UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

Trabajo que, como parte del curso de INFORMRMATICA PARA LOS NEGOCIOS, es
presentado por:

ALUMNOS:

 Moisés Fernando Olguin Talledo.

 Melany Núñez López
 Saret Jimena Ortiz Monzón
 Kennet Daniel Escobar Castro

DOCENTE:

HOOWER AUGUSTO PUICON ZAPATA

SECCION:

18942

Piura, 2021
 BALANCED SCORECARD

Esta metodología, desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, permite probar una
estructura dinámica y completa de objetivos estratégicos contra una serie de
indicadores que evalúan la efectividad de todas las iniciativas y proyectos necesarios
para lograr su implementación satisfactoria dentro de la organización.

Según el método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de

una organización debe realizarse en torno a las siguientes cuatro perspectivas.

 PERSPECTIVA FINANCIERA
 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
 PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Podemos concluir que el modelo de Cuadro de Mando Integral o Cuadro de Mando
Integral es una poderosa herramienta de planificación estratégica que permite a una
empresa moderna crear y controlar sus propios indicadores de gestión relacionados
en cuatro perspectivas, a saber: Finanzas, Procesos Internos, Cliente y Capacitación y
Desarrollo, combinándolos con la misión, visión y contemplando los aspectos internos
- externos que puedan afectar la cadena de valor de la organización.

“Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es un sistema

completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos del direccionamiento
estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha tenido el negocio.”
 EL DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL

La visión y la estrategia empresarial determinan la dirección de los esfuerzos

individuales y colectivos de la empresa. Definir una estrategia es intrínsecamente
complejo, pero en la mayoría de los casos implementarla es el mayor obstáculo. Si la
estrategia se logra a través de acciones muy concretas, el desafío corresponde a
determinar con precisión qué se debe monitorear y comunicar en todos los niveles de
la empresa.

El cuadro de mando integral es la principal herramienta del método para transformar la

estrategia en una serie de estándares de medición del desempeño, y proporciona la
estructura necesaria para el sistema de gestión y medición. El acceso al almacén de
información principal brinda la capacidad de presentar resultados de desempeño y
comprender por qué ocurren estos resultados.

Según Scaramussa (2010), el cuadro de mando integral o cuadro de mando integral

es Un completo sistema de gestión que permite la integración de dos aspectos
Dirección estratégica, como la misma evaluación de desempeño Negocio. Uno de los
indicadores más destacados a lo largo de los años, y quizás el indicador más
importante Asistir a la evaluación de la organización, ha sido el aspecto financiero.
Hoy podría afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras las
prioridades que están orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados,
a partir de tener una planeación estratégica integradora de los diferentes aspectos de
la empresa, lo que representa una revolución con relación al tradicional enfoque
gerencial: es decir asumir el autocontrol.

Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) chapa la prospección financiera como
una compilación del recital gerencial, en la cual se involucra una lista de mediciones
de modo común e integral, vinculando los clientes, los procesos internos y los
empleados.

 Cliente

 Negocio interno

 Innovación y aprendizaje

 Perspectiva financiera
Con el Balanced Scorecard la estructuración se verá obligada a ejecutar una
redefinición de sus estándares en tal cariz que puedan limitarse a las deyección de los
clientes, ya que éste sistema de tesorería suple ese aislamiento actual en la conjunto
de los sistemas de tratado por la degeneración de un causa sistémico para desovar en
rutina y con ello establecer un causa de informe o retroalimentación sobre la misma
organización; es por lo primero que Ricardo Martínez rebate que: “los procesos de
tratado más o menos del Balanced Scorecard permiten que la estructuración se
equipare y se centre en la postura en rutina de la organización a espacioso plazo.
Utilizando de naciente modo, el Balanced Scorecard se convierte en la almohadilla
para administrar las organizaciones de la era de la información.” [Martínez, R., 2002,
p.85]

Un rostro a resaltar de la oferta de Kaplan y Norton es que ésta no se centra nada

más en el rostro financiero, destino que se visualiza de una modo más amplia ya que
tiene en perla la hilera de los clientes con respecto a la organización, al igual que
vincula la sonsaca de la táctica planteada. Con colchoneta en lo exterior se presentan
a continuación algunos indicadores claves:

 El cliente, el saco básico de todo negocio: Es esmerado que los gerentes

den una letra y traduzcan la predicación organizacional con respecto a los
clientes y para montar ello El Balanced Scorecard como Herramienta de
Evaluación en la Gestión Administrativa “Visión de Futuro” Año 8, Volumen
Nº15, Nº 2 Julio - Diciembre 2011 es necesitado dictaminar un neutral aguado
de dirección, al parejo que una definición precisa de los indicadores de
desempeño. Con tal figura, las organizaciones se verán obligadas a
desempeñarse una redefinición de sus estándares, de tal modo que estos se
ajusten a la deyección de los clientes. En naciente motivo deben establecerse
objetivos según los requerimientos de los clientes, los cuales varían según el
individuo de estructuración y mercado. Casi siempre los aspectos a ser
evaluados son los registros de las ventas, el registro de los precios, la
inmortalidad de los clientes y la participación en el mercadosa
 Excelencia primero: levante periquete canon hace documentación a la óptica
interna que compone la magnificencia que obligación caracterizar a cada uno
de los departamentos de la organización, pues lo caudillo es que haya un
encuadre de operaciones internas críticas que permitan retribuir a los clientes.
De pulimentado guisa obligación posesionarse énfasis en aquellas
competencias principales de la organización, al pulimentado que la tecnología
necesaria para lograr el liderazgo del mercado. Ahora bien, el Balanced
Scorecard permite que se elabore un croquis estratégico exitosa que pueda
acentuar el atrevimiento de desarrollar, continuamente, mediciones que
reflejen la cardenal baza de las medidas como de las acciones de los
empleados, ya que los resultados no siempre pueden ser adjudicados a
aspectos internos. En tal sentido, los sistemas de anuncio se constituyen en
los principios protagónicos, pues en definitiva son ellos quienes suministran
aquellos datos que posibilitan la detección de las fallas y su final corrección.
 Innovación y aprendizaje: con saliente pauta se plantea la altura que
representa para el estafermo entremeter interiormente de sus títulos y formas
de medición, ese alcance de resarcimiento con el tiempo, pabellón que es la
única receta aseguradora de éxito. De tal manera, la orden puede declarar
partida la realidad como la fogosidad con la que trabaja, al unísono que podrá
favor la curiosidad de grabar tangible partida la distinción como la valentía
agregada.
 Perspectiva financiera: tradicionalmente se ha condicionado que los
indicadores financieros no son los que mejoran el placer del cliente, la ralea de
los César Alveiro Montoya “Visión de Futuro” Año 8, Volumen Nº15, Nº 2 Julio -
diciembre 2011 tipo o excusado y altamente ileso la motivación de los
empleados de la organización, no obstante, si reflejan la repercusión de
capitalización de los logros obtenidos y la conversión de éstos en ganancias
para la empresa. La lucha organizacional está en esculpir a adelgazar del
mejor modo las operaciones y pertenencias con el propósito de decidir las
mejoras y programar un diseño de estrategias de la mejor modo posible.
 Aprender con feedback: en el Balanced Scorecard el uso de la plataforma
tecnológica se hace básico para el efecto de la efectividad y ésta se logra
gracias a la intranet organizacional. En otro punto Pérez rivera sustenta:
“la tecnología realza dos de los procesos estratégicos balanceados claves de
la gerencia Scorecard. Primero, para la comunicación y el alineamiento, el
Balanced Scorecard se puede fijar en la intranet de modo que todos los
 empleados de una organización puedan estar más enterados y familiarizados
con su estructura. Una aplicación de mayor alcance para una intranet es el

Perspectivas del Balanced Scorecard:

El utensilio del Balanced Scorecard telediario mano de la fascinación, como de la

estrategia empresarial. A romper de esto, se desarrollan los objetivos financieros
necesarios para resistir la fascinación establecida, que a su vez se ha de convertir en
el ingenio y estrategia que regirá los resultados con los clientes. Ahora bien, los
procesos internos son planificados para la gloria mano de los clientes como de los
aspectos financieros. Por otro lado, tal metodología reconoce que mano el
entrenamiento como el incremento proviene de la elevación adonde reposa todo el
sistema y adonde se hace la observación de los objetivos propuestas para las
preceptivas.

Podría lograr como meollo de tal metodología, que no está circunscrita

exclusivamente a una perspectiva, hado que puede considerarlas todas de manera
simultánea, identificando los compromisos existentes entre ellas, teniendo como
resultado entonces la espera de decidir una andana de causa-valor adonde pueda
tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada cota sin dificultad alguno. Una plena
noticia de la unión entre los objetivos de las diferentes perspectivas permite que los
resultados de los indicadores que se van obteniendo de manera progresiva, puedan
ser ajustados en la andana, en las iniciativas o en las palancas de valor, con la serena
emoción de hacer con las metas a niveles superiores según la secuencia. Lo primero
se constituye en un aval del fortalecimiento mano del capital humanos, como
tecnológicos, de comunicado o culturales, en el encargo exigido por los procesos y en
la vinculación con los horizontes de los clientes, lo que ha de realizar un pulvínulo
para la producción de los resultados financieros garantes del lucro de la irrealidad ya
establecida.

Perspectiva financiera

El propósito o propósito de esto es cumplir con todas las expectativas de los

accionistas. Su foco está en la creación de valor para los accionistas con altas tasas
de rentabilidad y garantías para el desarrollo y mantenimiento del negocio. Asimismo,
esto requiere la definición de metas e indicadores que cumplan con las expectativas
de los accionistas, especialmente en términos de indicadores financieros de
desarrollo, utilidades, retorno de la inversión y uso de capital. Para tener éxito y ver
cómo los accionistas ven su organización a corto, mediano y largo plazo, debe
considerar las ventas, las mismas contribuciones marginales, las inversiones en
activos fijos y, en última instancia, el valor económico total. (EVA) debe medirse. .. Es
evidente que esta perspectiva tiene como objetivo medir los resultados alcanzados y
que los inversores realicen un análisis de la rentabilidad de la organización. Por otro
lado, una arquitectura financiera típica tiene algunos objetivos estratégicos.

 Maximizar el valor agregado

 Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes
 Mejorar la eficiencia de las operaciones
 Mejorar el uso del capital

Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de ésta
perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:

 Valor económico agregado -EVA

 Retorno sobre capital empleado - ROCE
 Margen de operación
 Ingresos
 Rotación de activos
 Retorno de la inversión -ROI
 Relación deuda/patrimonio
 Inversión como porcentaje de la venta" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 31]
Perspectiva de cliente

Esta perspectiva cumple con las expectativas del cliente. La consecución de los
objetivos marcados desde esta perspectiva depende en gran medida de la generación
de ingresos y, por tanto, de un valor añadido. Esto ya se refleja en la perspectiva
anterior, las perspectivas financieras. Comprender su negocio a través de los ojos y
las percepciones de sus clientes es la base básica para medir su capacidad para
mantener y satisfacer las necesidades de su empresa. La medición de estos dos
últimos aspectos proporciona un factor importante para evaluar los logros históricos.
Comprender cómo satisfacer mejor las necesidades de los futuros clientes, la imagen
de la organización, la relación costo-beneficio y la penetración futura en el mercado
revelará tanto los pronósticos como los resultados obtenidos. Tenga en cuenta que la
satisfacción del cliente debe:

 La calidad
 El precio
 Las relaciones

La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar:

 "Satisfacción de clientes
 Desviaciones de acuerdos de servicios
 Reclamos resueltos del total de reclamos
 Incorporación y retención de clientes
 Mercado" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 34

Perspectiva de procesos internos

Desde esta perspectiva, puede identificar tanto los objetivos como los indicadores
estratégicos que se relacionan con todos estos procesos clave de su organización y
dependen del éxito en el logro de todas las expectativas de los accionistas y clientes.
Esta perspectiva generalmente se crea después de haber definido la perspectiva
financiera y los objetivos y métricas del cliente. Dicha secuencia permite tanto la
coordinación como la identificación de cada una de las actividades y procesos más
importantes, así como el establecimiento de metas específicas que garanticen la
satisfacción de clientes y accionistas. Como punto de partida para utilizar esta
perspectiva, es necesario tener en cuenta la necesidad de desarrollar la cadena de
valor o el modelo de negocio de una organización o empresa. A partir de entonces, se
necesitan metas, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. .. Sin
embargo, según Pérez (2003), tanto los objetivos, indicadores como las iniciativas
reflejan una clara estrategia de excelencia en el proceso que debe ser capaz de
satisfacer las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes y socios.

 "Tiempo del ciclo del proceso

 Costo unitario por actividad
 Niveles de producción
 Costos de falla
 Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad)
 Beneficios derivados del mejoramiento continuo
 Eficiencia de uso de los activos" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 38](
Las cuatro fases para la implementación del Balanced Scorecard

Los modelos de negocio y liderazgo actuales enfatizan constantemente esta

necesidad de los ejecutivos para su visión global, por lo que han organizado,
estandarizado y programado informes basados en el concepto de Balanced
Scorecard, se recomienda su creación. Uno de los muchos propósitos del Cuadro de
Mando Integral es revelar todas las deficiencias que está realizando el administrador,
o los aspectos que se manejan y claramente necesitan ser mejorados. Un Cuadro de
Mando Integral preciso y básico para cada nivel de responsabilidad, además de la
inclusión de medición y cualitativo, toma en cuenta constantemente aspectos que en
realidad no son evaluados, como las nuevas tecnologías y filosofías de negocios
Variables que le permiten adaptarse. "Robert Kaplan y David Norton han determinado
que se pueden utilizar cuatro fases, incluidos sus respectivos resultados, para
desarrollar un modelo de Cuadro de Mando Integral" [Amendola, 2006, p. 136144] (14)
Como se muestra en la siguiente figura.
Fase1: Definición de la estrategia

La estrategia reflejada en el Balanced Scorecard es el resultado de transformar la

visión en un objetivo organizacional estratégico y se entrelaza con el modelo causal.
Los temas estratégicos de la organización se entienden en esta fase y están
directamente relacionados con las cuatro perspectivas definidas. Algunas empresas
con fines de lucro ahora tienen acceso a las cuatro perspectivas definidas por Kaplan
y Norton. Las organizaciones sin fines de lucro, por otro lado, pueden usar de tres a
cinco perspectivas, ya sea gubernamental o no, porque generalmente pueden adoptar
modelos similares dependiendo de sus características únicas. En cualquier caso, es
importante recordar que las acciones se generan desde todas las perspectivas y
conducen a diferentes estrategias de crecimiento para la organización. Esta será la
base del futuro y el trabajo en equipo y los objetivos de la organización. Para algunos
profesionales, esta etapa es la parte más difícil de todo el proceso ya que marca el
inicio de estas actividades, que toman una perspectiva diferente a los métodos
tradicionales. Algunos argumentan que la tarea requiere una profundización de los
conceptos de finanzas, servicio al cliente, aprendizaje o gestión del conocimiento
organizacional. Un concepto que no es utilizado adecuadamente por muchas
organizaciones. Por otro lado, se puede decir que “utilizar el Cuadro de Mando
Integral como una forma de implementar una estrategia puede hundir los mismos
cambios estratégicos provocados por el proceso de transformación” [González García,
2007, p.72].]. (17) La forma en que los sistemas de gestión los orientan conlleva
algunos cambios importantes en los aspectos personales y profesionales, de los
cuales se requiere el análisis y el diálogo permanente, que son "aspectos culturales y
giran en torno a todos los aspectos estratégicos organizacionales en los que existe"
conflicto ". Medidas operativas tanto comerciales como económicas que toman en
cuenta los orígenes y guías de proceso del grupo de liderazgo. "[Hoyos et al., 2007, p.
86] (18) Lo anterior es una lista de desafíos de evaluación, y con la firme intención de
crear las mejores alternativas para la nueva estructura operativa de la organización,
las diferencias. Utilice el. Por lo tanto, hay algunos elementos que no deben perderse
en esta fase.

 Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organización

 Know-how de miembros del equipo guía, quienes probablemente conocen los
temas estratégicos de la organización
 Guías de planificación
 Informes operaciones
 Presupuestos de operaciones e inversiones
  Informes anuales, estados financieros
 Informes de análisis de la industria
 Entrevista ejecutivas

Orientación estratégica, orientación de gestión o Balanced Scorecard de la

organización de jerarquía superior" [Amendola, 2006, p. 139](19)

Los elementos presentados anteriormente son usados como guía de trabajo en la

arquitectura del Balanced Scorecard de forma secuencial en cada una de las
perspectivas definidas con la colaboración de especialistas.
Ahora bien, la finalización de esta fase se da con la preparación del informe modelo a
ser presentado por el equipo ejecutivo para su validación. Tal informe debe tener
como resultado los siguientes elementos:

 "Misión
 Visión
 Retos
 Oportunidades
 Temas de orientaciones estratégicas
 Cadena de valor
 Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard
 Plan del proyecto" [Sánchez Arias, 2006, p. 24]

Fase2: Los objetivos estratégicos

Esta segunda fase se basa en la integración de la gestión, el apoyo de los directivos

en el desarrollo de objetivos estratégicos y los indicadores clave que se muestran en
el Cuadro de Mando Integral según la perspectiva. La propuesta , presentada sobre la
base de indicadores y objetivos, debe considerar los siguientes factores en la
definición detallada:

 "Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo; lo que se

desea alcanzar a través del mismo.
 Medidas estratégicas: construcción del mapa del indicador con detalles de
fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos,
mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas
responsables de definición, logro y reporte de ellas.
 Identificación de vectores estratégicos: un vector estratégico es un grupo de
objetivos interrelacionados que definen y comunican  un elemento crítico de la
 estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro
perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve
a omitir algunas de las perspectivas para un vector específico. La perspectiva
de aprendizaje organizacional y la financiera siempre están presentes en los
vectores". [Amendola, 2006, p. 141]

Los resultados que se esperan obtener en esta fase son:

 "Objetivos estratégicos
 Modelo causa-efecto preliminar
 Medidas (indicadores) estratégicos y responsables
 Vectores estratégicos y palancas de valor" [Sánchez Arias, 2006, p. 28]

Fase 3: Mapa estratégico y metas

En esta fase, el diseño del Cuadro de Mando Integral está completo y todos los
parámetros preliminares están determinados para ser utilizados por la organización.
Es importante señalar que el acuerdo entre los miembros de la gerencia sobre los
objetivos estratégicos de una organización y la definición de indicadores clave
identifican el apalancamiento del valor, que es el factor clave del éxito de una
empresa. Puede ser necesario coordinar las definiciones tanto de metas como de
indicadores, lo que debe ser un esfuerzo colaborativo de todos los miembros del
equipo de liderazgo de la organización. Actualmente: "Para identificar una iniciativa,
utilice la Guía de Inventario de Iniciativas, que define las características generales de
la iniciativa (programa de alto impacto o proyecto especial, recursos asignados, fecha
de finalización), y la plantilla que define la iniciativa. Se recomienda que tiene un
objetivo estratégico para su cuadro de mando integral ”. [Amendola, 2006, p. 142]

Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratégicos no estén soportados

en indicadores existentes o no tengan una definición clara, es por ello que para poder
desarrollarlos se precisa de:

 "La definición de la intención del indicador que soporta el objetivo

correspondiente.
 Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la
misma.
 Y el desarrollo de un plan para identificar la información requerida" [Ramírez
Ramírez, et al, 2010, p. 55]

Como elemento final se tiene la preparación del material necesario para la validación
de los elementos definidos en esta fase. Un aspecto a tener en cuenta es que en esta
fase el equipo guía debe seleccionar mecanismos, como por ejemplo un software,
para la implementación del Balanced Scorecard.
En esta fase se espera que los resultados sean:

 "Objetivos estratégicos detallados

 Modelo causa efecto con vectores y palancas
 Medidas (indicadores) estratégicos y responsables
 Metas por indicador
 Iniciativas estratégicas" [Sánchez Arias, 2006, p. 30

Fase 4: Comunicación, implantación, despliegue y automatización

Si la herramienta Balanced Scorecard no mejora, no tiene sentido que una

organización la use. Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral debe incluirse en la
agenda estratégica de su organización. En resumen, el Cuadro de Mando Integral es
un sistema básico de gestión de piezas que logra el desarrollo empresarial de estado.
Necesita crear un plan de implementación para lograr sus objetivos anteriores. Debe
constar de varios elementos, como:

 "Una evaluación del estado de diseño del Balanced Scorecard, indicadores

pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseño y
recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes.
 Plan de desarrollo de vectores estratégicos, cuando se perciba que los mismos
no han sido definidos plenamente.
 Ratificación de responsables por vector estratégico cuando se perciba que los
mismos no han sido definidos plenamente.
 Responsables de resolver los temas pendientes.
 Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o
modificación para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de gerencia
[Amendola, 2006, p. 143-144]
 Presentación del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de
planificación-gestión, sugerido por Kaplan y Norton como esquema
denominado de las cuatro reuniones.
 Programa de comunicación, educación y difusión desde el nivel corporativo
hacia abajo. Medios y estrategias
 Incorporación del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe
hacerse una evaluación de las alternativas en el mercado y de las
características de la organización. En algunos casos, se pueden adaptar
sistemas existentes dentro de la empresa para organizaciones poco
complejas" [Amendola, 2006, p. 143-144]
 Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la
organización, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en:

 "En la divulgación
 La automatización
 Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard
 Definición del plan de acción para los detalles pendientes
 Plan de alineación de las iniciativas y los objetivos estratégicos
 Plan de despliegue a toda la organización" [Sánchez Arias , 2006, p. 32]

 
 BIBLIOGRAFÍA

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