Hilton Manufacturing Company

En febrero de 2011, George Weston fue nombrado director general por Paul
Hilton, presidente de Hilton Manufacturing Company. Weston, de 56 años, de edad
poseía una amplia experiencia en la fabricación de productos similares a los de Hilton
Company. El nombramiento de Weston era consecuencia del problema planteado por
la muerte de Richard Hilton, fundador y presidente, de Hilton Company hasta su muerte
al comienzo de 2010. Paul Hilton, con una edad de 34 años, tenía solamente 4 años de
experiencia de trabajo en la compañía. Su padre proyectaba entrenarle durante un
período de 10 años, pero su prematura muerte le había impedido realizarlo. El joven
Hilton se convirtió en presidente a la muerte de su padre, y había ejercido pleno control
en la compañía hasta el momento en que Weston entró a formar parte de ella.

Paul Hilton sabía que a lo largo de 2010 había cometido varios errores y se daba
cuenta de que había decaído la moral de la organización, al parecer debido a la falta de
confianza en él. Cuando dispuso de la cuenta de pérdidas y ganancias de 2010 (véase
Anexo 1), la pérdida de más de 200,000 dólares sufrida en un año de actividad
económica general favorable, le convenció de que necesitaba ayuda. Consiguió captar
a Weston, que estaba trabajando en una empresa competidora, ofreciéndole una
participación de capital además del sueldo, sabiendo que Weston deseaba tener una
posición financiera en el momento de su jubilación. Los dos hombres convinieron en que
Weston, como director general, tenía autoridad plena para llevar a cabo cualquier
cambio que considerase conveniente. Por otro lado, Weston explicaría las razones de
sus decisiones a Hilton, para ponerle, de esta forma, en condiciones de sucederle en la
dirección de la sociedad en el momento de su jubilación.

Hilton Manufacturing Company fabricaba solamente tres productos industriales:

101, 102 y 103. Estos productos eran comercializados por vendedores de la empresa a
otros industriales, que los utilizaban en el proceso de fabricación de sus propios
productos. Todos los vendedores cobraban un sueldo fijo y vendían los tres productos,
pero en proporciones variables. Hilton Company vendía en todo el territorio de Nueva
Inglaterra y era una de las ocho sociedades que fabricaban productos semejantes.
Varios de sus competidores eran más importantes y fabricaban una mayor gama de
productos que Hilton Company. La sociedad dominante era Catalyst Company, que
poseía una fábrica en la misma área en la que estaba localizada Hilton Company.
Generalmente, Catalyst Company publicaba anualmente sus precios de venta, que a
continuación eran adoptados por los otros fabricantes.

Las reducciones de precio eran muy poco frecuentes y la única forma de

descuento que se empleaba se limitaba al pago al contado. En el pasado se habían
realizado algunos intentos de reducción de precios; los nuevos precios fueron adoptados
por el conjunto de fabricantes y el total del sector vendió aproximadamente la misma
cantidad, pero a precios inferiores. Esta situación se prolongó hasta que Catalyst
Company, apoyada en su fuerte posición financiera, estabilizó nuevamente la situación
una vez admitido por todos sobre el fracaso de la política de reducción de precios. Por
otro lado, dado que las ventas se hacían a industriales y que los productos de los
diferentes fabricantes eran de características muy parecidas. Hilton Company estaba
convencida que no podría aumentar sus precios sin disminuir el volumen de las ventas.

1
 En 2010, Hilton Company vendía el 12% del total de ventas correspondientes al
tipo 101, el 8% del tipo 102 y el 10% del tipo 103. Los precios de venta aceptados por
la totalidad del sector eran 9,41; 9,91 y 10,56 dólares, respectivamente.

Cuando Weston tomó posesión de su nuevo cargo en febrero de 2011, decidió

no efectuar de momento cambios de importancia. Prefirió estudiar y analizar las
operaciones de 2010 y esperar los resultados correspondientes a la primera mitad de
2011. Cursó instrucciones al departamento de contabilidad para que se le suministrasen
cuentas detalladas de pérdidas y ganancias correspondientes a 2010, clasificadas por
productos (véase Anexo 2). Además, solicitó una explicación de la naturaleza de los
costos, incluyendo su previsible variación futura (véase Anexo 3).

Para familiarizar a Paul Hilton con sus métodos, Weston le envió copias de estos
Anexos y las discutieron juntos. Hilton afirmó que el producto 103 debía dejarse de
fabricar inmediatamente, ya que era imposible disminuir los costos de fabricación de
este en 82 centavos/kg. Por otro lado, señaló la necesidad de realizar economías en la
fabricación del producto 102.

Sin embargo, Weston decidió continuar la fabricación de los tres productos. El

departamento de contabilidad le suministraba mensualmente una información en la que
utilizaba como costos estándares los costos por kilogramo obtenidos a partir de la
cuenta de pérdidas y ganancias de 2010 (véase Anexo 2). Esta información constituyó
la base para ciertos cambios de menor importancia en ventas y en fabricación durante
la primavera de 2011. En julio de 2011, Weston recibió el informe correspondiente a los
primeros seis meses del año, incluyendo las diferencias entre los costos estándares y
los costos reales (véase Anexo 4). Este informe demostraba que la primera mitad de
2011 había sido un buen ejercicio para la sociedad.

Durante el segundo semestre de 2011, las ventas de la totalidad del sector

bajaron. Incluso aunque Hilton Company consiguió conservar su anterior porcentaje del
mercado, sus beneficios durante estos 6 meses se vieron reducidos. En enero de 2012,
Catalyst Company anunció una reducción de precios en el producto 101, que pasó de
9,41 a 8,64 dólares/kg. Esta decisión creó inmediatamente un problema a todos los
competidores. Weston preveía que, si Hilton Company mantenía el precio de 9,41
dólares durante los primeros 6 meses de 2012, sus ventas serían de 750,000 Kg. Por el
contrario, estimaba que si disminuía el precio a 8,64 dólares/Kg., las ventas durante
dichos 6 meses alcanzarían un millón de kilogramos. Weston preveía un descenso de
actividad en el sector aún más acentuado, así como que era muy probable una baja
general de precios.

El departamento de contabilidad le informó que los costos estándares actuales

podrían probablemente aplicarse asimismo en 2012, con dos excepciones: material y
suministros estarían casi un 5% por debajo del precio estándar, e iluminación y
calefacción disminuirían alrededor de un 7%.

Weston y Hilton discutieron juntos el problema de precios. Hilton observó que

incluso con la prevista reducción en costos de materia y de suministros, un precio de
venta de 8,64 dólares resultaba inferior al precio de costo. Por ello, Hilton quería
mantener el precio de 9,41 dólares, puesto que consideraba que la compañía no podría
ser rentable si vendía un producto clave a un precio inferior al de costo.

2
 Anexo 1
HILTON MANUFACTURING COMPANY

Cuenta de pérdidas y ganancias de 2010 (En dólares)

Ventas brutas 40.690.234

Descuentos por pronto pago 622.482
--------------

Ventas netas 40.067.752

Costos de mercancías vendidas 25.002.386
--------------

Margen bruto 15.065.366

Menos: Gastos comerciales 7.058.834
Gastos administrativos 2.504.597
Depreciaciones 5.216.410 14.779.841
-------------- --------------

Resultado de explotación 285.525

Otros ingresos 78.113
--------------

Resultado antes de intereses 363.638

Menos: Intereses 555.719

Pérdida neta -192.081

3
 Anexo 2
HILTON MANUFACTURING COMPANY
Análisis de resultados por productos en 2010
PRODUCTO 101 PRODUCTO 102 PRODUCTO 103
Miles de dólares Dólares/Kg. Miles de dólares Dólares/Kg. Miles de dólares Dólares/Kg. Total miles de
dólares
Alquiler 721 0,3383 603 0,5856 718 0,7273 2.042
Impuesto de la propiedad 240 0,1125 192 0,1862 153 0,1555 585
Seguro de la propiedad 201 0,0941 153 0,1486 202 0,2047 556
Complementos sociales 317 0,1486 167 0,1620 172 0,1747 656
Mano de obra directa 4.964 2,3282 2.341 2,2740 2.640 2,6746 9.945
Mano de obra indirecta 1.693 0,7941 814 0,7903 883 0,8947 3.390
Energía 86 0,0403 96 0,0929 116 0,1171 298
Iluminación y calefacción 57 0,0269 49 0,0472 39 0,0392 145
Conservación del edificio 38 0,0180 30 0,0288 28 0,0288 96
Materiales 2.935 1,3766 1.809 1,7572 1.862 1,8862 6.606
Suministros 201 0,0941 183 0,1774 135 0,1363 519
Reparaciones 68 0,0319 57 0,0557 39 0,0396 164
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- -------------
Total 11.522 5,4036 6.493 6,3059 6.986 7,0787 25.002

Gastos comerciales 3.496 1,6397 1.758 1,7069 1.805 1,8286 7.059

Gastos de administración 1.324 0,6209 499 0,4850 681 0,6904 2.505
Depreciación 2.169 1,0172 1.643 1,5955 1.404 1,4223 5.216
Intereses 201 0,0941 153 0,1490 202 0,2043 556
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- -------------
Costo Total 18.711 8,7755 10.546 10,2423 11.078 11,2243 40.338
Menos otros ingresos 39 0,0184 20 0,0192 19 0,0192 78
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- -------------
18.672 8,7571 10.526 10,2231 11.059 11,2051 40.260
Ventas netas 19.847 9,3084 9.977 9,6900 10.243 10,3784 40.068
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- -------------
Beneficio o pérdida 1.175 0,5513 -549 -0,5331 -816 -0,8267 -192

Kilogramos vendidos 2.132.191 1.029.654 986.974

Precio de venta (en dólares) 9,41 9,91 10,56
Descuento porcentaje ventas 1,08 2,22 1,72

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 Anexo 3

HILTON MANUFACTURING COMPANY

Informe del departamento de contabilidad sobre los diferentes tipos de costos

Mano de obra directa:

Variable. No se prevén cambios de salario anormales. El actual convenio sindical

supone unos 3,20 dólares/hora (incluyendo los seguros sociales). Puede admitirse que
los dólares de mano de obra son una medida adecuada de la utilización de la capacidad.

Complementos sociales:

Variable. Se puede estimar como cálculo suficientemente exacto un 5% de la

mano de obra directa e indirecta.

Materiales:

Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Tienen en cuenta los posibles
residuos. Las compras se realizan a los precios vigentes en el mercado.

Energía:

Variable. Los precios son fijos. Su cuantía depende de la actividad. Los

promedios del Anexo 2 son correctos.

Suministros:

Variable. Las cifras del Anexo 2 son correctas. Los precios de compra son los
precios del mercado.

Reparaciones:

Variable. Varía con el nivel de actividad. Se fijan límites inferior y superior.

Gastos administrativos y comerciales, mano de obra indirecta, intereses y otros

ingresos:

Estas partidas son prácticamente constantes.

Descuentos:

Prácticamente constantes. Las cifras del Anexo 2 son correctas.

5
 Anexo 3
(continuación)

Iluminación y calefacción:

Prácticamente constantes. Los gastos de calefacción varían ligeramente con los

cambios en el precio del fuel. Los gastos de iluminación pueden considerarse
constantes, independientemente del nivel de actividad.

Impuestos sobre la propiedad:

Prácticamente constantes. De acuerdo con los términos del alquiler, Hilton

Company paga los impuestos, cuyo porcentaje ha aumentado lentamente. Cualquier
cambio en el futuro próximo debe ser de poca importancia e independiente del nivel de
actividad.

Alquiler:

Constante. El contrato de alquiler tiene todavía una validez de 12 años.

Conservación:

Constante.

Seguros sobre la propiedad:

Constante. Póliza de 3 años con prima fija.

Depreciación:

Constante. Total en dólares, fijo.

6
 Anexo 4
HILTON MANUFACTURING COMPANY
Desviaciones por productos a costos estándares y variaciones desde 1 de enero a 30 de junio de 2011
PRODUCTO 101 PRODUCTO 102 PRODUCTO 103
Estándar Total costo Estándar por Total costo Estándar por Total costo Total Total real Desviaciones
por estándar kilogramo estándar kilogramo estándar estándar (miles) +: favorable
kilogramo (miles) (miles) (miles) (miles) -: desfavorable
Alquiler 0,3383 337 0,5856 417 0,7273 365 1.119 1.021 + 98
Impuesto de la propiedad 0,1125 112 0,1862 133 0,1555 78 323 307 + 16
Seguro de la propiedad 0,0941 94 0,1486 106 0,2047 103 302 278 + 24
Complementos sociales 0,1486 148 0,1620 115 0,1747 88 351 348 + 3
Mano de obra directa 2,3282 2.321 2,2740 1.619 2,6746 1.341 5.281 5.308 - 27
Mano de obra indirecta 0,7941 792 0,7903 563 0,8947 448 1.803 1.721 + 82
Energía 0,0403 40 0,0929 66 0,1171 59 165 170 - 5
Iluminación y calefacción 0,0269 27 0,0472 34 0,0392 20 80 83 - 3
Conservación del edificio 0,0180 18 0,0288 21 0,0288 14 53 50 + 3
Materiales 1,3766 1.372 1,7572 1.251 1,8862 946 3.569 3.544 + 25
Suministros 0,0941 94 0,1774 126 0,1363 68 288 288 --
Reparaciones 0,0319 32 0,0557 40 0,0396 20 91 88 + 3
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------ -------------
-
Total 5,4036 5.387 6,3059 4.490 7,0787 3.548 13.425 13.206 + 219

Gastos comerciales 1,6397 1.635 1,7069 1.215 1,8286 917 3.767 3.706 + 62
Gastos de administración 0,6209 619 0,4850 345 0,6904 346 1.310 1.378 - 68
Depreciación 1,0172 1.014 1,5955 1.136 1,4223 713 2.863 2.686 + 177
Intereses 0,0941 94 0,1490 106 0,2043 102 302 290 + 12
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------ -------------
Costo Total 8,7755 8.748 10,2423 7.294 11,2243 5.626 21.668 21.266 + 402
Menos otros ingresos 0,0184 18 0,0192 14 0,0192 10 42 42 --
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------ -------------
-
8,7571 8.730 10,2231 7.280 11,2051 5.617 21.626 21.224 + 402
Ventas reales (netas) 9,3084 9.279 9,6900 6.900 10,3784 5.202 21.382 21.382 --
------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------- ------------ -------------
Beneficio o pérdida 0,5513 550 -0,5331 -380 -0,8267 -414 -244 158 + 402

Kilogramos vendidos 996.859 712.102 501.276