INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS ESTRATEGICO

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
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Índice

Índice ............................................................................................................................................................ 3

Presentación ................................................................................................................................................. 4

La suerte, la experiencia y la intuición no son las causas del éxito .............................................................. 5

La clave es la estrategia ................................................................................................................................ 6

Definiciones de estrategia ............................................................................................................................ 7

El papel del grupo en el análisis estratégico ................................................................................................. 8

La formación en estrategia ........................................................................................................................... 9

Problemas con el análisis de las cinco fuerzas ........................................................................................... 10

Problemas con el análisis DAFO ................................................................................................................. 11

Otros problemas ......................................................................................................................................... 12

Resumen ..................................................................................................................................................... 13

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Presentación

La estrategia consiste en imaginar el futuro que se desea para la empresa y en planear cómo
construirlo, con la máxima responsabilidad y compromiso con la propia empresa y sus componentes, y
también con el entorno, desde la certeza de que se logrará alcanzar lo que se ambiciona.
Aunque los sueños a veces no se materializan, nadie logra nada que no haya soñado previamente.
Fijarse objetivos es una condición previa para llegar a conseguirlos. Concebir una estrategia es definir los
objetivos de la empresa y escoger la forma de emplear los recursos disponibles para alcanzarlos. Se
trata de escoger un campo de enfrentamiento en el que la situación de la empresa respecto de sus
competidores se vuelque a su favor y así conseguir una situación de ventaja sostenible frente a la
competencia.
En cualquier caso, creo que se debe saber que la realización personal no es lo mismo que el éxito. El
logro personal no depende nunca de a dónde se llega, de qué estado final se alcanza, sino sólo de cómo
ha sido el proceso; sólo si en el camino hacia el éxito se ha luchado honestamente, respetando las reglas
del juego y respetando a las personas, se puede lograr que el éxito de haber alcanzado los objetivos –o,
simplemente, la satisfacción de haberlo intentado– suponga el logro personal para el emprendedor o el
directivo.

Al término del estudio del tema, el alumno será capaz de:

 Comprender el concepto de estrategia empresarial.
 Conocer la orientación que dan los más reconocidos investigadores a las definiciones de
estrategia.
 Identificar que la reflexión estratégica ha de ser realizada por el grupo que luego debe poner
en marcha las estrategias y conocer el por qué debe ser realizada así.

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La suerte, la experiencia y la intuición no son las causas del éxito

¿La condición para triunfar es haber nacido con suerte?,

¿será el éxito algo casual?: no, el éxito no se puede lograr
sin una estrategia adecuada; no hay ninguna duda al
respecto, el éxito es, precisamente, la consecuencia de
haber seguido una buena estrategia. Más allá de que la
estrategia esté mejor o peor formalizada, más o menos
explicitada, cualquier empresa de éxito tiene una
estrategia.

La experiencia puede llevarnos –y lo hará muchas veces– a

repetir las viejas fórmulas con las que hemos triunfado
anteriormente que ahora tal vez hayan perdido validez. Fiar
sólo a la experiencia la búsqueda de soluciones a los
problemas que afronta cada día una empresa sería como
conducir un automóvil mirando sólo por el espejo
retrovisor; es muy útil el retrovisor –¡quién lo duda!–
aunque nadie conduce con sus ojos fijos en él, sin mirar
hacia delante.

La intuición
Si bien muchas veces puede parecerlo, el éxito no es la consecuencia de una maravillosa intuición.
Incluso, puede que la intuición sea un factor limitativo, pues cuando, por intuición, ya se hubiera
encontrado la solución perfecta, es muy poco probable que nadie se aplicara a razonar con método
sobre todos los aspectos del problema para buscar todas las posibles soluciones y luego escoger la más
adecuada. En estrategia no se trata de encontrar la respuesta, se trata de buscar las respuestas posibles
y escoger después la idónea.

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La clave es la estrategia

La llave del éxito no es la suerte de estar en el sitio adecuado en el momento oportuno, ni una brillante
intuición; sólo una reflexión serena cimentada en el conocimiento profundo de las reglas de juego, del
medio en el que se desenvuelve la actividad y de las características de la empresa, podrá servir para
concebir una estrategia adecuada que pueda llevar al éxito continuado. El mundo de los negocios no
está regido por el azar, tiene sus reglas; para triunfar hay que conocerlas; sólo aquellos que conocen las
reglas del juego pueden plantear las estrategias que les van a permitir alcanzar el éxito en su actividad.

Una estrategia adecuada es el camino seguro al éxito. Ni la suerte ni la intuición son suficientes para
garantizarlo. Sólo lo alcanzan aquellos que son capaces de entender las reglas del juego en cada sector
y tienen el arrojo y la creatividad de plantearse cómo alcanzar sus objetivos con los recursos de que
disponen.

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Definiciones de estrategia

Algunos prestigiosos investigadores definen la estrategia así:

"La determinación de las metas básicas a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y
la localización de recursos necesarios para desarrollar estas metas".
(Alfred D. CHANDLER, 1962).
"La especificación del vínculo común de la empresa mediante la determinación de los componentes de
la estrategia: ámbito producto-mercado, vector de crecimiento, ventaja competitiva, sinergia".
(H. Igor ANSOFF, 1965).
"El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para
lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar
y qué clase de empresa es o quiere ser".
(Kenneth R. ANDREWS, 1971).
"Plan unificado, completo e integrado diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa
son desarrollados".
(William F. GLUECK, 1976).
"Fuerza mediadora organización-entorno: patrones consistentes de corrientes de decisiones
organizativas para tratar con el entorno".
(Henry MINZBERG, 1978).
"La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa".
(Michael PORTER, 1982).
"Formulación e implantación de lo necesario para identificar oportunidades y amenazas en el entorno
organizacional, evaluar las fuerzas y debilidades de la organización, diseñar estructuras, definir roles,
contratar gente apropiada y desarrollar competencias adecuadas para mantener a dicha gente motivada
para hacer contribuciones".
(Chris ARGYRIS, 1985).

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El papel del grupo en el análisis estratégico

En la práctica, en la empresa, se recomienda constituir un Comité de Estrategia para hacer todo el

proceso de análisis estratégico en grupo. Aunque debe quedar muy claro que la planificación
estratégica es una responsabilidad exclusiva de la dirección, el análisis estratégico ha de ser, en nuestra
opinión, un proceso participativo que implique, al menos, al equipo de colaboradores directos del
máximo responsable con él. La reflexión en grupo es más trabajosa, pero, sin duda, el análisis es más
rico, las apreciaciones y valoraciones más fiables y las propuestas de acción mucho más creativas e
innovadoras que las que resultarían de un análisis individual.
El trabajo en grupo garantiza:

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La formación en estrategia

La formación en planificación estratégica, la que se imparte en las universidades y en muchas escuelas

de negocios, está orientada a proporcionar un marco que facilite la comprensión del entorno estratégico
en el que se desenvuelve la actividad empresarial y a entender mejor las claves de posible actuación de
las empresas en esos entornos; pero no tanto a adiestrar en la utilización de las herramientas de
análisis estratégico para el desarrollo, en la práctica, de un Plan Estratégico real para un negocio
concreto.

Las herramientas de análisis se presentan –en los cursos y en los manuales de texto– de forma no
integrada. Son modelos inconexos que aproximan al estudioso a la realidad estratégica de la empresa o
a las características del sector de actividad, pero no forman parte de un método integrado de análisis ni
suelen servir para la generación de propuestas concretas de actuación. Así, los alumnos cuando han de
abordar casos prácticos, aunque conozcan los modelos, suelen encontrar muchas dificultades para
ordenar su análisis; utilizan las herramientas, sí, pero no suelen saber encadenarlas ni integrarlas
adecuadamente, ni tampoco suelen saber cómo explotarlas para generar propuestas de actuación. A
veces, algunas herramientas concebidas para caracterizar genéricamente los entornos sectoriales son
aplicadas, directamente, a la empresa, como modelos para analizarla de forma específica.

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Problemas con el análisis de las cinco fuerzas

Se mencionaba con anterioridad la incorrección de aplicar a la empresa herramientas concebidas para

caracterizar genéricamente los entornos sectoriales. Así, no es insólito encontrar un análisis de las cinco
fuerzas de Porter –“las fuerzas que mueven la competencia en un sector”, según el propio M.E. Porter–
aplicado directamente a una empresa, calificando el poder negociador de clientes y proveedores, la
existencia de sustitutivos o la posibilidad de nuevos entrantes no genéricamente en el sector, sino
concretamente, para la empresa.
También se da, a menudo, esta confusión con el modelo del ciclo de vida de la actividad sectorial
cuando se aplica, con falta de rigor, al ciclo de vida del producto concreto de una empresa.

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Problemas con el análisis DAFO

Con el análisis DAFO (acrónimo de Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) ocurre al revés.
En cualquier análisis estratégico al uso suele haber un
DAFO. A veces –error muy frecuente– se trata de un
DAFO para el sector; cuando un sector, en sí mismo, no
tiene, por supuesto, ni fortalezas ni debilidades, ni
oportunidades ni, tampoco, amenazas. Más allá de que
oportunidades y amenazas procedan del entorno, un
sector puede tener más o menos atractivo genérico, pero
no tiene ni amenazas ni oportunidades, esas las tienen
las empresas del sector, cada una de ellas las suyas,
específicas y diferentes. No tiene sentido hablar de un
DAFO sectorial; un DAFO sólo tiene sentido para una
empresa actuando en un sector.
En el caso de que el DAFO se aplique correctamente –
esto es, a una empresa– también son recurrentes otro
tipo de errores. Normalmente, fortalezas y debilidades
están bastante ajustadas, pero lo usual es que amenazas
y oportunidades no lo estén; muchas de las amenazas
detectadas son realmente debilidades y parte de las
oportunidades suelen ser opciones de actuación
estratégica, es decir, propuestas de acción. Pero aún más
sorprendente es que, rara vez, en estos trabajos
académicos, el análisis DAFO se utiliza para lo que fue
concebido: para generar propuestas de actuación
estratégica. Pareciera que el DAFO fuera una herramienta descriptiva en lugar de una herramienta para
generar ideas destinadas a la acción.
No tiene sentido hacer un DAFO si no es para explotarlo proponiendo estrategias ofensivas, reactivas,
adaptativas y defensivas; la idea central de esta herramienta es que las fortalezas han de permitir
aprovechar las oportunidades y reaccionar ante las amenazas y las debilidades han de tomarse en
cuenta para adaptarse frente a las oportunidades y defenderse de las amenazas. Ése es el sentido del
análisis DAFO.

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Otros problemas

Lo que se ha comentado no sólo ocurre en el ámbito académico, también en las empresas ocurre. La
formalización de la planificación en la empresa suele contener una reflexión estratégica previa al
desarrollo de los presupuestos anuales o plurianuales, aunque rara vez esa reflexión está desarrollada
con rigor metodológico suficiente y, sobre todo, casi nunca incluye una definición clara de estrategias
basadas en la utilización de las ventajas competitivas, sistemáticamente detectadas y evaluadas,
dirigidas al aprovechamiento de las oportunidades o a la defensa de las amenazas identificadas en el
entorno.

Lo normal es que después de un somero diagnóstico –¿estratégico?– los informes pasen directamente al
desarrollo de los presupuestos, que suelen contemplar un incremento de los ingresos muy superior al
incremento de los gastos, con lo que el aumento de los beneficios resulta más que notable; pero sin
haber concretado las estrategias genéricas y los planes de acción concretos en que esos presupuestos se
sustentan. El resultado no puede ser otro que el incumplimiento sistemático de lo presupuestado, con
desviaciones erráticas, además, sobre lo planificado.

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Resumen

Concebir una estrategia es definir la misión y los objetivos de la empresa para satisfacer mejor las
necesidades de sus componentes y de su entorno cercano, y escoger la forma de emplear los recursos
disponibles para alcanzarlos, tomando en cuenta las condiciones del entorno, de la competencia y de la
propia empresa, sosteniendo el mejor equilibrio
dinámico posible entre ambos.
La reflexión estratégica incluye el análisis del entorno, el
análisis de la competencia, el análisis de los recursos de
la empresa, la determinación de los objetivos y la
definición de la forma de emplear los recursos para
alcanzar los objetivos.
Aunque se debe dejar claro que en el análisis estratégico
la responsabilidad exclusiva es de la dirección, la
reflexión debe ser siempre realizada en grupo para
garantizar: la exacta aplicación de los conceptos, la
adecuada medición de las variables, la necesaria
creatividad para encontrar las opciones de actuación y el
compromiso con los objetivos y las estrategias.
El enfoque tradicional para el estudio de la disciplina de
dirección estratégica facilita más el entendimiento del
contexto estratégico en el que se desenvuelven las empresas, que el conocimiento de la forma de
emplear las herramientas para concretar cómo competir para alcanzar los objetivos: para hacer un plan
estratégico concreto en un negocio real.

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