SECRETARIA

DE ACCIÓN SOCIAL
Y GREMIAL
Universidad Nacional de Rosario
www.unr.edu.ar
www.unr.edu.ar/accion-social-gremial

La Toma de Decisiones
Robert Hellen
Decisión:
Juicio o elección entre dos o más opciones, elegir entre
diversas posibilidades.

Las decisiones incluyen:

- las rutinarias

- de emergencias

- estratégicas

- funcionales
-

la forma más exigente de tomar decisiones es la de decisiones

estratégicas: consiste en decidir metas y objetivos y convertirlas en
planes concretos o en decisiones secundarias.
Proceso de toma de decisiones

1) Identificar la toma que se aborda,

teniendo en cuenta los objetivos

¿qué hay que decidir exactamente?

2) Analizar
¿Cuáles son las opciones?

3) Evaluar opiniones propias y de otros

¿Cuáles son las ventajas acorde al objetivo?

4) Identificar opciones
¿Cuál es la mejor opción?

5) Poner en práctica las medidas

¿Qué medidas hay que tomar?
Estilos en la toma de decisiones

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones, pero

independientemente de sí el estilo es lógico o creativo, el método debe
ser racional y sencillo.

Se cree que en un lado del cerebro están situados: emoción - intuición -

imaginación y creatividad y del otro lado del cerebro: lógica - lenguaje -
matemáticas - análisis.

Aunque las personas tienden a tener un lado dominante del cerebro,

siempre deben intentar un equilibri o de estas facultades, buscando
minimizar los riesgos de las decisiones que se toman.

Tomar decisiones con un método sistemático garantiza que:

- se aborden todos los temas pertinentes.

- se reúna la información necesaria.

- se comparen correctamente todas las alternativas.

- se evalúen las factibilidades.

- se identifiquen las dificultades.

- se consideren las consecuencias.

Las decisiones tomadas siguiendo este método, pueden explicarse con

claridad a cualquier colega o cliente
Conocer la cultura de su EMPRESA

Para tomar decisiones es necesario conocer la cultura de la empresa, qué

es lo que la empresa puede aceptar y qué es lo que siempre descartará.

¿QUÉ CULTURA PREDOMINA EN SU EMPRESA?

Para evaluar si su empresa tiende a ser conservadora o es arriesgada, o

una combinación de ambas, lea las afirmaciones de las columnas de
abajo para ver cuáles encajan mejor en la cultura de su empresa.

AVERSIÓN A LOS RIESGOS: AUDAZ:

• Las nuevas ideas suelen
descartarse.
• Lo que impulsa a la empresa no
siempre son las necesidades
externas.
• La empresa se dedica sobre todo
a resolver problemas.
• La estabilidad y la experiencia
son las cualidades mas valoradas
por la empresa.
• El bien de la empresa esta por
delante del bien individual.
• La jefatura y el control parecen
ser los factores dominantes.
• Es casi imposible modificar la
mentalidad de la empresa
Si concuerda con la mayoría de
definiciones aquí indicadas, su
empresa siente aversión por los
riesgos. No es fácil que las
decisiones que implican ideas y
tecnologías nuevas sean bien
recibidas.
• Ideas nuevas y creativas son bien
recibidas.
• La organización se centra
principalmente en las
necesidades del cliente.
• La empresa se dedica a
aprovechar las nuevas
oportunidades.
• La motivación y la innovación se
encuentran entre las cualidades
más valoradas.
• En general, las metas
empresariales e individuales
coinciden.
• Todo el personal tiene autonomía
y puede demostrar su iniciativa.
• La mentalidad y la política
cambian con frecuencia, según
las circunstancias.
Si está de acuerdo con la may oría
de las definiciones aquí indicadas,
su empresa es audaz, no teme los
cambios y está conforme con tomar
decisiones arriesgadas que generen
éxitos.
Decidir como decidir

Una de las responsabilidades de Ud. como administrador es tomar

decisiones y hacerlas ejecutar.
Su estilo de tomar esas decisiones No solamente influirá en la calidad de
la decisión misma sino también en la eficiencia y la eficacia de su
ejecución.

Los estilos de tomar decisiones van desde autocráticos hasta

participativos.

Autocrático : Si Ud. toma decisiones de manera independiente y /o les

pide contribución a sus subalternos tan sólo para obtener de ellos la
información necesaria acerca del problema, su estilo será autocrático.

Consultivo : Si los subalternos participan en la toma de decisiones No

solamente aportando información sobre el problema, sino también ideas
y sugerencias para su solución, el estilo será consultivo; aunque la
decisión que Ud. tome finalmente No refleje la influencia de sus
subalternos.

Participativos : Si Ud. comparte el problema con sus subalternos y

conjuntamente, como grupo, toman una decisión respaldada por todo el
grupo, su estilo será participativo.

No podemos decir que hay a un estilo único apropiado para todas las
situaciones. Sin embargo, hay ocasiones en las cuales es probable que
determinado estilo produzca decisiones de mejor calidad que puedan
ejecutarse con más éxito.

Cuando Ud. decida como decidir, necesita conocer sus alternativas y

reconocer los factores que le indican que un estilo sería más apropiado
que otros.

Por consiguiente, Ud. debe asumir una actitud flexible frente a la toma
de decisiones para así poder modificar su estilo en respuesta a la
naturaleza de la decisión y al contexto dentro del cual se toma y se
ejecuta finalmente.
Elegir un estilo de tomar decisiones

Decidir cómo decidir es una etapa vital pero a menudo olvidada del
proceso de toma de decisiones. La alternativa que Ud. escoja repercutirá
en:

9 La cantidad y la calidad de la información sobre la cual deberá

basarse la decisión.
9 El grado de aceptación de la decisión por parte de los subalternos.
9 El grado de compromiso de los subalternos en la ejecución de la
decisión.
9 La rapidez con que debe tomarse la decisión.

El proceso de elegir el estilo más apropiado será más sencillo si se

emplea la técnica siguiente, la cual se basa en la respuesta a varias
preguntas. Respondiendo “ Si” o “No” a cada una de las preguntas se
puede trazar un camino a través del árbol de decisión e identificar el
estilo apropiado. Los números (I) a (v ) que aparecen al final de cada
camino corresponden a los cinco estilo descritos en la hoja adjunta

I. Usted toma la decisión basándose únicamente en la información

que tiene a su disposición en ese momento.

II. Usted toma la decisión después de obtener de sus subalternos la

información necesaria.

III. Usted toma la decisión después de consultar individualmente a sus

subalternos a fin de escuchar sus ideas y sugerencias.

IV. Usted toma la decisión después de consultar colectivamente a sus

subalternos a fin de escuchar sus ideas y sugerencias.

V. Usted se reúne con sus subalternos y toma una decisión que cuenta
con el apoy o de todo el grupo

Cuadro Pagina 17
La propia responsabilidad

- Decidir qué decisiones puede tomar por sí mismo.

- Evaluar qué decisiones pueden tomar los subordinados.

Reservarse una tarea, no significa monopolizar el proceso, el personal

puede participar en la toma de decisiones mientras que usted sigue
terminando la opción final.

- Recordar que sigue siendo responsable por las decisiones que delega,
controle a los delegados en situaciones delicadas.

- Capacitar a los subalternos y desarrollar su confianza.

- No rechazar una decisión de otro sin discutirla previamente.

- Cuando hay más niveles jerárquicos, más se demora con las decisiones.

- Decidir a nivel inferior, ofrece buen os resultados en la rapidez y en la

eficacia.
SER RESOLUTIVO
- Ser “resolutivo”equivale a ser “positivo”
TIPOS DE DECISIÓN
CARACTERISTICAS
Irreversible
Una vez tomada, la decisión no
puede anularse, como la firma de
un acuerdo para vender o comprar
una empresa.
Reversible
La decisión puede modificarse por
completo, y a sea antes, durante o
después de iniciada la medida
acordada.
Experimental
La decisión no es definitiva hasta
que aparezcan los primeros
resultados y demuestran que es
satisfactoria.
Ensayo y Error
Tomada sabiendo que los cambios
serán el resultado de lo que ocurra
durante la aplicación de la medida.
En Etapas
A la decisión inicial le siguen otras
decisiones a medida que cada etapa
de la decisión acordada se
completa.
Cautelosas
Las decisiones permiten considerar
contingencias y problemas. Los
ejecutivos se cubren las espaldas.
Condicionales
La decisión se modifica si surgen
circunstancias imprevistas.
SUPUESTOS
• Compromete de manera
irrevocable cuando no existe
ninguna otra alternativa
satisfactoria.
• Nunca debe usarse para solventar
la incertidumbre.
• Permite reconocer un error al
principio del proceso.
• Puede ser útil cuando se
considera que las circunstancias
pueden cambiar y podría ser
necesaria una modificación.
• Requiere una reacción positiva
antes de poder decidir una
medida.
• Útil cuando la medida correcta
no está clara, pero se sabe el
sentido general que debe tener.
• Permite adoptar los planes de
manera continua antes del
compromiso final.
• Requiere reacciones positivas y
negativas antes de seguir con las
medidas.
• Permite un control estrecho de
los riesgos a medida que se
acumulan indicios relativos a los
resultados y obstáculos.
• Permite obtener reacciones y
seguir discutiendo antes de aplicar
la siguiente fase de la decisión.
• Limita los riesgos, pero también
puede limitar los logros finales.
• Permite reducir un proy ecto que
parece demasiado arriesgado en
principio.
• Permite reaccionar si la
competencia da otro paso o si la
estrategia cambia de manera
radical.

Retrasada
Puesta en espera este momento
adecuado. Se autoriza cuando se
cumplen los factores necesarios.
• Permite reaccionar con velocidad
ante las circunstancias cambiantes
del mercado.
• Evita tomar una decisión en el
momento inadecuado o antes de
saber todos los datos.
• Puede significar que se pierden
oportunidades en el mercado que
requerían una medida rápida.
ALCANZAR UNA DECISIÓN

Para maximizar la eficacia en la toma de decisiones es importante:

1- Identificar temas.

2- Identificar a las personas que deben comprenderse.

3- Métodos analíticos.

1- Identificar temas:
- Tener en cuenta que cualquier decisión afecta a una parte o a varias
partes del sistema empresarial.
- Investigar por qué es necesaria una decisión.
- Considerar los plazos de tiempo, recordando siempre que lo más
importante es la calidad de la idea.
- El momento correcto para tomar las decisiones, es cuando se dispone
de toda la información y todos los temas han sido abordados.
- Verse presionado por el tiempo “puede”ser útil: concentra la mente,
imposibilita la postergación y reduce la cifra de las opciones que pueden
considerarse.
- En una situación ideal, se debe calcular qué se desea alcanzar y cuáles
son las decisiones necesarias. Se debe tener en cuenta:
* corregir el desempeño insatisfactorio.
* satisfacer las exigencias de los clientes
* eliminar las causas de las deficiencias.
* revertir la amenaza de resultados negativos en grandes beneficios.

Identificar el problema averiguar dónde está decidir dónde quiere

estar

2- Identificar a las personas que deben comprometerse:

- El número de personas a las que se puede comprometer puede ir desde
ninguna a todos.
- Aunque cuatro ojos ven mejor que dos, no hay que dejar que la
responsabilidad se diluy a entre demasiadas personas.
- Es preferible que sea una persona con experiencia en el campo en
cuestión quien proporcione el consejo.
- Siempre es positivo que los planes sean examinados por cualquier
colega superior cuy a opinión y experiencia inspiren confianza.
- Aunque no sea necesario la aprobación de un superior hay que recordar
que es mucho más probable que se preste mayor colaboración si se los
mantiene informados a fondo.
COMPROMETER A OTROS EN LA TOMA DE DECISIONES

MÉTODOS C A R A C T E R Í S T IC A S CUÁNDO
E M P LE A RL O S

D e i n f o r ma ci ó n : e l
g e re n t e t o ma u n a
d e ci s i ó n u n i l a t er a l s i n
consultar.
COMPROMISO BAJO
Estas decisiones las De venta: el gerente
toman los directivos y decide, pero otros
son poco consultadas. pueden cuestionárselo
Cu a n d o e l p l a zo es
ajustado o en una
s i t u ac i ó n d e eme rg e n c i a.
Cuando se necesita
una venta y a que el
consenso es imposible.

De presentación: el Cuando un gerente

personal conoce el tiene opciones sólidas
progreso de la de las que desea
discusión informar.

De sugerencia: el Cuando las opiniones

gerente presenta de los colegas pueden
opciones para discutir aportar opcion es útiles.
y puede estar dispuesto
a cambiar de opinión
COMPROMISO
MEDIO De consulta: se Cuando una decisión
aunque la decisión solicitan opiniones requiere opiniones de
final la toma el antes de obtener las de un especialista u otras
gerente, se consulta al los directivos, pero el aportaciones.
personal. gerente tiene la palabra
final.

PROMISO ALTO De solicitud: el gerente Cuando la mejor

La toma de decisiones determina los aspectos decisión requiere la
es un proceso que se discutirán, pero consulta y el
democrático en el que el equipo es el compromiso del
a todo el personal se le responsable. equipo.
invita a participar.

De participación: todo Cuando el compromiso

el personal se reúne con la decisión tiene
para discutir las una importancia
opciones y tomar esencial para el éxito
decisiones por del plan.
consenso.
3- Métodos analíticos:

A) FODA
“El diagnostico FODA”
Es una herramienta que provee información muy valiosa ante toda toma
de decisiones.
Con el diagnostico FODA (Fortaleza - Oportunidades - Debilidades -
Amenazas) usted podrá responder tres preguntas básicas:

• ¿Cuál es su situación?
• ¿Cuales deben ser sus prioridades hacia el futuro?
• ¿Qué opciones de desarrollo y que oportunidades tiene?

B) Generar ideas
“Estimular el proceso creativo”
Generar un ambiente relajado, en el que los individuos se sientan
cómodos, es útil para fomentar ideas nuevas. Cuanto más estrechamente
trabaje un grupo de personas, más fácil les será relajarse y aumentar la
confianza mutua. Su preside una reunión cuya intención es generar
nuevas políticas, considere usar algunos de los métodos siguientes:

• Pida a todos los asistentes a la reunión que asistan preparados con dos
o tres ideas cada uno.
• Todos los asistentes deben tener la oportunidad de manifestar sus
opiniones por turno.
• No permita que el flujo de ideas creativas se interrumpa imponiendo
demasiadas limitaciones o haciendo suposiciones.
• No permita que las interrupciones o los comentarios se aparten
excesivamente del tema en cuestión; aliente el flujo libre y creativo de
ideas y asociaciones.
• Intente pedir a sus colegas que hagan circular las ideas antes de la
reunión; ello puede ayudar a los que prefieren trabajar solos a
desarrollar sus ideas.
• Proporcione algunas ideas propias al grupo: ayudará a conducir las
discusiones y actuará como estímulo si pareciera que inspiración se
agota.
• Intente estimular el pensamiento asociativo además del lógico para
desmontar y cuestionar cualquier prejuicio.
• Agrupe todas las ideas generadas para acabar con grupos de ideas
relacionadas. En ese punto, empiece a confeccionar una selección de las
mejores ideas.
• Sobre todo, nunca debe criticar ninguna idea delante de sus colegas.
Desarrollar el pensamiento creativo

El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en

práctica.

C) Técnica “AGISA” de Mark Brown

Consta de cinco etapas para representar el proceso del pensamiento en
grupo:

Análisis - Metas - Ideas - Selección - Medida.

ESTRATEGIAS INFALIBLES

- Generar marcos hipotéticos es una manera ideal para incorporar a los

colegas en la toma de decisiones.

- Los ejecutivos han de tener criterios amplios y considerar el impacto

de diversos resultados. Una vez evaluados los riesgos, procuran
incorporar redes de seguridad para minimizarlos. Ello permitirá lograr
un éxito seguro o fracasar lo mínimo.
CONSECUENCIAS PARA EL PERSONAL

- La mayoría de las decisiones tomadas en una empresa tendrá

consecuencias para el personal.

- Una vez tomada la decisión, considerar el número de personas

necesarias para llevarla a cabo con el máximo de eficacia.

- Decidir qué aptitudes son necesarias para llevar a cabo el plan y en

qué fases del plan se utilizarán.

- Informar siempre al personal acerca de las decisiones tomadas, sobre

todo si para llevar a cabo las decisiones es necesario contratar a más
personal .

- Con frecuencia hay un grado considerable de resistencia entre el

personal, si la decisión exige: - contratación de personal - una
reorganización - un cambio de papeles o una pérdida completa de ellos.

Cuando se instala un equipo nuevo se debe realizar:

_ definición clara del puesto y tareas

_ definición del lugar que ocupan en el equipo

_ clarificar los objetivos del equipo.

PONER EN PRÁCTICA UNA DECISION

l_ desarrollar un plan

2_ comunicar una decisión

3_ comentar los progresos de una decisión

4_ superar objeciones

5_ controlar los progresos

6_ construir a partir de decisiones

RECOMENDACIONES GENERALES PARA LA TOMA DE
DECISIONES

_ Antes de tomar una decisión, examine todas las posibilidades

_ Modifique las decisiones que y a no son adecuadas
_ Intente prever y prepararse para cualquier cambio en una situación
_ Al tomar una decisión, considere siempre todos los resultados posibles.
_ Evalúe su aptitud para tomar decisiones e intente perfeccionarla
_ Evite las decisiones basadas en factores azarosos.
_ Aúne la razón y la intuición a la hora de tomar decisiones
_Vigile lo que se oculta tras algunas decisiones
_Siempre debe sopesar el impacto de las decisiones en sus colegas
_Explique siempre el motivo si rechaza una decisión tomada por otro
_Aumente la confianza de los otros
_Aumente su confianza en la capacidad de otros para tomar decisiones
_Nunca postergue las decisiones esenciales.
_Aborde diferentes tipos de decisiones para obtener buenos resultados
_Piense quién se verá afectado por su decisión.
_Evite apresurar una decisión importante sólo porque otros lo esperan
_Comprometa a todas las personas necesarias al tomar una decisión
_Si pide un consejo, esté dispuesto a aceptarlo
_Los resultados serán mejores si las personas participan en las
decisiones
_Sea desorganizado al generar ideas y organizado para desarrollarlas
_Tómese tiempo para desarrollar los criterios en los que se basará cada
decisión
_Delegue la tarea de reunir información en las personas más adecuadas
para esa tarea
_No tire el material obtenido: puede que lo necesite más adelante
_No se comprometa sin considerar los criterios que supone tomar una
decisión.
_Antes de hacer una predicción, cuestione todos los supuestos y después
vuelva a comprobarlos
_Compruebe las predicciones con su intuición y experiencia
_Calcule cuántas personas necesitará para alcanzar una eficacia óptima.
_Si es posible, asegúrese de que el personal tenga acceso a la
información
_Tenga en cuenta las aptitudes existentes al decidir una medida.
_Sea objetivo al decidir sobre el personal
_Intente descubrir cualquier fallo oculto antes de tomar una decisión
_Las decisiones muy cautelosas pueden estar provocadas por la
autoprotección
_Un patrocinador puede ay udarle a que autoricen su decisión final
_No considere las preguntas hostiles como un ataque personal
_Debe estar seguro de la decisión antes de empezar a planificar las
medidas
_Al formar un equipo, co nsidere la combinación de aptitudes necesarias
_Aliente al equipo a participar en la confección de un plan
_Sus colegas deben participar en cualquier toma de decisiones
_Identifique los motivos de cualquier desviación de una medida planeada
_Si anula una decisión de un subordinado, explique los motivos
_Registre todos los cambios si se desvía del plan acordado
_No ceda frente a la inte rferencia de superiores con demasiada facilidad,
apoy e sus argumentos con coherencia.
_Debe estar preparado para afrontar lo inesperado
_Limite la cifra de metas para que queden claras
_Esté preparado para cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias
EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN SOBRE APTITUDES PARA
LA TOMA DE DECISIONES

Evaluar las Aptitudes.

Es prácticamente imposible tomar la decisión correcta. Sin embargo, el
uso de los procesos, técnicas y herramientas correctos puede incrementar
las posibilidades de elegir bien.

El siguiente ejercicio de autoevaluación servirá para evaluar su aptitud

para la toma de decisiones.

Sea lo más sincero posible: si la respuesta es <nunca>, marque la opción

1; si es <siempre>, la opción 4, etc. Sume los puntos y consulte el
Análisis para averiguar su puntuación.

Las respuestas le servirán para identificar los aspectos en los que

necesita mejorar.

OPCIONES

1 - Nunca
2 - A veces
3 - Con frecuencia
4 - Siempre

1
Tomo las decisiones con tiempo y me aseguro de que sean puestas
en práctica

1 2 3 4

2
Antes de decidi rme, analizo las situaciones cuidadosas y
completamente.

1 2 3 4
3
Delego todas las decisiones que no debo tomar.

1 2 3 4

4
Combino enfoques intelectuales y reativos para tomar una
decisión.

1 2 3 4

5
Antes de iniciar el proceso, reflexiono acerca del tipo de decisión
que tomaré.

1 2 3 4

6
Uso mi comprensión de la cultura empresarial para obtener apoyo
en mis decisiones.

1 2 3 4

7
Confecciono una sólida argumentación para aclarar y apoyar mis
decisiones estratégicas

1 2 3 4

8
Intento obtener el mayor compromiso posible en la toma de
decisiones.

1 2 3 4

9
Consulto a las personas idóneas para obtener su ay uda para tomar
la decisión correcta.

1 2 3 4
10
Llevo a cabo análisis FODA sobre mis operaciones y las de la
competencia.

1 2 3 4

11
Elimino ideas obsoletas a través de un enfoque creativo y crítico.

1 2 3 4

12
Aliento a los equipos a pensar como un grupo y no como
individuos.

1 2 3 4

13
Preparo mis ideas antes de una reunión y aliento a los demás a
hacer lo mismo.

1 2 3 4

14
Juzgo las alternativas según criterios objetivos que la decisión
debe satisfacer.

1 2 3 4

15
Aprovecho las fuentes de información útil disponibles dentro y
fuera de la empresa.

1 2 3 4

16
Tengo en cuenta las medidas y las reacciones derivadas de mis
decisiones.

1 2 3 4
17
Al considerar predicciones y resultados planeados, sopeso las
probabilidades.

1 2 3 4

18
En el caso adecuado, utilizo los ordenadores para ay udarme a
tomar decisiones.

1 2 3 4

19
Intento minimizar los riesgos, pero tomo los necesarios con
seguridad.

1 2 3 4

20
Uso marcos hipotéticos para comprobar la viabilidad de los
planes.

1 2 3 4

21
Tomo decisiones según su valía y sin inquietarme por mi propia
posición.

1 2 3 4

22
Me ocupo de obtener apoyo para mis decisiones en todas las fases
del proceso.

1 2 3 4

23
Comprometo a todo el equipo en confeccionar planes para
ponerlos en práctica.

1 2 3 4

24
Me aseguro de que alguien se haga responsable de cada fase de un
plan de acción.

1 2 3 4
25
Comunico mis decisiones con sinceridad y lo más rápidamente que
sean posibles.

1 2 3 4

26
Intento alentar a las personas para que presenten cualquier
objeción.

1 2 3 4

27
Monto sistemas de control y los usos para comprobar los
progresos.

1 2 3 4

28
Uso las revisiones de medidas para aprender de los éxitos y los
fracasos.

1 2 3 4

29
Explico mis decisiones con claridad y me aseguro de que han sido
comprendidas.

1 2 3 4

30
Me hago responsable del rendimiento de las personas que decido
contratar.

1 2 3 4

31
Intento lograr que todas las reuniones acaben con decisiones
claras.

1 2 3 4
Sume la puntuación total

RESULTADOS

_ 32 A 63
Su capacidad para tomar decisiones es pobre. Considere los
aspectos insatisfactorios y emplee nuevos métodos

_ 64 a 95
como sus aptitudes para tomar decisiones son fundamentalmente
buenas, perfecciónelas

_ 96 a l12
su capacidad para tomar decisiones es sólida, pero no se duerma
en los laureles. Intente perfeccionarla.
¿Se refleja la ¿Tengo ¿Sé cuál es la ¿Depende un a Si tomo la ¿Comparten los ¿Es probable
calidad de la información información que ejecución decisión por mi subalternos los que la solución
decisión en una suficiente para necesito y adecuada de que propia cuenta. objetivos de la preferida cause
solución tomar una dónde hallarla? la decisión sea ¿Será aceptada decisión? desacuerdos en
racional y no en decisión de alta aceptada por los por los los subalternos?
consideraciones calidad? subalternos? subalternos?
como la
equidad?

(I)
SI (I)
NO SI
NO (V)
NO
SI
(V)
(I)
SI (I)
NO SI (IV)
NO NO
NO
SI SI
NO
SI
SI
(III
SI
NO (II) )
NO SI
SI
(IV) (V)
(II)
SI NO
NO
NO

NO (IV)
(IV)
SECRETARIA
DE ACCIÓN SOCIAL
Y GREMIAL
Universidad Nacional de Rosario

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