Actividad 5

Análisis comparativo entre modelos de diagnóstico

Presenta:

Cervera Alape Alexandra ID: 647554

Herrera Quintero Jorge Manuel ID:630614

Ortiz Riveros Daniela ID: 630612

Silva Palma Katherine Fernanda ID: 630437

Grupo: 2

Facultad de Administración en Salud Ocupacional, Universidad Minuto de Dios

Gerencia estratégica

NRC: 28103

Ávila Orjuela Fabián Augusto

09 de septiembre de 2021

1
 Tabla de contenido

1. Introducción..............................................................................................................................3

2. Objetivos...................................................................................................................................3

2.2 Objetivo general.................................................................................................................3

2.3 Objetivos específicos..............................................................................................................3

3. Aspectos Generales...................................................................................................................4

4. Análisis comparativo entre modelos de diagnostico.................................................................5

5. Modelo de diagnóstico para la empresa “Unidad de Salud de Ibagué USI – E.S.E”................8

6. Conclusión.................................................................................................................................9

7. Referencias..............................................................................................................................10

2
 1. Introducción

Un diagnostico estratégico empresarial es es una herramienta importante para los gerentes y

dueños de negocios, porque facilita la toma de decisiones; y así al tener los resultados obtenidos

del diagnóstico los gerentes pueden tomar medidas correctivas rápidas, para dar solución a las

dificultades encontradas, también aprovechar lo que resulta ventajoso para la organización.

En el presente trabajo, se realizó un cuadro comparativo en el cual se identificó los diferentes

tipos de modelos del diagnóstico empresarial, los cuales se pueden implementar en cualquier

organización y así tener claras las categorías de análisis de cada uno de ellos, y por último se

establecerá un modelo de diagnóstico adecuado para la empresa “Unidad de Salud de Ibagué

USI – E.S.E”.

2. Objetivos

2.2 Objetivo general

Identificar los diferentes modelos de diagnósticos estratégicos empresariales existentes.

2.3 Objetivos específicos

 Definir cada modelo encontrado.

 Establecer las categorías de análisis de cada uno de ellos.

 Sugerir un modelo de diagnóstico para la empresa “Unidad de Salud de Ibagué USI –

E.S.E”.

3
 3. Aspectos Generales

RAZON SOCIAL: Unidad de Salud de Ibagué USI – E.S.E.

Entidad pública de orden municipal
NIT: 809.003.590 – 2
DIRECCIÓN: Ubicado en el departamento del Tolima en el municipio de Ibagué
TELEFONO: 2749090

El objeto de la Unidad de Salud de Ibagué, Empresa Social del estado, USI – E.S.E, es la

administración de la prestación de servicios de salud en el municipio de Ibagué, entendida como

un servicio público a cargo del estado y como parte integrante del sistema de seguridad social de

salud.

 Unidad de Salud de Ibagué USI – E.S.E.

 Entidad pública de orden municipal

 Identificado con el NIT: 809.003.590 - 2

 Ubicado en el departamento del Tolima en el municipio de Ibagué

 Dirección Sede Administrativa: Avenida 8ª 24 – 01 Sector el Carmen

 Acto de creación como E.S.E: Acuerdo No. 077 del 24 de diciembre de 1996.

4. Análisis comparativo entre modelos de diagnostico

TIPOS DEFINICIÓN CATEGORIAS

4
 Es una sucesión de acciones cuya
finalidad es descubrir los valores y
principios básicos de una
organización, el grado en que éstos
son conocidos y compartidos por
Diagnóstico sus miembros y la congruencia que
cultural guardan con el comportamiento
organizacional.
Consiste en analizar cuál es la
situación de la empresa en un
momento determinado a través de
un doble análisis: interno y
externo. Con este diagnóstico, la
empresa es capaz de conocer
cuáles son los retos a los que se ha
Diagnostico de enfrentar en un futuro próximo
estratégico y cuáles son sus posibilidades de
hacer frente a ellos con éxito.
También se puede detectar cuáles
son sus oportunidades y amenazas
(mediante el análisis externo) y
cuáles son sus fortalezas y
debilidades (mediante el análisis
de la situación interno). De esta
manera, la empresa es capaz de
determinar a qué se enfrenta y con
qué cuenta.
Examina principalmente las
estructuras formales e informales
de la comunicación, las prácticas
de la comunicación que tienen que
ver con la producción, la
satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización,
y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en
el cual el auditor asume la
responsabilidad casi total del
Diagnostico diseño y la conducción del mismo
funcional (objetivos, métodos y la
interpretación de los resultados).
Los valores y principios básicos de una organización pueden
determinarse a través de los campos en que se manifiestan,
por lo que mientras más manifestaciones culturales se
analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están
constituidas por las siguientes categorías y elementos:
 Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e
historia.
 Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal,
rituales y formas de interacción.
 Estructurales: Políticas y procedimientos, normas,
sistemas de status internos, estructura del poder.
 Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y
equipo.
La realización de este diagnóstico exige de la utilización de
diferentes tipos de técnicas, como lo son:
1) Técnicas parciales: Son las que se aplican sobre uno de
los dos análisis que constituyen el diagnóstico estratégico.
a) Técnicas de análisis del entorno: análisis PEST y
análisis de las fuerzas competitivas.
b) Técnicas de análisis interno: análisis de las áreas
funcionales, auditoría de recursos y capacidades, análisis
VRIO y análisis de la cadena de valor.
2) Técnicas globales: Son aquellas que consideran
conjuntamente los dos análisis (el del entorno y el interno).
La técnica más conocida y de más fácil aplicación es la
matriz o análisis DAFO. También se pueden utilizar otro
tipo de técnicas más sofisticadas como las matrices
estratégicas.
Las técnicas aplicables son:
 Entrevista: Se complementa con el cuestionario y
permite recoger información que puede ser investigada
hasta en sus mínimos detalles en una conversación
personal con los miembros de una organización.
 Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de
información de mayor cantidad de gente y de una
manera más rápida y más económica que otros métodos;
y facilita el análisis estadístico.
 Análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un
cuestionario especializado que descubre el proceso de
difusión de un mensaje en la 4 organización, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes
miembros de la misma. Este método revela el tiempo
que toma la difusión de un mensaje, su proceso
comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las
redes de comunicación informal y la manera como se
procesa la información.
5

Es el proceso que realiza la
empresa analizando sus fortalezas,
Diagnóstico sus debilidades, sus oportunidades
Operativo y amenazas presentes en la
organización, la cual aplica el
diagnostico DOFA o FODA.
Es el proceso que siguen las
Diagnóstico empresas cuando realizan el
Integral diagnostico estratégico y el
diagnostico operativo en conjunto.
Es un proceso analítico que
permite conocer la situación real de
la organización en un momento
dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad
Se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de
Diagnóstico una organización en todos sus
organizaciona niveles y también las producciones
l comunicacionales de una
organización tales como
historietas, metáforas, símbolos,
 El análisis de experiencias críticas de comunicación:
Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas
que existen dentro de la organización y la efectividad o
inefectividad de las mismas.
 Análisis de redes de comunicación: Analiza la
estructura de comunicación de una organización y su
efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que
grupos existen en la organización, qué miembros actúan
como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la
información, el contenido de la comunicación y la
cantidad de información difundida.
 La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto
número de miembros representativos de la organización
para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele
centrar en aspectos críticos de la comunicación
organizacional.
Con esta metodología podemos tener en cuenta:
 Áreas las cuales se deben reforzar en la
organización.
 Área comercial (para tener ventaja competitiva).
 Área asistencial (preparando el hospital para la
atención de pacientes con mayor complejidad)
 Área social por medio de la cual se fortalecería el
área de atención al usuario para que estos sean mas
participativos por medio de la asociación de
usuarios.
 Aspectos empresariales identificados,
 Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
 Identificación oportuna de los procesos en los
cuales se necesita intervención inmediata como por
ejemplo en el área de seguridad del hospital san
francisco
 Utilización de las áreas que ya se encuentran
construidas como el área del quirófano con el fin de
brindar una ampliación de oferta de servicios.
 Promoción del servicio de la sala de partos con la
atención personalizada por parte de un grupo de
parteras certificadas
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico
organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es
indispensable contar con la intención de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente. Es decir,
que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes
del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor
(interno o externo) para la obtención de información y
no entorpecer el proceso de diagnóstico.
6
 artefactos y los comentarios que la
gente de la organización hace en
sus conversaciones diarias. Para tal
efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos
disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se
van a aplicar. El diagnóstico no es
un fin en sí mismo, sino que es el
primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento
comunicacional de la organización.
Es el modelo que se usa para
analizar una determinada
Diagnostico organización, y saber si sus
Proceso procesos se cumplen o no, de
acuerdo a la misión para la cual
fueron creados.
Este diagnóstico es hablar de la
Diagnóstico posibilidad de valorar en una
Situacional organización todas las situaciones
que se presenten con dificultades
que ameritan ser solucionadas.
Se orienta a precisar las Fortalezas
y Debilidades de los cinco recursos
fundamentales de la empresa:
humanos, financieros,
tecnológicos, productivos y La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los puntos:
comerciales. Para lograr un análisis
interno confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de
Diagnostico Capacidad interna o matriz de PCI.
interno
3. El consultor manejará la información que se obtenga
del proceso en forma absolutamente confidencial,
entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca
de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las
que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran
medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos
que haga con el consultor
 Analizar la funcionabilidad de la comunicación
entre la organización y los participantes de los
procesos.
 Realizar procesos de reinducción del personal de
forma dinámica y no tan solo catedrática con el fin
de que se adopten como propios los conceptos
institucionales
 Establecer por áreas de la organización grupos y de
forma aleatoria escuchar las propuestas de mejora
que se le ocurren al personal con el fin de
garantizar una comunicación fluida por parte de
todos los actores de la compañía
 Involucrar de forma periódica a las áreas
asistenciales con las áreas administrativa para
ampliar la perspectiva de los colaboradores con
respecto a las funciones realizadas en los distintos
departamentos
 Situación productiva de la empresa.
 Planeación para alcanzar estándares de producción.
 La facturación de los servicios de la unidad de
salud de Ibagué se encuentra sin coordinación
efectiva puesto que el concepto de ser entidad
territorial confunde a los empleados y esto conduce
al desinterés por sus áreas financieras
 La solicitud constante de las mejoras a nivel
estructural debe ser escuchadas por parte de la
administración puesto que los empleados
actualmente se encuentran laborando en
condiciones no apropiadas
Se trata de calificar en qué grado se encuentran las fortalezas
y debilidades en cada uno de los recursos internos de la
empresa dándole nivel de bajo medio o alto.
 Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera
para los elementos encontrados la segunda para las
fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para
el impacto.
 Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una
en tres columnitas para la calificación de alto, medio y
7
 bajo.
 En las filas se acomodan los elementos encontrados en el
diagnóstico.
 Se procede a calificar los elementos encontrados
dándoles la escala dependiendo de si es fortaleza o
debilidad.
 Se procede a valorar el impacto que genera en la
empresa.
 Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.
Se orienta a precisar las Se trata de calificar en qué grado se encuentran las
oportunidades y amenazas que Oportunidades y amenazas en cada uno de los recursos
afectan las capacidades o recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y
fundamentales externos con las que analizando como pude impactar en ella misma.
se puede apoyar la empresa para
enfrentar competitivamente su La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:
medio. Esos recursos o  Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera
capacidades pueden ser: para los recursos o capacidades y sus variables
Tecnológicos, económicos, encontradas a analizar, la segunda para las
Diagnostico geográficos, productivos y oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta
externo comerciales. Para lograr un análisis para el impacto.
externo confiable se utiliza una  Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una
herramienta llamada Perfil de las en tres columnitas para la calificación de alto, medio y
oportunidades y amenazas en el bajo.
medio o matriz POAM.  En las filas de la primera columna se acomodan los
recursos o capacidades a analizar encontrados en el
diagnóstico.
 Se procede a calificar los elementos encontrados
dándoles la escala dependiendo de si es oportunidad o
amenaza.
 Se procede a valorar el impacto que genera en la
empresa.
 Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.

5. Modelo de diagnóstico para la empresa “Unidad de Salud de Ibagué USI – E.S.E”.

Los modelos de diagnósticos que deben aplicarse de forma inmediata a la unidad de salud de Ibagué
deben ser dos debido a la situación por la cual atraviesa la compañía en estos momentos, los cuales son:

1. Diagnostico organizacional: puesto que se requiere de forma inmediata y oportuna puesto que
las principales áreas de recolección de dineros se encuentran involucradas en las problemáticas
presentadas en el momento, este diagnóstico permitirá la identificación de las falencias en
temas tales como glosas, errores en la facturación a terceros, necesidades reales de recolección
de capital monetario entre otros.

2. Diagnostico externo: esto permitirá identificar la realidad del mercado actual y de esta forma
adaptarse para ser mas competitiva la unidad de salud de Ibagué, debido a que con el cierre
definitivo de la EPS comparta se retiraron 10.000 personas que eran atendidas en la USI esto
traducido en realidades la unidad debe realizar nuevos convenios con las EPS restantes para

8
 hacer de esta forma que su ingreso per cápita aumente de forma sustancial puesto que
actualmente se encuentra en déficit.

6. Conclusión

A través de la elaboración de este trabajo, se evidencio los diferentes tipos o modelos de

diagnósticos organizacionales que existen, y así dándonos a conocer cómo se pueden utilizar cada

uno de ellos y en qué áreas de análisis se enfocan, con el fin de implementar estos procesos

dentro de las organizaciones

9
 7. Referencias

 Chiavenato, I. (2011). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (2.a ed.).

México, D. F.: McGraw Hill.

 Coleman, T., Sorensen, P. ; Yaeger, T. (2014). Elements of a continuous cultural

transformation initiative. Sciences de Gestion, 105, 23-35.

 Diego8217 (2012). Diagnostico empresaria. Bogotá D.C [Online]

 Gutierrez, N., Ocampo, Y., Urquiza, J. (2020). Análisis y diagnostico organizacional.

[Online]

 Kdussan (S.F). 3. ¿QUÉ ES EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO?, Ibagué, Tolima.

[Online]. Recuperado de http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2012/01/que-es-el-

diagnostico-estrategico.html

 Quesada, M. (S. F). Antología, diagnostico cultural organizacional. [Online]. Recuperado

de https://www.ucipfg.com/Repositorio/MSCG/MSCG-

15/UNIDADES_APRENDIZAJE/UNIDAD01/01.pdf

 Wolters Kluwer (S.F). Diagnostico estratégico. India [Online]. Recuperado de

https://guiasjuridicas.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?

10
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNjI0tDtbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1

OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAlAZL5TUAAAA=WKE

11