La matriz BCG, desarrollada por Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, es un

modelo consagrado para la evaluación de las relaciones entre los activos de una cartera
estratégica. La matriz BCG se basa en la teoría del ciclo de vida del producto y se aplica para
determinar las prioridades de inversión en la cartera de productos de una unidad de negocios.
Como vía para preservar la creación de valor a largo plazo, la empresa debe tener una cartera de
productos equilibrada en mercados de gran crecimiento que, de acuerdo con su participación,
usan el efectivo de la empresa, y productos en mercados de bajo crecimiento que, según su
participación de mercado, generan efectivo. Estas dos variables –la tasa de crecimiento del
mercado y la participación relativa de mercado- son la base de la idea de que cuanto mayor sea la
participación de mercado de un producto o cuanto mayor sea la tasa de crecimiento del mercado
donde está ese producto, tanto más valor se creará para la empresa. En el capítulo 10 detallaremos
y estudiaremos la matriz BCG.

Poco después surgió la matriz multifactorial de GE, desarrollada por General Electric, con el
despacho de consultores McKinsey. Al igual que la matriz BCG, la matriz multifactorial de GE
permite la evaluación del atractivo de las diferentes unidades de negocios de una empresa, a partir
del análisis cruzado de dos conjuntos de variables: la actividad sectorial y la condición potencial de
la empresa. Cada conjunto de variables está compuesto por factores ponderados. En cada caso, la
empresa define cuáles factores y cuál ponderación aplicará.

Sin embargo, en la década de 1970, el sistema monetario internacional se colapsó con la crisis del
petróleo y el problema emergente de la sustentabilidad del medio ambiente, y volvió el fantasma
de la recesión que se había presentado antes de la segunda Guerra Mundial. El crecimiento ya no
podía darse por hecho, y el desempleo creció en las economías avanzadas. No obstante, las
empresas innovadoras continuaron expandiéndose, y las empresas alemanas y las japonesas
pasaron a representar una fuerte competencia para las empresas estadounidenses en la medida en
que fueron ampliando sus carreras de productos, optimizando sus estructuras de costos y
dirigiéndose hacia el crecimiento internacional.

En 1978, Abell acuño el concepto de “ventana estratégica”, que explica la necesidad de aprovechar
el momento adecuado para entrar o salir de un negocio, lo que llevó al concepto de “estrategia de
la obsolescencia planeada”, o el proceso de hacer que el producto resulte obsoleto o no sea
funcional después de cierto tiempo, según lo haya ideado la empresa fabricante, con el propósito
de mover la voluntad del comprador para adquirir un nuevo producto o modelo.

A principios de la década de 1980 surgió la teoría de posicionamiento, con el lanzamiento del libro
Positioning: the Battle for You Mind de Al Ries y Jack Trout. Su premisa Básica era que la estrategia
no se debía fundar en las características distintivas de una organización, sino en la percepción que
los compradores tenían de ella en relación con la competencia; es decir, implementar una
estrategia significaba crear una posición firme en la mente del comprador.

A medida que los trabajos sobre el perfil de la competencia fueron adoptando un carácter
sistemático se inició la búsqueda de aquellos elementos que podrían ser al mismo tiempo
concretos y duraderos y que hoy llamamos ventaja competitiva. Se trataba de elegir, dentro del
perfil de competencia, el medio para ser lo más competitivo posible mediante la obtención de una
ventaja competitiva sobre la competencia. En esa época aparecieron los trabajos fundamentales
sobre estrategia de Michel Porter, probablemente el académico más influyente en la materia de
finales del siglo XX, que ofrecen una síntesis completa de este planteamiento. Siguiendo con la
tipología propuesta por la matriz BCG, Porter comienza por definir los contornos de las fuerzas de
la competencia en un sector de actividades, de modo que identifiquen cuáles son sus
determinantes del éxito.

Porter modificó el principio que presentó Chandler Jr. (vea la nota 18), según el cual la estructura
se sujeta a la estrategia y propone un segundo nivel de estructura en el que la estructura
organizacional se sujeta a la estrategia.

Slywotzky identificó los patrones de migración del valor entre sectores, empresas y dentro de las
empresas, en la medida que muestra cómo los cambios en el contexto de los negocios afectan la
utilidad. La identificación de un patrón de utilidad es lo que permite a una empresa anticipar las
oportunidades y aprovecharlas por completo. Aquella que capta primero el patrón obtiene una
ventaja competitiva y su valor de mercado se dispara. Starbucks, Dell y Natura fueron empresas
que identificaron un nuevo patrón de utilidad y actuaron rápidamente. También fue el caso de
General Electric (GE), Microsoft y Embraer, que migraron del concepto de ganar participación de
mercado para dirigirse a la participación máxima del valor creado.

En la década de 1990 empezaron a aparecer estudios que proponían un nuevo enfoque para el
pensamiento estratégico, conocido como modelo basado en los recursos.

Modelo basado en los recursos

El modelo basado en los recursos supone que la organización está compuesta por un conjunto
único de recursos y capacidades que son la base de su estrategia, la cual es el factor primario de su
rentabilidad. Supone también que la organización puede perfeccionar o desarrollar los recursos y
las capacidades con el transcurso de tiempo, y que la transferencia de esos recursos y capacidades