Instituto tecnológico superior de Escárcega

Licenciatura En Administración

- 6, Sexto semestre

LAC-1030 Procesos de dirección

: M.A. Guadalupe Isabel Delgado Chi

2. Formulación y Elección de Estrategias

. 1

Cuadro comparativo. “modelos y herramientas para estrategias.”

Balan Hernández Regina Alejandra

Cabrera Rosell Katy Michell-200205027
Hernández Morales Guadalupe del Rosario
Mateos Flores Karime Arleth
Martin Romero Aldair
Josselyn Itzel Sánchez Velazquez

21 de abril del 2023

 Introducción

Las estrategias competitivas han venido evolucionando a lo largo del

tiempo en toda organización, ya que estas hacen la diferencia entre la
competencia, es decir, se dice que una empresa tiene ventaja cuando cuenta con
una mejor posición que sus rivales para asegurar los clientes ydefenderse ante
las amenazas de la competencia de igual forma. La estrategia competitiva
consiste en lo que hace una empresa para desarmarlas compañías rivales y
apoderarse de sus clientes y si es posible de ella misma.

Es por ello por lo que se explicarán mediante un cuadro comparativo los

modelos y herramientas que se utilizan para la formulación de estrategias,lo cual
es muy importante ya que se verá el proceso y la importancia de cada paso para
la creación de estrategia competitiv
 2.2. Modelos y herramientas para la formulación de estrategias.

Herramienta o Modelo Fecha Autor Concepto Ventaja Desventaja

de
origen
Análisis FODA y Década Du Pont Consiste en diagnosticar la situación de *La matriz contrasta cada *Incapacidad para analizar
matriz FODA la
de 1950 empresa mediante el contraste de las uno de sus ejes las situaciones más allá de un
variables variables, permitiendo así momento específico en el
*Diseñar acciones desde la dirección para desarrollar cuatro tiempo.
explotar las variables en respuesta a los posibles estrategias: FO, Limita el diagnóstico de
siguientes interrogantes FA, DO, DA. factores internos y externos de
¿Como explotar las fortalezas la empresa a sólo cuatro
¿Como aprovechar las oportunidades? categorías de variable.
¿Como eliminar las debilidades?
¿Como defenderse de las amenazas?

Es el conjunto de estrategias en los sectores *Este modelo ha sido *El modelo de las fuerzas
1979 Porter industriales orientadas en competir para quizás el primero en competitivas reconoce también
Las Fuerzas crear ventajas competitivas sostenibles abordar de manera que el grado de atractividad de
Competitivas de (Porter, 1987) Estas fuerzas han sido puntual factores un sector implica, entre otras
Porter clasificadas en cuatro categorías 1) poder asociados al entorno en cosas, la posibilidad de que
de donde se los
negociación de los proveedores 2) poder de desenvuelve la industria, proveedores puedan convertirse
negociación de los clientes 3) amenazas lo que le da un gran valor en competidores.
por
nuevas entrantes 4) amenazas por productos en el campo de la
o servicios sustitutos. estrategia.
 1980 Miche Las estrategias genéricas pueden *Posibles rutas hacia el Las desventajas de utilizar esta
l describirse desde dos perspectivas. En el logro de la ventaja estrategia son el riesgo de que
Porter escenario del texto de 1982, en donde la competitiva. la competencia llegue a copiar
apuesta principal de Porter es hacia la rápidamente las características
ventaja estratégica (Porter, 1982), estas distintivas del producto, y que
estrategias se conciben como el mecanismo los consumidores no las
para hacer frente eficaz a la intensidad de valoren lo suficiente.
las fuerzas competitivas para así obtener un
retorno sobre la inversión superior a argo
plazo con el competidor. Por su parte el
Estrategias genéricas texto de 1987 refiere las estrategias
de Michael Porter genéricas como las posibles hacia el logro
de la ventaja competitiva (Porter 1987), es
decir, tomar una posición relativa superior
al promedio del sector industrial a fin de
obtener altas tasas de rendimiento.
A) Diferenciación: Estrategia que trata de
desarrollar un conjunto reducido de
atributos percibidos por el consumidor
cliente como de suma importancia, lo cual
al mismo tiempo se ve reflejado en un
precio superior.
B) Liderazgo de costo: Ser líder en costo
significa transitar el camino hacia producir
con el menor costo de todo el sector
industrial aprovechando el conocimiento y
la experiencia que se tiene sobre el mismo.
C) Enfoque: En el Marco de la estrategia
competitiva, el enfoque significa el logro
de desempeños superiores tomando como
referente un segmento en particular en vez
del total de una industria, así una empresa
puede optar por dar un servicio excelente
en un mercado particular.
Análisis del crecimiento 1957
del mercado y matriz,
producto mercado de
ansoff.
1968
Análisis de crecimiento
de portafolio y matriz
BCG
ansoff Menciona que existen 4 alternativas *Incrementar las ventas. *Para las empresas esto
fundamentales para lograr el crecimiento *Desarrollar un conjunto representa no sólo la
en las compañías, los cuales son: de productos que posean introducción a un nuevo
Penetración en el mercado: buscar nuevas y diferentes espacio de negocios
incrementar las ventas, y para eso busca características. desconocidos, lo cual implica
incrementar el volumen de pedido en los un riesgo elevado.
consumidores presentes o nuevos
consumidores.
Desarrollo del mercado: Implica cubrir
nuevos mercados con los productos o
servicios existentes.
Desarrollo del producto: Se origina a la
inversa de la anterior, parte del mercado
original o ya existente.
Diversificación: Es el emprendimiento no
sólo de nuevas líneas de productos. Sino
también de identificar nuevas misiones.
Boston La matriz de portafolio o matriz BCG, *Facilitar las decisiones *Las cuatro herramientas
Consultin permite realizar una clasificación de los sobre cómo distribuir la presentadas convergen en el
g Group productos relacionando las características inversión entre cada una mismo conjunto de carencias.
del flujo de efectivo con la participación de las estrategias la primera de ellas tiene que
relativa del mercado por producto. generadas de la matriz. ver con la apuesta a una única
*El camino ideal es que posición. para todos los casos
los productos estrella se la organización debe
conviertan en vacas seleccionar una de las
lecheras o productos de posiciones, diseñar una
alta rentabilidad. estructura para garantizar su
proliferación y ejecutar
acciones alrededor de ella que
garanticen su sostenimiento
 Permite identificar y evaluar las variables *Al participar todo el *A la hora de recolectar datos
asociadas al contexto que generan equipo de trabajo en el del entorno externo, es
incidencias tanto positiva como negativa en proceso, amplia la necesario tener información del
las empresas, estas variables pueden ser de ventaja sobre otras pasado, presente y del futuro.
Matriz de Evaluación tipo cultural, social, ambiental, político, matrices ya que cada
del factor externo económico, gubernamental etc. es persona al tener una
necesario un desarrollo de auditoría externa percepción diferente del
que aproxime la realidad del entorno a la entorno externo puede
caracterización de la herramienta. ampliar e identificar las
oportunidades

y amenazas.
Identificar y evaluar las variables asociadas *Ofrece una base para *Es necesario aplicar juicios
a la empresa que la afectan tanto positiva identificar y evaluar las intuitivos, por lo que el hecho
Matriz De Evaluación 2001 David como negativamente, es decir, el conjunto relaciones entre las áreas de que esta técnica tenga
Del Factor Interno de debilidades y fortalezas principales que de la empresa. apariencia de un enfoque
(EFI) son inherentes a las áreas funcionales de la científico.
misma.
Identifica a los principales competidores de *Se concreta el esfuerzo *Es que cada uno de los
una empresa, así como sus fortalezas y en ámbitos organizativos elementos considerados,
debilidades específicas en relación con la y de procedimientos corresponden a un momento
Matriz de perfil 2001 David posición estratégica de una empresa en competitivos. determinado del tiempo, de
competitivo estudio. En una MPC, las puntuaciones y Consigu modo tal que las variables
(MPC) los puntajes de valor total de las empresas e mejoras a corto plazo. analizadas podrían modificarse
rivales se comparan con los de la empresa Contribuye a la y cambiar las condiciones de
en estudio. adaptación de los los valores obtenidos.
procesos a los avances
tecnológicos.
David Para las dimensiones se calcula un *Categoriza las *La matriz PEEA debe
2001
promedio simple sumando las estrategias más adecuadas adaptarse a la organización
Matriz de La posición calificaciones de las variables y para la empresa. particular que estudia y
Estratégica y dividiéndolas por el total de estas. Una vez basarse
evaluación de La acción calificado el total de variables, se debe preferiblemente en información
(PEEA) sumar los dos puntajes correspondientes al rea
eje X y los dos correspondientes al eje Y a
fin de identificar
 el punto de intersección entre los dos. por
último, se grafica un vector que va desde el
origen de la matriz PPEA atravesando el
punto de intersección, el cual define no
sólo la estrategia, sino su intensidad y
tendencia.
La matriz IE es un esquema de nueve *Permite identificar la *El número de cuadrantes es
cuadrantes que permite identificar una posición estratégica del mayor a otras matrices, por lo
posición estratégica en la empresa de total de la empresa y con que la hace más compleja.
acuerdo con los factores internos y ello formular una
Matriz interna y externos que influyen sobre la misma. estrategia hacia una
2001 David
externa (IE) toma como fuente de información los posición deseada.
resultados expresados en la matriz efe y efi
en la columna de valor ponderado total, los
cuales al ser cruzados generan una ubicación
en una de las casillas de la matriz.

La matriz de planeación estratégica *Es una matriz que hace *Carecen de una continuidad
cuantitativa (MPEC) asume un papel uso de los datos en el tiempo, lo que las extrae
relevante en este proceso al tomar como cuantitativos para dar un de la realidad cambiante de la
Matriz de planeación fuente de información los datos obtenidos mejor resultado. empresa.
Estratégica 1982 Weihrich
durante los análisis de la etapa uno y los
cuantitativa (MPEC) resultados de ajuste obtenidos durante el
análisis en la etapa dos que permitieran
elegir de manera objetiva entre todas las
posibles alternativas estratégicas.
1985 Staffor El modelo de sistemas viables constituye *El modelo propone una *Las debilidades del modelo de
d Beer uno de los primeros acercamientos de la manera diferente para la sistemas viables se presentan
Modelo de sistemas cibernética y la teoría general de sistemas a construcción de un mapa en la propia fuente. los modelos
Viables de Beer los procesos de diagnóstico y diseño de la organización que cibernéticos tienen grandes
estratégico en las organizaciones. Busca trascienda el concepto dificultades para ser asimilados
describir una organización a través de la clásico de organigram dentro de las organizaciones,
en
 condición de viabilidad, es decir, su
capacidad para operar de manera
independiente. Para lograr esto se debe
diseñar la organización en el marco de
cinco funciones que en conjunto permiten
responder a las condiciones cambiantes del
entorno. Beer ha nombrado estas cinco
funciones simplemente llevándolas sistema
1, 2, 3, 4 y 5.
La innovación en valor implica desligarse
Innovación en valor del concepto de victoria sobre la
Esquema de las cuatro Chan & competencia; por el contrario, su objetivo
acciones 2005 Maubor es hacer que ésta pierda total importancia
g ne mediante la realización de un salto
. cualitativo en valor tanto para los
compradores como para la compañía.
llevándolo a una principio por su grado de
estructura basada en el complejidad de diseño.
principio de recursividad,
es decir, que todo sistema
viable contiene otros
sistemas viables y a la
vez es parte de un
sistema viable mayor
*Permiten elevar los *El modelo de innovación en el
niveles de diferenciación valor tiene dos problemas
y los márgenes de fundamentales: no todas las
rentabilidad. veces ser el líder es la mejor
opción y no todas las veces las
condiciones del entorno son
propicias para el desarrollo de
este tipo de empresas.
 Conclusión

Como se puede ver en el documento, existen modelos y herramientas para

la formulación de las estrategias que cada organización tiene pensado llevar a
cabo con tal de obtener mayor ventaja ante sus rivales, por ello es de vital
importancia que al realizar investigaciones sobre estrategias empresariales se
realice un agrupamiento de acuerdo con el grado de similitud de las estrategias
elegidas por las organizaciones.
Bibliografía

Arnoldo Hax, D.L.W.I. (2003). El Proyecto Delta (Primera Ed.). Colombia: Grupo
Editorial Norma

Porter, Michael E. (1994). Ventaja Competitiva. Patria Cultural, S.A. México

Porter, M.E. (1991). La Ventaja Competitiva de las Naciones (Primera Ed.). Buenos
Aires, Argentina: Javirer Vergara Editor

Porter, M.E.. (March-April 1990). pp.73-93,"The Competitive Advantage of Nations".

, Boston: Harvard Business Review.

Thompson, Arthur A. & STRICKLAND III, A.J.(1999. Mc Graw Hill, Taboola.

México.