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Módulo Diseño Organizacional

.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

Diagnostico Organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso
analítico que permite conocer la situación real de la
organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de
corregir los primeros y aprovechar las segundas.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
En el diagnóstico se examinan y mejoran los
sistemas y prácticas de la comunicación interna
y externa de una organización en todos sus
niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales
como historietas, metáforas, símbolos, artefactos
y los comentarios que la gente de la
organización hace en sus conversaciones
diarias.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de

herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran
investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles específicos entre los que se
van a aplicar.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico
organizacional :

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico

organizacional se deben cumplir algunos requisitos
básicos:
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

• Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es

indispensable contar con la intención de cambio y el
compromiso de respaldo por parte del cliente. Es decir,
que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes
del diagnóstico.

• El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor

(interno o externo) para la obtención de información y
no entorpecer el proceso de diagnóstico.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
• El consultor manejará la información que se obtenga
del proceso en forma absolutamente confidencial,
entregando los resultados generales sin mencionar a
las personas que proporcionaron la información.

• También debe proporcionar retroalimentación acerca

de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las
que se obtuvo la información.

• El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran

medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos
que haga con el consultor.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL

Elementos del diagnóstico organizacional :

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres

etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres

aspectos:

• La forma en que se recolecta la información, las

herramientas y los procesos utilizados.
• La metodología utilizada para recopilar la información, la
cual sigue dos corrientes, los métodos usados para
obtener información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el
consultor (observación).

• La frecuencia con que se recolecta la información, la cual

depende de la estabilidad del sistema.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
Organización de la información, en donde es necesario
considerar tres aspectos claves :

• El diseño de procedimientos para el proceso de la

información.
• El almacenamiento apropiado de los datos.
• El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de
consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en

separar los elementos básicos de la información y examinarlos
con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al
inicio de la investigación.
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos

perspectivas principales, una funcional y otra cultural,
cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de
diagnóstico:

• Diagnóstico funcional
• Diagnóstico cultural
 ANALISIS Y DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
Diagnóstico funcional

• Examina principalmente las estructuras formales e

informales de la comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la producción, la
satisfacción del personal, el mantenimiento de la
organización y la innovación.

• Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor

asume la responsabilidad casi total del diseño y la
conducción del mismo (objetivos, métodos y la
interpretación de los resultados).
• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.

• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel

interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.

• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa

de la organización, entidades públicas y privadas con las
cuales existe interdependencia.

• Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología

de la comunicación organizacional.

• Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación

en la satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el
compromiso y el trabajo en equipo.
Métodos y técnicas

Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más

usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las
redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la
difusión de mensajes.

• Entrevista Esta técnica se complementa con el

cuestionario y permite recoger información que puede
ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una
conversación personal con los miembros de una
organización.
• Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de
información de mayor cantidad de gente y de una
manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico.

• Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un

cuestionario especializado que descubre el proceso de
difusión de un mensaje en la organización, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela
el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su
proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la
manera como se procesa la información.
• El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve
para conocer las experiencias positivas y negativas que existen
dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las
mismas.

• Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de

comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa
quien se comunica con quién, que grupos existen en la
organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos,
los bloqueos que sufre la información, el contenido de la
comunicación y la cantidad de información difundida.

• La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de

miembros representativos de la organización para ser
entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en
aspectos críticos de la comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es

descubrir los valores y principios básicos de una organización, el
grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y
la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos :

• Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento

y desarrollo de la cultura de una organización.

• Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el

significado que tiene para sus miembros, tales como
conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.

• Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación

desde la perspectiva de los miembros de la organización.
Métodos y técnicas

El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas

herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente
podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el
cuantitativo.

Con el primero se busca la medición precisa de ciertas

variables establecidas de antemano y su posterior
comparación, el segundo depende más de la agudeza de
la percepción del investigador al analizar los datos.
Técnicas aplicables:

Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede

optar por convertirse en un miembro más del grupo
(observación participante), o bien por observarlos desde
fuera (observación no participante u ordinaria). El
investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza
de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y
evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de
algún modo las actividades cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las
entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de
"simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el
entrevistador y el entrevistado.

Análisis de documentos. El investigador reunirá una

colección de documentos diversos que necesitan ser
interpretados a fin de extraer la información que contienen
sobre la historia y características de la organización, y que lo
llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la cultura
de la misma.
Discusión en grupos pequeños Sesiones de grupo con una
discusión dirigida.

Dramatización Proporciona datos sobre la percepción que la

gente tiene de ciertos papeles, relaciones y situaciones de
trabajo.

Técnicas proyectivas Consiste en presentar a un sujeto un

material poco estructurado, con instrucciones vagas y
pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede
hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Encuesta. La información recogida por medio de
esta técnica puede emplearse para un análisis
cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se
conocen en forma parcial o imprecisa. El método
que puede utilizarse para levantar la encuesta es el
cuestionario.
 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es la distribución formal de
los puestos de una organización.

Objetivo de Organizar :

• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y

departamentos.
• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con
puestos individuales.
• Coordinar diversas tareas organizacionales.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y
departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Asignar y utilizar recursos de la organización
 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se

involucran en el diseño organizacional, un proceso que
implica decisiones con respecto a seis elementos claves:

• Especialización del trabajo.

• Departamentalización.
• Cadena de mando.
• Tramo de control.
• Centralización y descentralización.
• Formalización.
 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Dos empresas con tamaños parecidos no necesariamente
tendrán estructuras similares. Lo que funciona para una
empresa podrá no funcionar para la otra.

Existen dos modelos organizacionales, que se podría decir

que son los dos extremos en la estructura organizacional.

La Estructura Mecanicista una estructura rígida y muy

controlada, caracterizada por una gran especialización,
departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta
formalización, una red de información limitada y poca
participación de los empleados de niveles inferiores en la
toma de decisiones.
 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Estructura Orgánica Una estructura muy adaptable y

flexible, pueden tener alta especialización pero estos
trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según
las necesidades. El trabajo se organiza normalmente en
torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad
para tomar decisiones, requieren reglas formales mínimas y
poca supervisión directa.
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
 ESTRUCTURAS MODERNAS

La estructura de una organización debe facilitar el logro de

objetivos.

Como los objetivos son una parte importante de las

estrategias de una organización, sólo es lógico que la
estrategia y la estructura estén muy relacionadas.

Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas

estrategias organizacionales.
 ESTRUCTURAS MODERNAS

Por ejemplo:

La flexibilidad y el libre flujo de información de la estructura

orgánica funcionan bien cuando una organización busca
innovaciones significativas y únicas.

La organización mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y

estrechos controles, funciona mejor para compañías que
quieren controlar de cerca los costos.
 ESTRUCTURAS MODERNAS

TAMAÑO Y ESTRUCTURA

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una

organización afecta su estructura. Las grandes
organizaciones tienden a presentar mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglas y normas que
las organizaciones pequeñas.
 ESTRUCTURAS MODERNAS

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para

convertir sus insumos en productos.

Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus

tecnologías, según lo rutinarias que sean los procesos.

En general entre más rutinaria sea la tecnología, más

mecanicista es la estructura y es más probable que una
estructura orgánica tenga tecnologías menos rutinarias.
 ESTRUCTURAS MODERNAS

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y

estables, con poca incertidumbre, mientras que otros
enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada
incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas

pueden ser más efectivos.

Por otra parte, a mayor incertidumbre la organización

necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.
 ESTRUCTURAS MODERNAS

La competencia global, la acelerada innovación de

productos por parte de la competencia y la creciente
demanda de los clientes por mejor calidad y entregas más
rápidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinámicas.

Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para

responder al rápido cambio ambiental y a la incertidumbre
del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se
están volviendo más orgánicas.
 ESTRUCTURAS MODERNAS
Estructura Fortalezas Debilidades

Empleados más involucrados y No hay cadena de mando

EQUIPO:
con más autoridad. Reducción clara.
Toda la organización está
de barreras entre áreas Presión sobre el desempeño
formada por grupos
funcionales de los equipos.

Diseño fluido y flexible que Complejidad para asignar

MATRICIAL Y DE PROYECTOS:
pueda responder a cambios del personas a los proyectos.
Asigna especialistas en diversas
entorno. Conflictos de tareas y
áreas funcionales temporalmente.
Rápida toma de decisiones personalidad.

SIN LIMITES: Muy flexible y receptiva. Utiliza

Falta de control, dificultades
No está restringida, Tipos de el talento donde quiera que se
de comunicación
organización Virtuales y de Red. encuentre
 ESTRUCTURAS MODERNAS

DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños

organizacionales para ayudar a sus empleados a
desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz,
enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los
empleados comunicados, construir una organización que
aprenda y manejar problemas estructurales globales.
Comunicación con los empleados
Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan
los gerentes es encontrar la forma de mantener
comunicados con las empresas empleados muy móviles y
muy dispersos.

Construcción de una organización que aprende

En una organización que aprende, los implicados de toda la
organización deben compartir información y colaborar en
actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y
físicas mínimas. En un entorno sin límites. los empleados
trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la
organización de la mejor manera posible y aprenden uno de
otro.
Reflexión

No importa cuál diseño estructural elijan los gerentes para

sus organizaciones, éste debe ayudar a los empleados a
hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo más eficiente y
eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a
los miembros de la organización cuando realicen el trabajo
de la empresa. Después de todo, la estructura es
simplemente un medio para llegar a un fin.
GESTION DE PROCESOS
Gestión de Procesos

La Gestión de Procesos permite a las organizaciones,

independientemente de su tamaño y del sector de actividad,
hacer frente a mercados competitivos en los que han de
conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia
económica de sus actividades.

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado

sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la
orientación hacia el cliente.
La Gestión de Procesos permite a las organizaciones,
independientemente de su tamaño y del sector de actividad,
hacer frente a mercados competitivos en los que han de
conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia
económica de sus actividades.
La gestión de procesos percibe la organización como un
sistema interrelacionado de procesos que contribuyen
conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente.

Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada

por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional,
que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida
dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.
La Gestión de Procesos coexiste con la administración
funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave,
haciendo posible una gestión interfuncional generadora de
valor para el cliente y que, por tanto, procura
su satisfacción.

Determina qué procesos necesitan ser mejorados o

rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto
para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos.

Hace posible la comprensión del modo en que están

configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y
debilidades.
Herramientas de la Gestión de Procesos :

Mapas de Procesos, La gestión de procesos implica una

aproximación que percibe a la organización como un
sistema de procesos interrelacionados.
El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una
visión más allá de sus límites geográficos y funcionales,
mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los
clientes externos, proveedores y grupos de interés.
Tales “mapas” dan la oportunidad de mejorar la coordinación
entre los elementos clave de la organización.
Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos
clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer
paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Modelado de Procesos Es una representación de una
realidad compleja.

Es sintetizar las relaciones dinámicas que en él existen,

probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente.
Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el
rediseño y mejora y establezca indicadores relevantes en los
puntos intermedios del proceso y en sus resultados.

Documentación de procesos Un método estructurado que

utiliza un preciso manual para comprender el contexto y los
detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso
vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es
esencial como punto de partida.
Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no
estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni
se delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos
departamentos y puestos de la organización funcional, que
no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos
diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados. Es esta
una actividad fundamental en la gestión de procesos.

Equipos de proceso La configuración, entrenamiento y

facilitación de equipos de procesos es esencial para la
gestión de los procesos y la orientación de éstos hacia el
cliente. Los equipos han de ser liderados por el “propietario
del proceso”, y han de desarrollar los sistemas de revisión y
control.
Rediseño y mejora de procesos El análisis de un proceso
puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la
eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los
tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del
producto o servicio.

Indicadores de procesos La Gestión de Procesos implicará

contar con un cuadro de indicadores referidos a la calidad y
a otros parámetros significativos. Este es el modo en que
verdaderamente la organización puede conocer, controlar y
mejorar su gestión.
MEJORA CONTINUA
MEJORA CONTINUA

Es un proceso que describe muy bien lo que es la escencia

de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo mejora
continua.

• La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado

de un escalamiento en los servicios o como una actividad
proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un
proceso.

• Es muy recomendable que la mejora continua sea vista

como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no
como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias
circunstancia:

• El proceso original debe estar bien definido y

documentado.
• Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
• Los responsables del proceso deben poder participar en
cualquier discusión de mejora.
• Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las
recomendaciones para la mejora.
• Cualquier proceso debe ser acordado, documentado,
comunicado y medido en un marco temporal que
asegure su éxito
Generalmente se puede conseguir una mejora continua
reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de
fracaso mejorando la comunicación para proteger la
calidad en un proceso.

Algunos Principios de la mejora continua :

• Mantenlo simple.
• Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos
• Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo.
• Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar
• Crear una mentalidad para la mejora.
• Asumir que la mejora no tiene límites.
• No darse nunca por satisfecho.
• Trabajo en equipo. Con frecuencia, la creatividad de 10
personas puede superar al conocimiento de un solo
individuo.
• Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar.

Ventajas del mejoramiento continuo

• Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de

procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae
como consecuencia una reducción en los costos, como
resultados de un consumo menor de materias primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la
organización hacia la competitividad lo cual es
de vital importancia para las actuales
organizaciones. Contribuye a la adaptación de
los procesos a los avances tecnológicos.
Desventaja del Mejoramiento Continuo

- Cuando el mejoramiento se concentra en un área

específica de la organización, se pierde la perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
- Requiere de un cambio en toda organización, ya que
para obtener el éxito es necesaria la participación de todos
los integrantes de la organización y a todo nivel.

- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana

empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo
se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes
 La Mejora Continua

“La mejora continua en el desempeño global de

una organización debería ser un objetivo
permanente en esta”
 Reingeniería de la Organización

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un

proceso en un negocio o un cambio drástico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo
que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo

o nada, además ordena la empresa alrededor de los
procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde
una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción
del cliente.
 Reingeniería de la Organización

Para que una empresa adopte el concepto de

reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las
reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de

nuevo". Reingeniería también significa el abandono de
viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.
 Reingeniería de la Organización

Existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical,

Dramáticas y Procesos:

• Una reingeniería buscará el porqué se está realizando

algo fundamental.
• Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde
la raíz y no superficiales).
• Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de
unos pocos porcentajes)
• Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los
procesos.
 Reingeniería de la Organización

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al

cliente, a pesar del énfasis en esto, en general las
empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las
razones es que los métodos y los procesos han dejado de
ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es
suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la
"ingeniería" del proceso.

Además la reingeniería requiere el abandono de los viejos

procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al
consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
 Reingeniería de la Organización
La optimización que la reingeniería pide se mide en términos
de resultados del negocio, incremento de rentabilidad,
participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre
la inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los
resultados del negocio la reingeniería esta condena al
fracaso.
Otra características de la reingeniería es que en general
debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en
tiempos muy cortos.

Además los resultados deben ser radicales para que logren

resultados notables y sorprendentes. Además debe
rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los
demás.
En que condiciones se aplica la Reingenierìa?

Se necesita reingeniería en una empresa :

• Cuando el rendimiento de la organización esta por

detrás de la competencia.
• Cuando la organización esta en crisis; como una caída
en el mercado.
• Cuando las condiciones del mercado cambian, como
por ejemplo la tecnología.
• Cuando se quiere obtener una posición de líder del
mercado.
• Cuando hay que responder a una competencia
agresiva.
• Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir
mejorando para mantener el liderazgo.

Reingeniería no necesariamente implica corte

de personal, aunque puede suceder. Debe ser
aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las
nuevas tendencias creen que el futuro es que las
empresas se den cuenta rápidamente las áreas de
oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a
realizarlas constantemente.
 Reingeniería de la Organización
Reingeniería vs. el mejoramiento continuo

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las

organizaciones es evitar el cambio radical, la mejora
continua esta mas de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños,
increméntales, pero se debe notar que el objeto es
mejorar lo que una organización ya esta haciendo.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial
de procesos para a partir de ahí, trabajar con los
conceptos de mejora continua.
 Reingeniería y Mejoramiento continuo
Para ello proponemos la siguiente metodología: