Of Strategies, Deliberate and Emergent?

HENRY MINTZBERG
Faculty of Management, McGill University, Montreal Quebec, Canada

JAMES WATERS
Faculty of Administrative Studies, York University, Toronto, Ontario, canada

TEORÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Profesor: Alexis Olmedo.

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OUTLINE
Introduction
Pure deliberate and Pure Emergent Strategies
Emerging Conclusions
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¿Cómo se forman las estrategias en las organizaciones?
Los autores inician la discusión observando que los los líderes de las organizaciones planifican las
estrategias pensando en el futuro, con un enfoque analítico establecen planes a largo plazo y planes de
acción a los que posteriormente sigue la implementación de dichos planes. Argumentan que este enfoque
o forma de hacer las cosas tiene limitaciones y que el proceso debe ser visto desde una perspectiva más
amplia para que las distintas formas de las estrategias puedan ser consideradas.

Es así como su trabajo lo realizan sobre la definición de estrategia como:

“Un patrón en una corriente de decisiones" (Mintzberg, 1972, 1978; Mintzberg y Waters, 1982, 1984;
Mintzberg y otros, 1986, Mintzberg y McHugh, 1985; Brunet, Mintzberg y Waters, 1986).

Esta definición fue desarrollada para “operacionalizar” el concepto de estrategia, de manera de

proporcionar una base tangible sobre la cual realizar una investigación sobre cómo se forman las
estrategias en las organizaciones.
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Comparar la estrategia prevista con la estrategia realizada, como se muestra en la Figura,
permitió a los autores distinguir las estrategias deliberadas, realizadas según lo previsto, de los
patrones de estrategias emergente realizadas sin ausencia de intención. Estos dos conceptos, y
especialmente su interacción, se han convertido en los temas centrales del trabajo de Mintzberg
y waters.
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Estrategias Puras Deliberadas y Puras Emergentes
Para que una estrategia sea deliberada debe:
1. Haber existido intenciones concretas y articuladas por parte de la organización.
2. Debe ser común e involucrar a todos los actores de la organización.
3. Las acciones estratégicas deben haber sido realizadas tal como se planificó si que agentes
externos hayan interferido en ella.
Es bastante difícil que ese den estos tres factores, con lo cual es bastante poco probable que se
den estrategias completamente deliberadas en las organizaciones.
Por otra parte para que una estrategia sea perfectamente emergente debe ser aplicada en el día
a día en función de las oportunidades que se van dando en el entorno.
La investigación de Mintzberg y Waters, sugiere que hay patrones de estrategia que se acercan a
la deliberada o emergente, como cuando un entorno impone directamente un patrón de acción
en una organización.
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Estrategia Planificada
Es un tipo de estrategia formulada por los líderes de las empresas quienes posteriormente
abogan por su implementación y ejecución por cada una de las partes de la organización,
intentando disminuir la incertidumbre.
Para que esto ocurra, los líderes primero deben articular sus intenciones en un plan, para
minimizar confusión, y luego elaborar este plan con el mayor detalle posible, en forma de
presupuestos, calendarios y otros, para adelantarse a los imponderables que podrían impedir su
realización.
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La Estrategia Empresarial
En este tipo de estrategia, se flexibilizan las condiciones de “intenciones precisas y articuladas”.
En este caso una persona que controle a la organización puede imponer su visión de dirección
sobre ella. Debido a que tales estrategias son bastante comunes en empresas, estrechamente
controladas por sus dueños, pueden llamarse estrategias empresariales.
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Estrategia Ideológica
Cuando los miembros de una organización comparten una visión y se identifican tan
fuertemente con ella que la persiguen como una ideología, entonces están obligados a mostrar
patrones en su comportamiento, de modo que se puedan identificar estrategias claras y
realizadas. La visión puede ser tanto colectiva como individual.
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Estrategia del Paraguas
En este tipo de estrategia se flexibiliza la condición de control estricto (ya sea burocrático,
personal o ideológico) sobre la organización y, en algunos casos, también la condición de un
estricto control sobre el entorno. Los líderes que solo tienen control parcial sobre otros actores
en una organización pueden diseñar lo que se puede llamar estrategias globales. Establecen
pautas generales para el comportamiento, definen los límites y luego permiten que otros
actores maniobren dentro de ellos. En efecto, estos líderes establecen tipos de paraguas bajo los
cuales se espera que caigan las acciones de la organización, por ejemplo, que todos los productos
deben diseñarse para el extremo de alto precio del mercado (sin importar cuáles sean esos
productos).
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Estrategias de Proceso
La estrategia de procesos es similar a la estrategia de paraguas. Nuevamente, el liderazgo
funciona en una organización en la que otros actores deben tener considerable discreción para
determinar los resultados, debido a un entorno que es complejo y quizás también impredecible e
incontrolable. Pero en lugar de tratar de controlar el contenido de la estrategia a un nivel
general, a través de límites u objetivos, el liderazgo necesita ejercer influencia indirectamente.
Específicamente, controla el proceso de creación de estrategias al tiempo que deja el contenido
de la estrategia a otros actores. Entonces, el comportamiento resultante sería deliberado en un
aspecto y emergente en otros: el liderazgo central diseña el sistema que permite a los demás la
flexibilidad para desarrollar patrones dentro de él.
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Estrategias Desconectadas
La estrategia desconectada es tal vez la más directa de todas. Una parte de la organización con
considerable independencia, a veces incluso un solo individuo, son capaces de ejecutar su propio
patrón de acción. Considerando que la estrategia desconectada no viene dada por instrucciones
centrales o de intenciones de la organización, es posible considerarla como emergente.
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Estrategia de Consenso
Este tipo de estrategia es más claramente emergente. Aquí, muchos actores diferentes
convergen de forma natural en el mismo tema, o patrón, de modo que se vuelve omnipresente
en la organización, sin la necesidad de una dirección central o control. A diferencia de la
estrategia ideológica, en la que se forma un consenso alrededor de un sistema de creencias
(reflejando intenciones ampliamente aceptadas en la organización), la estrategia de consenso
surge del ajuste mutuo entre diferentes actores, a medida que aprenden unos de otros y de sus
diversas respuestas al medio ambiente y, por lo tanto, encontrar un patrón común, y
probablemente inesperado, que funcione para ellos.
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Estrategias de Impuestas
Las estrategias también se pueden imponer desde el exterior; es decir, el entorno puede forzar
directamente a la organización a un patrón en su flujo de acciones, independientemente de la
presencia de controles centrales. El caso más claro de esto ocurre cuando un individuo o grupo
externo con una gran influencia sobre la organización le impone una estrategia.
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Conclusiones Emergentes
• Este trabajo ha sido escrito para abrir el pensamiento sobre la formación de estrategias, para ampliar las
perspectivas que pueden permanecer enmarcadas en la imagen de este como un proceso analítico previo o
incluso como una fuerte dicotomía entre estrategias como deliberada o urgente.
• La interacción de los diferentes tipos de estrategias que hemos descrito puede ser otra vía de indagación: la
anidación de estrategias personales dentro de sombrillas o su partida en forma clandestina desde el paraguas
impuestas centralmente
• La capacidad de estrategias desconectadas para evocar organizacionales de consenso o incluso una naturaleza
planificada, ya que los patrones periféricos que tienen éxito impregnan la organización.
• La conversión de estrategias emprendedoras en ideológicas o planificadas a medida que la visión se
institucionaliza de una forma u otra.
• La posible propensión de las estrategias impuestas a ser deliberadas a medida que se internalizan dentro de la
organización; y así.
• Una comprensión de cómo estos diferentes tipos de estrategias se combinan entre sí y tienden a secuenciarse a
lo largo del tiempo en diferentes contextos podría revelar un buen trato sobre el proceso de formación de la
estrategia.
• La conclusión de los autores, es que la formación de estrategia camina sobre dos pies, uno deliberado, el otro
emergente. La gestión requiere un ligero toque hábil: dirigir para realizar intenciones y, al mismo tiempo,
responder a un patrón de acción que se desarrolla. El énfasis relativo puede cambiar de vez en cuando, pero no
el requisito de atender a ambos lados de este fenómeno.
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