INDICADORES DE GESTIÓN Y

MEJORAMIENTO CONTINUO
 Sistema De Medición
Lo que más impresiona de los sistemas de
medición es la cantidad de datos que se llegan a
recibir y lo peor de todo es que la mayoría son
irrelevantes.

QUE ES UN INDICADOR
Un Indicador de gestión, se refiere a
las variables cuantitativas o
cualitativas que permiten el análisis
y estudios de fenómenos
relacionados con el cumplimiento de
los objetivos y metas establecidas.
Indicadores De Gestión
En términos generales un
indicador es una expresión
cuantitativa del
comportamiento de las
variables o atributos de un
producto o proceso de una
organización-
 Indicadores De Gestion
UTILIDAD

 Evaluar la gestión
SGS&SO
 Identificar
oportunidades de
mejoramiento
 Adecuar a la realidad
objetivos, metas y
estrategias de S&SO
 Indicadores De Gestión
1. Identificar los resultados de iniciativas o
acciones.
2. Evaluar y dar seguimiento a procesos.
3. Medir el grado de competitividad de la
PARA QUE SE UTILIZA UN empresa frente a sus competidores
INDICADOR nacionales e internacionales.
4. Satisfacer las expectativas del cliente.
5. Mejora el uso de los recursos, aumentar
la productividad y efectividad en las
diferentes actividades relacionadas con el
cliente.
 Indicadores De Gestión
POR QUÉ MEDIR ?
Usted no puede controlar lo que no mide
 Usted no puede gerenciar lo que no
controla
 Es difícil ganar un juego sin tener
“marcador”
 Apenas se mide “algo, el “algo” mejora!

 Las mediciones condicionan los

comportamientos de los individuos
Para Definir Los Indicadores De Gestión

... ¡piense de derecha a izquierda!

Datos Fuentes de Obtención de

necesarios los datos los datos

Componentes Definición de los Definición de

de los indicadores los objetivos
indicadores necesarios
 Sistema De Medición
QUE MIDE UN INDICADOR

Lo relacionado con el
mercado, con los clientes, la
tecnología y su gestión
interna; formación,
crecimiento, estrategia,
gestión económica,
comportamiento financiero,
entre otros.
 SISTEMA DE MEDICIÓN
QUE MIDE UN INDICADOR

•Generalmente son No. AT en período

formulaciones IF = ----------------------- x
matemáticas con K
NHHT en período
las que se busca
reflejar una IFi - IFf
situación I = -------------- x 100
determinada IFi
 Sistema De Medición

Lo que no se mide no se puede

controlar, y lo que no se
controla no se puede gestionar.
INDICADORES: Cómo se definen, interpretan y construyen (Parte 1)
 Indicadores De Gestión
Las metas proveen una
perspectiva para mirar hacia
adelante y considerar la
Para Medir Un Indicador
Se Requiere De Metas
información no solo sobre el
nivel de la actividad de un
determinado producto, sino
también, si los objetivos se
están alcanzando.
 Indicadores De Gestión
• Eficacia: el nivel de satisfacción percibido
por el cliente. Se aplica normalmente
encuestas de satisfacción
Tipos De
Indicadores
• Eficiencia: el manejo de recursos. Guarda
relación con el presupuesto
• Efectividad: el cumplimiento de las metas
y objetivos institucionales, corporativos y
operativos. Se aplica a los planes operativos
 EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA

Indicadores Que busca medir

Calidad obtenida/calidad Satisfacción del cliente frente al

programada producto o servicio recibido

Reclamos recibidos/ordenes Nivel de insatisfacción del

tramitadas cliente
 EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICIENCIA
Indicadores (calculo)
Utilidades o perdidas/numero de
empleados
Costo de nomina/numero de
productos o servicios
Volumen de producción o
servicio/costo de insumos
Que busca medir (unidad de
medida)
El aporte individual sobre el
resultado de la organización. Valor
promedio
Expresa el costo laboral por unidad
de servicio o producto
El valor del recurso invertido frente
a cada producto o servicio generado
 Ejemplos De Indicadores De Efectividad

Que Busca Medir (Unidad De

Indicadores (Calculo)
Medida)

Numero De Usuarios
Atendidos/Numero Potencial De Cobertura.
Usuarios

Numero De Bienes O Servicios Cumplimiento De Pronostico De

Vendidos/Proyección De Ventas Ventas

Cobertura De Demanda De Un Bien

Población Atendida/Demanda Real
O Servicio
 Relación Del Análisis De Indicadores Con La
Evaluación De Control Interno

Desviaciones significativas
Entre el indicador real y
El estándar a nivel de
objetivo operativo
Se deben determinar
Las causas a través
De la evaluación de
Control interno por
medio de los
indicadores de
proceso o control.
 Indicadores De Gestión

Un Indicador Debe Contar Con

Responsable
El nombre del indicador

El objetivo Unidad de La Formula

medida frecuencia para el
calculo
 Indicadores De Gestión
Elementos determinantes para su configuración :
Nombre del Indicador: hace referencia a la denominación del mismo, debe contemplar
únicamente la característica, el evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará en
cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros.
Línea Base: Establecer los criterios de análisis y de medida junto con los patrones contra los
cuales se comparará la medición. Hace referencia al comportamiento histórico de los datos
que se evalúan
Meta Objetivo: resultado ideal esperado en el tiempo.
Meta Vigencia: resultado esperado para la vigencia según la frecuencia de medición.
Unidad: medida en la que se expresa el resultado
Frecuencia: es la periodicidad o número de mediciones que se harán dentro de la vigencia

Responsable: hace referencia a los responsables del proceso para realizar la medición y el
análisis (quién genera y quién procesa la información para efectuar los cálculos requeridos).
 Indicadores De Gestión
Elementos determinantes para su configuración :
Fuente de Información: medios de obtención de los datos requeridos para
poder efectuar el cálculo.

Fórmula de Cálculo: se debe dejar explícito el algoritmo requerido para

llegar a la expresión matemática con la cual se presentará y medirá el
indicador.

Comportamiento del Indicador: es la medición del indicador basado en la

fórmula de cálculo de acuerdo la frecuencia de medición.

Análisis: es la interpretación del resultado de lo que ha sido medido o

expresado cuantitativamente.

Nota: Cuando el resultado de la medición del indicador no alcance la meta de la

vigencia esperada se deben documentar correcciones y/o acciones correctivas.
 Como Redactar Indicadores
A continuación presentamos 5 pasos para que conozca cómo hacer indicadores de gestión que resulten pertinentes y útiles en el
seguimiento de su estrategia.
• Primer paso: Identifique la intención de la medición y lo que se quiere medir.
Al medir los objetivos estratégicos, el resultado debe ser concreto, claro y preciso. El consenso sobre las definiciones, expectativas
e intenciones de medición, son fundamentales para elaborar los indicadores de gestión con éxito.
• Segundo paso: revise las alternativas de medición.
Analice cómo se pueden medir los resultados, comenzando por preguntarse: ¿se puede medir directamente el resultado deseado
y existe una manera clara de capturarlo en uno o más indicadores de gestión? Si la respuesta es sí, identifique la medida directa
más adecuada.
• Tercer paso: seleccione las medidas correctas para cada objetivo estratégico.
Reduzca las posibles medidas identificadas en los pasos anteriores y seleccione las que mejor revelan el desempeño estratégico
de la organización, indicando si mejoró, empeoró, o permaneció igual. Elija las métricas que tengan significado y relevancia en
relación con los objetivos estratégicos.
• Cuarto paso: defina indicadores de gestión compuestos.
Si las medidas desarrolladas individualmente proporcionan datos útiles sobre los resultados de diferentes dimensiones o
componentes asociados al objetivo estratégico, construya un índice que agrupe varias medidas bajo un mismo título. Esto ayudará
en el análisis.
• Quinto paso: establezca la línea base y la meta del indicador de gestión.
Describir los semáforos del estado de desempeño del indicador y determinar cómo se interpretan los datos es tan importante
como hacer un indicador. Los umbrales establecen los puntos exactos donde un indicador muestra verde para un buen
rendimiento, amarillo para satisfactorio o rojo para deficiente.
 INDICADORES DE GESTION
Características de los indicadores
90 Se ajustan a los cambios.
80 Orden cualitativo o
70 cuantitativo
60 Dan señales de alarma
50 Son comparables
40 Oeste Medible y cuantificable
30 Norte
Confiable
20
Oportuno
10
0 Coherente y consistente
1er 3er Neutral
trim. trim.
Concreto y objetivo
 Análisis De Indicadores

• Análisis • Análisis vertical: en

horizontal: el que medida el
resultado puede resultado coadyuva el
compararse con cumplimiento de los
periodos anteriores objetivos, operativos,
y promedios corporativos y
sectoriales estratégicos
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ACCIDENTALIDAD
Índice de Frecuencia (IFAT)
No. total de accidentes de trabajo
ocurridos en el período
IFAT = ------------------------------------------------ X
240.000
No. de horas-hombre trabajadas
en el período
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ACCIDENTALIDAD
Índice de Frecuencia de AT con
Incapacidad (IFIAT)

No. total de accidentes de trabajo ocurridos

en
el período que generaron incapacidad laboral
IFIAT = ----------------------------------------------------
X 240.000
No. de horas-hombre trabajadas en el período
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ACCIDENTALIDAD

Proporción de AT con Incapacidad PIAT

IFIAT
PIAT = --------- X 100
IFAT
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ACCIDENTALIDAD
Índice de Severidad (ISAT)
No. total de días perdidos1 y cargados2 por
accidentes de trabajo ocurridos en el período
ISAT = ------------------------------------------------------------------------
-- X 240.000
No. de horas-hombre trabajadas en el período

1 Días perdidos: días de incapacidad por AT certificados por

médico y aceptados por la empresa.
2 Días cargados: días correspondientes al porcentaje de
Incapacidad Permanente Parcial (6.000 x % de IPP) por AT.
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ACCIDENTALIDAD
Índice de Lesiones Incapacitantes (ILI)

IFIAT x IS
ILI = ------------------
1000

Para efectos comparativos, la recomendación es

tomar la raíz cuadrada del ILI
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ACCIDENTALIDAD
Letalidad (LAT)

No. de AT mortales en el período

LAT = ----------------------------------------------
--- X 100
No. total de AT en el período
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ACCIDENTALIDAD
Indicador de Comparación con el
Mejor(ICMAT)

IFIAT de la empresa en el período

ICMAT = ------------------------------------------------
--------
IFIAT del mejor del sector en el período
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

ENFERMEDAD PROFESIONAL
Tasa de Incidencia (TIEP)
No. de casos nuevos de EP en el período*
TIEP = -------------------------------------------------------
-- X 1000
No. de horas-hombre trabajadas
* Se refiere a casos juzgados dentro del Sistema
General de Riesgos Profesionales.
PROPUESTA PARA EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES

AUSENTISMO
Costo Promedio del Ausentismo por
Riesgos Profesionales (CPARP)
CPARP = (Total de días perdidos por AT y EP en el
período1) X (Valor promedio del día de trabajo en la
empresa2) X 5 – (Pagos realizados a la empresa por la
ARP por los eventos del período)
1 Se cuentan días solares
2 Tener en cuenta factor prestacional
INDICADORES: Cómo se definen, interpretan y construyen (Parte 2)
 PAUSA
ACTIVA !!
Kaizen: Mejoramiento Continuo
 Que Es El Mejoramiento Continuo

El mejoramiento continuo mas que un enfoque es una

estrategia y como tal, constituye una serie de programas
generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos y metas establecidas en los procesos de las
organizaciones.
Métodos Empleados Mejora
Alta dirección
intermedios motivación Continua
compromiso
Ejecutor
 Definición

Se define como…

Técnica para revisar los procesos Incluir:

en busca de posibles problemas como: Mejora en productos y servicios.
• Obstáculos Corregir, prevenir y reducir efectos.
• Retrasos Mejorar el desempeño y eficiencia del
• Entre otros. Para resolverlos y lograr
sistema de gestión de la calidad.
en las operaciones:
• Mayor eficiencia
• Mayor productividad
 Preparación

1 Elaborar el programa de auditoria

Comunicar el programa de auditorias al equipo

2
auditor y al personal de la organización

Realizar la revisión de la documentación,

3 implementación pertinente y elaboración de la
lista de verificación.
 IMPLEMENTACION
6
4
5

Analizar la información Realizar el cierre de la

Ejecutar la registrada visita de auditoria
auditoria en sitio

7 8

Presentar a la alta
Realizar el informe de
dirección el informe de
auditoria
auditoria con sus soportes.
 REVISION DE RESULTADOS Y
SEGUIMIENTO

9 10 11

Seguimiento a la
ejecución de los Mejoramiento continuo Archivar documentos
planes de acción.
 Obtener el Establecer un consejo
compromiso de la alta directivo de
dirección. mejoramiento.

Actividades básicas Conseguir la

participación total de
Asegurar la
participación en
equipos de los
de Mejoramiento la administración.
empleados.

Conseguir la
participación individual
Establecer equipos de Desarrollar actividades
mejoramiento de los con la participación de
sistemas los proveedores.

Actividades
Establecer actividades
que aseguren la calidad
de los sistemas.
Desarrollar e implantar
planes de mejoramiento básicas
de Mejoramiento

Establecer un sistema
de reconocimientos.
 ETAPAS DEL
MEJORAMIENTO
CONTINUO
 PLANEAR
Crear planes de acción, métricas y
objetivos para poder dar inicio al
ciclo.

HACER
Poner en marcha todas las soluciones
pensadas.
 VERIFICAR
¿ Esta todo marchando como se
planeo?

ACTUAR
Considera si es necesario o
no volver a planificar o
reajustar todo el proceso.
 Esquema De La Mejora Continua Del Sistema De Gestión De Calidad

RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCION
PARTES INTERESADAS (REQUISITOS)

PARTES INTERESADAS (SATISFACCION)

MEDICION,
GESTIÓN DE
ANALISIS Y
RECURSOS
MEJORA

REALIZACION
DEL PRODUCTO PRODUCTO
Kaizen El secreto detrás de la productividad japonesa
HERRAMIENTAS
PARA EL
MEJORAMIENTO
CONTINUO
 1 FUNCION DE Matriz de
CALIDAD - QFD correlación
Quality Function Deployment
¿Cómo?
Método eficaz para lograr la calidad total.
Matriz de
Método de diseño de productos y servicios que

Importancia
planeación
Matriz de
recoge las demandas y expectativas de los ¿Qué?
relación
clientes. Evaluación de la
competencia

¿Cuántos?
2 VALUE ANALYSIS Método ordenado y creativo para aumentar el valor de un
producto o servicio.
• Localizar oportunidades posibles
• Reducción de costos

Ventajas Desventajas
- Orientación en el - Características
cliente. especificas por el cliente
- El costo del producto
- Nuevas ideas: fase de
varia
creatividad/innovación.
- Su desarrollo necesita
- Mentalidad sistemática de otras herramientas o
nueva para los diseños. técnicas.
3 BENCHMARKING
Proceso donde se recolecta información de otras empresas y de esta toman datos de los mejores
métodos, servicios y productos, para una mejora orientada a la satisfacción de los
consumidores.

Ventajas Desventajas
• Excelente herramienta para reunir • Alto costo
información • Requiere recurso humano capacitado

• Aplicable • Proceso largo, requiere muchas horas

• Es útil hombre
• Cuenta con la confianza de la compañía
• Ayuda a fijación de objetivos
• Puede ser necesario impartir nociones de
• Ayuda a la planificación estratégica
ética.
• Permite invertir
4 INGENIERÍA DE MÉTODOS
Técnica que se ocupa de incrementar la productividad del trabajo, eliminando todos los desperdicios de
materiales, de tiempo y de esfuerzo.

Etapas
¿Para qué sirve?
• Seleccionar
• Registrar
Método es de gran utilidad para:
• Examinar
• Simplificar el trabajo = saber en qué se
• Idear
debe mejorar
• Definir
• Observar las condiciones de trabajo
• Implantar
• Mantener
5 INGENIERIA CONCURRENTE
Integrar el diseño de productos y procesos.
Busca la adaptación rápida al cambio.

Herramientas
Ventajas
• Reducir tiempo
• Dimensionar recursos
• Flexibilizar procesos para obtener un producto de
calidad
Planificación inicial Resultado
6 REINGENIERIA
Administrar y rediseñar los procesos en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo la mejora
continua.
Beneficios

Indicadores • Mejora continua es substituida

• Calidad • Orientación hacia el mercado

• Tiempo de fabricación • Resultados medibles por factores externos

• Costo • Orientada a procesos

• Servicio • Cuestiona al negocio

Enfoque
• Descubrimiento
• Rediseño
• Ejecución
7 TECNICA DE SEIS SIGMA
Modelo o metodología de mejora de procesos para alcanzar la excelencia operacional.
Áreas principales:
- Mejorar la satisfacción del cliente
- Reducir el tiempo de ciclo
- Reducir los defectos
MEDIR
Proceso estable
• Medir y comparar procesos distintos =
• Enfocar las medidas en los clientes Defectos máx
3,4 DPMO
 DMAIC PCA HERRAMIENTAS SIX SIGMA
Definir
Evalúa
Medir
resultados de
Analizar
un proceso
Mejorar Diagrama
Controlar
Pruebas de hipótesis Ishikawa
Comparar diferentes Pareto de flujo de
muestras de datos proceso

Definir: se procede a definir el proceso o los procesos, que serán objeto de evaluación por parte de la dirección de la
empresa. También se define el equipo de trabajo que realizará el proyecto. Finalmente, se definen los objetivos de
mejora.

Medir: es importante entender el estado actual del problema o defecto por el que atraviesa el proceso objeto de
mejora. Cada parte del proceso es clasificada y evaluada, identificándose las variables relacionadas con el mismo y se Cartas de control
procede a medirlas.

Analizar: se analizan e interpretan los resultados de la medición, contrastando la situación actual con el historial del Chequear la estabilidad de un
proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas del problema.

Mejorar: se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el proceso.
proceso
Control: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del proceso, el mismo que será
adecuado a los nuevos objetivos.
 Conclusiones
• La mejora continua es posible en cualquier organización, sin
importar su tamaño, campo o tipo.
• Es mayor el beneficio cuanto mayor es la participación.
• Si se analiza lo que se hace se puede conocer donde se puede
mejorar.
• Pensar y actuar para mejorar.
• La atención al cliente se puede mejorar.
• Las características de os productos pueden mejorarse.
• Si se mejora la organización, mejora la satisfacción de sus clientes
y mejora sus ventas.
 Referencias
• Arciniegas Ortiz, J., & Gonzalez Ortiz, Ó. (2016). https://www.ecoeediciones.com/wp-
content/uploads/2016/09/Sistemas-de-gesti%C3%B3n-de-calidad.pdf
• Triviño, J. G. (1996). Reingenieria de procesos. Obtenido de Administración
contemporánea:
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/produc/recursos/7.3.4/reingproce/rei
ngenieria.htm
• Fernando Patón Villar, G. L. (2013). Continuous improvement plan in prevention treatment
by pressure ulcers deming cycle. Gerokomos.
• PALACIOS, Luis. Ingeniería de métodos movimientos y tiempos, 2da Ed. México: ECOE
EDICIONES, 2010, 369 pp.
Qué es Kaizen en 120 segundos
https://www.youtube.com/watch?v=7
oh-1RpRVtI

https://www.youtube.com/watch?v=E1pfwF
CZo-U
Universidad Militar
Nueva Granada

GRACIAS POR
SU ATENCIÓN