Las 5 p de Mintzberg: estrategia como perspectiva, estrategia como plan, estrategia como

patrón, estrategia como táctica, estrategia como posición.

Descentralización horizontal: cuando la gerencia da poder a una línea menor, ejemplo

tecnoestructura.
Descentralización vertical: implica normalmente la delegación de poder de decisión a
través de la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico hacia la línea media. Se hace
aquí énfasis en el poder formal, para hacer elecciones y autorizarlas, en contraposición al
poder informal que surge a raíz del asesoramiento

Saber: Según Henry Mintzberg, en su libro la Estructuración de las organizaciones, hay

cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, normalización de
los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de
la habilidades del trabajador.
1 Desarrolle MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS. Ejemplifique y explique por qué son
importantes. La misión describe el motivo o la razón de ser de una organización,
empresa o institución. Se enfoca en los objetivos a cumplir en el presente. Debe estar
definida de manera precisa y concreta para guiar al grupo de trabajo en el día a día. Por
ejemplo: La misión de la compañía es mejorar la calidad de los automóviles.
 La visión de una empresa es una meta de plazo amplio donde se establece la aspiración
sobre los logros de una empresa y lo que se desea acerca de su estado futuro. Así,
la visión define la ruta a seguir, tanto para los directivos como para los empleados.
Los objetivos de una empresa son los estados o situaciones que la empresa pretende
conseguir en el futuro utilizando sus recursos disponibles presentes y los previsibles.

2 Defina las partes de la organización. Ejemplifique. Utilice dos áreas de cada parte
Las partes de la organización son principalmente cinco:
 el núcleo de operaciones.
 la línea media.
 el ápice estratégico.
 la tecnoestructura o staff tecnocrático.
 el staff de apoyo.

3 Defina los Parámetros de Diseño 1, 2 y 3. Ejemplifique. Desarrolle cada una.

Diseño de puestos de trabajo

El primer grupo (diseño de puesto) centra su atención en la definición de los puestos de trabajo:

 1. Hace referencia a cuántas tareas elementales han de corresponder a cada puesto de

trabajo y qué grado de especialización se requiere para ejercerlas.
 2. La formalización del comportamiento, que hace referencia al nivel de normalización o
estandarización de los contenidos del trabajo mediante normas y reglas de comportamiento.
 3. La preparación o formación y el adoctrinamiento: que hace referencia a los
conocimientos y habilidades necesarios que deben tener las personas que han de ocupar
cada puesto de trabajo. Sobre todo es propio del denominado trabajo profesional,
caracterizado porque requiere unos conocimientos y habilidades complejas pero
especificadas y documentados.

Diseño de la superestructura

El segundo grupo (diseño de la superestructura) centra su atención en la superestructura o definición

de las unidades organizativas básicas:

 1. La agrupación de unidades: que hace referencia a la definición de las unidades

organizativas en base a criterios que agrupen los puestos de trabajo similares y después
agrupar dichas unidades en unidades más grandes (departamentalización).
 2. El tamaño de la unidad: que hace referencia al tamaño más adecuado para cada unidad
organizativa en base al número de personas que están bajo la supervisión del directivo
responsable de la unidad.
Diseño de los enlaces laterales

El tercer grupo (diseño de los enlaces laterales) centra su atención en los enlaces o relaciones entre
personas y unidades con la finalidad de su correcta coordinación:

 1. Los sistemas de planificación y de control: que hacen referencia a la normalización o

estandarización de los resultados que se han de obtener en cada puesto de trabajo y en cada
unidad de la organización.
 2. Los dispositivos de enlace: que hacen referencia a los mecanismos que se han de
establecer para conectar las unidades y los puestos de trabajo para facilitar su correcta
coordinación en la actuación conjunta de todos ellos.

4 Defina la Burocracia Mecánica, Ejemplifique y desarrolle con una

empresa
La Burocracia Mecánica
En la medida en que una organización aumenta el volumen de sus
operaciones y supera su estructura simple, presenta una crisis de
conducción, que deriva, a posteriori, en un crecimiento a través de la
dirección en el cuál se incorpora una conducción profesional que provee
a la organización de mayor especialización en sus actividades y
funciones, estandarizando y normalizando, a su vez, los procesos de
trabajo. Este tipo de estructura es llamada Burocracia Mecánica.

5 dimensiones estructurales. Estas dimensiones describen a las

organizaciones de la misma manera en que la personalidad y
características  físicas describen a una persona.

          Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos: Estructurales y

contextuales.  Las dimensiones estructurales describen las características
internas de una organización.  Ellas establecen las bases para medir y comparar a
las organizaciones.  Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la
organización incluyendo el tamaño, la tecnología, el ambiente externo y los
objetivos.  Ellas describen el conjunto organizacional que influencia y da forma a
las dimensiones estructurales.  Las dimensiones contextuales representan un
conjunto de elementos en la que yacen las estructuras y los procesos de
trabajo.  Para entender y evaluar a las organizaciones, uno debe examinar tanto
las dimensiones contextuales como las estructurales.  Estas dimensiones del
diseño organizacional interactúan entre sí y pueden ser ajustadas para lograr los
objetivos de la organización.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES
1.    Formalización: representa la cantidad de documentación escrita en la
organización.  La documentación incluye procedimientos, descripción de
funciones, regulaciones y manual de políticas.  La formalización a menudo es
medida contando el número de páginas de la documentación señalada
anteriormente que existe en la organización.  Las universidades de tamaño grande
tienden a tener alta formalización ya que existen reglamentación para estudiantes,
trabajadores y profesores.  En contraste, un pequeño negocio familiar puede no
tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.

2.    Especialización: es el grado por el cual las tareas organizacionales son

subdivididas en funciones separadas.  Si la especialización es extensiva, cada
empleado desarrolla solamente un rango angosto de tareas.  Si la especialización
es baja, los empleados desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos.  La
especialización algunas veces se refiere a la división del trabajo.

3.    Estandarización: Es la extensión en la cual actividades con trabajos similares son

desarrolladas de una manera uniforme.  En una organización altamente
estandarizada como McDonald’s el contenido del trabajo es descrito en detalle y el
contenido del trabajo es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.

4.    Jerarquía de autoridad: Describe quién reporta a quién y el tramo de control de

cada administrador.  La jerarquía es indicada por las líneas verticales en un
organigrama.  La jerarquía es relacionada al tramo de control (el número de
empleados reportando a un supervisor).  Cuando el tramo de control es bajo, la
jerarquía tiende a ser alta.  Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de
autoridad es baja.

5.    Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización.  La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones:
vertical, horizontal y espacial.  La complejidad vertical es el número de niveles
jerárquicos.  La complejidad horizontal es el número de funciones o
departamentos que existen horizontalmente a lo largo de la organización.  La
complejidad espacial es el número de unidades geográficas.

6.    Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que tiene una autoridad para tomar
una decisión.  Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la
organización es centralizada.  Cuando las decisiones son delegadas a niveles más
bajos es descentralizada.  Decisiones organizacionales que podrían ser
centralizadas o descentralizadas  incluyen compra de equipos, establecimiento de
objetivos, selección de suministros, establecimiento de precios, contratación de
personal y el establecimiento de los territorios de mercadeo.

7.    Profesionalismo: Es el nivel formal de educación y entrenamiento de

empleados.  El profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados
requieren periodos largos de entrenamiento para mantener los trabajos en la
organización.  El profesionalismo es generalmente medido por el número de años
 de educación de los empleados el cual podría ser tan alto como veinte en una
práctica médica y menos de diez en una compañía de construcción.

8.    Razones de personal: Se refiere a la designación de personas a varias funciones

y departamentos.  Las razones de personal incluyen razones administrativas,
razones del personal directivo, razones del personal profesional y razones de
empleados directos e indirectos.  Una razón de personal es medida dividiendo el
número de empleados en una clasificación por el número total de empleados de la
organización.

6 caracterizar los sistemas de manera general. Características de los sistemas:

1. Concepto
Todos los sistemas forman parte de un sistema mayor.
Según la teoría general, que permite el estudio de todos los sistemas de cualquier
tipo, un sistema se fundamenta en tres principios que lo caracterizan:
 Los sistemas existen dentro de sistemas. Todo sistema forma parte de
un engranaje mayor que opera como un sistema a su vez. Cuando
hablamos de un sistema en concreto, obviamos todos los demás que lo
rodean.
 Los sistemas son abiertos. No están aislados de los sistemas en su
exterior, aunque a menudo los estudiemos de esa forma. Todo sistema
recibe y da información (energía, materia) a otros de los que forma parte.
 Las funciones de un sistema obedecen a su estructura. El
funcionamiento y las necesidades de un sistema dependerán del modo
específico en que ese sistema esté construido.

ACTIVIDAD PRACTICA 4 RESPUESTAS

Reposo S.A.
Contabilidad recibe la siguiente documentación: de Compras el duplicado de la Orden de
Compra correspondiente; de Recepción los originales del Informe de Recepción y del
Remito conformado.
El Proveedor envía la Factura a Contabilidad y este sector realiza el control de la Factura, el
Remito, el Informe de Recepción y la Orden de Compra. De estar todo correcto,
confecciona la Orden de pago por triplicado y remite a Tesorería los dos primeros
ejemplares de la Orden, archivando el triplicado, y a Gerencia Administrativa el resto de la
documentación conformando un Legajo (Orden de compra, Informe de Recepción, Remito
y Factura). Tesorería prepara el cheque de pago al Proveedor, colocando la primera firma y
lo envía a Gerencia Administrativa junto con el duplicado de la Orden de Pago. Archiva el
original de la Orden de pago. Gerencia Administrativa controla la documentación (Legajo)
con el cheque y el duplicado de la Orden de Pago, coloca la segunda firma al cheque y lo
pasa a Tesorería donde se envía Proveedor.
El Proveedor emite el Recibo y envía a Contaduría el original. Contabilidad controla el
Legajo y la Orden de pago con el Recibo y, de estar correcto, archiva dicha documentación
definitivamente.

Se solicita:
Confeccione el diagrama de bloque global.
Entradas Procesos Salidas
Duplicado órden de compra Control IR, OC2, Remito y factura proveedor Órden de pago
Informe de Recepción Emisión y firmas de cheques Registro contable
Remito Conformado Contabilización
Factura del proveedor
Archivos
Cuentas ctes de proveedores
Cuentas y saldos bancarios
Resoluciones de AFIP

Agroquímicos Acona S.A.

Fábrica emite un pedido de materiales por duplicado y lo manda a Almacenes; si no hay
suficiente stock este departamento emite una solicitud de compra por duplicado, mandando
la original a Compras; el duplicado es archivado junto al pedido de materiales original
temporariamente. Compras le envía un pedido de cotización a sus proveedores; elige al
proveedor al que le compraron la última vez y emite una orden de compra por triplicado. El
original se envía al proveedor, el duplicado a Contaduría y el tercero a Recepción; la
solicitud de compra la guarda por tiempo indeterminado.
El proveedor entrega el pedido en Recepción junto a una factura original, aquí se controla
con la orden de compra, se manda la mercadería con la factura a Almacenes y se destruye la
orden de compra.
En Almacén se verifica que el envío sea coincidente con la solicitud y emite una orden de
pago que es enviada a Tesorería junto a la factura correspondiente.
Tesorería efectúa el pago, almacena la orden y luego manda la factura a Contaduría.
Contaduría recibe la factura y la archiva con la orden de compra en forma definitiva.
Finalmente, Almacén envía el material a Fábrica y se destruyen ambos pedidos de
materiales y la solicitud de compra original.

Se solicita:
1) Mencione las fallas de control interno detectadas y sus consecuencias.
a) No se generan informes de recepción prenumerados o se aprueban y archivan remitos
como constancia de recepción.
Es una falla de control interno; debería haber algún tipo de control documentado. A efectos
de poder controlar que los ingresos de mercadería han sido contabilizados en su totalidad,
se requiere de informes de recepción prenumerados (de este modo se evitan omisiones en
su contabilización).

b) En el sector de compras no se mantiene una copia de las órdenes de compras emitidas.

Es una falla de control interno, debería mantenerse una copia en el sector de compras, a
efectos de verificar su posterior cumplimiento por parte del proveedor. Hace a la eficiencia
operativa; no tiene efecto contable.

c) Las órdenes de compra no son autorizadas por funcionario responsable.

Es una falla de control interno, deberían ser autorizadas por un funcionario responsable
verificando que la compra se le adjudique a aquel proveedor que ofrece las mejores
condiciones. Hace a la eficiencia operativa; no tiene efecto contable.

d) No se cotejan los precios incluidos en la orden de compra aprobada con los de la

factura del proveedor.
Es una falla grave de control interno, debería controlarse las facturas de proveedores con
la orden de compra, para verificar que los precios y condiciones facturadas por el
proveedor sean las acordadas. Efecto contable: Pueden llegar a contabilizarse compras por
montos incorrectos, ya que no serían los acordados con el proveedor.

e) No existen puntos críticos de inventario (punto de pedido).

Es una falla de control interno, se debería definir los puntos de repedido para cada producto
a efectos de evitar quiebras de stock, por falta de materias, materiales, mercedarias etc. Y
debería contemplarse las demoras en las entregas. Hace a la eficiencia operativa; no tiene
efecto contable, ya que, si se producen pérdidas de ventas por falta de stock, la contabilidad
reflejará esa realidad.

2) Confeccione un diagrama de procesos con las correcciones que considera deben

realizarse.
5.1.2 Qué Limpieza S.A.
Qué Limpieza S.A. es una organización constituida en 1988, que comenzó́ como
una pequeña empresa familiar dedicada a la venta minorista de artículos de limpieza. En la
actualidad es dirigida por los nietos del fundador cuya estrategia de crecimiento,
dedicarse únicamente a la venta mayorista de artículos de limpieza, está dando buenos
resultados. La organización puede caracterizarse como una Estructura Simple en una etapa
avanzada de crecimiento. Además, la empresa cuenta con diez empleados en relación de
dependencia, organizados de la siguiente manera: 2 en Ventas, 4 en Almacenes, 2 en
Facturación y 2 en Contaduría.
Actualmente, los Directores de la empresa están considerando la contratación de un
programador para que analice y mejore el funcionamiento del subsistema de ventas.
El proceso de ventas de mercaderías en Qué Limpieza S.A. se desarrolla semanalmente.
La solicitud se hace por teléfono o en forma personal. Dado que el retiro de las mercaderías
siempre la realiza el cliente en forma personal en las instalaciones de la empresa, la
dirección considera la posibilidad de crear un sector específico que se encargue de
organizar la distribución de mercaderías para evitar que el cliente deba concurrir hasta el
negocio a retirar su compra.
El circuito de venta en cuenta corriente es el siguiente:
Una vez realizado el pedido por parte del cliente, en forma personal, el responsable del
sector Ventas consulta el saldo de la cuenta del cliente en el sistema informático:
Si existe deuda anterior, el responsable del sector informa al cliente la imposibilidad de
realizar la operación hasta que el mismo no regularice su situación.
Si no existe deuda anterior ingresa los datos del cliente, descripción de la compra y forma
de pago al sistema y emite una nota de pedido, el original lo envía a Almacenes y el
duplicado a Facturación.
El responsable de Almacenes recibe la nota de pedido original, consulta por pantalla la
existencia de las mercaderías que fueron solicitadas, prepara el pedido y queda esperando
que se presente el cliente a retirarlo.
El responsable de Facturación en base a la nota de pedido duplicado recibida consulta por
pantalla la lista de precios y emite factura por triplicado. El original y el duplicado los
entrega al cliente mientras que el triplicado queda adherido al talonario. Archiva
definitivamente la nota de pedido duplicado.
El cliente se presenta en Almacenes para retirar el pedido. Allí́ entrega las facturas original
y duplicado. El responsable de Almacenes controla ambas contra la nota de pedido original
que tenía en su poder, sella ambas facturas y luego entrega las mercaderías al cliente junto
con la factura original conformada (con el sello ‘Entregado’). El responsable de Almacenes
archiva definitivamente la nota de pedido y remite la factura que tiene en su poder a
Contaduría.
El responsable de Contaduría realiza la correspondiente registración contable y archiva el
duplicado de la factura definitivamente.
Se solicita:
1) Mencione las pautas de control interno que se verifican en el procedimiento.
Verificación por parte del vendedor de que el cliente no tiene deuda vencida. Sin
embargo, no se verifica la capacidad crediticia, ambos controles deberían realizarse por
el sector Créditos.
Precio fijado por el Sector Facturación, cargado en lista de precios en el sistema. No es
discrecionalidad del vendedor.
2) ¿Cómo se modificaría el proceso si la empresa decide realizar ventas por a través de su
página de internet? ¿Qué le sugeriría usted a los directores acerca de cómo realizarlo?
El cliente indicaría vía internet el producto que desea comprar y la cantidad.
I Definir el modelo de negocio en internet.
 E Commerce es uno de los principales canales.
 Definir el producto que voy a vender
 Espacio físico Hay que proyectar volumen de ventas para dimensionar el espacio
físico.
II Plan de marketing (sitio web), para generar la demanda => Una vez que tengo el
sitio
web tengo que plataforma que voy a usar:
SAAS: Prearmada. Se paga un abono
Desarrollo propio.
Open source
Cada uno requiereun presupuesto diferente. Cada una puede ser muy útil dependiendo del
estadio de la empresa
III Medio de pago
Es fundamental para la conversión de la venta (además de la plataforma). El medio de pago
permite incrementar la tasa de conversión. Definiendo bien la política de cobranzas (cuotas)
y
causabilidad a los medios de pago
Hoy existen dos alternativas:
=> Agrupador (una billetera electrónica): Ej. Mercado pago
=> Gateways. Conecta a la empresa con la marca (VISA, MASTER) a través del gateway
Se debe definir cuál es el mejor para la empresa. Hay diferentes costos asociados, pero
también diferentes servicios.
Quizás convenga en una primera etapa un agrupador que me resuelve toda mi necesidad y
después pasar a una solución tipo Gateway, pero depende de cada negocio.
IV Logística
Otra parte fundamental es la logística. Antes, se pedía mucho que en Argentina se pudiera
hacer un seguimiento on line de envío y no era posible.
Ahora hay plataformas on line de logística (Ej. OCA) que se integra con cual sitio on line
de ventas. Esto permite al comprador brindarle una experiencia de compra mucho más
fluida, más transparente, con la información que requiere para definir sus envíos; puede
definir si lo recibe a domicilio, en una sucursal del operador logístico del envío, puede
hacer el seguimiento y conocer cuánto le va a costar de antemano.
Al vendedor le facilita su operación porque el recibe todos los pedidos y él puede generar
una etiqueta directamente para despachar los paquetes, puede generar una órden para que el
operador logístico pase a retirar su producto por su domicilio o despacharlo por sucursales.
El mercado logístico ha generado alternativas, incluso en los plazos de entrega (hoy
tenemos soluciones estándares, de entre 48 – 72 horas dependiendo qué parte del país se va
a entregar, hay soluciones de 24 horas o incluso en el mismo día).
La logística termina siendo el corazón del E Commerce. Esta operación donde se pasa del
mundo on line al mundo off line es fundamental que se entienda.

V Servicio de postventa
Otra parte que viene después de la venta es la atención al cliente. Este Postventa es
necesario entender que el comprador necesita esa buena atención.
La entrega del producto es la tangibilzación de la expectativa de compra, es nuestra cara
visible, es ahí donde la logística cobra un rol fundamental donde a lo largo de estos años
muchas empresas han crecido y otras han quedado en el camino, pero las que han crecido
es porque han entendido que el objetivo siempre fue que el cliente quede satisfecho. No
rentabilizar necesariamente porque muchas veces la plataforma de ventas tiene un límite,
muchas veces requiere un cambio.
En resumen, hay que prestar atención a:
o Definición del negocio
o Generación Plan de marketing - Plataforma
o Medios de pago
o Logística
o Atención al cliente
5.1.3 Paperless S.A.
La empresa Paperless S.A. tiene el siguiente procedimiento de Pago a Proveedores:
1. Determinación de comprobantes a pagar: El proceso partirá de la carga al sistema de
gestión, por el sector de Contaduría, de las facturas que se han recibido de los diferentes
proveedores.
Esto permitirá que se pueda emitir un listado de deuda en base a los vencimientos que
tengan las diferentes facturas y las condiciones de pago que se hayan pactado con los
proveedores.
Este listado será notificado vía mail a Tesorería, quien podrá ingresar al sistema para
revisarlo y comenzar a definir los pagos que realizará.
2. Emisión de la orden de pago y de la transferencia: Tesorería genera una orden de pago
que surge del listado de deuda que observa en el sistema, la cual quedará pendiente de la
autorización de Gerencia Administrativa. A través del sistema se realizan las
actualizaciones en donde quedará la factura ya marcada como “Pagada”. El tesorero genera,
a través de la cuenta bancaria, un pago, ya sea por transferencia inmediata o diferida, que
quedará pendiente de autorización por parte de la Gerencia Administrativa.
Automáticamente se envía una alerta a este sector para que proceda a su control.
3. Control y autorización del pago: La Gerencia Administrativa recibe de la Tesorería el
aviso. Luego de revisar en el sistema la orden de pago y autorizarla procederá a consignar
la habilitación, a través de un usuario restringido, de la transferencia bancaria, y dará aviso
nuevamente a Tesorería para que proceda a concretar la operación.
4. Pago al proveedor: Tesorería recibe el aviso y constata que la orden de pago esté
autorizada en el sistema. Procede concretar la transferencia y a enviar su comprobante al
Proveedor el cual devolverá en el acto un recibo por mail para que la organización tenga
constancia de la recepción del pago. Tesorería al recibirlo lo archiva en el servidor de la
empresa para que sea consultado por quien lo necesite.
5. Control de documentación, imputación y archivo: Contaduría controla las órdenes de
pago y facturas con el listado de deudas vencidas y a vencer archivado transitoriamente.
Los sistemas actualmente realizan las imputaciones de las partidas automáticamente.

Se solicita:
1) ‘La empresa terminó de implementar este proceso como parte de un plan mayor
denominado Oficina sin papeles. Analice si se cumplen los controles internos y si
existen riesgos asociados a esta iniciativa.
No existen riesgos, salvo los asociados a la seguridad informática.
2) Complete la columna del siguiente cuadro considerando el proceso de la compañía y
un proceso más tradicional

SITUACION PROCESO TIPO PROCESO CON OFICINA

Listado de cuentas por pagar
Generación de orden de pago
Listado en hojas de papel
Orden de pago impresa y la
remitida a la Gerencia
SIN PAPEL
Listado vía e-mail
En el sistema se genera la
orden de pago. Gerencia
puede ver las ordenes

Remisión a Gerencia de la OP
Autorización de la OP
Emisión del instrumento de
Pago
Autorización del instrumento
Marca de factura como
“Pagada”
Imputación contable
pendientes de autorización
dentro del sistema.
Envío de op emitida. Visualización en sistema de
las op pendientes de
autorización.
Gerencia firma la orden de Gerencia autoriza mediante
pago y la devuelve. sistema la orden de pago.
Recepción de la op y Visualización en sistema de
emisión del instrumento las op autorizadas y pago
(cheque o efectivo) mediante transferencia
bancaria
Consignación de la segunda Autorización de la
firma del cheque. transferencia vía
homebanking
Sellado como “pagado” Marcada en sistema como
“pagada”
Cargada en sistema del Imputación automática en
comprobante pagado sistema