El Control de la Gestión

Un instrumento de realimentación para

el logro de los objetivos trazados
 Sistemas de control: un ejemplo

Comparación de Temperatura
real con deseada

Termostato
Temperatura Temperatura
deseada real

Sensor
 Sistema de Control: esquema general

Evaluador: Instrumento Ejecutor: Entidad

comparación de Control alineación del Controlada
con un comportamien
estándar to

Detector:
información
sobre lo que
ocurre
 Control de Gestión

El proceso de control de gestión es el proceso por el cuál los

directivos de todos los niveles aseguran de que las personas a las
que supervisan implantan sus estrategias formuladas.

El proceso de control utilizado por los directivos contiene los

mismos elementos que los sistemas de control más simples.

Los detectores informan de lo que ocurre en la organización.

Los evaluadores comparan esta información con el estado
deseado.
Los ejecutores toman acciones correctoras una vez que perciben
diferencias significativas entre el estado actual y el deseado.
Los sistemas de comunicación informan a los directivos sobre lo
que está ocurriendo y de su comparación con el estado deseado.
 Control de Gestión

Sin embargo existen diferencias entre el proceso de

control de gestión y el proceso más simple descrito.

El estándar no esta predeterminado

El control de gestión no es automático
El control de gestión requiere coordinación entre
individuos
La relación entre la percepción de la necesidad de
actuar y la decisión sobre las medidas a tomar para
obtener el resultado deseado puede no ser clara
Una gran parte del control de gestión es autocontrol
 El final de un proceso

Fases de la gestión organizacional:

– Planificación
– Organización y asignar recursos (dotar)
– Operación
– Dirección
– Control

Comparar los resultados obtenidos

con los objetivos planteados.
 Sistema de control de gestión

 Es una herramienta gerencial y estratégica de información que,

apoyada en:

– indicadores
– estudios
– investigaciones
– índices
– cuadros

producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que

la organización sea eficaz, eficiente, efectiva y productiva.

 Un SCG es un instrumento de realimentación, para verificar que

estamos cumpliendo lo que nos propusimos.
 Para qué controlar

Todos hacemos gestión, aunque sea intuitiva, y

controlamos el rumbo, aunque no usemos indicadores.

El control de gestión busca sistematizar estos datos

para:
– Ordenar el aparente caos.
– Definir cursos de acción que potencien las fortalezas y
neutralicen las debilidades

Sin control, de nada vale planificar, programar y operar

bien, porque nunca sabremos si fuimos efectivos.
 La Planificación Estratégica como proceso previo
para la existencia del Control de Gestión

Un proceso de formulación
de estrategias
Puede ser:

Un proceso de revisión de
estrategias

En este contexto la Planificación Estratégica es un proceso de toma

de decisiones, sobre las modificaciones que deben ser incorporadas
en las estrategias existentes
 Planificación Estratégica

Proceso que se sigue para determinar las metas

de una organización y las estrategias que
permitirán alcanzarlas (*)

La Planificación Estratégica fija los límites dentro

de los cuales tiene lugar el control y evaluación de
gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
 Estrategias

Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas

para alcanzar las metas de la organización
Proporcionan una base para la toma de decisiones
respecto de los cursos de acción propuestos
Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO
ORGANIZACIONAL en términos de:

– OBJETIVOS
– PROGRAMAS DE ACCION
– PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS
 Planificación Estratégica y
Control de Gestión

Planificación
Estratégica

Control de
Gestión

Control de
Actividades
 Esquema del Proceso de Planificación Estratégica

VISION
MISION

ANALISIS
Amenazas y Oportunidades

ANALISIS

Fortalezas y Debilidades
EXTERNO OBJETIVOS INTERNO
Políticos ESTRATEGICOS Estructura
Procesos
Económicos
METAS Funciones
Sociales
Recursos
Tecnológicos
PLANES, PROGRAMAS,
Legales PRESUPUESTOS

INDICADORES
 Definiciones (1)

VISION: Valores y principios de la organización que orienta

y dan el marco para el accionar de su propósito, imagen y
objetivo.

MISION: Declaración fundamental que le da el carácter

constitutivo a la organización y a su acción.
Fija los propósitos, fines y límites de la organización.
 Definiciones (2)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS: son logros que la organización
persigue en un plazo determinado. Deben ser coherentes con la
misión.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta

esencial:

¿Qué debe lograr la organización en el corto, mediano y largo plazo,

para tener un accionar coherente con la misión?
 Ejemplos de Objetivos Estratégicos

“Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y mejorando

los procesos constructivos” (Empresa Constructora)

“Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de espera en la

tramitación y otorgamiento de los beneficios.” (Servicios tales como
AFP, Isapre, u otro)

“Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su

motivación y adhesión hacia el servicios” (Servicio público)

“Se focalizará la asistencia médica gratuita hacia los sectores de

población indigentes y de escasos recursos” (Gobierno)
 Metas

 Constituyen la expresión concreta, cuantificable, de los logros

que se planean alcanzar en el año (u otro periodo de tiempo)
con relación al objetivo y producto identificado.

 Contienen una declaración explicita de los niveles de

actividades que se quiere alcanzar tienen un horizonte limitado
de tiempo.

 Tienen un horizonte limitado de tiempo.

 Indicadores

Instrumentos de medición de las variables asociadas a

las metas

Medidas que describen como una organización esta

alcanzando sus objetivos y metas

Tipos:

Internos y Externos

Cuantitativos y Cualitativos

De Proceso o de Resultado
Características de un buen indicador

Objetivo
Medible objetivamente
Relevante
Específico

Práctico y económico
Asociado a un plazo

Motivante para el equipo

La clave para competir hoy: Medir lo intangible

El Capital Humano
Capacidades
Conocimientos
Destrezas
Motivación
El Capital Estructural
La calidad
Alcance de los sistemas
Procesos
El Capital Cliente
La lealtad
La satisfacción
El posicionamiento
¿Cómo medir?

Establecer los factores críticos / Claves de éxito

Aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr
el éxito de la gestión...

Seleccionar los instrumentos de medición para estos factores

Indicadores, Estudios, Índices, Investigaciones......

Determinar el hoy, el mañana y la tolerancia (escenarios)

El estado inicial, umbral y rangos de gestión...

Diseñar la medición y su implementación

Las fuentes, frecuencia, temporalidad, responsables....
 El control: Un proceso cultural

 La medición precede al castigo

 No hay tiempo para medir
 Medir es difícil

 Hay cosas imposibles de medir

 Es más costoso medir que hacer
La TI como herramienta apoyo al Control
de Gestión

La tecnología impulsa a la optimización

La TI es sinónimo de conocimiento

La oportunidad de la información requiere de la TI

El informe tradicional de gestión esta en vía de extinción

 Los sistemas de información

Estructura básica de un SI actual:

BUSINESS INTELLIGENCE

ERP + CRM

DATA WAREHOUSE INTERNET

HARDWARE CENTRAL Y PERIFÉRICO

Evaluación del desempeño

Los Centros de
Responsabilidad
 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño, se tiene que centrar sobre

aquellas variables (ej. ingresos y costos) que son controlables, es
decir, sobre aquellas variables que pueden ser manejadas con
plena autonomía, y por consiguiente sobre la cuales puede influir
la persona responsable.

 
 Centros de Responsabilidad
A medida que las empresas van creciendo en tamaño y su
diseño organizacional se va haciendo más complejo, se
hace necesario ir aumentando el grado de
descentralización de la toma de decisiones, en las
personas a cargos de las diferentes áreas.

Estas áreas organizacionales pasan a ser centros de

responsabilidad.
 Centro de Responsabilidad

Unidad organizacional a cargo de un ejecutivo

responsable, que goza de cierta autonomía, y al que se
asignan un conjunto de objetivos o actividades.

Toda organización está constituida por un conjunto

ordenado y jerárquicamente interrelacionado, de centros
de responsabilidad.

Los centros de responsabilidad son la médula del sistema

de control: Evaluación en base a objetivos asignados a
cada unidad organizacional.
 Centro de Responsabilidad

El ejecutivo a cargo tiene la responsabilidad de cumplir el

objetivo que se le ha asignado o de obtener el producto
requerido, y de hacerlo empleando el mínimo de recursos
posibles.

La relación insumo / producto puede ser:

– Causal y directa.
Ej.: Departamento de producción.
– Muy difícil de predecir.
Ej.: publicidad, investigación y desarrollo, exploración
geológica.
– El producto puede ser difícil de medir y evaluar.
Ej.: relaciones públicas, entrenamiento del personal, I&D.
 Centros de responsabilidad
Para que un centro de responsabilidad pueda ser
considerado como tal, el directivo responsable del
cumplimiento de las funciones asignadas, tiene que haber
recibido la delegación de la autonomía para la toma de
decisiones.

Si no existe delegación de esta autonomía, lo que ocurre

en las empresas organizadas de manera fuertemente
centralizada, no podemos hablar de centros de
responsabilidad.

El centro de responsabilidad, puede tener delegada

autonomía para tomar decisión que tienen que ver con los
costos, con los ingresos, y con las inversiones
relacionadas con el centro en cuestión.
 Centros de responsabilidad
   Centro de costos.

Es un segmento que sólo tiene autonomía para tomar

decisiones que afectan a los costos a incurrir en un área
organizacional, por consiguiente la responsabilidad es
sólo respecto a los costos.

   Centro de ingresos.

Es un segmento que sólo tiene autonomía para tomar

decisiones que afectan a los ingresos a generar en esta
área organizacional, por consiguiente la responsabilidad
es sólo respecto a los ingresos.
 Centros de responsabilidad
  Centro de utilidades.

Es un segmento que tiene autonomía para tomar

decisiones que afectan tanto a los ingresos a generar,
como a los costos a incurrir en esta área organizacional,
por consiguiente la responsabilidad es sobre el resultado
final.
 
Centro de inversión.

Es un segmento que tiene autonomía para tomar

decisiones que tienen que ver con la adquisición de
activos fijos.
 Control de gestión
Evaluación del desempeño
  Como los centros de responsabilidad, cualquiera sea su clasificación
son administrados por personas en la cuales la organización ha
delegado una cuota de autoridad para el cumplimiento de las
funciones asignadas, estas personas tienen que ser evaluadas sobre
el desempeño realizado en un período de tiempo dado.

Esta evaluación constituye el control de gestión. Para poder

evaluar debidamente el desempeño de los centros de
responsabilidad, y por consiguiente el de las personas responsables,
necesariamente se debe hacer una comparación entre lo
presupuestado inicialmente, y la realidad; se controla el
resultado del centro de responsabilidad.

¿Quién debe explicar esta variación?

El Gerente de Ventas, la variación en el ingreso, y el de Producción, la
variación en el costo.
 CENTROS DE RESPONSABILIDAD:
Tipos

• Los sistemas de Planificación y Control utilizados deben

ajustarse al tipo de centro.

• El desempeño de un centro de responsabilidad se evalúa

juzgando su eficacia y su eficiencia.

• El resultado, toda vez que pueda medirse, constituye un

importante y fundamental indicador conjunto de eficacia y
eficiencia.
 CENTROS DE RESPONSABILIDAD:
Eficacia y Eficiencia

Eficacia: Relación entre resultados y objetivos; entre

producto real obtenido u observado y producto esperado
o meta deseada.

Eficiencia: Relación entre resultados y recursos; entre

producto obtenido e insumos empleados.
 DESCENTRALIZACIÓN Y
CENTROS DE BENEFICIOS
• Una compañía puede descentralizarse u organizarse en
unidades de negocios, cuando se busca dar mayor
autonomía a sus ejecutivos, y poder medir en mejor forma su
desempeño.

• En una organización descentralizada la autoridad y la

responsabilidad en la adopción de decisiones están
distribuidas en unidades autónomas, que operan como
centros de responsabilidad.

• El gerente debe contar con suficiente información para dar

solución a los “trade-offs” costo-beneficio (Ejemplos: Mejorar
calidad producto, aumentar recursos destinados a ventas).
 DESCENTRALIZACIÓN Y
CENTROS DE BENEFICIOS

• Debe ser posible medir el desempeño de la unidad o del

gerente.

• Es posible descentralizar unidades internas, que prestan

servicios o producen bienes intermedios, a través del
expediente de los contratos y precios de transferencia.

• Tendencia a la descentralización: comienza a observarse en

1920 (E.L. du Pont, G. Motors, G. Electric en EEUU). Se ha
acentuado después de los “70.
 Descentralización: Ventajas y Riesgos

Ventajas:

• Proximidad al cliente.
• Acceso a información más oportuna y completa.
• Ejecutivos superiores pueden concentrarse en los aspectos
estratégicos de la compañía.
• Facilita desarrollo de gerentes, y promueve mayor
especialización del personal.
• Mejor medición del desempeño.
• Promueve el mejoramiento en los resultados.
 Descentralización: Ventajas y Riesgos

Riesgos:

• Pérdida del control directo por parte de los ejecutivos

superiores.
• Disminución de la cooperación entre unidades.
• Posibles problemas con las transferencias internas.
• Disfuncionalidad en los objetivos.
• Incremento en costos administrativos.
• Tendencia a la maximización del beneficio de corto plazo.
Contribución Divisional y Resultado de la División

Resultado de la Unidad

Este indicador incluye la distribución de los gastos

corporativos entre todas las unidades de negocios que la
conforman.

Esta práctica, bastante común, se funda en la pretensión de

que un buen conocimiento del nivel de estos gastos constituye
un incentivo para que las unidades generen una contribución
suficiente.

Los defensores de esta práctica sostienen que, esta

asignación lleva a que los ejecutivos divisionales tomen
conciencia del costo de los servicios del nivel central, y que, al
mismo tiempo, se desarrollen mecanismos para inhibir su
expansión innecesaria.
 Centros de Beneficios:
Evaluación del Desempeño

Ejemplo:

Ingresos por Ventas $ 30.000

Costos Variables (20.000)
(1) Margen de Contribución 10.000
Costos Fijos Controlables (2.000)
(2) Contribución Controlable 8.000
Costos Fijos no Controlables (3.000)
(3) Contribución de la Unidad 5.000
Costos Fijos Corporativos (1.500)
(4) Resultado de la Unidad 3.500
 CENTROS DE INVERSIONES:
Evaluación del Desempeño

Retorno de la Inversión
La rentabilidad o retorno de la inversión R.O.I. (return on
investment) es el indicador tradicionalmente más utilizado en la
evaluación del desempeño de un centro de inversión.

Retorno de la Inversión = Resultado Operacional

Inversión
 CENTROS DE INVERSIONES:
Evaluación del Desempeño
Un indicador alternativo para evaluar el desempeño de un centro de
inversiones, y que se desarrolló con el propósito de evitar el desincentivo a
inversiones que tienden a disminuir el ROI divisional, pero que son rentables a
nivel firma, es el Resultado Residual, Resultado Diferencial o Spread:

Retorno Residual = Resultado Operacional – r x Activo Operacional

r: tasa de retorno exigido a la inversión.

El mejor desempeño se evidencia por un mayor valor del Resultado Residual.

Asimismo, tienen mayor prioridad las inversiones que arrojen un valor más
alto del Resultado Residual.