El Control de la Gestión:

un Instrumento de
Retroalimentación para el Logro de
los Objetivos Trazados

Silva, D. (2020). El Control de la Gestión: un

instrumento de retroalimentación para el logro de
los objetivos trazados.
Apunte docente. Universidad Andrés Bello.
 El Control de la Gestión: un Instrumento de Retroalimentación para el Logro de los Objetivos Trazados

1. CONTROL DE GESTIÓN

El proceso de control de gestión permite, que los directivos de todos los niveles, supervisen y
aseguren el cumplimiento de las estrategias formuladas por la empresa.

El proceso de control utilizado por los directivos contiene los mismos elementos que los
sistemas de control más simples.

Comparación de temperatura
real con deseada

Temperatura real
Termostato
Temperatura
deseada

Sensor

Figura 1: ejemplo de sistema de control convencional. Fuente: Elaboración propia.

1.1. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

La acción de controlar implica contar con una serie mínima de elementos:

• Detector (o Sensor), es un indicador o una indicación de lo que está sucediendo, en todo

momento, en el proceso que está siendo controlado.
• Un Evaluador es un indicador que determina la importancia de lo que está ocurriendo en
cada momento comparándolo con algunos estándares o expectativas de lo que debiera
ocurrir.
• Ejecutor (Actuador o Retroalimentación), es aquello que altera el comportamiento del
sistema o proceso que está siendo controlado en función de la evaluación.
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• Red de comunicación, es un instrumento que transmite información entre el Detector y el

Evaluador, y entre el Evaluador y el Ejecutor.

Evaluador: Ejecutor:
Instrumento de Entidad
comparación alineación del
control controlada
con un estándar comportamiento

Detector:
información
sobre lo que
ocurre

Figura 2: esquema general del control de gestión. Fuente: Elaboración propia.

• Los detectores informan sobre lo que ocurre en la organización.

• Los evaluadores comparan esta información con el estado deseado.
• Los ejecutores toman acciones correctoras una vez que perciben diferencias significativas
entre el estado actual y el deseado.
• Los sistemas de comunicación informan a los directivos sobre lo que está ocurriendo y su
comparación con el estado deseado.

Sin embargo, existen diferencias entre el proceso de control de gestión y el proceso más simple
descrito.

• El estándar no está predeterminado.

• El control de gestión no es automático.
• El control de gestión requiere coordinación entre individuos.
• La relación entre la percepción de la necesidad de actuar y la decisión sobre las medidas a
tomar para obtener el resultado deseado, puede no ser clara.
• Gran parte del proceso de control de gestión es autocontrol.
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1.2. GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de decisiones estratégicas que toma la alta dirección de una organización con
la finalidad de alcanzar sus objetivos y metas propuestas. Lo anterior implica realizar el proceso
de análisis estratégico que contempla, en general, las siguientes fases:

• Formulación.
• Implantación.
• Control.

Planificación
estratégica

Control de
gestión

Control de
actividades

Figura 3: proceso de análisis estratégico. Fuente: Elaboración propia.

3

Entonces, dentro de esa perspectiva estratégica, el control de gestión cumple las siguientes
funciones:

Proceso:
1. Declaración de misión (en qué negocios participar).
2. Explicación de una visión (definición de objetivos de resultado).
3. Formulación de la estrategia (cómo lograr los resultados deseados).
PLANIFICACIÓN

4. Implantación de la estrategia:
• Diseño organizacional.
• Dirección y cambio estratégico.

• Iniciativas y acciones estratégicas.

• Asignación de recursos.
CONTROL

5. Evaluación del desempeño.

• Evaluación financiera.
• Evaluación integral (uso de indicadores).

Figura 4: función del control de gestión desde la perspectiva estratégica. Fuente: Elaboración propia basada en Ansoff
(1987), Porter (2008) y Mintzberg (1994).
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1.3. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Un Sistema se define como una forma repetitiva de llevar a cabo una actividad o un conjunto
de actividades.

• El output puede ser medido.

• Es posible definir un objetivo, una meta o un estándar deseable.
• Las desviaciones respecto del objetivo pueden ser corregidas (sistema controlable o
influenciable).

Estrategia

Objetivos
y metas

Medición del
resultado
Inputs Outputs
Proceso
Producción / Servicio Impacto
(Recursos) (calidad /
cantidad) 4

Figura 5: elementos de un sistema. Fuente: Elaboración propia.

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una herramienta gerencial y estratégica de

información que se apoya en:

• Indicadores.
• Estudios.
• Investigaciones.
• Índices.
• Cuadros.

Todos estos elementos producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permiten que la
organización sea eficaz, eficiente, efectiva y productiva.
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Un SCG es un instrumento de realimentación que permite verificar si los objetivos y metas

propuestas se están cumpliendo.

¿Para qué controlar?

Se podría afirmar que de alguna forma todos hacen gestión -aunque sea intuitiva- y controlan
el rumbo, aunque no se use indicadores. El control de gestión busca sistematizar datos para:

• Ordenar el aparente caos.

• Definir cursos de acción que potencie las fortalezas y neutralice las debilidades.

Sin control, de nada vale planificar, programar y operar bien, porque nunca se sabrá si el
proceso ha sido efectivo. Por tal motivo, es importante identificar dónde se ubica el control
dentro del proceso general de la empresa.

Recursos: Proceso: Output:

personal, materias actividades productos, resultados
primas, instalaciones

Control Ex-ante Control en tiempo real Control Ex-post

Control de los
recursos. Control del Control de los
proceso. resultados.
Uso de selección,
entrenamiento, Control automático, Evaluación de
definición de estandarización, productos y
métodos de control interno. resultados.
trabajo.

Figura 6: ubicación del control en el proceso. Fuente: Elaboración propia.

1.4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica es un proceso que se sigue para determinar las metas de una
organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas (Anthony, 2003); fija los límites dentro
de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión.
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La planificación estratégica, como proceso previo necesario para la existencia del Control de
Gestión, puede ser:

• Un proceso de formulación de estrategias.

• Un proceso de revisión de estrategias. En este contexto la Planificación Estratégica es un
proceso de toma de decisiones, sobre las modificaciones que deben ser incorporadas en
las estrategias existentes.

Las estrategias, son:

• Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la
organización.
• Base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos.
• Un medio para establecer el propósito organizacional en términos de:
• Objetivos.
• Programas de acción.
• Prioridades en la asignación de recursos.

Para establecer la estrategia, es necesario determinar:

VISIÓN
MISIÓN
0
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

ANÁLISIS ANÁLISIS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES
EXTERNO OBJETIVOS INTERNO
ESTRATÉGICOS
Políticos Estructura

Económicos Procesos
METAS
Sociales Funciones

Tecnológicos Recursos
PLANES,
PROGRAMAS,
Legales
PRESUPUESTOS.

INDICADORES

Figura 7: esquema del proceso de planificación estratégica. Fuente: Elaboración propia.

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• Visión: valores y principios de la organización que orienta y da el marco para el accionar de

su propósito, imagen y objetivo.

• Misión: declaración fundamental que da carácter constitutivo a la organización y a su

acción, y fija sus propósitos, fines y límites.

• Objetivos estratégicos: logros que la organización persigue en un plazo determinado.

Deben ser coherentes con la misión; surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿qué
debe lograr la organización en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar
coherente con la misión?

Ejemplos de objetivos estratégicos:

• “Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y mejorando los procesos

constructivos” (Empresa Constructora).
• “Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y
otorgamiento de los beneficios” (Servicios como AFP, Isapre u otro).
• “Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y
adhesión hacia el servicios” (Servicio público).
• “Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores de población indigente y 7

de escasos recursos” (Gobierno).

• Metas: constituyen la expresión concreta y cuantificable de los logros que se planea

alcanzar en el año (u otro periodo de tiempo) con relación al objetivo y producto identificado.
Contienen una declaración explícita de los niveles de actividades que se quiere alcanzar.
Tienen un horizonte limitado de tiempo.

• Indicadores: son instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas.

Además, son medidas que describen cómo una organización está alcanzando sus objetivos
y metas. Existen distintos tipos de indicadores:

• Internos y externos.
• Cuantitativos y cualitativos.
• De proceso o de resultado.
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1.5. MARCO GENERAL DEL CONTROL DE GESTIÓN

Vistos los elementos clave presentes en las principales definiciones de Estrategia, es posible
entender el marco general del proceso de control de gestión.

Proceso de Proceso de Proceso de Proceso de control y

planeación información negocios recompensa

Evaluación del
Estrategia Estructura Procesos
desempeño

Segmentación Segmentación de Detrás de los

por negocios tareas: objetivos
responsabilidad, estratégicos hay
autoridad y siempre
medios. procesos.

Cultura y
valores

Entorno
Figura 8: orientación del control de gestión. Fuente: Elaboración propia.

8
En ese sentido, son distintas las definiciones que se han dado en el tiempo:

“Control de Gestión es el proceso por medio del cual la dirección se asegura que los recursos
son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente en el logro de los objetivos de la
organización” (Anthony, 1965).

“Control de Gestión es el proceso por medio del cual la dirección influye en otros miembros de
la organización para asegurar la implantación de las estrategias” (Anthony, 1988, p.7).

“El proceso de Control involucra tres pasos: establecimientos de metas, medición del resultado
y comparación con las metas, y corrección de las desviaciones respecto de los planes y metas”
(Merchant, 1982, p.5).

“El Control es fundamental para que las actividades de una organización se realicen en la
forma deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos globales. El Control se ejerce
a través de diferentes mecanismos, que no sólo miden el resultado final obtenido, sino que
también tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y de la organización
sea el más conveniente para el logro de sus objetivos” (Amat, 1998, p.43).
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En ese marco general, el Sistema de Control de Gestión es el sistema formal basado en

información y procedimientos que la dirección emplea para mantener o alterar los patrones
que orientan las actividades organizacionales. Requiere el uso de rutinas y procedimientos
formales como el uso de instrumentos, planes, presupuestos y sistemas de monitoreo del
market share, entre otros. Por lo que se debe tener en cuenta que (Simons, 1994):

• Los sistemas basados en información (la información, esencia de un sistema de control)

permite a la dirección definir el dominio de negocios de la empresa, comunicar planes y
objetivos, monitorear el logro de los objetivos, y evaluar y comunicar desarrollos
emergentes.

• El SCH mantiene o altera los patrones del comportamiento organizacional, promueve

comportamientos, induce en las personas conductas orientadas a lograr los resultados
deseados, por ejemplo: orientación a los resultados, iniciativa, creatividad.

• El control gerencial es sistema de apoyo del nivel directivo y gerencial. No dice relación con
la coordinación y regulación de las actividades operativas.

Entonces, es necesario definir:

9
• Un Marco o Contexto del Control:
• Entorno.
• Estrategia.
• Organización, cultura y valores.

• Un Proceso de Control:
• Definición de objetivos y metas.
• Medición de resultados (sistema de información).
• Evaluación del desempeño.
• Propuesta de acciones correctivas.

• Unos Instrumentos para el Control:

• Instrumentos para el control financiero.
• Instrumentos para una evaluación integral.
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Además, debemos tener en cuenta:

• La estrategia es la explicitación del ámbito de negocios (clientes / productos) de la

organización, en el largo plazo; declaración de objetivos finales que buscan dar satisfacción
a las expectativas de los grupos de interés.

• El posicionamiento estratégico de los recursos y capacidades clave en torno a los cuales

se desarrolla una posición competitiva sustentable y el éxito del negocio en el largo plazo.

• La estructura organizacional es el grado de formalización, descentralización y

mecanismos de coordinación interna.

• La cultura organizacional es el patrón de supuestos básicos desarrollado por un grupo,

como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con la adaptación externa
y la integración interna.

• El valor es la convicción permanente de que una forma específica de conducta o estado

final de existencia se prefiere, de manera personal o social, frente a una forma opuesta o
contraria.
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• El entorno son los factores externos a la organización que influyen y condicionan su

comportamiento: macroentorno, competidores, proveedores, clientes.
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REFERENCIAS

Amat, J. M. (1998). El control de gestión: una perspectiva de dirección. Gestión 2000.

Ansoff, H. I. (1987). The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Irwin.

Anthony, R. (1965). Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Division of
Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University.

Anthony, R. N. (1988). The management control function. Harvard Business School Press.

Anthony, R. N., Govindarajan, V., Jaime, J. V., y Gómez, F. G. (2003). Sistemas de control de
gestión. McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard business review, 72(1),
107-114.

Porter, M. E. (2008). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and

competitors. Simon and Schuster.

Simons, Robert. Levers of control: How managers use innovative control systems to drive
11
strategic renewal. Harvard Business Press, 1994.