Escuela de negocios

Sesión 6 y 7
Describir cómo se lleva a cabo una
auditoría externa de planeación
estratégica.
• La auditoría externa – Concepto.
• Fuerzas externas claves.
• Relaciones entre la organización y las fuerzas
externas claves.
• El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.
• Resumen de la atractividad de la industria.
• La matriz de evaluación de factores externos
(EFE) y su proceso de elaboración.
• Matriz de perfil competitivo (MPC) y su proceso
de elaboración.
• ¿Qué se evalúa en una auditoría
externa?
• ¿Qué tipo de información vamos a tomar
en cuenta?
• ¿Producto del análisis que hagamos que
aspectos vamos a identificar?
El propósito es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podrían beneficiar a la
organización, así como las amenazas que debe evitar. Las empresas deben ser capaces de
responder ofensiva o defensivamente a dichos factores, formulando estrategias.
1
Fuerzas
económicas
Fuerzas sociales, 2
culturales,
demográficas,
3 ambientales
Fuerzas políticas,
gubernamentales y
legales 4
Fuerzas
tecnológicas
5
Fuerzas
competitivas
▪ Una parte fundamental de la auditoría externa es
identificar a las empresas rivales y determinar sus
fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.

▪ Recopilar y evaluar información sobre los

competidores es esencial para la formulación exitosa
de estrategias.

▪ Identificar a los principales competidores, no siempre

es fácil, por que muchas empresas tienen divisiones
que compiten en diferentes industrias.
 Poder de negociación de los
proveedores

Es un enfoque que permite conocer el grado de

competencia que existe en una industria y, en el Rivalidad entre
caso de una empresa dentro de ella, realizar un empresas

análisis externo que sirva como base para formular

estrategias destinadas a aprovechar las
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas. Amenazas de nuevos Amenaza de productos
entrantes sustitutos

Poder de negociación
de los clientes
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas
competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcionen una
ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de
una empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el
mejoramiento de la calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de las
garantías y el aumento de la publicidad.
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la
industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya
el ingreso de nuevos competidores. Analizar la rivalidad entre competidores nos permite
comparar nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y así formular
estrategias que nos permitan superarlas.
• Aumentar la calidad de los
productos.
• Reducir los precios.
• Dotar de nuevas características
a los productos.
• Brindar nuevos servicios.
• Aumentar la publicidad.
• Aumentar las promociones de
ventas.
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Condiciones que provocan una alta rivalidad entre
empresas competidoras:
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el
mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la
intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
• la necesidad de lograr rápidamente economías de
escala.
• la necesidad de obtener tecnología y conocimiento
especializado.
• la falta de experiencia.
• una fuerte lealtad del consumidor hacia
determinadas marcas.
• grandes necesidades de capital.
• falta de canales adecuados de distribución.
• políticas reguladoras gubernamentales.
• altos aranceles.
• falta de acceso a materias primas.
• posesión de patentes.
• saturación del mercado.
2. Entrada potencial de nuevos competidores.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente a una industria
cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor
publicidad. Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso,
y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los
competidores que llegan a entrar.

▪ Aumentar la calidad de los productos.

▪ Reducir los precios.
▪ Aumentar los canales de ventas.
▪ Aumentar la publicidad.
▪ Ofrecer mejores condiciones de ventas, por
ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantías.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
Es el ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos: aguas minerales por bebidas gaseosas, las mermeladas por mantequillas, y los portales de
Internet por diarios y revistas.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un
producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto
sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

▪ Sus precios son bajos o menores que los de

los productos existentes.
▪ Existe poca publicidad de productos
existentes.
▪ Hay poca lealtad en los consumidores.
▪ El costo de cambiar de un producto a otro
sustituto es bajo para los consumidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias para
impedir el ingreso de empresas que los produzcan o vendan o competir con ellas

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

▪ Aumentar la calidad de los productos.
▪ Reducir los precios.
▪ Aumentar los canales de ventas.
▪ Aumentar la publicidad.
▪ Aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociación de los proveedores.
Es el poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser menos
concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus
precios y ser menos concesivos.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociación de éstos
también tiende a aumentar cuando:
▪ Existen pocas materias primas sustitutas.
▪ El costo de cambiar de una materia prima
a otra es alto.
▪ Las empresas realizan compras con poco
volumen.
4. Poder de negociación de los proveedores
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a
reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

▪ Adquirir a los proveedores.

▪ Producir las materias primas que uno
necesita.
▪ Realizar alianzas estratégicas con los
proveedores que permitan, por ejemplo,
reducir los costos de ambas partes.
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
5. Poder de negociación de los consumidores.
Es el poder con que cuentan los consumidores o compradores para obtener buenos precios y
condiciones. Lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a
los vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
5. Poder de negociación de los consumidores.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más
bajos y mejores condiciones.
Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación de
éstos también tiende a aumentar cuando:
▪ No hay diferenciación en los productos.
▪ Los consumidores compran en volumen.
▪ Los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
▪ Los consumidores están bien informados acerca de los
productos, precios y costos de los vendedores.
▪ Los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
5. Poder de negociación de los consumidores.
El análisis del poder de negociación de los consumidores
nos permite formular estrategias destinadas a reducir su
poder de negociación, y así captar un mayor número de
clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

▪ Buscar una diferenciación en los productos.

▪ Ofrecer mayores servicios de postventa.
▪ Ofrecer mayores y mejores garantías.
▪ Aumentar las promociones de ventas.
▪ Aumentar la comunicación con el cliente.
 Ponderado x Nivel de atractividad

Grado de importancia de la fuerza

▪ La Matriz de evaluación del factor
externo (EFE) permite resumir y evaluar
la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva. Se desarrolla
en cinco pasos:
▪ Elabore una lista de los factores
externos identificados en el proceso de
auditoría externa. Incluya un total de
diez a 20 factores, tanto oportunidades
como amenazas, que afecten a la
empresa y a su sector.
▪ Haga primero una lista de las
oportunidades y después de las
amenazas.
▪ Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, índices y cifras
comparativas.
• Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0
(sin importancia) a 1.0 (muy importante). El
valor indica la importancia relativa de dicho
factor para tener éxito en el sector de la
empresa.
• Las oportunidades reciben valores más altos
que las amenazas, pero éstas pueden recibir
también valores altos si son demasiado
adversas o severas.
• Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con
los no exitosos, o bien analizando el factor y
logrando un consenso de grupo.
• La suma de todos los valores asignados a los
factores debe ser igual a 1.0.
• Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada
factor externo clave para indicar con cuánta
eficacia responden las estrategias actuales
de la empresa a dicho factor-
• 4 corresponde a la respuesta “es
excelente”, 3 a la respuesta “está por arriba
del promedio”, 2 a la respuesta “es de nivel
promedio” y 1 a la respuesta “es
deficiente”.
• Las clasificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa. Es
importante observar que tanto las
amenazas como las oportunidades pueden
clasificarse como 1, 2, 3 o 4.
Multiplique el valor de cada factor por
su clasificación para determinar un
valor ponderado.

Sume los valores ponderados de cada

variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
https://www.youtube.com/watch?v=2MbvgkD49n4 https://www.youtube.com/watch?v=QCHnZK9M-PU
▪ Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave
incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado más alto
posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible
es de 1.0.
▪ El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un valor
ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde
de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector
▪ Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las
amenazas externas.
La matriz de perfil competitivo (MPC)
identifica a los principales competidores de
una empresa, así como sus fortalezas y
debilidades específicas en relación con la
posición estratégica de una empresa en
estudio. Los valores y los puntajes de valor
total tanto en la MPC como en la matriz EFE
tienen el mismo significado; no obstante, los
factores importantes para el éxito en una
MPC pueden incluir aspectos tanto internos
como externos.
https://www.youtube.com/watch?v=5TgdxlowUT8 https://www.youtube.com/watch?v=bsoPCEc_WQ4
• Las clasificaciones se refieren a las fortalezas y
debilidades:
• 4 es la fortaleza principal,
• 3 a la fortaleza menor,
• 2 a la debilidad menor
• 1 a la debilidad principal.
• Los factores críticos de éxito no se agrupan en
oportunidades y amenazas como en la matriz EFE.
• En la MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total
de las empresas rivales se comparan con los de la
empresa en estudio.
• Este análisis comparativo proporciona información
estratégica interna importante.
Aplicamos lo Aprendido

Actividad en equipos:
Con al asesoría del docente los alumnos deberán ir
preparando la siguiente información:
• Matriz EFE – Capitulo IV (Modelo de planeación
Estratégica).
• Matriz MPC – Capitulo V (Modelo de Planeación
Estratégica).
Estas matrices deberán incluir los datos de la empresa que
cada equipo esta utilizando para la aplicación de esta
herramienta de gestión.
1. ¿Qué es una auditoría o análisis externo?
2. ¿Cuáles son las fuerzas externas claves?
3. ¿Qué son las fuerzas competitivas?
4. ¿Cuáles son las 5 fuerzas de Porter?
5. ¿Qué es la matriz EFE?
6. ¿Qué es la matriz MPC?
Gracias!!!!