A RESOURCE-BASED VIEW OF THE FIRM

Strategic Management Journal, Vol. 5, 171-180 (1984)

BIRGER WERNERFELT

Graduate School of Business Administration, The University of Michigan, Ann Arbor, Michigan, U.S.A.

TEORÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Doctorado en Administración de Negocios

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 1. Introduction
• La mayoría de los productos requieren los servicios de varios recursos y la mayoría de los recursos se pueden usar en varios
productos.
• El concepto tradicional de estrategia (Andrews, 1971) está redactado en términos de la posición de los recursos (fortalezas y
debilidades) de la empresa, mientras que la mayoría de nuestras herramientas económicas formales operan en el lado del producto-
mercado.
• El propósito de este documento es desarrollar algunas herramientas económicas simples para analizar la posición de los recursos de
una empresa y analizar algunas opciones estratégicas sugeridas por este análisis.
• Esto se aplicará, en particular, a la relación entre la rentabilidad y los recursos, así como a las formas de gestionar la posición de los
recursos de la empresa a lo largo del tiempo.
• La idea de considerar las empresas como un conjunto más amplio de recursos se remonta a la obra fundamental de Penrose (1959),
pero, aparte de Rubin (1973), ha recibido relativamente poca atención formal. La razón, sin duda. son las propiedades desagradables
(con fines de modelado) de algunos ejemplos clave de recursos, como las habilidades tecnológicas.
• Las matemáticas utilizadas por los economistas generalmente requieren que los recursos exhiban retornos decrecientes a escala,
como en la teoría tradicional de la demanda de factores.
• Resulta que la perspectiva de recursos proporciona una base para abordar algunos problemas clave en la formulación de estrategias
para empresas diversificadas, tales como:
(a) ¿En cuál de los recursos actuales de la empresa debería basarse la diversificación?
(b) ¿Qué recursos deberían desarrollarse a través de la diversificación?
(c) ¿En qué secuencia y en qué mercados debería tener lugar la diversificación?
Doctorado
(d) ¿Qué tipos de empresas sería deseable enesta
adquirir para Administración de Negocios
empresa en particular?
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 2. Resources and Profitability
• En esta sección, se examinará la economía simple de los diferentes tipos de recursos y los
resultados se aplicarán a las características de los recursos atractivos de alto rendimiento.
Luego, el análisis se limita a un tipo particular de recurso y se analizarán algunas estrategias
para gestionar la posición de los recursos de una empresa a lo largo del tiempo.
• Por recurso se entiende cualquier cosa que pueda considerarse una fortaleza o debilidad de
una empresa determinada. Más formalmente, los recursos de una empresa en un momento
dado podrían definirse como aquellos activos (tangibles e intangibles) que están vinculados de
manera semipermanente a la empresa (véase Caves, 1980).
• Ejemplos de recursos son: marcas comerciales, conocimiento interno de la tecnología, empleo
de personal calificado, contactos comerciales, maquinaria, procedimientos eficientes, capital,
etc.
• En esta sección, nos preguntaremos: '¿Bajo qué circunstancias un recurso conducirá? a altos
rendimientos durante períodos de tiempo más largos? ' Para fines de análisis, se utilizarán las
cinco fuerzas competitivas de Porter (Porter, 1980), aunque originalmente se concibieron
como herramientas para el análisis de productos únicamente.

Doctorado en Administración de Negocios

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 3. Dynamic Resource Management: An Example
• La ventaja de ser el primero en obtener un recurso atractivo debería generar altos rendimientos en los mercados donde el
recurso en cuestión está dominando.
• Esta teoría ahora se aplicará a un tipo particular de recurso, el tipo de experiencia, producido conjuntamente con los
productos.
La matriz de recursos y productos
El análisis se realizará a través de lo que podría denominarse una matriz de recursos y
productos, en la que las entradas comprobadas indican la importancia de un recurso
en un producto y viceversa (ver Figura 1). Esta matriz, que es un primo cercano de la
matriz de participación de crecimiento, podría ser más informativa al reemplazar los
controles con uno (o dos) números, lo que indica la importancia relativa de los
recursos en productos o (y) y viceversa. Incluso la forma simple es, una herramienta
muy poderosa.

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 3. Dynamic Resource Management: An Example
Entrada secuencial
El uso de un solo recurso en varias empresas es el patrón de
diversificación más frecuentemente considerado en la política
comercial (Andrews, 1971). Un ejemplo típico lo proporciona el uso
de BIC (BIC, 1974) de sus habilidades de marketing masivo, que
resultó crítico en bolígrafos, encendedores y máquinas de afeitar,
pero insuficiente en panties. Los intentos de basar las empresas en
una sola tecnología fuerte también entran en esta categoría. Varias
firmas consultoras comercializan conceptos que explotan este patrón
de crecimiento (por ejemplo, la "experiencia compartida" de Boston
Consulting Group y el "análisis de actividad" de Braxton Associates).
Aunque la idea general es expandir su posición en un solo recurso, no siempre es óptimo tener plena vigencia en varios
mercados simultáneamente, incluso con los efectos de la curva de experiencia. Muy a menudo, es mejor desarrollar el recurso en
un mercado y luego ingresar a otros mercados desde una posición de fortaleza. Un ejemplo es BIC, que ingresó secuencialmente
a los mercados de plumas, encendedores y rasuradoras. Esta estrategia de entrada secuencial (una idea que se remonta a John
Stuart Mill y sus escritos sobre la protección de la industria incipiente) también es seguido por las empresas cuando se
internacionalizan, como se ilustra en la Figura 2, donde la empresa desarrolla habilidades de producción antes de
internacionalizarse.
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 3. Dynamic Resource Management: An Example
Explotar y desarrollar
Si presiona un poco más el ejemplo de la Figura 2, podría ver el
quinto recurso, "contactos domésticos", como apoyo a la
creación de las primeras "habilidades de producción" a través de
los efectos de costos conjuntos. Esto a su vez podría usarse para
apoyar la adquisición de "contactos internacionales", etc. (ver
Figura 3). La estrecha analogía con la teoría de la cartera de
productos (Henderson, 1979), donde los productos fuertes en la
matriz de participación de crecimiento de una empresa
suministran débiles con efectivo, de nuevo subraya la dualidad
entre el producto y las perspectivas de los recursos en la
empresa.
Dado que a menudo se esperaría que las empresas se relacionaran de más maneras que financieramente, el subsidio de costo
conjunto de la relación de recursos podría ser una herramienta más potente que el subsidio en efectivo entre productos. Ver las
empresas diversificadas como carteras de recursos en lugar de carteras de productos da una perspectiva diferente y tal vez más
rica sobre sus perspectivas de crecimiento. Una vez más, la gestión óptima de una cartera de recursos es, en teoría, la misma que
la gestión óptima de una cartera de productos, pero los dos marcos pueden destacar diferentes vías de crecimiento. En el marco
anterior, el crecimiento óptimo de la empresa implica un equilibrio entre la explotación de los recursos existentes y el desarrollo
de otros nuevos (Penrose, 1959; Rubin, 1973; Wernerfelt, 1977). Incluso en un entorno incierto, esto no necesariamente hace que
los recursos versátiles (multibusiness) sean más atractivos que los recursos más especializados. La razón de esto es que aunque
los recursos versátiles brindan más opciones, uno esperaría una competencia mayor y mayor en ellos. 6
 4. Conclussion
• Este documento ha intentado ver a las empresas en términos de sus
recursos y no en términos de sus productos.
• Se conjeturó que esta perspectiva arrojaría una luz diferente sobre
las opciones estratégicas, especialmente aquellas abiertas a
empresas diversificadas.
• Las barreras de posición de los recursos se definieron como
parcialmente análogas a las barreras de la industria.
• Debe tenerse en cuenta que la teoría de la última sección considera
solo los recursos del tipo que se producen conjuntamente con los
productos.
• La única declaración general sobre la estrategia de crecimiento es
que, en cierto sentido, implica encontrar un equilibrio entre la
explotación de los recursos existentes y el desarrollo de otros
nuevos.
• El documento está destinado solo a un primer corte en una enorme lata de gusanos. Además de la necesidad obvia de
considerar las estrategias de crecimiento para otros tipos de recursos, se necesita hacer mucha más investigación sobre la
implementación de las estrategias sugeridas.
• El nuevo enfoque en la tecnología en estrategia, la creciente tendencia de las empresas a definirse a sí mismas en términos de
tecnologías y el establecimiento de organizaciones estratégicas interdivisionales (Texas Instruments, 1971), grupos de
tecnología y arenas (General Electric, 1981) parecen para indicar que se persiguen objetivos como el anterior, aunque tal vez
implícitamente, en varias empresas.Doctorado en Administración de Negocios
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BIRGER WERNERFELT

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