Reconocimiento de la importancia de la comunicacin cara a cara. La ventaja competitiva bajo el enfoque de Michel Porter.

Marianella Martnez Agero

La expresin ventaja competitiva fue introducida formalmente al concepto de estrategia por Ansoff (1965) cuando consider que las empresas deberan vigilar las oportunidades individuales prometedoras dentro de su campo de actividad (p.199). Es decir, la ventaja competitiva le agrega un elemento bsico a la estrategia de bsqueda y evaluacin de oportunidades pues, por una parte tiene relacin con los atributos de otros productos o mercados y, por la otra, considera las caractersticas generales del entorno competitivo.

Pero fue Michael Porter (1991), quien desarroll un valioso anlisis terico sobre el concepto de la ventaja competitiva de las empresas y de las naciones, partiendo de la visin clsica de las ventajas comparativas de David Ricardo (citado en Kelly, 1996), que consiste en que:

... todo pas puede beneficiarse de las relaciones comerciales que establezca con cualquier otro, gracias a sus dotaciones naturales, aunque el otro pas sea ms eficiente en la produccin de todos los bienes intercambiados. As, cada pas se especializara en la produccin de los bienes en que logre mayor eficiencia relativa.

Esta postura abri nuevas formas de desarrollar el comercio, el crecimiento y la eficiencia mundial. Sin embargo, Porter le da una nueva visin al concepto anterior, ya que sostiene que una industria o nacin puede
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no slo buscar ventajas en los recursos naturales, sino que tambin puede crear ventajas mediante el desarrollo de infraestructura tecnolgica o capacidad gerencial.

La contribucin de Porter es haber estudiado las distintas definiciones de la competitividad, lo que significa verdaderamente, los factores que la afectan y sealar las fuentes que generan y potencian la competitividad en el mercado global.

De acuerdo con esto, el autor sostiene que la ventaja competitiva est estrechamente relacionada con el concepto de competitividad, ya que toda empresa debe enfrentarse a un entorno altamente dinmico, al que debe adaptarse buscando nuevas respuestas o estrategias para competir dentro del mercado. Es decir, las estrategias que siguen las empresas se basan en crear una ventaja competitiva duradera que les permita obtener una mejor posicin frente a los rivales, defenderse contra las fuerzas competitivas y asegurarse los clientes.

Porter (1991) considera que una condicin bsica para comprender la competencia es definir el sector en la que se va a participar, ya que el sector representa una realidad dinmica, producto de los diversos cambios (internos o externos) que pueden modificar la estructura o funcionamiento del sector, y esto significara oportunidades para cualquier empresa.

El citado autor menciona que cuando se estudia la estructura del sector, se deben analizar las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia inherente a la industria. Estas fuerzas son: (1) la amenaza de nuevos
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competidores; (2) la amenaza de los productos sustitutos; (3) el poder de negociacin de los clientes; (4) el poder de negociacin de los proveedores y (5) el anlisis de la competencia. Segn Porter (1991), las cinco fuerzas competitivas determinan la rentabilidad del sector porque conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar, y las inversiones necesarias para competir en el sector (p.65).

Adems de las fuerzas competitivas, Porter (1991) seala que se debe escoger el enfoque o la forma de competir que va a tener la empresa dentro del sector, y esto es lo que se denomina posicionamiento. En l se encuentra inmersa la ventaja competitiva que se puede definir como el conjunto de caractersticas o cualidades que posee una empresa y que la distingue de las dems. Estas caractersticas estn basadas en la atribucin de un valor superior de los productos que son reconocidos por los clientes, sea porque es un buen producto que cueste menos o un producto que presenta atributos propios que lo diferencien y por el que valga la pena pagar ms.

Por esa razn, se habla tericamente de las dos maneras de competir con ventaja, las cuales son: coste inferior y diferenciacin. La primera, se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o servicio a un menor costo que la competencia. Esto se har reduciendo los costos de produccin, tiempo de espera y los costos de distribucin, entre otros. La segunda ventaja, es la incorporacin de atributos nicos como la calidad, imagen, diseo y confiabilidad de los productos o servicios percibidos por los clientes y que le permitirn diferenciarse de los dems competidores.

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Dentro del posicionamiento, hay otro elemento a considerar, como es el mbito o campo de actividad al que se va a dedicar la empresa, es decir, si se va a competir en todo el sector (enfoque amplio) o en un segmento (enfoque limitado). Para Porter (1991) la definicin y eleccin del mbito competitivo es de suma importancia, porque permite a la empresa tener una clara visin sobre qu mercado-meta se va a dirigir, los canales de distribucin que emplear, los clientes a quienes servir y la zona geogrfica en la que se vender. Por lo tanto, esto ayudar a la empresa reconocer la naturaleza de las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y constituir la base en la formulacin de estrategia, ya que el objetivo bsico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva.

Fuentes de las ventajas competitivas

Varios autores especializados plantean diversos enfoques sobre las fuentes de las ventajas competitivas. Estas fuentes pueden surgir tanto del mbito externo como el mbito interno de la empresa.

El enfoque tradicional se basa en los fundamentos pioneros de Porter (1980). Este enfoque sostiene que el origen de la ventaja se encuentra en las cinco fuerzas competitivas; es decir, en el mbito exterior de la organizacin, el cual es el producto de la relacin entre las caractersticas y estructura del mercado y los resultados empresariales. Sin embargo, nuevas investigaciones realizadas por el autor, como La Ventaja Competitiva de las Naciones (1991), han ampliado el estudio del anlisis de la competitividad de la empresa, ya que destacan la importancia de la heterogeneidad de los recursos y capacidades que posee una organizacin y su explotacin a travs de una estrategia.
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Dentro de este enfoque, se encuadran las teoras de los recursos y capacidades de Grant (1991), Hamel y Prahaled (1990), quienes consideran que el anlisis de la competencia de una empresa puede partir de las capacidades que puede poseer o desarrollarse en el interior de la organizacin. En este mismo sentido, Sa de Prez (2000), sostiene que este nuevo enfoque ... trata a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que, en la medida en que suponen una ventaja para la misma, son considerados como las fortalezas que han de ser apoyadas y que deberan guiar la eleccin de la estrategia (p.2). De esta manera, ambos enfoques son significativos ya que permiten a la empresa encontrar ventajas competitivas, porque al observar cada una de ellas, obtendr una perspectiva global de las oportunidades que se pueden presentar del conjunto de la empresa.

Para la mejor visualizacin de estos planteamientos acerca de los orgenes de la ventaja competitiva, se presenta el siguiente cuadro:
Cuadro 1 Los orgenes de la ventaja competitiva mbito externo Imperfecciones del mercado Oportunidades de la estructura del sector Eficacia de economas diversas Explotacin de imgenes y marcas Habilidades o destrezas Capacidades organizativas o gerenciales

mbito interno

Datos tomados de Estrategia para la Competitividad de la Pyme por Gmez Grass, 1997, Madrid.

Al respecto, Gmez Grass (1997) establece que el anlisis interno ...sirve para describir la dimensin de los recursos y habilidades con que

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cuenta una organizacin (p.69). Asimismo, el anlisis interno tiene como objetivos: (a) identificar las fortalezas (puntos fuertes) y debilidades (puntos dbiles), (b) las capacidades o habilidades distintivas, y (c) las posibles fuentes de ventajas competitivas que posee una empresa.

La expresin capacidades o habilidades distintivas, es conceptualizada por Hill y Jones (1996), cuando las habilidades distintivas ...se refieren a la nica fortaleza que le permite a una compaa lograr condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente (p.113). Es decir que esas fortalezas se traduciran en los recursos, destrezas y conocimientos desarrollados en una organizacin y la forma de utilizarlos para lograr los objetivos propuestos.

Por recursos, entiende la UNA (1998) ...cualquier factor de produccin, como el capital o el trabajo, que contribuye a la produccin de los bienes y servicios de la empresa (p.274). Los recursos pueden ser tanto financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos como organizacionales, y se dividen segn Grant (1991), en:

1. Los recursos tangibles: son concretos, tales como instalaciones, maquinarias, informacin y otros.

2. Los recursos intangibles: son aquellos que no estn disponibles y no pueden ser imitables, porque son producto del desarrollo o competencia interna de la empresa, como patentes, derecho de propiedad, prestigio e imagen, habilidades y destrezas de los trabajadores, el saber hacer (know how) de marketing o tecnolgico y otros.
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Por otro lado, Grant (1991), Hamel y Prahalad (1990), sealan que los recursos no son productivos por si solos, sino que se requiere la cooperacin de un grupo de ellos. En otras palabras, la unin de todos los recursos en un recurso total, conformar un todo donde cada uno se complementa, aprovechando el potencial en forma general y no en forma individual. Luego de haber realizado el diagnstico de los recursos que posee la organizacin, se puede pasar a analizar el concepto de capacidades.

Gmez Grass (1997), entiende las capacidades ...como la facultad alcanzada por los recursos de una empresa que permiten que en una organizacin concreta se pueda realizar una tarea o actividad, de manera adecuada, segn los patrones de competencia existentes (p.97). Lo que quiere decir que las capacidades se refieren a las destrezas, habilidades o talentos que posee una empresa para realizar una tarea o actividad.

Estas capacidades no se pueden percibir, pues su componente principal es el conocimiento y se puede conseguir en las capacidades o dominio tecnolgico utilizados y los recursos para la innovacin; las relaciones desarrolladas con proveedores y clientes; las destrezas y habilidades de los recursos humanos desarrollados a partir de sus conocimientos y experiencias.

Estas formas de llevar a cabo las tareas, son denominadas por Nelson y Winter (1982), como rutinas organizativas. Es la forma como una organizacin maneja sus procesos internos y toma decisiones con el propsito de alcanzar los objetivos empresariales. Siendo as, es importante destacar la estructura organizativa y el sistema de control de la organizacin puesto que
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ayudan a crear o desarrollar capacidades. En este sentido, cabe destacar que las ventajas competitivas que son generadas por las capacidades y habilidades organizativas o gerenciales, son las ms difciles de identificar o imitar por la competencia y seran las ms importantes para una empresa.

Por lo tanto, las capacidades son intangibles, ya que segn Sa de Prez (2000) ...son activos con potencial suficiente como para sustentar la ventaja competitiva de la empresa por ser recursos escasos, poco sustituibles y difciles de imitar. Es oportuno sealar la opinin de Grant, Nelson y Winter (citado en Gmez Grass, 1997):
...una capacidad slo se convierte en ventaja competitiva cuando significa una singularidad para la empresa que la posee y es posible que la pueda mantener en el tiempo como tal frente a sus competidores. Por tanto, la clave de la ventaja competitiva no est solo en los recursos disponibles, sino en la forma en que la organizacin interna sea capaz de desarrollar sobre sus recursos unas capacidades concretas que sean difcilmente imitables por la competencia, mediante rutinas organizativas basadas en informacin o en conocimientos tcitos fruto del paso del tiempo. (p.99).

Es decir, la habilidad de la empresa para saber como integrar recursos y

capacidades, depender de la cooperacin, del estilo de la organizacin, su cultura y liderazgo, as como los sistemas de control, remuneracin y comunicacin.

De todo esto, se desprende que las ventajas competitivas estn relacionadas directamente con el aprovechamiento adecuado de las capacidades o habilidades distintivas de una organizacin. Es decir, en la

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medida que una empresa conozca y desarrolle sus habilidades, podr generar ventajas competitivas.

Caracterstica de las ventajas competitivas Siguiendo a Villalba (1997):

1.

Las ventajas competitivas slo tienen sentido competitivo, porque una empresa tiene ventajas en relacin con la competencia; es decir, no basta con ser buenos, hay que ser mejor que los otros. Las ventajas competitivas tienen que ser reconocidas por los clientes o usuarios.

2.

Las ventajas competitivas son dinmicas y evolutivas, ya que continuamente aparecen nuevos productos y nuevas competencias, por lo tanto, se debe lograr mantener las ventajas.

3.

Las ventajas competitivas deben ser difciles de identificar o imitar por la competencia. Segn Villalba (1997) las ventajas competitivas ms relevantes tienden a estar asociadas con intangibles, como gerencia, tecnologa, imagen, etc. (p. 86).

4.

Las ventajas competitivas tienen relevancia para un mbito o alcance competitivo especfico. Es decir, este puede ser mundial, nacional, regional o local.

5.

Las ventajas competitivas se refieren a capacidades desarrolladas en el mbito empresarial (Porter,1991).

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A manera de conclusin...

Se puede decir que las empresas tienen ventajas competitivas cuando cuentan con una mejor posicin que los rivales, o porque poseen caractersticas o atributos que les dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Sin embargo, estas ventajas competitivas son relativas y efmeras, porque se est compitiendo en un ambiente en continua transformacin; por ello, las empresas deben ser lo suficientemente giles como para poder encontrar siempre una ventaja que sea difcil de imitar, nica, posible de mantener, superior a la competencia y que se aplique a los cambios del entorno.

M.M.A.
m2525saia@hotmail.com

Referencias bibliogrficas

Ansoff, I. (1995). La estrategia de las empresas. Espaa: Orbis. Grant, R. (1991). Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications. Massachussetts: Basic Blakwell. Gmez Grass, J.M. (1997). Estrategias para la competitividad de las Pymes. Especial referencia al proceso de creacin de empresas. Madrid: McGraw Hill. Hamel, G. Y Prahalad, C. (1991). Estrategia crucial para crearlos mercados del maana. Barcelona: Ariel. Hill, C. y Jones, G. (1996). Administracin estratgica. Un enfoque integrado. Mxico: McGraw Hill. Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Mxico: McGraw Hill. ________ (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Espaa: Plaza & Jones.

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