Trabajo Tecnicas de Analisis Cuantitativo

Técnicas de Análisis Cuantitativo
1
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NORORIENTAL GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
NÚCLEO EL TIGRE
TÉCNICAS DE ANÁLISIS CUANTITATIVO
INTEGRANTES:
El Tigre, Junio de 2021.
2
INTRODUCCIÓN
En la gestión de riesgo son conocidos dos tipos de métodos para su calificación y

evaluación: el método cualitativo y el método cuantitativo. El método cuantitativo en
el análisis de riesgos permite obtener una valoración numérica de la materialización
de un evento, ya sea negativo o positivo, en términos de los criterios definidos, que
pueden ser monetarios, operativos, técnicos, humanos, entre otros, lo que hace más
tangible y objetivo el análisis. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
analiza el efecto de esos Riesgos, y les asigna una cuantificación numérica. Lo que
permite tomar decisiones en caso de incertidumbre. Puede utilizarse para asignar a
esos riesgos una calificación numérica individual, también para evaluar el efecto
acumulativo de todos los riesgos que afectan el Proyecto.
El presente trabajo tiene como finalidad presentar algunas técnicas del análisis
cuantitativo, como lo son, el análisis por causa y efecto, diagrama de pareto, Foda
cuantitativo, árbol de eventos, análisis de criticidad, entre otros, del cual se
describirán las características más importante, así como el procedimiento que se
lleva a cabo por cada método, con el objetivo de analizar los métodos y aplicarlos a
una problemática real de equipos a nivel industrial, para así conocer el grado de
riesgo e incertidumbre, en el que se puede generar a partir de un evento no
deseado, bajo la ponderación numérica, y/o desarrollar estrategias para la
prevención de los mismos.
ÍNDICE GENERAL
3
Pág.
Introducción………………………………………………………………………….. 3
1. Análisis de Riesgo Cuantitativo…………………………………………………. 5
2. Equipos Críticos………………………………………………………………….. 7
3. Análisis de criticidad……………………………………………………………... 9
4. Jerarquización de equipos por análisis de criticidad…………………………. 11
5. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos…………………………………… 14
5.1. Diagrama de
14
Pareto………………………………………………………...
5.2. Matriz de Análisis FODA Cuantitativo……………………………………. 21
5.3. Árbol de eventos cuantitativo……………………………………………... 29
5.4. Análisis de criticidad por Ciliberti…………………………………………. 35
5.5. Metodología de Análisis de Criticidad de los Puntos………………….. 36
5.6. Análisis causa-consecuencia cuantitativo………………………………. 42
6. Análisis de Equipos rotativos…………………………………………………… 45
Ejemplo de Aplicación……………………………………………………………….. 50
Conclusión……………………………………………………………………………. 59
Bibliografía……………………………………………………………………………. 60
1. Análisis de Riesgo Cuantitativo
El Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza primero sobre los Riesgos

definidos como prioritarios en el proceso realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos
Riesgos, y les asigna una cuantificación numérica. Lo que permite tomar decisiones
en caso de incertidumbre. Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una
calificación numérica individual. También para evaluar el efecto acumulativo de
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todos los riesgos que afectan el Proyecto. También presenta un enfoque cuantitativo
para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
A pesar de que es una entrada al proceso planificación de la respuesta a los

Riesgos, el Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse también después de la
planificación de la respuesta a los Riesgos. Para así determinar si el Riesgo general
del Proyecto ha sido reducido satisfactoriamente. También, como parte del proceso
seguimiento y control de riesgos, con el fin de establecer la tendencia de mitigación
del riesgo, lo que puede indicar la necesidad de más o menos acciones de Gestión
de riesgos.
Figura 1. Requerimientos en el análisis de riesgos cuantitativo.
Entradas
 Registro de Riesgos: Algunos elementos clave del registro de Riesgos para el
Análisis Cuantitativo de Riesgos incluyen la lista de Riesgos identificados, la
lista de prioridades o clasificaciones relativas de los Riesgos del Proyecto y
los Riesgos agrupados por categorías
 Plan de Gestión de Riesgos: Algunos elementos del Plan de Gestión de
-Riesgos son clave para el Análisis Cuantitativo de Riesgos, por ejemplo los
roles y responsabilidades de la Gestión de Riesgos, asignaciones
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presupuestarias y actividades del cronograma destinados a la Gestión de
Riesgos, categorías de Riesgo, la RBS y las tolerancias al Riesgo por parte
de los interesados en el Proyecto.
 Planes de Gestión de Costos y del Cronograma : El plan de Gestión de costes
del Proyecto establece el formato y los criterios para planificar, estructurar,
estimar, preparar el presupuesto y controlar los costes del Proyecto, incluidas
las asignaciones a la Gestión de Riesgos. El plan de Gestión del cronograma
del Proyecto establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el
cronograma del Proyecto, incluidas las acciones de Gestión de Riesgos.
Herramientas y técnicas
 Técnicas de Recopilación y Representación de Datos : Entrevistas y
reuniones. Distribuciones de probabilidad. Juicio deexpertos
 Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado : Las más
comunes son:
– Análisis de sensibilidad. Ayuda a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto

potencial en el proyecto. Este método evalúa el grado en que la incertidumbre de
cada elemento del proyecto afecta el objetivo que está siendo examinado, cuando
todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base.
– Análisis del valor monetario esperado (EMV). Concepto estadístico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden o no ocurrir (es
decir, análisis bajo incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades
se expresará por lo general con valores positivos, mientras que el de los riesgos
será negativo. Se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su
probabilidad de ocurrencia, y sumando luego los resultados. Este tipo de análisis se
utiliza comúnmente en el análisis mediante árbol de decisiones.
– Modelado y simulación. Una simulación de proyecto utiliza un modelo que
traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto
potencial sobre los objetivos del mismo. Las simulaciones iterativas se realizan
habitualmente utilizando la técnica Monte Carlo. En una simulación, el modelo del
proyecto se calcula muchas veces (mediante iteración) utilizando valores de entrada
(p.ej., estimaciones de costos o duraciones de las actividades) seleccionados al azar
para cada iteración a partir de las distribuciones de probabilidad para estas
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variables. A partir de las iteraciones, se calcula una distribución de probabilidad
(p.ej., el costo total o la fecha de conclusión).
 Juicio de expertos
Salidas
 Actualizaciones a los documentos del Proyecto:

– Análisis probabilístico del Proyecto
– Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
– Lista priorizada de riesgos cuantificados
– Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos
2. Equipos Críticos
Son aquellos dispositivos, equipos o estructuras, permanentes, temporales o

móviles que tienen uno a mas modos de fallas que pueden resultar en un evento
catastrófico (fatalidades o colapsos de estructuras).
A. Equipos y sistemas técnicos cuya avería repentina pueda causar una

situación peligrosa.
B. Equipos que no estando en uso continuo, cuando se crea unasituación
que requiera su utilización, su funcionamiento sea fiable.
C. Equipos en stand-by.
A. Equipos y sistemas técnicos cuya avería repentina pueda causar una

situación peligrosa.
Estos equipos básicamente deben presentar dos características en común:
 Ser de funcionamiento continuo (una vez requerida su puesta en marcha).

 Ser componentes únicos.
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Por ejemplo, el generador de emergencia; una vez que se haya requerido su
puesta en servicio ante una emergencia, debe estar garantizado su funcionamiento
continúo y fiable. Lo mismo sucede con la bomba contraincendios de emergencia, el
motor de un bote salvavidas, etc.
B. Equipos que no estando en uso continuo, cuando se crea una situación que
requiera su utilización, su funcionamiento sea fiable.
Estos equipos suelen ser en su mayoría de activación manual, y en algunos

casos por telemando a requerimiento del operador. Su denominador común es que
parten de la condición de “reposo”. Como ejemplos podemos citar: paradas de
emergencia (de máquinas propulsoras, equipos de combustible y aceite,
ventiladores, etc.), cierres rápidos de tanques, cierre de fire dampers, bomba C-I de
emergencia y su arranque remoto y local, válvula aspiración emergencia achique de
sentinas, etc.
C. Equipos en stand-by
Entendiendo por ello tanto, equipos seleccionados en “modo automático” y que

deberán entrar en funcionamiento automáticamente ante un fallo del equipo en
servicio, como sistemas técnicos en funcionamiento continuo (control,
monitorización) y que ante una perturbación deberán reaccionar generando una
determinada “orden” (alarma, parada automática). De esta clasificación se puede
deducir que existirán equipos y/o sistemas técnicos que solo se puedan encuadrar
en uno de los puntos de la clasificación, como es el caso de una parada de
emergencia, mientras que existirán otros sistemas técnicos más complejos que
admitan encaje en los tres puntos, como puede ser el caso de un generador de
emergencia.
3. Análisis de criticidad
El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus

sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos fundamentales:
confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la
confiabilidad del mantenimiento. Lamentablemente, difícilmente se disponen de
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recursos ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder mejorar al mismo
tiempo, estos cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa. ¿ Cómo
establecer que una planta, proceso, sistema o equipo es más crítico que otro? ¿Que
criterio se debe utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo criterio?
El análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que genera una
lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos crítico del total del
universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta criticidad, mediana
criticidad y baja criticidad. Una vez identificadas estas zonas, es mucho más fácil
diseñar una estrategia, para realizar estudios o proyectos que mejoren la
confiabilidad operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos ó
elementos que formen parte de la zona de alta criticidad. Los criterios para realizar
un análisis de criticidad están asociados con: seguridad, ambiente, producción,
costos de operación y mantenimiento, rata de fallas y tiempo de reparación
principalmente. Estos criterios se relacionan con una ecuación matemática, que
genera puntuación para cada elemento evaluado. La lista generada, resultado de un
trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios para establecer prioridades,
y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito maximizando la rentabilidad.
 Análisis de Criticidad: Es una metodología que permite jerarquizar sistemas,

instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar
la toma de decisiones. Para realizar un análisis de criticidad se debe: definir
un alcance y propósito para el análisis, establecer los criterios de evaluación y
seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los
sistemas objeto del análisis.
 Confiabilidad: Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema

opere sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones
de operación previamente establecidas.
 Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una instalación o sistema

(integrados por procesos, tecnología y gente), para cumplir su función dentro
de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico.
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Figura 2. Confiabilidad operacional.
 Equipos Naturales de Trabajo: En el contexto de confiabilidad operacional,

se define como el conjunto de personas de diferentes funciones de la
organización, que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un
clima de potenciación de energía, para analizar problemas comunes de los
distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.En un
enfoque tradicional, el concepto de trabajo en equipo comprende un sistema
de progresión de carrera que exige a cada nuevo gerente “producir su
impacto individual y significativo al negocio”. Gerentes rotando en ciclos
cortos en diversos campos, creando la necesidad de cambios de iniciativa
para “dejar su huella”.
 Jerarquía de Activos: Define el número de elementos o componentes de una

instalación y/o planta en agrupaciones secundarias que trabajan
conjuntamente para alcanzar propósitos preestablecidos. La figura 2 muestra
el estilo de agrupación típica de una instalación, donde se observa que la
jerarquía de los activos la constituyen grupos consecutivos.
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Figura 3. Jerarquía de activos.
 Unidades de Proceso: Se define como una agrupación lógica de sistemas

que funcionan unidos para suministrar un servicio (ej. electricidad) o producto
(ej. gasolina) al procesar y manipular materia prima e insumos (ej. agua,
crudo, gas natural, catalizador).
 Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades

de proceso, que tienen una función específica. Ej. separación de gas,
suministrar aire, regeneración de catalizador, etc.
4. Jerarquización de equipos por análisis de criticidad
El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de

instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y
equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en secciones
que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable.
Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el

sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y
flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y
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ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen como criterios
fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:
 Seguridad
 Ambiente
 Producción
 Costos (operacionales y de mantenimiento)
 Tiempo promedio para reparar
 Frecuencia de falla
Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura 4.

El establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios fundamentales
nombrados en el párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se
toman criterios de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la
aplicación de un procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de
aplicación que se haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto que
se obtiene del análisis.
Figura 4. Jerarquización por análisis de criticidad.
Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han

identificado al menos una de las siguientes necesidades:
 Fijar prioridades en sistemas complejos

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 Administrar recursos escasos
 Crear valor
 Determinar impacto en el negocio
 Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas,

sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de
su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de
aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los
siguientes campos:
 Mantenimiento
 Inspección
 Materiales
 Disponibilidad de planta
 Personal
 En el ámbito de mantenimiento: al tener plenamente establecido cuales

sistemas son más críticos, se podrá establecer de una manera más eficiente
la prioritización de los programas y planes de mantenimiento de tipo:
predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive posibles rediseños al
nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive permitirá
establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de
trabajo.
 En el ámbito de inspección: El estudio de criticidad facilita y centraliza la

implantación de un programa de inspección, dado que la lista jerarquizada
indica donde vale la pena realizar inspecciones y ayuda en los criterios de
selección de los intervalos y tipo de inspección requerida para sistemas de
protección y control (presión, temperatura, nivel, velocidad, espesores, flujo,
etc.), así como para equipos dinámicos, estáticos y estructurales.
 En el ámbito de materiales: La criticidad de los sistemas ayuda a tomar

decisiones más acertadas sobre el nivel de equipos y piezas de repuesto que
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deben existir en el almacén central, así como los requerimientos de partes,
materiales y herramientas que deben estar disponibles en los almacenes de
planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y repuestos de cada
sistema y/o equipo logrando un costo optimo de inventario.
 En el ámbito de disponibilidad de planta: Los datos de criticidad permiten

una orientación certera en la ejecución de proyectos, dado que es el mejor
punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y renovaciones
en los procesos, sistemas o equipos de una instalación, basados en el área
de mayor impacto total, que será aquella con el mayor nivel de criticidad.
 A nivel del personal: Un buen estudio de criticidad permite potenciar el

adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal, dado que se puede
diseñar un plan de formación técnica, artesanal y de crecimiento personal,
basado en las necesidades reales de la instalación, tomando en cuenta
primero las áreas más críticas, que es donde se concentra las mejores
oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo valor.
5. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos
A continuación se presentan algunas técnicas de análisis cuantitativo:
5.1. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una gráfica que organiza valores, los cuales están
separados por barras y organizados de mayor a menor, de izquierda a derecha
respectivamente. Esta gráfica permite asignar un orden de prioridades para la toma
de decisiones de una organización y determinar cuáles son los problemas más
graves que se deben resolver primero. Su finalidad, es hacer visibles los problemas
reales que están afectando el alcanzar los objetivos de la empresa y reducir las
pérdidas que esta posee. Además, permite evaluar previamente, cuáles son las
necesidades del público objetivo y cómo satisfacerlas con nuestro producto o
servicio, logando también, el objetivo del mercadotecnia.
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¿Cómo funciona el principio de Pareto?
Representa la regla 80/20, es decir, que, en la mayoría de las situaciones, el

80% de las consecuencias son debido al 20% de las acciones o el 80% de los
defectos de un producto se debe al 20% de las causas. En otras palabras, podemos
decir que, aunque muchos factores contribuyan a una causa, son pocos los
responsables de dicho resultado. A pesar de que la relación no siempre es exacta,
normalmente sí se cumple el principio de Pareto y es la base de este diagrama.
¿Cuáles son los elementos del diagrama de Pareto?
El diagrama de Pareto está conformado por una estructura dividida en tres

partes:
 El eje «Y» izquierdo es la frecuencia de la ocurrencia del problema.

 El eje «Y» de la parte derecha es el porcentaje acumulado del número total
de ocurrencias.
 La parte inferior del eje «X» muestra los problemas, quejas, defectos o
desperdicios que se presentaron.
¿Cuáles son las ventajas de utilizar el diagrama de Pareto?
Al permitirnos enfocar en lo que en realidad afecta a la empresa, el diagrama de

Pareto logra:
 Que la empresa mejore continuamente;

 El análisis y priorización de problemas;
 Optimizar el esfuerzo y tiempo al centrarse en aspectos cuya mejora tendrá
un impacto directo;
 Proporcionar una visión sencilla y completa de los problemas;
 Hacer que la gráfica sea fácil de comprender;
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 Estimular al equipo de trabajo en la búsqueda de la mejora continua; de forma
anticipada, verificar cuál es la mejor herramienta de automatización se puede
usar o comprar para nuestra estrategia de marketing.
Además, el diagrama de Pareto permite comparar los diagramas de un mismo

problema en tiempos diferentes, logrando así determinar si hubo mejoras, cambios y
efectos positivos en dichos problemas.
¿En qué áreas es posible aplicarlo en una empresa?
El diagrama de Pareto se puede aplicar en todas las áreas de la empresa de

forma similar. A continuación, se muestra como se puede aplicar:
 Área de producción: El 20% de los procesos de una empresa genera el 80%

de sus productos o servicios.
 Área de ventas: El 80% de las tratativas cerradas por la fuerza de ventas son
generadas por el 20% de los productos y 20% de los clientes generan el 80%
de los ingresos.
 Área de gerencia: El 80% del éxito de una empresa proviene del 20% de sus
empleados.
 Área de reclamos y sugerencias: El 20% de los rechazos del producto

representa al 80% de las quejas de los clientes.
 Gestión de almacenes: El 80% del costo del inventario representa el 20% de

los productos.
 Control de calidad: El 20% de los defectos afectan al 80% de los procesos.
¿Cómo hacer un diagrama de Pareto en una organización?
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A continuación se presentan los pasos y un ejemplo para que realizar

adecuadamente un diagrama de Pareto,
1. Selecciona qué aspecto vas a analizar
Es primordial que se determine cuál es el problema que está causando pérdidas,

ya sea de tiempo, ventas, personal, entre otros.
2. Agrupa los datos
Se debe dividir por celdas según la categoría y el número de frecuencia (u

ocurrencia).
 La categoría (o problemas) son los más comunes que observas en tu sitio
web.
 La frecuencia es, de un determinado número de clientes, cuáles se quejaron
por cuál problema.
Tabla 1. Datos agrupados en categoría y frecuencia
3. Ordena los datos
Organiza tu tabla de acuerdo con el orden decreciente de frecuencia y agrega la

frecuencia acumulada de los casos sumando la frecuencia anterior con la
siguiente.
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Tabla 2. Datos agrupados en categoría, frecuencia y frecuencia acumulada
4. Añadir valores porcentuales
Añadir otra columna para agregar los valores porcentuales unitarios. El cálculo se
determina mediante la fórmula: La frecuenca/total de frecuencia x 100
Ejemplo: atraso de entrega= (20/70) x 100= 29% (aproximado).
Tabla 3. Datos agrupados en categoría, frecuencia y porcentaje acumulado
5. Agregar los porcentajes acumulados

Al igual que la frecuencia acumulada, se suma el porcentaje unitario anterior con el
siguiente.
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Tabla 4. Datos agrupados en categoría, frecuencia y porcentaje.
6. Construir el diagrama de Pareto
Luego, con los datos de la tabla anterior, se delinea el diagrama, sus ejes de
ordenadas, se insertan los datos (en orden descendientes) y se agregan las barras.
Con los datos del porcentaje acumulado, se coloca un punto céntrico en cada barra
y luego se unen con una línea. Para ir finalizando, se analiza el gráfico.
Para concluir este diagrama, se agregan datos como la fecha, título, qué se estudió,
medidas correctivas a aplicar.
Figura 5. Diagrama de Pareto.
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7. Para concluir
El diagrama de Pareto permite asignar un orden de prioridades, direccionando

los esfuerzos y tiempo al 20% de las causas que logran solucionar el 80% de los
problemas de la empresa.
Elementos que hay que considerar cuando se utiliza un diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es fácil de entender y utilizar; sin embargo, es importante

tener en cuenta lo siguiente:
 Datos recolectados durante un corto período de tiempo, especialmente de

procesos inestables, pueden llevar a conclusiones incorrectas. Debido a que
los datos podrían no ser confiables, usted podría obtener una idea incorrecta
de la distribución de defectos y causas. Cuando el proceso no está en control,
las causas pueden ser inestables y los pocos problemas vitales pueden
cambiar de una semana a la siguiente. Los períodos de tiempo cortos podrían
no ser representativos de la totalidad de su proceso.
 Los datos recopilados durante largos períodos de tiempo pueden incluir
cambios. Busque en los datos estratificación o cambios en la distribución del
problema en el tiempo.
 Elija categorías cuidadosamente. Si su análisis de Pareto inicial no produce
resultados útiles, es recomendable que se asegure de que sus categorías
sean significativas y de que su categoría "otro" no sea demasiado grande.
 Elija criterios de ponderación cuidadosamente. Por ejemplo, el costo podría
ser una medida más útil para asignar prioridades en comparación con el
número de ocurrencias, especialmente cuando difieren los costos de varios
defectos.
 Concentrarse en los problemas con la mayor frecuencia debería reducir el
número total de elementos que necesitan reparación. Concentrarse en los
problemas con el mayor costo debería aumentar los beneficios financieros de
la mejora.
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 La meta de un análisis de Pareto es obtener la máxima recompensa de los
esfuerzos de calidad, pero eso no quiere decir que los problemas pequeños y
fáciles de resolver deban ignorarse hasta que se hayan resuelto los
problemas más grandes.
5.2. Matriz de Análisis FODA Cuantitativo
La herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

nace a principios de la década de los setenta generando una revolución en el
estudio de la estrategia empresarial. Su objetivo es ayudar a determinar las ventajas
competitivas de una organización y la estrategia a emplear en función de sus
características propias y de las del entorno en que participa.
El análisis FODA puede ser entendido como el estudio de los factores

internos de una empresa, fortalezas y debilidades, y de los factores externos que
pueden afectar a la misma, oportunidades y amenazas. Ésta representa una típica
herramienta de gestión empresarial utilizada en el diseño preliminar de una
planificación estratégica. Si la aplicamos correctamente podemos ver cómo una
organización puede tomar ventaja de las oportunidades presentes en un mercado
y, asimismo, enfrentar las amenazas que se identifiquen. Es por ello que entender
cuáles son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa
permitiría formarnos de mejor forma una visión sobre su futuro.
Las preguntas relevantes a responder con un análisis FODA son:
 ¿Cuáles son las fortalezas más importantes en la empresa y que debemos

potenciar?
 ¿Qué debilidades son las que mayormente nos afectan y que debemos
mejorar?
 ¿Cuáles son las oportunidades factibles de aprovechar según nuestras
fortalezas?
 ¿Qué amenazas podré enfrentar y cuáles no?
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El primer paso de un análisis FODA es generar una matriz con cuatro
sectores donde establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(Figure 6).
Figura 6. Matriz Foda.
Para el desarrollo de esta matriz se debe generar un estudio al interior de cada

organización en que se consulte a aquellos miembros con mayor conocimiento
de cada negocio, respecto de aquellos elementos internos y externos que se
destacan de las operaciones diarias:
Los factores endógenos, o internos, pueden obtenerse luego de desarrollar un

análisis de los factores críticos de éxito de cada empresa y de sus factores
higiénicos. Asimismo, podríamos hacerlo si evaluamos sus competencias
centrales o core competences. En tanto, los factores exógenos, o externos, pueden
ser el resultado de aplicar el análisis de las 5 fuerzas de Porter al contexto que vive
una organización.
En su desarrollo, el análisis FODA puede ser conducido entrevistando a un

solo individuo o a un grupo de individuos dentro de cada empresa. Al respecto, y
tomando en consideración cuando se ejecuta el análisis FODA consultando a un
individuo, generalmente resulta más rápido obtener algún tipo de resultado, aun
cuando estos pueden estar sesgados por los intereses de quien participa en el
análisis. Aun lo anterior, existe consenso en que aplicar esta técnica a grupos de
trabajo al interior de cada empresa resulta mucho más efectivo al entregar mayor
22
objetividad, claridad y foco a la discusión estratégica. Cuando se evalúa a un solo
personaje, o a un conjunto muy reducido de miembros de la organización, los
resultados del análisis pueden estar siendo fuertemente influenciados por la
personalidad de cada ejecutivo o por razones de carácter político
Metodología para la confección de la Matriz FODA
El análisis FODA requiere una jornada de discusión entre los distintos

miembros de una empresa, donde todos puedan aportar ideas sobre los
componentes que se incluirán en la matriz. Como recomendación metodológica, se
sugiere que la empresa genere una actividad de un día de trabajo donde al menos
20 de los ejecutivos seniors de una compañía compartan y discutan las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que observan para las operaciones de la
empresa.
Idealmente, los 20 ejecutivos se deben dividir en cuatro grupos de trabajo, de 5

miembros cada uno, repartiendo en cada grupo a ejecutivos de distintas áreas, con
el fin de que existan visiones diferentes en cada uno de ellos, lo que
enriquecerá la posterior discusión.
En cada grupo, los ejecutivos primero deben plantear aquellas fortalezas y

debilidades que se piensan son las más relevantes para el momento que vive la
empresa. Es recomendable que no se excedan las 10 propuestas, tanto para
fortalezas como debilidades, con la idea de enfocarnos en aquellos aspectos
evaluados como más críticos en cada organización. El paso dos de este trabajo
grupal es hacer lo mismo con las oportunidades y amenazas que se observen para
una empresa, planteando también a lo más 10 características para cada una de
ellas.
Una vez que cada grupo definió su matriz FODA esta debe ser contrastada
con la que presentan los demás grupos, generando un estudio sobre las
coincidencias y diferencias en las declaraciones efectuadas para cada uno de los
tópicos de interés (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Cada grupo
debe escoger un representante quien explicará el análisis desarrollado en una
sesión abierta, con presentación en powerpoint y defendiendo los puntos de vistas
trabajados frente a los demás grupos.
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Con la presentación de los cuatro grupos reuniremos un gran listado para

cada uno de los componentes del análisis FODA. Siempre ocurrirá que al juntar las
opiniones de los cuatro grupos obtendremos más de 10 fortalezas a analizar. Lo
mismo para los demás tópicos bajo estudio.
Pero, ¿cómo podremos trabajar en estudiar las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas más importantes si tengo una lista muy larga de cada una
de ellas?
El trabajo que se realiza ahora es la valoración de cada fortaleza, por el

conjunto completo de ejecutivos que participan en el taller, utilizando una escala
de 3 puntuaciones (0, 1 y 2 puntos) según lo que se cree es su importancia relativa.
La idea es que el conjunto de ejecutivos valore de forma individual lo que cada uno
crea son las fortalezas más importantes para la empresa (puntuación 2), las de
importancia media (puntuación 1) y las de menor importancia (puntuación 0).
Todos los ejecutivos deben generar esta votación individual sobre las
fortalezas descritas y explicadas en el taller. A veces, esta valoración puede
realizarse a viva voz, lo que hace mucho más ágil el desarrollo de la jornada. Aun lo
anterior, esto no es recomendable si existen individuos con un carácter dominante
dentro del grupo que sesguen los resultados.
Con la respuesta de todos, se designarán como fortalezas más importantes

para la compañía aquellas que logren tener las puntuaciones más altas dentro del
conjunto analizado. Lo anterior, se debe repetir para los demás tópicos bajo estudio
(oportunidades, debilidades y amenazas).
Con la metodología anterior será posible que cada organización plantee una
matriz de análisis FODA donde se destaquen de forma consensuada las 5
fortalezas, 5 oportunidades, 5 debilidades y 5 amenazas que resultasen ser las más
importantes para cada empresa. Lo anterior, será clave para el siguiente paso que
es desarrollar el análisis de la Matriz de Análisis FODA Cuantitativo.
24
Ejemplo
Supongamos, una empresa desea desarrollar su Matriz FODA Cuantitativa

declarando 3 fortalezas, 3 oportunidades, 3 debilidades y 3 amenazas, todas
definidas como las más importantes de la organización.
La idea es ocupar una escala de lickert, con puntuaciones de 1 a 7 donde se

genere el siguiente análisis:
Cuadrante Fortalezas versus Oportunidades.- nos debemos preguntar cómo una

fortaleza nos permite que aprovechemos una oportunidad. Si valoramos con un
7 la relación entre F1 y O1, estamos diciendo que la fortaleza sí te permite tomar
ventaja de tal oportunidad. Si valoramos tal relación con una nota baja, por ejemplo
un 1, estamos diciendo que la fortaleza no nos permite aprovechar la oportunidad.
En este cuadrante preferimos notas altas respecto de las bajas.
Cuadrante Fortalezas versus Amenazas.- nos debemos preguntar cómo una

fortaleza nos permite que enfrentar una amenaza. Si valoramos con un 7 la
relación entre F1 y A1, estamos diciendo que la fortaleza sí te permite
enfrentar tal amenaza. Si valoramos tal relación con una nota baja, por
ejemplo un 1, estamos diciendo que la fortaleza no nos permite enfrentar la
amenaza. Al igual que en el cuadrante anterior, preferimos notas altas
respecto de las bajas.
Cuadrante Debilidades versus Oportunidades.- nos debemos preguntar cómo

una debilidad no nos permite que aprovechemos una oportunidad. Si debilidad no
nos permite tomar ventaja de tal oportunidad. Si valoramos tal relación con una nota
baja, por ejemplo un 1, estamos diciendo que la debilidad no nos afecta para que
aprovechemos tal oportunidad. A diferencia de las relaciones anteriores, mientras
más alto es el número o valoración que hacemos, más negativa es nuestra situación
respecto de aprovechar la oportunidad. Aquí preferimos valores bajos.
Cuadrante Debilidades versus Amenazas.- nos debemos preguntar cómo una

debilidad permite que se active una amenaza. Si valoramos con un 7 la
25
relación entre D1 y A1, estamos diciendo que la debilidad permite que se
active tal amenaza. En cambio, si valoramos esa relación con una nota baja,
por ejemplo un 1, estamos diciendo que la debilidad no activará la amenaza.
Tal como en el caso anterior, mientras más alto es el número o valoración
que hacemos, más negativa es nuestra situación respecto de la probabilidad
de que una amenaza se materialice. En este cuadrante también preferimos
valores bajos.
A continuación se toma la matriz que llenó Juan Mármol, Gerente de

Finanzas, con las valoraciones que bajo su juicio son pertinentes para la situación de
su compañía (Figura 7 ).
Figura 7. Ejemplo de Matriz Foda.
Note que el Sr. Mármol valoró todos los cruces que se produce en la matriz.
Por ejemplo, el cree que la Fortaleza 1 (F1) influye fuertemente en que se
aproveche la Oportunidad 1 (O1), valorándola con nota máxima. Asimismo, él cree
que la Fortaleza 2 (F2) no tiene ninguna influencia en enfrentar la Amenaza 1 y 3
(A1 y A3). En ambos casos valora con la nota mínima. En cuanto a las debilidades,
el Sr. Mármol cree que la Debilidad 1 (D1) no afecta a que aprovechemos la
Oportunidad 3 (O3), pero si cree que D1 no permite que aproveche la Oportunidad

2 (O2), pues la valora con nota alta (un 6). En el último cuadrante, el Sr. Mármol
plantea que la Debilidad 3 (D3) no afecta a que se active la Amenaza 1 (A1) pero sí
la Amenaza 2 (A2).
26
Como puede verse, la valoración en la matriz es bastante sencilla si todos los
ejecutivos que realizan su llenado entienden perfectamente la dirección de las
relaciones en cada cuadrante. Es necesario que quien coordine las actividades del
taller FODA Cuantitativo se cerciore de que todos los ejecutivos entienden
perfectamente la forma en que se completa la matriz y su lectura.
El análisis de la Matriz no se realiza por los resultados particulares de los

miembros del equipo directivo que participa en el Taller de Planificación, sino por los
resultados promedios de las respuestas de todos los ejecutivos.
Una vez que nos aseguramos que todos los miembros entendieron la
dirección en que se establecen las relaciones en cada cuadrante, calcularemos los
promedios que se producen en todas las relaciones de la matriz. Por ejemplo, el
valor 6,7 que presenta la relación F1-O1 en la Figura 4 hace referencia al promedio
de las respuestas de los 20 ejecutivos de nuestra empresa bajo ejemplo que
llenaron la matriz de forma individual. Claramente, todas las celdas se van
llenando con los promedios de las respuestas.
Figura 8. Resultados del Ejemplo de Matriz Foda.
Si nos fijamos primero en el cuadrante Fortalezas-

Oportunidades veremos que para el conjunto de oportunidades descrito la
Fortaleza 1 es la más importante para poder alcanzarlas. Caso contrario, las F2 y F3
son poco importantes para el conjunto descrito.
Si hacemos el análisis en términos de oportunidades, vemos que la

oportunidad más factible de desarrollar según el conjunto de fortalezas
27
presentado es la O1, el cual presenta el mayor puntaje. Evidentemente, si un grupo
de ejecutivos desea igualmente seguir la oportunidad 2 (O2) la Matriz les informa
que actualmente no cuentan con las fortalezas necesarias que permitan tomar
ventaja de la oportunidad.
Respecto del segundo cuadrante, Fortalezas-Amenazas, podemos

mencionar que la fortaleza más importante para enfrentar al conjunto de
amenazas es la F3. Note lo interesante de lo anterior, si bien F3 no es relevante
para aprovechar oportunidades, sí lo es para enfrentar amenazas, de ahí su valor
para la empresa. Caso contrario ocurrió con F1, la cual es muy importante para
tomar ventaja de las oportunidades, no lo es para enfrentar amenazas.
Todo el análisis anterior nos lleva a determinar elementos interesantes:
1. F1 nos permitirá aprovechar oportunidades

2. F3 nos permitirá enfrentar amenazas
3. F2 no resulta ser, bajo el contexto actual, una fortaleza real. No nos permite
enfrentar amenazas ni aprovechar oportunidades.
Cabe destacar que los resultados de nuestro FODA Cuantitativo muestran que
existe riesgo en que se materialicen amenazas importantes, no controladas por
nuestras fortalezas.
Respecto del estudio de las debilidades en relación con las fortalezas y

amenazas, y siguiendo la misma metodología de análisis, podemos mencionar que
la debilidad más importante para este caso es aquella que toma valores altos en los
cuadrantes oportunidades y amenazas. Es así como la D1 resulta ser la que más
nos frena a aprovechar oportunidades y permitiría que se activen potenciales
amenazas. “Esta es una debilidad prioritario a mejorar”.
En el caso de la debilidad 3 (D3) nos damos cuenta que en la práctica esta no

es una debilidad que nos afecte tomar ventaja de oportunidades o que permita que
se activen amenazas. Si debo priorizar que debilidades debo mejorar, ésta
seguramente será la última donde invierta mis recursos.
28
La lectura de la Matriz en términos de oportunidades me dice que mis
debilidades no frenan de forma importante tomar ventaja de la O1, donde trabajan
las fortalezas son valoradas principalmente. Asimismo, la Matriz muestra que la O2
se ve frenada por las debilidades presentadas.
En cuanto al cuadrante debilidades-amenazas, no es claro poder mencionar

que existe una debilidad específica, o el conjunto de ellas, activando una amenaza
en particular.
Todo este análisis de la Matriz FODA Cuantitativo facilita la obtención de una

posición de la empresa respecto de un modelo donde se enfrentan factores
endógenos (internos) con factores exógenos (externos). Esto permite describir en
forma objetiva qué fortalezas y debilidades son las más importantes, y que
oportunidades son las factibles de aprovechar por cada organización.
5.3. Árbol de eventos cuantitativo
El árbol de sucesos es una sencilla técnica de análisis cualitativo y cuantitativo de

riesgos que permite estudiar procesos secuenciales de hipotéticos accidentes a
partir de sucesos iniciales indeseados, verificando así la efectividad de las medidas
preventivas existentes.
El árbol de sucesos o análisis de secuencias de sucesos es un método inductivo

que describe la evolución de un suceso iniciador sobre la base de la respuesta de
distintos sistemas tecnológicos o condiciones externas. Partiendo del suceso
iniciador y considerando los factores condicionantes involucrados, el árbol describe
las secuencias accidentales que conducen a distintos eventos.
Construcción del árbol
La construcción del árbol comienza por la identificación de los N factores

condicionantes de la evolución del suceso iniciador. A continuación se colocan estos
como cabezales de la estructura gráfica. Partiendo del iniciador se plantea
sistemáticamente dos bifurcaciones: en la parte superior se refleja el éxito o la
29
ocurrencia del suceso condicionante y en la parte inferior se representa el fallo o no
ocurrencia del mismo (ver figura 9).
Figura 9. Diagrama de árbol de eventos.
Se obtienen así 2 N combinaciones o secuencias teóricas. Sin embargo, las

dependencias entre los sucesos hacen que la ocurrencia o éxito de uno de ellos
pueda eliminar la posibilidad de otros, reduciéndose así el número total de
secuencias.
La disposición horizontal de los cabezales se suele hacer por orden cronológico

de evolución del accidente si bien este criterio es difícil de aplicar en algunos casos.
Evaluación del árbol
El árbol de sucesos así definido tiene las siguientes características:
 El suceso iniciador viene determinado por una frecuencia (f), expresada

normalmente en ocasiones por año.
 Los N factores condicionantes son sucesos definidos por su probabilidad de
ocurrencia: pi, i=1,N.
 Los sucesos complementarios de estos tienen asociados, según apartado
2.2.1, una probabilidad de 1-pi, i=1,N.
Como se considera que los factores condicionantes son sucesos independientes,

cada una de las secuencias, s, tiene asociada una frecuencia, f, de:
30
Siendo:
Ni: el número de sucesos de éxito de la secuencia s.
Nj: el número de sucesos de fallo de la secuencia s.
De esta forma también se cumple que la suma de las frecuencias de todas las
secuencias accidentales es igual a la frecuencia del iniciador:
La obtención de los valores p i se basa generalmente en datos bibliográficos,

estimaciones de expertos o en la aplicación de la técnica del árbol de fallos descrita
en el apartado anterior.
 Ambito de aplicación: La técnica se utiliza con especial énfasis para

describir la evolución de fugas de productos según sus características y el
entorno en el cual tienen lugar.
 Recursos necesarios: La técnica es poco laboriosa y no requiere

preparación específica en su uso, si bien los analistas deberán conocer los
fenómenos en juego.
 Soportes informáticos: El uso de un código de ordenador se recomienda en

el caso en que el número de sistemas y componentes sea muy elevado y se
quiera llevar a cabo un estudio de los conjuntos mínimos de las secuencias
accidentales (básicamente si existen dependencias funcionales en la
estructura).
 Ventajas/Inconvenientes:
31
VENTAJAS
1. Permite un estudio sistemático y exhaustivo de la evolución de un suceso.
2. Su aplicación es muy sencilla.
INCONVENIENTES
1. El valor obtenido está sujeto a incertidumbre por la dificultad que existe normalmente
en evaluar las probabilidades de los factores asociados.
2. Si el árbol es grande su tratamiento puede hacerse laborioso.
Ejemplo
´
Se reseña a continuación un árbol de sucesos correspondiente al siguiente
iniciador: «Fuga de hidrocarburo líquido en la proximidad de una esfera de GLP (Gas
Licuado del Petróleo)».
1. Construcción del árbol de sucesos: En la figura 10 se representa el

árbol de sucesos. Básicamente contiene:
Figura 10. Diagrama de árbol de eventos del ejemplo.

´
(1) Incendio de charco.
(2) Boiling Liquid Expanding Vapour Explosion.
(3) Unconfined Vapour Cloud Explosion.
32
(4) Llamarada.
(5) f = 10-3 oc/año.
Suceso iniciador. Se considera la fuga de hidrocarburo líquido en la proximidad de

unas esferas. Este suceso tiene una frecuencia de 10 -3 oc/año.
Factores condicionantes de la evolución del suceso que se indican en la cabecera

del esquema:
Ignición inmediata, representa la probabilidad de que se produzca la ignición
en el momento de la fuga. Se considera que la probabilidad de que esto ocurra es
de 0,3 El suceso complementario tiene una probabilidad de 1-0,3 = 0,7.
Correcto funcionamiento del dispositivo contra incendios. Se refiere a la

puesta en marcha de los sprinklers que son capaces de refrigerar la esfera sometida
a radicación térmica. Se considera que la probabilidad de correcto funcionamiento
es de 0,99.
Llamas contra esfera, representa, la probabilidad de que las llamas incidan

directamente sobre la esfera, dependiendo del punto de fuga. Se considera una
probabilidad de 0,01.
Ignición retardada, representa la probabilidad de que la ignición se produzca

a cierta distancia del punto de fuga, dependiendo de la presencia de fuentes de
ignición. Se considera una probabilidad de 0,2.
Por último, se indica en la columna Condiciones para generar una UVCE, la

probabilidad de que el gas entre límites de inflamabilidad sea suficiente para dar
lugar a una explosión no confinada. Se estima esta probabilidad en 0, 1.
Consecuencias
33
Inicialmente en la columna consecuencias se indica el tipo de fenómeno asociado a
la secuencia planteada. En el caso de la primera secuencia se contemplan los
fenómenos siguientes:
 Fuga de GLP.
 Ignición inmediata.
 Correcta refrigeración de la esfera.
Tal secuencia conduce a un incendio del charco de GLP derramado.
La segunda secuencia comporta:

 Fuga de GLP.
 Ignición inmediata de los vapores.
 Mal funcionamiento de los sprinklers.
 Incidencia directa de las llamas sobre la esfera.
Tal secuencia puede producir la BLEVE de la esfera.
Evaluación del árbol de sucesos
Para cada una de las secuencias se procede a la evaluación de las secuencias

obtenido por producto de la frecuencia del iniciador y la probabilidad de los sucesos
de la secuencia. Así las dos primeras secuencias tienen unas frecuencias
respectivas de:
10-3 oc/año x 0,3 x 0,99 = 2,9.10-4

10-3 oc/año x 0,3 x 0,01 x 0,01 = 3.10-8
De forma que globalmente se tiene:
34
Figura 11. Resultados del diagrama de árbol de eventos.
5.4. Análisis de criticidad por Ciliberti
Este enfoque de carácter cualitativo, combina dos matrices de criticidad; una

construida desde la óptica de seguridad de los procesos y otra construida desde la
óptica del impacto en producción. Ambas matrices se integran en una matriz de
criticidad global, para obtener la criticidad total del equipo estudiado. Es el más
completo de los métodos, ya que considera las probabilidades y consecuencias en
las áreas de SHA y producción separadamente y luego une los resultados. El
análisis comienza cuando el analista evalúa las consecuencias y las probabilidades
del criterio de seguridad, higiene y ambiente, junto con el criterio de proceso del
activo que estará siendo analizado. Los datos de entrada para el análisis son: las
condiciones operacionales, la probabilidad de falla, la con-secuencia, la pérdida de
la producción, otros a considerar. Los valores arrojados por el análisis se introducen
en la matriz correspondiente a cada criterio (primera matriz), ello da como resultado
la criticidad para el criterio de SHA. Para el criterio de proceso, estos valores se
introducen en la segunda matriz para ajustar los niveles de criticidad obtenidos de la
matriz anterior, ello con el fin de obtener el nivel de criticidad para el activo
analizado. Finalmente ambos resultados se combinan en una matriz resultante,
como se muestra en la figura 12.
35
Figura 12. Matriz resultante análisis por Ciliberti.
5.5. Metodología de Análisis de Criticidad de los Puntos
Las estructuras de criticidad que provee la llamada “metodología de los puntos”

tienen su origen en el movimiento de mejora de la confiabilidad de los procesos
productivos que se inicio en la industria petrolera del Mar del Norte en la década del
90 y es ampliamente utilizada en la industria petrolera; con múltiples adecuaciones y
modificaciones. La base fundamental de este enfoque es el establecer un sistema de
puntos para valorar la criticidad; ello se hace con una matriz cuyos rangos de
frecuencia y consecuencia se expresan en “puntos”. La ecuación [4] es la base para
el cálculo de criticidad.
36
Criticidad = Frecuencia de Fallas x ((Nivel de Producción x % Impacto x TPPR)

+ Costo Reposición + Impacto en Seguia + Impacto ambiental)
Donde:
TPPR = Tiempo promedio para reparar
La figura 13 muestra una tabla para estimación de puntajes así como la matriz de
riesgo que propone la metodología. Su uso es intuitivo, es de fácil manejo y rápida
aplicación. Como todo análisis semi-cuantitativo, puede ser altamente influenciado
por la subjetividad al momento de su aplicación, por lo cual es recomendable el
estudio de las bases o premisas que sustentan el diseño de la matriz de riesgo y
tener una “clara definición” de cada uno de los términos empleados en la ecuación
de criticidad para evitar una dualidad en la interpretación. Adicionalmente, se
recomienda la participación de los denominados “equipos naturales de trabajo” al
momento de establecer la valoración de la criticidad, lo cual debería contribuir con
minimizar el sesgo y la subjetividad.
Figura 13. Análisis de Criticidad de los Puntos.
37
Ejemplo de análisis de criticidad
 Análisis de disponibilidad, componentes y partes críticas de la atracción

Xtreme
A partir de la clasificación taxonómica realizada para la tracción Xtreme, se

procede con el levantamiento de información de componentes de mayor criticidad
teniendo como base las labores de mantenimiento actual aplicadas en la máquina.
Para esto, se revisaron los formatos de check list diario, semanal, mensual y anual
desde el año 2013 hasta julio de 2017, en donde se incluye una verificación de los
elementos y componentes que presentaron fallos durante las inspecciones de
mantenimiento y que afectaron la disponibilidad de la atracción. Además de tener el
reporte por parte del área de mantenimiento, también se realizó una revisión de los
fallos reportados durante la operación de la máquina. Esta información resulta ser
valiosa ya que permite obtener el tiempo que tardo la intervención de mantenimiento
y los elementos que presentaron mayor cantidad de fallos. Sin embargo, la gran
mayoría de los fallos presentados en la maquina obedecen a condiciones donde el
operario no puede arrancar correctamente la máquina y por ende no son fallos
funcionales de los equipos que hacen parte de la atracción, además en su mayoría
no producen ningún tipo de costo, pero se registra como fallo ya que produce tiempo
de parada y afecta el análisis de disponibilidad, confiabilidad y fiabilidad. El análisis
formulado anteriormente se realizó para cada uno de los años del intervalo de
tiempo tomado.
Tomando como referencia las normas internacionales ISO JA1011 Y JA1012, se

establecen los factores de frecuencia y consecuencias asociados a los impactos
operacionales, disponibilidad de repuestos en almacén, costos de mantenimiento,
impacto en la seguridad el impacto ambiental, los cuales son los principales factores
en los cuales se basan las normas para realizar este tipo de análisis, sin embargo en
los impactos operacionales no se pudo acceder a la información de los ingresos
monetarios de la máquina en cada mes para establecer este factor acorde a la
38
norma, sin embargo se planteó las pérdidas a nivel de porcentaje durante el mes de
operación. Estos factores se aprecian en la tabla:
Tabla 5. Factores frecuencia y consecuencia
El cálculo de la criticidad se realiza a partir de los factores de frecuencia y

consecuencia estipulados de la tabla anterior, este procedimiento consiste en el
producto entre la frecuencia y la ponderación de las consecuencias, según la
cantidad de fallos presentados en los equipos y su posterior relación dentro de la
matriz de criticidad. Es importante mencionar que la cantidad de fallos tomados para
este análisis está sujeta a los equipos que presentaron fallos relevantes, es decir,
mayor tiempo y costo de intervención según el análisis de disponibilidad y
componentes críticos.
39
Tabla 6. Matriz de criticidad
La criticidad de los equipos con fallos de mayor relevancia se relaciona en la

tabla 7, en donde la ponderación de los factores de consecuencia está dada por la
sumatoria de los valores asignados de acuerdo con la calificación de cada uno de
los fallos según los factores especificados relacionados en la tabla 7 como CO.
Posteriormente la criticidad (CT), se obtiene al multiplicar este valor encontrado con
la frecuencia de las fallas (FF). Al relacionar este valor con la matriz presentada en
la tabla 6, se obtiene el valor numérico de criticidad. Esta ponderación también ubica
los equipos dentro de un rango de colores y valores según se especifica a
continuación:
 Criticidad alta, color Rojo, valores 50 ≤ CT ≤ 125

 Criticidad media, color Amarillo, valores 30 ≤ CT ≤ 49
 Criticidad baja, color Verde 5 ≤ CT ≤ 29
40
Tabla 7. Calculo criticidad equipos
Como se aprecia en la tabla 7, los elementos de mayor criticidad dentro de la

atracción son las góndolas, PLC, templetes y variador, por su afectación en la
seguridad, cantidad de fallos presentados y costos de reparación. Las estrategias de
mantenimiento a efectuar para estos elementos se relacionan más adelante en la
parte de análisis y recomendaciones de mantenimiento.
41
5.6. Análisis causa-consecuencia cuantitativo
Este método de análisis consiste en una combinación de árboles de fallos y

árboles de sucesos. Posee la gran ventaja de la facilidad para ser usado como un
buen recurso de comunicación, ya que los diagramas causa-consecuencia son
extremadamente gráficos para mostrar las consecuencias de los accidentes
postulados y causas elementales que los provocan.
Como combinación de los métodos de árboles de fallos y árboles de sucesos

descritos en los, el análisis causa-consecuencia es un método cualitativo, pero que
puede ser desarrollado, asimismo, en su vertiente cuantitativa estableciendo las
probabilidades de cada accidente y determinando sus consecuencias.
Posee la gran ventaja que permite moverse «hacia delante» con la técnica de los
árboles de sucesos y «hacia atrás» a través de los árboles de fallos. Todo ello
apoyado en un diagrama que permite al analista una gran comodidad de
movimientos frente al problema contemplado.
La resolución del diagrama causa-consecuencia es un listado de caminos
críticos o secuencias de fallos en línea de los determinados en los árboles de fallos
que muestran las secuencias accidentales que provocarán la consecuencia
accidental indeseada.
El proceso de desarrollo de este método de análisis es el siguiente:
a. Selección de un suceso para ser evaluado:
Que puede ser, tanto un TOP indicado en los árboles de fallos, como un «suceso
iniciador» de los árboles de sucesos.
En los correspondientes apartados se han comentado con profundidad ambos
elementos básicos del análisis, por lo que no se repite en este punto su descripción.
b. Identificación de las funciones de seguridad y desarrollo de las secuencias

accidentales:
42
Se desarrollan en paralelo, tanto la sucesión cronológica de sucesos, como los
posibles fallos de los sistemas o funciones de seguridad existentes (sistemas de
protección o prevención, actuaciones de los operadores, procedimientos, etc.).
Una primera diferencia entre el análisis causa-consecuencia y los árboles de
sucesos es la simbología utilizada en los Diagramas.
El diagrama causa-consecuencia utiliza normalmente la simbología que se

muestra en la figura 14
Figura 14. Simbología para diagrama causa-consecuencia. 6
En esta simbología destaca el símbolo de toma de decisión adjunta:
43
Figura 15. Simbología salida del método causa-consecuencia. 6
Permite analizar el funcionamiento de un sistema de seguridad (cortinas de

agua, por ejemplo) que debería actuar en un punto de la secuencia accidental. La
operación correcta o incorrecta del sistema analizado conducirá a dos situaciones
absolutamente diferentes. En el caso de operación de unas cortinas de agua
accionadas frente a una fuga de gas tóxico para un confinamiento, el resultado de su
correcta operación (SI) es el confinamiento de la fuga y, por lo tanto, la interrupción o
disminución del suceso accidental. Si el sistema falló (NO), la nube de gas tóxico no
se diluye y, por lo tanto, se extenderá fuera de los límites M confinamiento previsto.
c. Desarrollo del suceso y de los fallos de funciones de seguridad para

determinar las causas elementales:
Este paso consiste en la aplicación del análisis por árboles de fallos para cada
uno de los sucesos iniciales o los fallos de funciones de seguridad identificados en el
diagrama causa-consecuencia.
d. Determinación de los conjuntos mínimos de fallo (Minimal Cut Sets) de

las secuencias accidentales:
Emplea la misma técnica de determinación de los Minimal Cut Sets que se

expone en los árboles de fallos.
Para cada secuencia accidental identificada en el diagrama, se determinan estos
conjuntos mínimos de fallos que serán los caminos críticos que serán necesarios
que ocurran para que se produzca el suceso final indeseado.
44
e. Evaluación de resultados:
Los resultados de aplicación de los diagramas causa-consecuencia son

evaluados en las siguientes etapas: en primer lugar se establece un orden
decreciente entre las consecuencias evaluadas, en función de su gravedad y de su
importancia para la seguridad del entorno y de las propias personas e instalaciones;
posteriormente, en un segundo paso, para cada secuencia accidental notable, se
establece una clasificación de caminos críticos de fallo (Minimal Cut Sets) para
determinar los fallos elementales o causas más importantes que puedan provocar
los accidentes postulados.
6. Análisis de Equipos rotativos
En la actualidad las empresas están migrando su enfoque sobre la gestión y el

mantenimiento de los activos, ampliando su visión parcial de los “equipos críticos”
hacia procesos completos. Adicionalmente el concepto de confiabilidad ya no se
enfoca únicamente a mantener los procesos operando, sino que también comienza a
involucrar conceptos de optimización de los costos y/o diseño, mantenimiento,
calidad y producción; la seguridad humana, industrial y ambiental; la cantidad y
consecuencia de las fallas; la calidad de los productos y su impacto sobre la lealtad
de los clientes.
Como adjetivo la palabra “confiable” se utiliza para describir algo o a alguien que
no presenta fallas, que permanece cuando es necesario y durante el tiempo que se
solicita, incluso alrededor de varios se distingue por que ha demostrado ser la opción
más certera. Enfocada a sistemas, procesos y equipos, es aquel que cumple
satisfactoriamente con la función para la que fue diseñado, durante determinado
período y en condiciones especificadas de operación. Así un evento que interrumpa
ese funcionamiento se denomina falla.
Los equipos rotativos son máquinas o equipos tecnológicos que tienen como
finalidad realizar un trabajo, su principio de funcionamiento se encuentra dado por un
eje el cual rota sobre su centro y transmite el movimiento a un efector final
(impulsores, alabes, engranes, lóbulos, cuchillos, etc.) dicho eje debe estar
45
soportado por elementos conocidos como “rodamientos” cuya función es proveer
una estabilidad motriz al eje y que le permita “rodar”.
El equipo rotatorio por si solo no genera movimiento, requiere un sistema externo

que lo genere, las maquinas más comunes que se utilizan para generar el
movimiento son los motores y lo trasmiten al equipo rotatorio a través de un sistema
de acoplamiento.
En la industria se utilizan equipos rotatorios para interactuar con fluidos, las

tareas más comunes que realizan son desplazar los fluidos de un lugar a otro donde
son requeridos, mezclarlos para generar productos nuevos y/o agitarlos para que
sus propiedades físicas permanezcan estables.
De acuerdo con el Instituto de Hidráulica de los Estados Unidos de América, uno

de los equipos rotatorios más utilizados a nivel mundial es la bomba centrifuga,
representando el 80% de todas las aplicaciones de bombas y con un consumo
energético del 50% de toda la energía generada por los motores en un planta.
Para realizar un análisis de confiabilidad de un equipo rotatorio como la bomba
centrifuga es necesario analizar también la interacción entre la bomba con el demás
elemento que conformen el sistema de bombeo: motor, tubería, instrumentación,
sistemas auxiliares, base estructural, fluido, proceso, ambiente del proceso,
operadores, mantenimiento, regulaciones gubernamentales, etc.
De manera general podemos agrupar a los factores que inciden en la

confiabilidad del sistema de la siguiente manera.
1. Factores mecánicos
En todo equipo rotatorio existe una parte fija y una móvil. La parte fija puede tener
diversos nombres dependiendo del equipo en cuestión. La parte móvil a menudo se
conoce como “Elemento Rotatorio” y está conformado por el Eje, los rodamientos y
el efector final. El Elemento Rotatorio puede girar a bajas o altas velocidades y
debido a esto siempre deben de existir “claros” (espacios) entre la parte fija y la
móvil, para evitar genera fricción excesiva entre los materiales usualmente metales
que acabaría rápidamente con el equipo. El reto al sellar un equipo rotatorio es
46
contener un fluido entre algo fijo y algo móvil cuidando de no comprometer la
integridad mecánica del equipo rotatorio.
2. Diseño de la Bomba
El diseño mecánico de cada uno de estos elementos: eje, rodamientos, efector
final, sistema de sellado, lubricación, protección de rodamientos… incide
directamente en la confiabilidad del sistema ya que la falla “aislada” de uno de estos
elementos puede desatar una cadena de fallas sobre los demás elementos del
equipo rotativo.
Un aspecto a considerar en el diseño de los sistemas de bombeo es el balance que
debe existir entre productividad, mantenimiento y seguridad. Aquí es donde se pone
sobre mesa la adquisición de un diseño robusto que pueda elevar la inversión inicial
pero que permita llevar de manera sostenida los objetivos de producción de la
compañía versus un diseño de bajo costo que se convierta en una situación
recurrente de paro o perdida de producción, intervención de mantenimiento con sus
correspondientes implicaciones de seguridad al intervenir un equipo con daño.
3. Operación del sistema

Cuando una bomba centrifuga está en operación, los parámetros como el flujo, la
presión, la temperatura, la vibración, consumo de voltaje y protocolos arranque y
paro deben controlarse continuamente para garantizar que el sistema de bombeo
funcione de manera eficiente y efectiva.
La variación de alguno de estos parámetros nos indica una falta a los protocolos
de operación que representa que la bomba esta trabajando fuera de su punto de
mejor eficiencia. Es evidente que la operación del sistema esta ligada
completamente al factor humano por ello es imperativo incluir un programa de
capacitación continua al personal operativo.
El daño de la bomba (rodamiento / sello) causado por una operación ineficiente

es acumulativo. Múltiples episodios de funcionamiento incorrecto harán que la
bomba falle prematuramente.
4. Factores de diseño del dispositivo de sellado

47
Como sistemas de sellado más comunes en un equipo rotatorio podemos
mencionar a la “Empaquetadura de Compresión” y el “Sello Mecánico”, tecnologías
muy diferentes con un fin común.
Seleccionar el dispositivo de sellado adecuado para la aplicación
 ¿Empaque o sello mecánico? (Si quiere saber más sobre como seleccionar el
sistema de sellado adecuado para su equipo rotatorio puede revisar la entrada de
Qué Tecnología es más Adecuada para Sellar Lodos)
 Evaluar el sistema
 Medición de los equipos
 Seleccionar los materiales adecuados.
 Usar controles ambientales adecuados?
 Inyección de agua de sellado o fluidos barrera/buffer.
 Presión y enfriamiento adecuado y constante.
 Mantenimiento y confiabilidad del control ambiental.
5. Lubricación de rodamientos:
Los rodamientos son diseñados para durar un promedio de 50,000 horas (más de
5 años), sin embargo, solo el 34% logra llegar al tiempo de vida de diseño.
El 80 – 90% de las fallas prematuras de los rodamientos son ocasionadas por dos
factores:
 Mala lubricación, ya sea pobre o excesiva

 Contaminación de agua y/o partículas sólidas
Diversos estudios han demostrado que la contaminación por agua en el

lubricante reduce drásticamente la vida de los rodamientos, tan solo un 0.002% de
agua reduce la vida del rodamiento en un 48%, esto equivale a 4 gotas de agua
en 1 litro de aceite. Un 6% de contaminación por agua reduce la vida de un
rodamiento hasta en un 83%.
Los retenes convencionales están diseñados para “retener” el aceite dentro de la

caja de rodamientos, pero no están diseñados para mantener los contaminantes
48
fuera. Así mismo la vida útil promedio de un retén convencional va de 2,000 a 4,000
horas (menos de 6 meses). Aunado a esto, los retener convencionales presentan los
siguientes problemas:
 No impiden la entrada de contaminantes como suciedad y/o agua proveniente de

lavados del equipo, lluvia, vapor y condensación.
 Dañan la camisa o eje del equipo.
 Tienen una vida útil muy corta comparada con la vida de diseño del rodamiento.
Por ello existen protectores de rodamientos como sellos de laberinto, sellos de

contacto positivo y sellos de labio de materiales altamente lubricantes que no
generan desgastes, mantienen la suciedad fuera de las cajas de rodamientos y el
lubricante. (Si quiere saber más sobre cómo seleccionar el sistema de lubricación
adecuado para rodamientos revisa la entrada Especificación Basada en Desempeño
y Selección Costo-Eficiente de Grasas Lubricantes)
Por último, cabe recordar que aunque la competencia industrial en el mundo

actual nos inclina a un incremento en la automatización y robotización de las líneas
de producción, tanto del modo de manufactura como en mantenimiento, es
importante recordar que en todo el sistema esta envuelto el factor humano que debe
ser instruido y sensibilizado en los beneficios que resulta tener un equipo rotatorio de
alta confiabilidad.
49
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Aspectos a tratar en los análisis de riesgos
50
Los aspectos de un análisis sistemático de riesgos que implica una determinada

disposición técnica, desde el punto de vista de la prevención de accidentes, están
íntimamente relacionados con los objetivos que se persiguen. Son los siguientes:
1. Identificación de sucesos no deseados, que pueden conducir a la materialización

de un peligro.
2. Análisis de las causas por las que estos sucesos tienen lugar.
3. Valoración de las consecuencias y de la frecuencia con que estos sucesos
pueden producirse.
En la siguiente figura, se representan estos aspectos, lo que implica acciones

diferentes en cada caso.
Figura 16. Etapas de análisis de fallos de equipos
51
Actualmente, existen 2 bombas de carga de crudo en la unidad de destilación
primaria de refinería Talara: las bombas P100-D y P-100 E, y son las que se
encargan de enviar el crudo hacia la unidad desaladora antes de ingresar al horno
atmosférico. Una de ellas por si sola es capaz de manejar el caudal de operación de
la refinería. Por tanto, se desarrollará el análisis cuantitativo para diagnosticar los
fallos del equipo.
Descripción de la Bomba Centrífuga
Figura 17. Descripción de la Bomba Centrífuga
A continuación se presenta la tabla de criterios para el análisis de criticidad de la

bomba:
52
Tabla 8. Análisis de Criticidad
Tabla 9. Escala de referencia
53
El Número de Prioridad de Riesgo (NPR), se define como el producto de la
Severidad o Gravedad, por la Ocurrencia, por la Detección. Permite estimar
cuantitativamente el efecto de la falla de un componente dentro de un sistema con el
fin de identificar qué componentes están asociados con los modos de falla más
severos, y por ende con el NPR más alto.
NPR=Gravedad x Ocurrencia x Detección
A continuación, se muestra la tabla con los criterios para calcular el NPR:
Tabla 10. Número de prioridad de riesgo
54
Tabla 11. Número de prioridad de riesgo (continuación)
Análisis de criticidad
Dentro de una planta industrial, como una refinería, existen equipos de una
importancia tal que sus estados de falla repercuten en la economía, seguridad y
medio ambiente de manera significativa. Por tanto, con el fin de evitar dichos riesgos
o minimizar las consecuencias de ellos, se deben identificar dichos equipos para
implementar un mantenimiento efectivo. El análisis de criticidad permite jerarquizar
estos activos de acuerdo a unos criterios establecidos. Se utilizará la tabla 8 de
análisis de criticidad para determinar la criticidad de los activos. A continuación, se
muestran los resultados del análisis de criticidad en la Tabla 12.
Tabla 12. Análisis de criticidad de bomba P-100 D
Según el análisis de criticidad mostrado en la tabla 12, las bombas de carga con
código P-100D y P-100E son activos críticos. Debido a la gran similitud de
características técnicas entre ambas bombas, y teniendo en cuenta que una es la
stand by de la otra, se analizará únicamente la bomba P-100 D.
55
Bomba centrífuga de carga P-100 del proceso de carga de crudo a Refinería
Talara, comienza con el bombeo del crudo Talara desde el patio de tanques Tablazo
hacia un tanque pulmón, el cual sirve para eliminar las fluctuaciones de presión en el
sistema por las operaciones asociadas a la transferencia de crudo desde el campo.
Una vez transferido el crudo al tanque pulmón, las bombas de mezcla, succionan
tanto el crudo Talara desde el tanque pulmón como el crudo importado desde los
tanques de almacenamiento, y lo mezclan de acuerdo a proporciones definidas por
la Unidad de Procesos y lo bombean a baja presión (30 psig).A continuación, las
bombas de carga P-100 D o P-100E, succionan la mezcla de crudo y lo transfieren a
la unidad desaladora.
A continuación se presenta los resultados del análisis de fallas más comunes de

cada componente de acuerdo al sistema al que pertenecen. Adicionalmente, se
evaluó el número de prioridad de riesgo (NPR) de cada modo de falla de acuerdo a 3
criterios: gravedad, ocurrencia y detección.
Tabla 13. Resumen de los NPR del sistema bomba de carga
56
Tabla 14. Resumen de los NPR del sistema de lubricación y enfriamiento del sello
mecánico
Tabla 15. Resumen de los NPR del sistema equipos diversos
Para observar lo antes expuesto por el análisis de criticidad se muestra a

continuación el gráfico de Pareto de los modos de falla de la bomba P-100 D. Este
diagrama muestra las fallas acumuladas entre los años 2014 a 2018 detalladas
como modos de falla. Se puede apreciar que el 80% de las fallas recaen bajo la
forma de fugas en el sello mecánico y alta vibración. Este resultado confirma la
gran criticidad del sello mecánico, la cual pudo calcularse a través de su número de
prioridad de riesgo (NPR) anteriormente.
57
Figura 18. Gráfico de Pareto de modos de falla de bomba de carga P-100 D
CONCLUSIÓN
58
Las metodologías tradicionales para el cálculo de criticidad requieren una gran
cantidad de información de fallas y de reparaciones; así como de sus impactos en el
proceso. Teóricamente, esta información debería estar disponible en los sistemas de
información de cada empresa; pero en la práctica esta información “no siempre” o
“casi nunca” está registrada adecuadamente en dichos sistemas o no se dispone por
diversas razones, lo cual implica la importancia de registrar los fallos de los equipos
para poder realizar un análisis de fallo cualitativo y cuantitativo, con el propósito de
conocer la frecuencia de las fallas y así generar un plan de mantenimiento.
Las metodologías de criticidad proponen matrices de riesgo con límites de

tolerancia pre-establecidos. Los custodios de procesos de producción exigen en
múltiples ocasiones, que la criticidad de sus instalaciones sean presentados en
matrices que ellos han adoptado para resolver los análisis de Criticidad de riesgo
con los límites de tolerabilidad aceptados por el custodio o dueño del proceso.
En el presente trabajo se analizaron las diferentes técnicas de análisis

cuantitativo con el objeto de aplicar el conocimiento en el análisis de un equipo
rotativo, como lo es una bomba centrífuga que impulsa el crudo en este caso a la
desaladora, para evaluar los fallos recurrente en los componentes de la misma, ya
que al fallar el equipo, se obliga a categorizarlo como crítico ya que de su
funcionamiento depende el avance y ganancia de un sistema de producción, así
como también, involucra a otros equipos en la clasificación de equipos críticos dado
la interdependencia que tienen unos con otros.
Por ello, lo importante de las técnicas de análisis de riesgo tanto cualitativo como
cuantitativo ya que, al definir los riesgos y fallos en forma cualitativa, se parte a la
asignación de criterios y ponderación, y así se puede incluso predecir fallos futuros o
solución efectiva a partir de las técnicas de análisis.
BIBLIOGRAFÍA
59
 Christian Cancino del Castillo (2012). Documento docente: matriz de análisis
foda cuantitativo. Depto. Control de gestión y sistemas de información
facultad de economía y negocios. Universidad de Chile.
 Cruzado Valladares Ricardo José (2020). Aplicación del mantenimiento

centrado en la confiabilidad (RCM) a bombas de carga en una refinería.
Universidad de Piura.
 Revista Investigaciones Científicas. UNERMB (NE) Volumen 4, 2013, 9/38

ISSN: 1315-8694. Análisis de criticidad integral de activos físicos.
Páginas web:
 https://www.proteccioncivil.es/catalogo/carpeta02/carpeta22/guiatec/Metodos_
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 https://www.gladysgbegnedji.com/realizar-el-analisis-cuantitativo-de-riesgos/
 https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/el-analisis-de-criticidad-una-
metodologia-para-mejorar-la-confiabilidad-ope
 https://rockcontent.com/es/blog/diagrama-de-pareto/
 https://support.minitab.com/es-mx/minitab/19/help-and-how-to/quality-and-
process-improvement/quality-tools/supporting-topics/pareto-chart-basics/
 https://www.proteccioncivil.es/catalogo/carpeta02/carpeta22/guiatec/Metodos_
cualitativos/cuali_35.htm
 https://www.chesterton.com.mx/confiabilidad-de-equipo-rotativo-una-
necesidad-para-la-industria-actual/
60

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Técnicas de Análisis Cuantitativo

TÉCNICAS DE ANÁLISIS CUANTITATIVO

El Tigre, Junio de 2021.

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1. Análisis de Riesgo Cuantitativo

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 Análisis de Criticidad: Es una metodología que permite jerarquizar sistemas,

 Confiabilidad: Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema

 Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una instalación o sistema

Figura 2. Confiabilidad operacional.

 Equipos Naturales de Trabajo: En el contexto de confiabilidad operacional,

 Jerarquía de Activos: Define el número de elementos o componentes de una

Figura 3. Jerarquía de activos.

 Unidades de Proceso: Se define como una agrupación lógica de sistemas

 Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades

4. Jerarquización de equipos por análisis de criticidad

El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el

Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura 4.

Figura 4. Jerarquización por análisis de criticidad.

Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han

 Fijar prioridades en sistemas complejos

El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas,

 En el ámbito de mantenimiento: al tener plenamente establecido cuales

 En el ámbito de inspección: El estudio de criticidad facilita y centraliza la

 En el ámbito de materiales: La criticidad de los sistemas ayuda a tomar

 En el ámbito de disponibilidad de planta: Los datos de criticidad permiten

 A nivel del personal: Un buen estudio de criticidad permite potenciar el

5. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos

A continuación se presentan algunas técnicas de análisis cuantitativo:

5.1. Diagrama de Pareto

¿Cómo funciona el principio de Pareto?

Representa la regla 80/20, es decir, que, en la mayoría de las situaciones, el

¿Cuáles son los elementos del diagrama de Pareto?

El diagrama de Pareto está conformado por una estructura dividida en tres

 El eje «Y» izquierdo es la frecuencia de la ocurrencia del problema.

¿Cuáles son las ventajas de utilizar el diagrama de Pareto?

Al permitirnos enfocar en lo que en realidad afecta a la empresa, el diagrama de

 Que la empresa mejore continuamente;

Además, el diagrama de Pareto permite comparar los diagramas de un mismo

¿En qué áreas es posible aplicarlo en una empresa?

El diagrama de Pareto se puede aplicar en todas las áreas de la empresa de

 Área de producción: El 20% de los procesos de una empresa genera el 80%

 Área de reclamos y sugerencias: El 20% de los rechazos del producto

 Gestión de almacenes: El 80% del costo del inventario representa el 20% de

 Control de calidad: El 20% de los defectos afectan al 80% de los procesos.

¿Cómo hacer un diagrama de Pareto en una organización?

A continuación se presentan los pasos y un ejemplo para que realizar