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Capítulo 10 Teoría de la contingencia

Acciones son contingentes de las Características pi ara obtener Resultados

administrativas situacionales organizacionales

Figura 104. Enfoque de contingencia.

organización: la
estructura y funcionamiento la organi- de
zación dependen de la
interfaz con el ambiente. No existe versos. La alteración ambiental es el factor que influye
sobre la estructura: “cuando una empresa pertenece a
una única y mejor manera (the best way) de organizar.
una industria cuyos mercados, fuentes de materias pri-
mas
y
procesos productivos permanecen invariables, son
pocas las decisiones que deben tomarse [...]. Pero cuando

Las contingencias externas

la tecnología, mercados
con rapidez, los defectos de
y la
fuentes de suministro cambian
estructura se vuelven más
Esas investigaciones fueron contingentes al intentar com- evidentes” Así, distintos ambientes llevan a las empre-
prender yexplicar la forma en que funcionan las empresas
en distintas condiciones del ambiente que la empresa elige
sas a adoptar nuevas estrategias, y las nuevas estrate-
gias exigen distintas estructuras organizacionales.
como su dominio de operación. Tales condiciones son dic-
tadas “desde afuera” de la empresa, es decir, desde su am-
biente. Las contingencias externas pueden ser oportunida-
des e imperativos, o restricciones y amenazas que influyen
Investigación de Burns y Stalker sobre
la estructura y procesos internos de la organización? las organizaciones
Tom Burns y G. M. Stalker,” dos sociólogos, investigaron

Investigación de Chandler sobre

a las industrias inglesas para comprobar relación entre
las prácticas administrativas y el ambiente externo de
la
la estrategia y la estructura esas industrias. Encontraron diferentes procedimientos
Chandler* realizó una investigación histórica sobre los
administrativos en las
industrias ylos clasificaron en dos
tipos: organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”.78
cambios estructurales de cuatro grandes empresas esta-
dounidenses (DuPont, General Motors, Standard Oil Co., 1. Las organizaciones mecanicistas presentan las si-
de Nueva Jersey, y Sears Roebuck y Co.) relacionándolas guientes características:
con la estrategia de negocios para demostrar cómo es- su a) Estructura burocrática basada en una minuciosa
tructura fue adaptándose continuamente ajustándose a
su estrategia. La estructura organizacional es el diseño o
y división del trabajo.
b) Cargos ocupados por especialistas, con atribucio-
forma de organización que la empresa adoptó para inte- nes claramente definidas.
grar sus recursos, mientras que la estrategia es el plano c) Decisiones centralizadas y concentradas en la cú-
global de
asignación de
recursos para atender las deman- pula de la empresa.
das del ambiente. Esas organizaciones pasaron por un d) Jerarquía rígida de autoridad basada en un man-
proceso que consistió en cuatro fases do único.
1. Acumulación de recursos. e) Sistema rígido de control: la información sube a
2. Racionalización del uso de los recursos. través filtros y las decisiones descienden a tra-
de

3. Continuación del crecimiento. vés de una sucesión de amplificadores.

4. Racionalización del uso de los recursos en expansión. f) Predominio de la
interacción vertical entre supe-
rior y subordinado.
Ne
[a TON:
9)
h)
Amplitud más estrecha del control administrativo.
Énfasis en las reglas y procedimientos formales.

La estrategia define a la estructura organizacional

1) Énfasis en los principios universales de
clásica.
teoría la
Se necesitaron distintas estructuras organizacionales pa-
ra tocar diferentes estrategias y enfrentar ambientes di- 2. Las organizaciones orgánicas presentan las siguien-
tes características:

—— Lawrence, P. y Lorsch, J. W. (1973). As Empresas e o Ambiente: Diferen- ———

e
*
R.

ciagáo Integracáo Administrativas, Petrópolis: Ed. Vozes, p. 210. *

Ibíd, p. 41
Chandier Jr, Strategy and Structure: Chapters is the History of
*
of Innovation,
7
A. (1976). Burns, T. y Stalker, G. M. (1961). The Management Londres:
American Industrial Enterprises, Cambridge: The MIT Press, p. 340. Tavistock Pub. P. 98.
5
Chandler Jr., op. cit, pp. 380-396 *
Burns Stalker, op. cit, pp. 5-6
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EXPES Capítulo 10 Teoría de la contingencia

Nota interesante Investigación de Lawrence y Lorsch

La adhocracia sobre el ambiente
En su libro Elshock del futuro, Toffler? retoma las con-
clusiones de Burns y Stalker al destacar que la nueva
La investigación de Lawrence
y
Lorsch sobre el enfrenta-
miento entre la organización y el ambiente provocó la
sociedad del futuro será dinámica y cambiante. Para ali-
nearse con el ambiente mutable y turbulento, las orga-
aparición de la
teoría de la contingencia. Los autores que-
rían saber las características organizacionales necesarias
nizaciones deberán ser orgánicas, esto
es,
innovadoras, para enfrentar las condiciones externas, tecnológicas y de
temporales
y
antiburocráticas. Deberán cambiar sus as-
pectos internos con tanta frecuencia que los cargos
mercado. '* Concluyeron que los problemas organizacio-
cambiarán y las responsabilidades se desplazarán conti-
nales básicos se presentan por las características de dife-
nuamente. Las estructuras organizacionales serán flexi- renciación e integración.
bles y mutables, lo que hará que los departamentos y
divisiones irrumpan súbitamente para integrarse en
1.
Concepto de diferenciación integración e
otras organizaciones. La flexibilidad aparece en forma a) Diferenciación: la organización divide su trabajo
más dramática en los proyectos o en las
fuerzas de ta-
rea, en los cuales los grupos se reúnen a fin de resolver
en departamentos, y cada uno desempeña una
tarea especializada para un contexto ambiental
problemas específicos, temporales o evanescentes. Sur-
también especializado. Cada departamento reac-
girá una nueva forma de organización: la adhocracia, lo
ciona solamente a la parte del ambiente que es
opuesto a la burocracia. La adhocracia (del latín ad hoc
= para eso o para este fin) designa a una estructura relevante para su tarea. La diferenciación en el
flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a ambiente de cada tarea provoca, a su vez, una di-
las condiciones ambientales en transformación. Esa or- ferenciación en la estructura de los departamen-
tos. Por tanto, cuanto más diferenciada
ganización temporal (que se agrupa y se disuelve, que sea, tanto
se modifica y se altera a cada momento) hace que las más diferenciada será dentro de la
organización.
personas, en lugar de ocupar cargos en la organización, b Integración: cuanto mayor la
diferenciación, tanto
cambien de un sitio a otro. La jerarquía organizacional
sufrirá un colapso: habrá una exigencia de mayor volu-
mayor la
necesidad de integración. Lo anterior se
refiere al proceso opuesto a la diferenciación y
men de información dentro de un ritmo más rápido, lo
que es generado por presiones que provienen del
que derrumbará a la jerarquía vertical típica de la buro-
cracia. Los sistemas deberán ser temporales, adapta-
ambiente de la
organización sentido de ob-
tener unidad de esfuerzos y coordinación entre
en
el
bles y capaces de cambios rápidos y sustanciales. Los
los diversos departamentos.
sistemas deberán ser temporales, adaptables y capaces
de cambios rápidos y sustanciales. La adhocracia se ca-
racteriza por:
1. Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo,
[Co e: Te TU E Ta 1L-]

es decir, autónomos
y
autosuficientes.
2. Autoridad descentralizada,
es decir, equipos autoge-
Diferenciación versus integración
nerables o autoadministrados. Al lidiar con ambientes externos, las empresas se espe-
3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables. cializan en unidades, cada una con la
tarea específica de
4. Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha
bertad de trabajo.
li- encargarse de un área de las condiciones existentes en
el ambiente (unidad de ventas, de producción y de inves-
tigación). Cada una de esas tareas se relaciona con un
Adhocracia es un sistema temporal, variable y adap-
segmento del universo exterior a la empresa. Esa división
tativo, organizado alrededor de problemas que deben
ser resueltos por equipos de personas extrañas entre sí y
del trabajo marca
la
diferenciación. Pero los departamen-
dotadas de habilidades y competencias diversas. Su ori-
tos deben hacer un esfuerzo convergente unificado pa-
ra alcanzar los objetivos globales de la organización. De y
gen está en la creación de las fuerzas de tarea durante
Segunda Guerra Mundial, cuando los militares creaban
la ahí la necesidad de integración.
Cuanto mayor sea la diferenciación de la organiza-
y
equipos ad hoc (aquí ahora), que disolvían después de
la ejecución de sus misiones específicas
ción, más medios de integración se utilizarán; sin embar-
y temporales. La 90, cuanto más simples sean los problemas de integra-
adhocracia significa una trayectoria hacia la “desadminis- ción, mayor será la utilización de soluciones simples:
tración” de las organizaciones para liberarlas del exceso
de burocracia.
como
el sistema formal y
relación administrativa directa
entre unidades. Ambos estados (diferenciación e integra-

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*
Ibíd. pp. 5-6
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Lawrence
y Lorsch, op. cit., p. 170.
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ETA Capítulo 10 Teoría de la contingencia

Producción unitaria Producción en masa Producción en proceso

u oficina o mecanizada continuo o automatizado

Entradas Entradas Entradas

nes
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Máquina 1

Máquina Máquina 2

aa
1
Máquina 1

Máquina 2
AR
l
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Producto

— E Máquina 3
3

Máquina 4
Máquina 3 Máquina 4 Máquina 4

Producto Producto

% Figura 10.5. Los

tres tipos de tecnología de producción.

las que desempeñan operaciones sobre el producto.
La producción requiere de máquinas operadas por
hombre y de líneas de producción o automatizadas
por robots, como, por ejemplo, las empresas ensam-
bladoras de automóviles.
3. Producción en proceso o automatizada. Es la producción
en procesamiento continuo, en la que uno o pocos
obreros monitorean un proceso total o parcialmente
automático de producción. La participación humana
es mínima y la automatización y robotización son lo
fuerte. Es el caso del proceso de producción de las
refinerías de petróleo, producción química o petro-
química, siderúrgicas, cementeras, etcétera.
Los
tres tipos de tecnología (producción unitaria, ma-
siva y de procesamiento continuo) involucran distintos
enfoques en la manufactura de los
productos. La tecnolo-
gía extrapola la producción e influye a toda la organiza-
ción empresarial.
Las conclusiones de Woodward son las siguientes:"
1. El diseño organizacional se ve afectado por tec-
nología. Las firmas de producción en masa exitosas
están organizadas en líneas clásicas, con deberes y
responsabilidades definidos, unidad de mando, dis-
tinción entre línea y staff y estrecha amplitud de
control (5 0 6 subordinados para cada ejecutivo).
el En la tecnología de producción en masa, la forma
burocrática de organización está asociada al éxito.
En
los otros tipos de tecnología (producción unita-
ria y producción continua) la forma organizacional
más viable nada tiene que ver con los principios
clásicos.
2. Hay una fuerte correlación entre estructura organiza-
y
cional previsibilidad de las técnicas de producción.
La previsión de resultados es alta en la producción
por procesamiento continuo y baja en la produc-
ción unitaria (oficina). La previsibilidad del resultado
afecta el número de niveles jerárquicos de la organi-
zación: cuanto menor sea su previsibilidad, tanto
menor será la necesidad de muchos niveles jerárqui-
cos, mientras que cuanto mayor la
previsibilidad, ma-
yor el número niveles
de
jerárquicos.
3. Las empresas con operaciones estables requieren de
estructuras diferentes de las que tienen tecnología
cambiante. Las organizaciones estructuradas y buro-
la cráticas con un sistema mecanicista son más apropia-
das para las operaciones estables, mientras que la
empresa innovadora con tecnología cambiante re-
4.
y
quiere de un sistema “orgánico” adaptativo.
Existe siempre un predominio de alguna función en
la empresa, como ventas, producción
e
ingeniería. La

e—
importancia de cada función en la compañía depen-
de de la tecnología utilizada, como se ilustra en la si-
* Woodward, J. Industrial Organization: Theory and Practice, op. cit., p. 197.
guiente figura.
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 Capítulo 10 Teoría de la contingencia

5. Calor y apoyo. La organización puede mantener un Nota interesante

clima frío y negativo de trabajo, o bien, crear un cli-
ma de calor humano, buena camaradería y apoyo a la
y
iniciativa personal grupal. Cuanto más calor y apo-
yo haya, mejor será el clima.
6. Conflicto. La organización puede establecer reglas y
procedimientos para evitar choques de opiniones
ferentes, o bien, incentivar diferentes puntos de vista
y administrar los conflictos derivados por medio de
la confrontación y la búsqueda de consenso. Cuanto
mayor sea el incentivo a diferentes puntos de vista,
tanto menor será el clima.
Apartir de las variaciones de estas seis dimensiones,
pueden crearse
distintos climas organizacionales. Lo im-
portante a señalar es que éste influye poderosamente en
la motivación las personas y sobre el desempeño
tisfacción en el
de
La integración sistémica de la teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia toma en cuenta todas las teo-
rías administrativas dentro del prisma de la teoría de sis-
temas, actualizando y redimensionando sus conceptos
di- para permitir una visión conjunta e incluyente. Como di-
cen Scott y Mitchell, “la visión contingencial parece ser
algo más que poner el vino viejo en botellas nuevas”. La
y
relación entre el enfoque contingencial la teoría de sis-
temas se parece
a
la relación existente entre el enfoque
neoclásico y el clásico en que los neoclásicos extendie-
ron la teoría clásica, añadiendo aspectos de las teorías
conductuales y manteniendo intactas sus premisas bási-
cas. Así, la teoría de la contingencia aceptó las premisas
la
de teoría de sistemas con respecto a la interdependen-

trabajo.
sa-
y cia y la naturaleza orgánica de la organización, el carácter
abierto y adaptable de las organizaciones y
la necesidad
de preservar su flexibilidad de cara a las mudanzas am-
bientales; sin embargo, como la teoría de sistemas es
abstracta y de difícil aplicación a situaciones prácticas, la
teoría de la contingencia permite mezclar la teoría con
El nuevo diseño organizacional de Colméia la práctica dentro de una integración sistémica.

Para mantener la competitividad de la empresa, la dirección

de Colméia estudia el futuro diseño organizacional a ser
Los principales aspectos críticos de la teoría de la
adoptado. La estructura departamentalizada funcional se ha
quedado sin
aliento y se hace necesario migrar a un nuevo contingencia son:
formato organizacional que sea ágil, flexible, dinámico e inno- 1 Relativismo en la administración. Esta teoría rechaza
vador. Amélia Medina es la encargada de explicar a los direc-
los principios universales
y
definitivos de administra-
tores de la empresa cuáles son las alternativas organizacio-
nales, los puntos positivos y
las limitaciones para que puedan
ción. La práctica administrativa es situacional
cunstancial. Es contingente, pues depende de situa-
cir-
y
tomar decisiones. Si usted estuviese en el lugar de Amélia,
¿cómo procedería?
ciones
y
circunstancias diferentes variadas. Todo
relativo y todo depende. Nada es absoluto o univer-
y es
salmente aplicable. El enfoque contingencial repre-
senta el primer intento serio de responder a la cues-
Apreciación crítica de la teoría tión de cómo los sistemas interactúan e intercambian
con su ambiente. Requiere de habilidades de diag-
de la contingencia nóstico situacional y no solamente de habilidades
teoría de la contingencia representa el enfoque más para utilizar las herramientas trabajo. Administrar
de
La
reciente de la teoría administrativa. Aun cuando sus raí- no sólo indicar lo que debe hacerse, sino analizar
es

ces se remonten a los primeros estudios de Woodward,” de por qué hacer las cosas. La teoría contingencial pro-
Burns y Stalker, de Chandler, de Emery y Trist, 3 porciona conceptos, métodos, diagnósticos y técni-
de Sherman," de Evan,“ fue hasta 1967, con trabajo de el cas para el análisis y la solución de los problemas.
Lawrence y Lorsch,* cuando se
convirtió en una preocu- Bipolaridad continua. Los conceptos teoría de la
de
la
pación consolidada y coherente. contingencia se utilizan en términos relativos, como
en un continuo. Los autores no usan conceptos únicos
y estáticos en términos absolutos y definitivos, sino
——
49 Woodward, op. cit., p. 132
conceptos dinámicos que son abordados diferentes
situaciones y circunstancias y en distintos grados de
en
* Burns
“2
yStalker, op. cit., p. 65
Chandler Jr. y Alfred, op. cit., p. 78 variación, como en
un continuo variando entre teo- la
43
Emery, F. E. y Trist, E. L. (1965). The Causal Texture of Organizational Environ-
ments, Human Relations, 8(2), pp. 21-32
ría X y la sistema cerrado sistema abierto,
teoría Y,
y
4 Sherman, H. (1967). It All Depenas: A Pragmatic Approach to Organization, modelo mecanicista y modelo orgánico, etcétera.
Alabama: University of Alabama Press, p. 87.
“5
Evan, W. M. (1966). Organization Set: Toward a Theory of Interorganizational
Relations. En Thompson, J. D. (org.). Approaches to
Pittsburgh: The University of Pittsburgh Press, p. 98
Organizational Design,
——
y Scott Mitchell, op. cit., 67.
47
46
Lawrence Lorsch, op. cit., p. 145. y p.
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 Capítulo 10 Teoría de la contingencia

Organizaciones Organizaciones

—
burocráticas adaptativas
Modelo mecanicista f—— Autoridad
Modelo orgánico.

y
Centrada en la Reglas y Descentralizada y
t y
cúpula. dispersa.

ue
procedimientos
Muchos e Amplitud Pocos y
impuestos. de control consensuados.
Pequeña y cerrada. Amplia y liberal.
Tareas y
Específicas y actividades Compartidas e
rutinarias. innovadoras.
t Equipos y

Rarísimos. Muchísimos.

4%
Figura 10.33. Organizaciones burocráticas y organizaciones adaptativas.

ria organizacional y de los niveles más elevados de la situados en la médula de

la
organización trabajan dentro
organización. de la lógica del sistema cerrado
y
por otro, los niveles
más elevados y situados en la periferia organizacional, y
el

Con
los trabajos de Burns y Stalker se pensaba que las que sirven interfaz para los eventos ambientales, traba-
de

organizaciones podían ser burocráticas o mecanicistas,

jan con la lógica del sistema abierto.
por un lado, y adhocráticas u orgánicas del otro. Era como
si existieran sólo dos tipos opuestos de organización.
“A

|
Nota interesante
Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos
Las organizaciones como sistemas abiertos y cerrados
simultáneamente
Rigidez Flexibilidad Las organizaciones son, al mismo tiempo, sistemas abier-
Definitivo Adaptabilidad tos dotados de componentes de sistemas cerrados. Se
Permanencia Cambio
enfrentan a la incertidumbre (ambiente), pero también
Certeza Incertidumbre
necesitan certeza y previsibilidad en sus operaciones
Previsibilidad Imprevisibilidad
Ambiente estable Ambiente cambiante (tecnología). Cada organización requiere de su propia
Teorías tradicionales Teoría de la contingencia estructura organizacional, la cual depende de las carac-
Burocracia Adhocracia terísticas y de la tecnología adoptada.

4 Figura 10.34. Organizaciones burocráticas y organizaciones

adaptativas. Como se puede
observar en las figuras 10.35 y 10.36,
la acción administrativa, es decir, el proceso de planear,
Con los trabajos de Thompson, se percibió que la or- organizar, dirigir y controlar, además de ser contingencial
ganización posee simultáneamente características meca- es totalmente diferente conforme el
nivel organizacional
nicistas y orgánicas. Por un lado, los niveles inferiores y considerado.

Subsistema Principal tarea Preocupación

Contexto Comportamiento Lógica
organizacional administrativa básica

Nivel Relacionar la empre- Imprevisibilidad e Eficacia de Sistema abierto.

Extrovertido.
estratégico sa con el ambiente. incertidumbre. todo el sistema.

Nivel Integrar y coordinar Amortiguación de Eslabón interno Integración y Sistema

táctico actividades internas. la incertidumbre. de vinculación. coordinación. bifocal.

Cumplir metas y Eficiencia en la Sistema

Nivel Previsibilidad
Introvertido.
,

los programas ÍA
cerrado.
y certeza. ejecución.
y

operacional cotidianos.

%*
Figura 10.35. Características de los
tres niveles organizacionales.
 “Se|euo|eZ|UEDIO SAjaAIL SAL) SO| US OANENSILILIPE OSS901d LEO EINÁIJ 4
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SauoIs¡u0 Ttupe emos) epez sauonenjss sepeuruiajap el
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Seoru9) Á sopojaw ap pepariea eun ajsrxa anb ours
"TeWSIp ezo el esed ayodesed [a any Á ou1apouwr opunu “sauoPenyss ser sepo; exed oumdo n jeapr “opijea as
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uoPensIuNupe er eofen evnuaSunuo) el ap eros) et anb eorua) o opojau un ajsrxa ou anb ¡enua) s1saj sa
"Sepezienprapur serios) ap osiad 21 "oynjosqe sa epeu anb rensow Á sajuozroy 1esrere
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 Capítulo 10 Teoría de la contingencia

Ambiente Ambiente general Teorías de la motivación

- Mapeo ambiental + Condiciones sociales + Modelo de Vroom

+ Selección ambiental » Condiciones económicas Instrumentalidad entre:
+
Percepción ambiental « Condiciones tecnológicas Expectativas
+ Consonancia y disonancia » Condiciones culturales Recompensas
» Condiciones políticas Relaciones entre ellas
+ Condiciones demográficas + Modelo de Lawler
Tipología de ambientes + Condiciones ecológicas Dinero como expectativa
+ En cuanto a estructura:
- Homogéneo Ambiente de tarea Apreciación crítica de la
+
Heterogéneo teoría de la contingencia
«+
En cuanto a dinámica: » Proveedores
+ Estable + Clientes o usuarios 1. Relativismo en Administración
« Inestable « Competidores 2.Bipolaridad
+ Entidades reguladoras 3. Énfasis en el ambiente
4. Énfasis en la tecnología
Disposiciones organizacionales
5.Compatibilidad en el enfoque
«

*
Adhocracia
Estructura matricial
Tecnología

«
Tipología de Thompson:
entre sistemas cerrado
y
abierto
6. Carácter ecléctico e integrador
+ Estructura de equipos En eslabones de secuencia
+
Enfoque en redes Mediadora
Intensiva
Niveles organizacionales +
Tipología de Thompson y
Bates:
+ Institucional (abierto) Fija y flexible
+ Intermedio Producto concreto
+
Operacional (cerrado) Producto abstracto

4%
Figura 10.38. Apreciación crítica de la teoría de la contingencia.

GLOSARIO BÁSICO

ADHOCRACIA 7
Estructura organizacional que hace hinca-
pié en la toma de decisión descentralizada, extrema espe-
cialización horizontal, pocos niveles administrativos, au-
guladores con características semejantes, que requiere
estandarizar las actividades organizacionales.
AMBIENTE VARIABLE O INCIERTO, TURBULENTO O INES-
sencia virtual de controles formales y pocas reglas, así TABLE Ambiente de tareas que presenta muchos cam-
como políticas y procedimientos escritos. bios, por lo general imprevisibles, y que requiere de mucha
AMBIENTE Todo lo
que envuelve a una organización. adaptabilidad organizacional.
AMBIENTE DE TAREAS O MICROAMBIENTE Ambiente
de operaciones específico de cada organización. Segmento
CÉLULA DE PRODUCCIÓN Unidad autónoma
y
autosufi-
ciente, que contiene todas las herramientas y operaciones
ambiental que está más cerca de la
organización y del cual
ésta obtiene sus entradas (proveedores) y donde deposita
se
que requieren para fabricar determinado producto. Com-
binación de procesos y arreglos de productos, en los cua-
sus salidas (clientes y consumidores). Abarca a los competi- les se encuentran presentes las personas y las máquinas
dores (tanto de entradas como de salidas) y a los organis- necesarias.
mos reguladores. CELULAR Combinación de procesos y arreglos de pro-
AMBIENTE ESTABLE Ambiente de las tareas que presen- ductos, en los cuales las personas y las máquinas se agru-
ta regularidad y pocos cambios que generalmente son pre- pan en células que contienen todas las herramientas y ope-
visibles, por lo que requiere poco cambio organizacional. raciones que se requieren para fabricar un producto o una
AMBIENTE GENERAL O MACROAMBIENTE Ambiente ge- familia de ellos.
neral común a todas las organizaciones. CONTINGENCIA Algo que puede suceder o no, pero
AMBIENTE HETEROGÉNEO Ambiente de tareas confor- cuando sucede influye en la conducta de la organización.
mado por proveedores, clientes, competidores y órganos ESTABILIDAD Situación del ambiente de tareas que se
reguladores con características diferentes, que requiere caracteriza por la ausencia relativa de fluctuaciones o alte-
diferenciación de las
actividades organizacionales. raciones.
AMBIENTE HOMOGÉNEO Ambiente de tareas compues- ESTRATEGIA Medios organizacionales que se emplean
to por proveedores, clientes, competidores y órganos re- para alcanzar objetivos globales y
finales.
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