REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO – APURE

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON

MULTIPLICIDADES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO, EN EL
PERSONAL DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DE
CORPOELEC, ZONA APURE.

Autora:
Johana Serrano C.I. 19.151.871
Tutor: MSc. Juan Carlos Ascanio

Biruaca, Julio 2021

I
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO – APURE

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON

MULTIPLICIDADES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO, EN EL
PERSONAL DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DE
CORPOELEC, ZONA APURE.

Trabajo Especial de Grado Presentado como Requisito para optar al Título

de Licenciado en Administración Mención Administración de Recursos
Materiales y Financieros

Autora:
Johana Serrano C.I. 19.151.871
Tutor: MSc. Juan Carlos Ascanio

Biruaca, Julio 2021

II
 APROBACIÓN DEL TUTOR

Ciudadano (a):
Coordinador (a) y demás miembros de la
Comisión de Trabajo Especial de Grado
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Núcleo Apure

Su despacho.-

Por medio de la presente, hago constar que he leído el proyecto de

Trabajo Especial de Grado, presentado por la participante: Br. Johana
Gabriela Serrano Ojeda, Titular de la Cedula V-19.151.871, para optar al
grado de Licenciado (a) en: Administración, Mención: Recursos Materiales y
Financieros, cuyo título es: MODELO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL CON MULTIPLICIDADES ESTRUCTURALES Y DE
COMPORTAMIENTO, EN EL PERSONAL DE LA GERENCIA DE
COMERCIALIZACION DE CORPOELEC, ZONA APURE, acepto asesorar al
participante en calidad de tutor, durante la etapa del desarrollo del Trabajo
Especial de Grado hasta su presentación y evaluación.

En el Municipio Biruaca a los 20 días del mes de Febrero del 2021.

_________________
Prof. Juan Carlos Ascanio López
C.I.V- 13.640.542

III
 DEDICATORIA

La presente investigación va dedicada a mi Dios, quien supo guiarme por

el buen camino, darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en
ningún instante, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca
las esperanzas ni desfallecer en el intento.
A mis Padres (Orlando y Olga), que con su amor, sus consejos,
esperanza y dedicación me incentivaron a seguir siempre hacia adelante y
con mucho empeño alcanzar mis metas; los amo.
A mi compañero sentimental, que con su amor, amistad, dedicación,
confianza, apoyo…ha transformado mi vida personal y me ha regalado lo
más lindo de mi vida.
A toda mi familia, amigos y en general a cada una de las personas que
de una forma u otra hicieron posible mi formación personal y profesional,
brindándome su apoyo y aliento cuando más lo he necesitado.
Johana G. Serrano O.

IV
 AGRADECIMIENTO

Luego de haber logrado gran parte de mis metas, no me queda más que
agradecer de todo corazón:

A la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, especialmente

a la Coordinación de Administración de Recursos Materiales y Financieros,
por brindarme la oportunidad de ampliar mis conocimientos y lograr otra meta
como profesional en la vida.
A todos los profesores que estuvieron acompañándome en este
recorrido, aportando su sabiduría, guía, apoyo, constancia y dedicación,
permitiéndome crecer profesionalmente; en especial a Juan Ascanio, Mirtha
Montilla, Williams Zerpa, Carmen Elena Pérez, Tivisay Ortiz, Oswaldo
Marichales, entre otros, por haber hecho de mi etapa universitaria un camino
de vivencias que nunca olvidare.
A mi Tutor MSc. Juan Carlos Ascanio López, por su excelente asesoría,
dedicación y conocimientos brindados durante la realización de mi Trabajo
de Grado.
A todos los trabajadores de la Empresa Corpoelec, especialmente en la
Gerencia de Comercialización, que han colaborado de manera desinteresada
en la investigación, deseando que este estudio les repercuta en mejoras para
su desarrollo organizacional.
A todas las personas que de alguna u otra manera han formado mi
educación integral y personal, muchísimas gracias.
Johana G. Serrano O.

V
 ÍNDICE GENERAL

pp.
LISTA DE CUADRO………………………………………………………. VII
LISTA DE FIGURAS………………………………………………………. VIII
LISTA DE GRAFICOS…………………………………………………….. VIII
RESUMEN…………………………………………………………………... IX
INTRODUCCIÓN…………………………….……………………………... 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema……………………………………. 4
Objetivos de la Investigación…………………………………… 12
Justificación de la Investigación………………………………….. 12
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……………………………… 17
Bases conceptuales……………………………………………….. 21
Bases teóricas……………………………………………………… 40
Bases Legales……………………………………………………… 45
III MARCO METODOLÓGICO
Paradigma de la investigación……………………………………. 50
Tipo de investigación……………………………………………… 50
Diseño de la investigación………………………………………… 51
Nivel de la investigación………..………………………………… 52
Modalidad de la Investigación……………………………………. 52
Población…………………………………………………………… 53
Muestra……………………………………………………………… 53
Técnica de Recolección de Datos………………………………. 54
Validez y Confiabilidad……..…………………………………….. 55
IV PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS.
Análisis de los resultados……………………………………….. 57
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones……………………………………………………….. 76
Recomendaciones…………………………………………………. 78
VI LA PROPUESTA
Presentación de la propuesta……………………………………. 80
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………............. 89
ANEXOS…………………………………………………………………….. 93

VI
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp
1 Operacionalización de las variables……………………………...… 48
2 Barreras de adaptación………………………………………………. 58
3 Agentes de Cambio………………………………………………...… 59
4 Distribución de Funciones……..………………..……………..……. 60
5 Cultura Organizacional……………………………………...……….. 61
6 Clima Organizacional…………………………………...……….…… 62
7 Comunicación Organizacional……………………………………..... 63
8 Procedimiento de Trabajo……..…………………………………….. 64
9 Lugar de Trabajo……………………………………………………… 65
10 Cambio en los Productos……………………………...…………….. 66
11 Estructura Organizativa……………………………………...…….… 67
12 Sistema de comunicación……………………………………………. 68
13 Ambiente de Trabajo………………………………………….….… 69
14 Relaciones de Dependencia……………………..………………….. 70
15 Promovidos en el Trabajo………………………….…………….… 71
16 Remuneración Salarial….……………………………………………. 72
17 Beneficios Laborales…………………………….………………….. 73
18 Apoyo Social.…………………..……………………….………….… 74
19 Interacción entre trabajadores…………………….………………… 75
20 Estructura de la propuesta………………………………………….. 83
25 Estructura sub comisaria…………….…………………………….. 102
26 Estructura de la Gerencia…………….…………………………….. 103

VII
 LISTA DE FIGURAS
pp
FIGURAS
1 Instrucciones de la Lcda. Milagros Hernández…………….….…. 104

LISTA DE GRAFICOS

pp
GRAFICOS
1 Barreras de adaptación……………………………………….….…. 58
2 Agentes de Cambio………………………………………….…….… 59
3 Distribución de Funciones……..………………..…………..………. 60
4 Cultura Organizacional…………………………………………….... 61
5 Clima Organizacional………………………………………………… 62
6 Comunicación Organizacional………………..…………………..... 63
7 Procedimiento de Trabajo……..………………...………………….. 64
8 Lugar de Trabajo………………………………………..…………… 65
9 Cambio en los Productos………………………………..………….. 66
10 Estructura Organizativa……………………………………..…….… 67

11 Sistema de comunicación…………………………………………… 68
12 Ambiente de Trabajo………………………………………….…….. 69
13 Relaciones de Dependencia……………………..……..………….. 70
14 Promovidos en el trabajo….……………………..……..………….. 71
15 Remuneración Salarial….………………………...…………………. 72
16 Beneficios Laborales.………………………………..…………….… 73
17 Apoyo Social……………..……..………………...………………….. 74
18 Interacción entre trabajadores….………………………………….. 75

VIII
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO – APURE
LINEA DE INVESTIGACIÓN LICATS

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON

MULTIPLICIDADES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO, EN EL
PERSONAL DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACION DE
CORPOELEC, ZONA APURE.
Autora:
Serrano O. Johana G.
Tutor: Juan Ascanio
Fecha: Julio 2021
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación es diseñar un modelo de desarrollo
organizacional con multiplicidades estructurales y de comportamiento, en el
personal de la Gerencia de comercialización de Corpoelec, Zona Apure. La
investigación se apoyó en la Teoría científica de la administración. Smith
(1979), Teoría clásica de la organización. Fayol, (1989), Enfoque de las
relaciones humanas. Mayo, (1990).Para lograr tal propósito, se realizó un
estudio desde el paradigma positivista y un enfoque cuantitativo con un Tipo
de Investigación descriptivo en su fase diagnóstica, Además, en este caso, la
investigación corresponde a una investigación proyectiva, con un diseño no
experimental, el nivel de conocimiento que se alcanzó con esta investigación
fue descriptiva, enmarcado en la modalidad de proyecto factible. En atención
a la intencionalidad de la muestra, ésta estuvo integrada por quince (15)
personas que laboran en la Gerencia de Comercialización metropolitana San
Fernando, en Corpoelec. Las técnicas utilizadas fueron la observación, la
encuesta y los Instrumentos de Recolección de Datos utilizadas un
cuestionario contentivos de 18 preguntas con respuestas dicotómicas (si/no),
las técnicas de Análisis Estadístico fueron una tabla de tabulación, para
luego ser analizados a partir de las técnicas estadísticas univariadas en
distribuciones de frecuencias con sus correspondientes gráficos para su
análisis y visualización. Para esto se efectuaron recomendaciones para que
sean puestas en práctica y desarrolladas por el equipo de trabajo para
mejorar o eliminar las dificultades y fallas, aumentando los aspectos
positivos, con el fin de incrementar la calidad laboral y mejorar el
desenvolvimiento del talento humano en relación a los cambios estructurales
y de comportamiento de la Gerencia.
.
Palabras clave: Desarrollo organizacional, Comportamiento y Personal.

IX
 INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional puede ser estancamiento u obstáculo para

el buen desempeño de la empresa y puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su
conocimiento proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su
satisfacción como en la estructura organizacional. Para tal fin se intenta
conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo,
para determinar luego, el grado de satisfacción de los mismos y su incidencia
además de cómo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la
productividad, bajo rendimiento, rotación, ausentismos, estrés, entre otros.
El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo más importante
de cualquier compañía es su factor humano. Parece claro también que el
hombre que trabaja ha dejado de ser un autómata generador de dinero.
Partiendo de estas premisas, los gerentes deberán cuidar y potenciar al
máximo este activo implantando en la compañía, un desarrollo
organizacional propicio para los empleados. Es evidente que existen tantas
formas de satisfacer a los trabajadores, como número de ellos. Pero tampoco
se trata de que el equipo gerencial invente mil maneras distintas de cubrir
necesidades y deseos de cada individuo, ya que, se pueden distinguir una
serie de pautas comunes de comportamiento en el colectivo de trabajadores
cuando se analizan las necesidades.
En las organizaciones de Venezuela, existe poca valoración con
respecto al Desarrollo Organizacional, este se ha visto afectado por una serie
de factores como: desvinculación del trabajador con la tarea que realiza,
agobio del personal con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles, alejamiento entre el jefe, entre otros, además de agentes

1
externos como la Pandemia del Covid-19. La Empresa Corpoelec en su
Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, no
escapa de esta situación con respecto al desarrollo organizacional, puesto
que han prestado mayor interés por la productividad que por el talento
humano y las estructuras de la empresa. En vista de esta problemática se
planteó la siguiente investigación, cuyo objeto es, Diseñar un Modelo de
Desarrollo Organizacional con multiplicidades estructurales y de
comportamiento, en el personal de la Gerencia de Comercialización de
Corpoelec, Zona Apure; la cual radica su importancia en el contexto social,
puesto que, en la medida en que la empresa considere oportuno el uso de un
modelo alcanzará mejores condiciones laborales y mayores serán los
beneficios para la colectividad apureña.
Mientras que la relevancia conceptual, teórica y metodológica se
observa porque contribuye con la ampliación de nuevos conceptos que
deben ir considerando las organizaciones para perdurar en el tiempo. Por
otra parte, el aporte práctico se justifica al presentar un modelo que
perfeccione el trabajo gerencial en cada una de las que intervienen
significativamente dentro de la empresa. Finalmente, se justifica desde el
punto de vista socio-económico, dada su importancia para el crecimiento de
la región y evolución de la empresa, como un aporte al desarrollo
organizacional, podrán hacerle frente a los problemas que surjan dentro su
práctica cotidiana, al mismo tiempo adquirir mejores alternativas para la
optimización de la empresa, a largo plazo, lo que va a redundar en beneficios
relativos a su permanencia y ascensos dentro de la organización.
El Desarrollo Organizacional, definido por Petit (2015), Afirma que es
Innovador y se concibe como una nueva categoría conceptual, la cual se
convierte en una estrategia para generar, desarrollar y sustentar
capacidades sociales de innovación que fomenten el empoderamiento
innovador de los empleados como ciudadanos, así como su participación en
políticas públicas y empresariales. Desde este punto de vista, el desarrollo

2
organizacional es un vínculo para el buen desempeño de la organización en
su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro de ella,
puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran.
El estudio está estructurado en los siguientes capítulos: Capítulo I:
Contiene el problema objeto de estudio, en el cual se destaca la problemática
que da origen a la investigación. En él se plantean las interrogantes, los
objetivos tanto generales como específicos, así como la justificación,
alcances y limitaciones; seguidamente el Capítulo II, lo conforma el Marco
Teórico o Referencial, donde se presentan los antecedentes de la
investigación seleccionados. Por otra parte, se describen las bases teóricas
y jurídicas que le sirven de soporte a la investigación propuesta y el cuadro
de operacionalización de las variables.
Por su parte, el Capítulo III, detalla todo lo relacionado con el Marco
Metodológico, aquí se describe el paradigma, tipo de investigación, el diseño
de la misma, la población y muestra objeto de estudio, así como las técnicas
de recolección de información y los procedimientos metodológicos que se
utilizaron para el logro de los objetivos propuestos.
Posteriormente, en el Capítulo IV, de Análisis y Presentación de los
Resultados, se plasma la interpretación de los datos obtenidos a través de la
aplicación de los instrumentos de recolección de información diseñados. En el
Capítulo V, se reflejan las conclusiones y recomendaciones derivadas de los
resultados de la investigación. Por último, el Capítulo VI: donde se presenta la
propuesta.

3
 CAPITULO I

PROBLEMA

Planteamiento del problema

Las organizaciones empresariales, independientemente del espacio

geográfico donde se ubiquen, poseen características comunes. Sin embargo,
la organización se ha definido como una estructura bien determinada en la
cual se plantean metas y objetivos que fijan cada una de las áreas que la
integran. La organización se ha considerado como un sistema en la cual la
prioridad es la interrelación de cada uno de sus elementos.
A juicio de Petit (2015), El Desarrollo Organizacional se concibe como
una nueva categoría conceptual, la cual se convierte en una estrategia para
generar, desarrollar y sustentar capacidades sociales de innovación que
fomenten el empoderamiento innovador de los empleados como ciudadanos,
así como su participación en políticas públicas y empresariales.
El Desarrollo Organizacional (D. O), se enfoca en la cultura, como el
proceso y la estructura de la organización de manera sistemática y
planificada. También se puede decir que trata de las personas y las
organizaciones de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan.
Ahora bien, tomando en cuenta lo anterior, la tendencia mundial actual
apunta a la modernización de las estructuras y el comportamiento del
personal y a la adopción de estrategias que permitan el adecuado ambiente
laboral y la máxima expresión del talento humano en un clima que logre
potenciar sus habilidades, destrezas y talentos individuales en beneficio de la
organización a la par que el compromiso, la satisfacción laboral y el sentido
de pertenencia. En este ámbito, Chiavenato (2011), señala que:
Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos
de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas.

4
 En el fondo, las organizaciones existen para lograr objetivos que los
individuos no pueden alcanzar en forma aislada debido a sus
limitaciones. En las organizaciones, la limitación ultima para lograr
muchos de los objetivos humanos, no es la capacidad intelectual a la
fuerza, sino la habilidad para trabajar eficientemente en equipo (p. 6).

Tomando en consideración, lo planteado, se enfatiza que la existencia

de las organizaciones es de vital importancia para la sociedad, porque
propicia el trabajo colectivo, aumenta la productividad, crea valores para
todos los individuos involucrados, se producen bienes y servicios
competitivos para satisfacer las necesidades humanas y con ello influir en el
medio creando formas innovadoras de producción, distribución de esos
bienes y/o servicios.
Del análisis de los párrafos precedentes puede inferirse que en los
países desarrollados el rendimiento y productividad de las organizaciones
depende no solo del elemento económico y de la capacidad de las empresas
de adaptarse a los constantes cambios tecnológicos consecuencia de la
globalización. Igualmente, en los últimos años se ha hecho particular énfasis
en lograr un desarrollo organizacional basado no solo en brindar seguridad
laboral y económica, sino que adicionalmente potencie la motivación al logro
personal a través del trabajo, la remuneración efectiva, el reconocimiento y la
expresión del talento humano en todas sus facetas. La acción conjunta de los
factores mencionados (manejo económico y óptimo clima organizacional),
redunda significativamente en un incremento sostenido de la rentabilidad
empresarial.
Tomando en cuenta lo citado hasta el momento, se desprende que en
las organizaciones empresariales latinoamericanas, si bien existe la
tendencia a mejorar las condiciones del medio ambiente de trabajo y valorar
el talento humano, existen elementos limitantes de diversa naturaleza que
deben ser oportunamente corregidos, de tal forma que el total de las
personas o participantes de la organización, en todos los niveles y
subsistemas existentes dentro de ésta, puedan realizar una gestión eficaz y

5
con éxito, alejándose de los viejos esquemas estructurales que pueden llegar
a ser obsoletos o disfuncionales.
En Venezuela, al igual que en la mayoría de los países del mundo, la
tendencia apunta hacia la modernización de las estructuras y modelos
organizacionales, buscando la satisfacción del trabajador y la identificación
del mismo con su comportamiento y con la propia organización, sobre la
base de la satisfacción de sus necesidades no solo técnicas, operativas y
académicas, sino también en aspectos como metas alcanzadas, logros
personales y satisfacción individual. Sin embargo, existen elementos de peso
que parecieran limitar este proceso, destacando el liderazgo autoritario e
intimidante, fallas en la remuneración, alta carga laboral e incluso presión
sindical, incumplimiento laboral y conflictos internos entre los grupos que
entorpecen los procesos comunicacionales y la adopción de un desarrollo
organizacional adecuado, además de agentes externos como la pandemia
del Covid-19.
Ahora bien, en Corpoelec y particularmente en la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, desde el cuarto
trimestre del año 2019 y hasta el momento, se ha observado un alto grado de
malestar por parte de los trabajadores debido, por una parte, a problemas
salariales entre personal administrativo (nómina mensual) y trabajadores de
campo (nómina semanal), así como a una marcada presión sindical a
supervisores que exponen la problemática salarial, generándose en
consecuencia un incremento significativo de la conflictividad interna. Por otra
parte, la empresa cuenta con una convención colectiva administrada por el
sindicato, que en la actualidad ampara y beneficia con aumentos por
tabuladores a la totalidad de los trabajadores bajo nomina semanales y solo
a una parte de aquellos que laboran como parte de la nómina mensual.
Adicionalmente, el malestar reportado por los trabajadores se
incrementa debido a la altísima presión sindical en apoyo a los trabajadores
de nómina semanal, amparada en la inamovilidad laboral y caracterizada por

6
amenazas y posibilidad de pérdida del puesto de trabajo. Lo anterior trae
como consecuencia la imposibilidad por parte de los supervisores de
controlar o amonestar a los trabajadores de una nómina semanal altamente
conflictiva, generándose faltas de respeto, negligencia e incumplimiento con
las tareas asignadas, pérdida de materiales y herramientas, ausentismo,
retardos sabotaje, problemas disciplinarios, insubordinación e incumplimiento
de las normas de higiene y seguridad industrial, entre otras.
Los factores descritos hasta el momento definitivamente podrían tener
un impacto sustancial no solo sobre el desarrollo organizacional de la
empresa evaluada, sino también sobre el comportamiento de los
trabajadores e incluso sobre la satisfacción del cliente y la productividad de la
organización. Dada la importancia del desarrollo organizacional como
elemento influyente en la dinámica empresarial, surge la necesidad de
realizar un análisis para conocer el desarrollo organizacional de la Gerencia
de Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure., diagnosticar
eficazmente los procesos que se llevan a cabo y los comportamientos
organizacionales y diseñar un modelo que permitan potencialmente mejorar
el desarrollo organizacional descrito.
La creación de CORPOELEC data del 31 de julio de 2007, mediante
Decreto Presidencial Nº 5.330, por el cual el presidente de la República
Bolivariana de Venezuela, Hugo Rafael Chávez Frías, ordenó la
reorganización del sector eléctrico nacional con la finalidad de mejorar el
servicio en todo el país.
Originalmente estaba dividida en empresas públicas y privadas las
cuales estaban comprendida por Edelca, EDC, Enelven, Enelco, Enelbar,
Cadafe, Genevapca, Elebol, Eleval, Seneca, Enagen, Caley, Calife y
Turboven, a partir de la entrada en vigencia del Decreto-Ley N°5.330, estas
fueron unificadas y todas trabajaron en sinergia para avanzar en el proceso
de fusión, y así facilitar la transición del sector.

7
 Con la posterior Ley de Reforma Parcial del Decreto, en agosto de
2010 (Gaceta Oficial N° 39.493), el estatus de fusión de las empresas pasan
a ser una sola organización operativa y administrativa, que es la actual
Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC), esto se cumplió el 31 de
diciembre de 2011. Ella cuenta con los procesos de Generación, de
Transmisión, Distribución y Comercialización; así como también Desarrollo y
Ejecución de Proyectos orientados hacia las mejoras y expansión del sistema
eléctrico nacional.
La Empresa Eléctrica Socialista, adscrita al Ministerio del Poder
Popular de Energía Eléctrica, es una institución que nace con la visión de
reorganizar y unificar el sector eléctrico venezolano a fin de garantizar la
prestación de un servicio eléctrico confiable, incluyente y con sentido social.
Este proceso de integración permite fortalecer al sector eléctrico para brindar,
al soberano, un servicio de calidad, confiable y eficiente; y dar respuestas,
como Empresa Eléctrica Socialista, en todas las acciones de desarrollo que
ejecuta e implanta el Gobierno Bolivariano.
Es la empresa de generación hidroeléctrica más importante que posee
Venezuela. CORPOELEC opera las Centrales Hidroeléctricas Simón Bolívar
en Gurí con una capacidad instalada de 10.000 Megavatios, considerada la
segunda en importancia en el mundo, la Central Hidroeléctrica Antonio José
de Sucre en Macagua con una capacidad instalada de 2.930 Megavatios y
Francisco de Miranda en Caruachi, con una capacidad instalada de 2.196
megavatios.
Su ubicación en las caudalosas aguas del río Caroní, al sur del país, le
permite producir electricidad en armonía con el ambiente, a un costo
razonable y con un significativo ahorro de petróleo. CORPOELEC posee una
extensa red de líneas de transmisión que superan los 5.700 Km. cuyo
sistema a 800 mil voltios es el quinto sistema instalado en el mundo con
líneas de Ultra Alta Tensión en operación. Durante los últimos años,
CORPOELEC ha aportado más del 70% de la producción nacional de

8
electricidad a través de sus grandes Centrales Hidroeléctricas,
desempeñando un papel fundamental en el desarrollo económico y social de
Venezuela.
La misión de la empresa es desarrollar, proporcionar y garantizar un
servicio eléctrico de calidad, eficiente, confiable, con sentido social y
sostenibilidad, en todo el territorio nacional, a través de la utilización de
tecnología de vanguardia en la ejecución de los procesos de generación,
transmisión, distribución y comercialización del Sistema Eléctrico Nacional,
SEN, integrando a la comunidad organizada, proveedores y trabajadores
calificados, motivados y comprometidos con valores éticos socialistas, para
contribuir con el desarrollo político, social y económico del país.
Y su visión es ser una Empresa con ética y carácter socialista, modelo
en la prestación de servicio público, garante del suministro de energía
eléctrica con eficiencia, confiabilidad y sostenibilidad financiera. Con un
talento humano capacitado, que promueva la participación de las
comunidades organizadas en la gestión de la Empresa, en concordancia con
las políticas del Estado para apalancar el desarrollo y el progreso del país,
asegurando con ello calidad de vida para el pueblo venezolano.

La empresa tiene como valores.

Responsabilidad: Cumplir en forma oportuna, eficiente y con calidad

los deberes y obligaciones, basados en las leyes, normas y procedimientos
establecido, con lealtad, mística, ética y profesionalismo para el logro de los
objetivos y metas planteadas.
Autocrítica: Capacidad de distinguir los propios defectos y de,
enfrentándolos, proponerse hacer lo mejor posible para que éstos no se
sigan repitiendo. Es la capacidad de auto evaluarse y de ser sincero/a con
uno mismo, admitiendo que nadie es superior que los demás (salvo Dios) y
que todos tenemos errores, por lo que debemos esforzarnos para ser
mejores y así, con la autocrítica, se puede ir madurando cada día más.

9
 Respeto: Trato justo, digno y tolerante, valorando las ideas y acciones
de las personas, en armonía con la comunidad, el ambiente y el
cumplimiento de las normas, lineamientos y políticas de la Organización.
Honestidad: Gestionar de manera transparente y sincera los recursos
de la empresa, con sentido de equidad y justicia, conforme al ordenamiento
jurídico, normas, lineamientos y políticas para generar confianza dentro y
fuera de la organización. Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando
los mejores medios posibles.
Compromiso: Disposición de los trabajadores y la organización para
cumplir los acuerdos, metas, objetivos y lineamientos establecidos con
constancia y convicción, apoyando el desarrollo integral de la Nación.
Ética Socialista: Es un conjunto de principios y valores que orientan y
estimulan en el individuo de sensibilidad y conciencia social,
comportamientos que lo ayuden y lo guíen en su vida diaria hacia su plena
realización personal en función de y en armonía con el logro pleno de los
ideales colectivos del socialismo.
Actualmente la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona
Apure presenta las siguientes debilidades y amenazas con respecto al
personal que allí labora.
Problemas salariales, faltas de respeto, negligencia e incumplimiento
con las tareas asignadas, pérdida de materiales y herramientas, ausentismo,
retardos, sabotaje, problemas disciplinarios, insubordinación e
incumplimiento de las normas de higiene y seguridad industrial, además de
no contar con un sistema de documentos normalizados que satisfaga los
requerimientos que exigen esta gestión a nivel de proyecto de mejoras,
rehabilitaciones y modernización de los sistemas, equipos, infraestructuras
asociadas a la gerencia de comercialización.
Hoy en día no se ha realizado el proceso de normalización debido a
los constantes cambios y lineamientos no claros que han surgido en la
corporación y por ende impactan a la Gerencia. Esto trae como

10
consecuencia los siguientes aspectos: diversidad de criterios, retrabajo, falta
de lineamientos claros, no cuenta con un sistema de documentación
homologada y normalizada para la ejecución de las actividades, no posee
indicadores para el conocimiento mismo de la gestión, que les permitan dar a
conocer los resultados obtenido en un tiempo determinado y así poder tomar
decisiones oportuna y eficaces.
De continuar esta situación, la Gerencia seguirá realizando trabajos de
distintas maneras y no se podrá consolidar la información oportuna, también
se presentarán desorden en la documentación, puesto que no cuentan con
lineamientos claros, no se realizará de manera eficaz y eficiente la
planificación, ejecución y control de las actividades asociados a los proyectos
de gestión por lo que no se podrá mejorar continuamente la calidad del
servicio.
En estos momentos la amenaza más grande es la pandemia de
Convid-19, que cambio la forma del desarrollo organizacional de todas las
empresas, de forma muy especial a Corpoelec, específicamente en la
gerencia de comercialización; donde se deberá implementar un modelo para
la atención al público.
Una vez planteada la situación actual de la Gerencia de
comercialización, surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual en cuanto al Desarrollo Organizacional
con multiplicidades estructurales y de comportamiento, en el personal de la
Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure?
¿Cuáles son los factores que intervienen dentro del desarrollo
Organizacional con multiplicidades estructurales y de comportamiento en el
personal?
¿Cómo será el modelo de Desarrollo Organizacional con
multiplicidades estructurales y de comportamiento, en el personal de la
Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure?

11
 Objetivos de la Investigación
Objetivo General

Diseñar un Modelo de Desarrollo Organizacional con multiplicidades

estructurales y de comportamiento, en el personal de la Gerencia de
Comercialización de Corpoelec, Zona Apure.

Objetivo Específicos

 Diagnosticar la situación actual en cuanto al Desarrollo Organizacional

con multiplicidades estructurales y de comportamiento, en el personal
de la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure.
 Describir los factores que intervienen dentro del desarrollo
Organizacional con multiplicidades estructurales y de comportamiento
en el personal de la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona
Apure.
 Proponer un modelo de Desarrollo Organizacional con multiplicidades
estructurales y de comportamiento, en el personal de la Gerencia de
Comercialización de Corpoelec, Zona Apure.

Justificación de la investigación

CORPOELEC es la Empresa Eléctrica Nacional, adscrita al Ministerio

del Poder Popular de Energía Eléctrica, el deber ser de esta institución es
reorganizar y unificar el sector eléctrico para garantizar la prestación de un
servicio eléctrico confiable, así como el de brindar un servicio de calidad y
eficiente al cliente, donde sus empleados son fundamento clave para lograr
las metas de la institución.
Por eso el Desarrollo Organizacional apunta a la búsqueda constante
del bienestar integral del trabajador, la satisfacción de sus necesidades de

12
liderazgo, capacitación, reconocimiento y superación individual, a la par de la
remuneración adecuada, el cumplimiento de sus obligaciones contractuales y
el rendimiento individual en aras de lograr la máxima productividad de la
organización.
Sin embargo, tal y como se ha analizado previamente, existen en la
actualidad elementos que dificultan el desarrollo organizacional
especialmente estructurales y de comportamiento, limitando el desempeño
de los trabajadores y el rendimiento de las organizaciones. Venezuela no
escapa a esta realidad, existiendo en el país dos tendencias que determinan
este importante aspecto. Por una parte, existe la convicción dentro de las
organizaciones de mejorar el medio ambiente interno y fortalecer la
identificación del trabajador con los objetivos de la organización sobre la
base no solo de la remuneración económica, sino también del respaldo
individual del trabajador en su búsqueda de la superación y éxito profesional
y el bienestar individual, humano, social y familiar.
Por otra parte, existen factores que parecieran coartar y dificultar esta
labor. En este último aspecto podrían citarse la actual crisis económica
nacional, elementos legales vigentes como la inamovilidad laboral y la
presión sindical, que en su búsqueda de mejorar las condiciones laborales de
un sector de la fuerza laboral, parecieran desmejorar las condiciones de
otros.
Por otra parte, la investigación a realizar presenta aportes significativos
desde el punto de vista institucional, académico, económico y social. En el
aspecto Institucional, el trabajo a realizar detallará la situación presentada en
la empresa Corpoelec C.A, en la Gerencia de Comercialización Metropolitana
San Fernando, Zona Apure., así como las posibles estrategias de cambio
necesarias para mejorar el desarrollo organizacional y atenuar las
consecuencias estructurales de la conflictividad interna y externa sobre el
comportamiento de los trabajadores y referente a la productividad. La
información aquí contenida, incluyendo un actualizado marco teórico y las

13
estrategias de optimización de la problemática descrita, serán puestas a
disposición del personal de la organización, por lo cual podrá ser
oportunamente aplicada beneficiando directamente a los trabajadores y a la
empresa.
Desde el punto de vista académico, esta investigación generará
reflexión y discusión, ya que de alguna manera u otra, se confrontan teorías
relacionadas con el Desarrollo Organizacional. este estudio al ser realizado
con el más estricto rigor científico aportará información actualizada y
debidamente referenciada sobre el desarrollo organizacional y su
repercusión en las organizaciones empresariales en Venezuela, la cual
estará a disposición de estudiantes, profesores y todo el personal que labora
en la Universidad Simón Rodríguez, pudiendo ser citado como antecedente
en futuras investigaciones sobre el tema
Desde el punto de vista social se justifica la exploración a realizar en
esta empresa (Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando,
Zona Apure), por cuanto permite identificar aspectos que pueden tener
incidencia directa en el personal, en su comportamiento y en la calidad de los
procesos y servicios que prestan. Además de la prevención y cuidado del
personal, referente a medidas de cuidado para no tener contagio de la
pandemia que está azotando al mudo (Convid-19).
Por otra parte, el estudio se enmarca en las líneas de investigación
(LICAPTS) propuesta por la Universidad Nacional Experimental ―Simón
Rodríguez‖ en el área de Desarrollo Organizacional. La investigación
representa un aporte teórico-metodológico en este campo, por cuanto
persigue enriquecer o sustentar estudios que realicen a posteriori
profesionales de la administración o de disciplinas afines en la misma línea
de investigación.

14
 Alcances y Limitaciones
Alcances
La investigación proyecta su alcance, en un orden geográfico y
temporal por tratarse de un estudio cuya intención se centrará en una
población definida y ubicada en un tiempo específico. En este sentido, los
resultados obtenidos mediante la investigación permitirán diseñar un Modelo
de Desarrollo Organizacional con multiplicidades estructurales y de
comportamiento, en el personal de la Gerencia de Comercialización de
Corpoelec, Zona Apure, tomando en consideración sus necesidad y contar
con una gestión de calidad para lograr un desarrollo organizacional eficiente
y eficaz que fomentan los vínculos entre las comunidades, y las instituciones
del estado.
Así mismo, desde el punto de vista institucional, el alcance se
evidenciará por medio de los resultados que se obtengan, ya que estos
permitirán aportar conclusiones y recomendaciones, que pueden ser de
beneficio para la Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando,
Zona Apure con otro que tengan características similares a las de este
Trabajo de Grado.
En relación, al aspecto personal y estudiantil, la realización del estudio
permitirá desarrollar una experiencia en el campo de la investigación,
profundizando el conocimiento acerca del Desarrollo Organizacional, lo cual
puede servir de apoyo para el desempeño de futuras actividades como
profesional de la administración. También, servirá como antecedente a otras
investigaciones relacionadas con el tema, así como fuente de consulta para
estudiantes, investigadores y público en general interesados con esta
temática.

15
Limitaciones

Al referirse a esta temática, se destaca que en toda investigación puede

surgir limitaciones; en este estudio, una de ellas es la situación global con la
Pandemia Covid-19, situación que interfiere en el proceso de indagación y
recolección de información especialmente en el ámbito nacional y local. En
relación al aspecto metodológico, la limitante presentada es que los
resultados que se obtengan a través de los diferentes instrumentos de
recolección de datos aplicados, solo serán válidos para la población objeto
de estudio y no pueden ser generalizados a otras entidades debido a que no
se puede salir de un estado a otro, debido a la situación país (caso covid-19).

16
 CAPITULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL

De acuerdo con el Manual de la UPEL (2016), el contenido del marco

teórico se basa en situar el problema en estudio dentro de un conjunto de
conocimientos sólidos y confiables que permitan orientar la búsqueda y
ofrezcan una conceptualización adecuada de los términos que se van a
utilizar. De esta manera, el marco teórico permite integrar la teoría, lo
conceptual y las leyes con la investigación; además permite establecer sus
interrelaciones. Representa un sistema coordinado coherente, de conceptos
y propósitos para abordar el problema, de esta forma, el contexto teórico
estará conformado por los antecedentes, los aspectos conceptuales, las
teorías sustentables a la investigación y la visión jurídica legal que sustenta
la investigación.
Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de investigación, constituyen fuentes epistemológicas

en la dimensión teórico y procedimental, que dan cuenta sobre la temática
que se estudia y que de acuerdo con Arias (2012), ―incluye estudios previos,
publicaciones, eventos científicos, trabajos y tesis de grado relacionadas con
el problema planteado‖ (p.27), el tema a tratar precisó del análisis de algunos
estudios afines, teniendo en consideración los mencionados a continuación:
En Ecuador, Uría (2011), realizó una investigación denominada ―El
Clima Organizacional y su incidencia en el Desempeño Laboral de los
trabajadores de Andalas CÍA‖. El objetivo fue investigar las relaciones entre
el clima organizacional y desempeño laboral. La muestra del estudio
consistió en 40 personas miembros de la empresa. Los resultados obtenidos

17
fueron: inconformidad en los trabajadores por falta de reconocimientos de
sus superiores, desmotivación, aplicación de liderazgo autocrático, el sistema
de comunicación con un estilo jerarquizado, no se fomenta trabajo en equipo
y falta de compromiso con la empresa. Se concluyó que el mal clima
organizacional afecta el desempeño laboral en la empresa, recomendando
aplicar un estilo de liderazgo democrático, un sistema de comunicación
multidireccional, formar equipos de trabajo complementarios para una
retroalimentación entre trabajadores, y medir continuamente, tanto el clima
organizacional como el desempeño laboral, para poder evaluar los resultados
de los cambios realizados en la empresa.
Al respecto, Herrera (2015) realizó un estudio titulado "Factores que
afectan el Clima Organizacional en una empresa de la industria metal-
mecánica con el objetivo de determinar qué factores del clima organizacional
repercuten negativa o no repercuten en el desenvolvimiento del empleado.
Para esta investigación se aplicó un instrumento de 57 preguntas cerradas a
37 personas entre 17 a 55 años con un nivel social medio y bajo, y con
diferentes escolaridades. El autor concluye que en general el clima
organizacional de la empresa repercute positivamente en el
desenvolvimiento de los empleados para un 50% de los aspectos evaluados.
Entre los aspectos que repercuten de forma positiva, el autor manifiesta
el compañerismo, ambiente de trabajo, relación patrono trabajador,
sentimientos hacia el trabajo; y por el contrario, en forma negativa se
posicionó la satisfacción laboral, prestaciones, seguridad y apoyo. También
concluyó que existen factores que no repercuten en el clima, como la
comunicación, el horario de trabajo y las instalaciones. Finalmente,
recomienda promover actividades de convivencia y recreación para mejorar
el nivel de satisfacción laboral, mejorar el área salarial y capacitar a las
jefaturas.

18
 Por otra parte Chirinos (2014), en su trabajo basado en una
investigación que lleva por título: ―Evaluación del clima organizacional para
detectar la Eficiencia del Recurso Humano en la Empresa CANTV (planta
externa), ubicada en Maracay, Estado Aragua‖, presentado en la Universidad
Bicentenaria de Aragua, para optar al título de magister mención Gerencia.
Esta investigación fue desarrollada bajo la metodología de proyecto factible y
sustentado en una investigación de campo de carácter descriptivo, utilizando
la observación y la entrevista como técnicas más idóneas para recabar la
información apoyándose un cuestionario de opinión. Mediante este estudio
se expresa la necesidad de evaluar el clima organizacional de la empresa, ya
que no reúne las condiciones que promueva un mejor desarrollo empresarial,
por cuanto se manifestaron debilidades dando origen a un ambiente de
trabajo insatisfactorio que no contribuye con las fortalezas detectadas para
lograr la motivación de su potencial humano hacia un desempeño eficiente.
El aporte de esta investigación consiste en destacar la importancia de
tomar en cuenta el clima organizacional como punto de partida para lograr
estrategias que permitan ser más eficientes y de esta manera tener un mayor
control de gestión empresarial. Ya que para los recursos humanos es
importante su ambiente donde desarrolla su labor, ya que el mismo influye en
el rendimiento laboral.
Por su parte Trejo (2013), presentó un trabajo titulado ―Evaluación del
Clima Organizacional en las empresas del Sector Alimentos del Grupo
Sindoni‖, como tesis de Grado de Maestría en Administración de Empresas,
Mención Gerencia Publica en la Universidad de Carabobo. El objetivo
general de la investigación fue Evaluar el clima organizacional de las
empresas del sector alimentos del Grupo Sindoni, a través del estudio de las
nueve (09) dimensiones propuestas por los autores Litwin y Stringer, con el
fin de proponer una serie de recomendaciones en base a los resultados
obtenidos. El basamento teórico está fundamentado en las concepciones de
autores tales como Brunet, (1987) entre muchos otros, los cuales gracias a

19
sus aportes sustentaron la información necesaria para facilitar la compresión
y fortalecimiento del tema objeto de estudio.
En cuanto al aspecto metodológico, el presente estudio es de carácter
descriptivo de campo; aplicándose además un instrumento de recolección de
información con cuarenta y cuatro (44) ítems o afirmaciones y cinco (05)
alternativas de respuesta en escala de Likert que permitió obtener los datos
necesarios para conocer la realidad de las dos empresas. La población está
compuesta por trescientos veintinueve (329) trabajadores de las dos
empresas, tomándose una muestra para aplicar el instrumento de ciento
sesenta y ocho. En cuanto a la validación del instrumento, esta se llevó a
cabo a través del juicio de tres (03) expertos; y la confiabilidad del
instrumento se obtuvo mediante el Coeficiente Alpha de Cronbach
obteniéndose 0,93 lo que indica un alto nivel de confiabilidad.
Luego se procesaron todos los datos, se analizaron los resultados, se
hicieron comparaciones de las dimensiones del clima organizacional en las
dos empresas y confirmando que éste es una cuestión que depende en gran
parte de las condiciones que presenta la organización para sus trabajadores
y de la forma como estos perciban tales condiciones, por lo cual se puede
decir que el clima organizacional no depende solo de una parte, sino que van
a la par empresa - trabajador.
Este estudio aporta a la investigación información actualizada sobre el
clima organizacional, los postulados que lo sustentan, sus características y
bases fundamentales de análisis dentro de las organizaciones.
Adicionalmente, plantea aspectos metodológicos que sirvieron de base para
formular el esquema de la presente investigación y resultados ajustados a la
realidad venezolana y particularmente del Estado Aragua, aspecto que
permite utilizar la información y discusión resultante como elemento de
comparación frente a la investigación a realizar.

20
 Bases Conceptuales
Para Hernández, Fernández y Baptista (2012) ―las bases teóricas
comprenden una indagación teórica producto de la autoría de diversos
autores acerca del tema en cuestión, con las cuales se ilustra y sustenta la
importancia del estudio‖ (pág. 67). Por otra parte, para Ramírez, (2008) ―las
bases teóricas comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que
constituyen un enfoque determinado dirigido a explicar el problema
planteado‖ (pág. 56). Entre estas se mencionan:
La teoría administrativa denominada: Desarrollo Organizacional, en sus
principios teóricos aporta un conjunto de ideas acerca del hombre, la
organización y el ambiente; orientadas a propiciar el desarrollo y crecimiento
de sus potencialidades representadas en: competencias, habilidades y
destrezas. El DO busca perpetuarse en el pensamiento administrativo al
presentar desde sus orígenes, un concepto dinámico de las organizaciones,
de la cultura organizacional y el cambio organizacional.
El concepto de desarrollo organizacional (DO) está profundamente
asociado con los conceptos de cambio y capacidad de adaptación de la
organización a los cambios. Para entender el DO es necesario conocer sus
presupuestos básicos.
En el concepto de organización los especialistas en DO aceptan el
criterio de organización pregonado por la teoría del comportamiento en la
administración. Según Lawrence y Lorsch (2018), "la organización es la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la
finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente". Estos autores
adoptan el concepto tradicional de división del trabajo al referirse a las
diferentes actividades y a la coordinación existente en la organización, y
recuerdan a Barnard (2015), cuando se refieren a que las personas
contribuyen a las organizaciones, en vez de pertenecer totalmente a éstas.
Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la empresa varían

21
no sólo en función de las diferencias individuales, sino también del sistema
de recompensas y contribuciones adoptado por la empresa.
Este concepto tiene en cuenta el hecho de que toda empresa actúa en
un medio ambiente determinado. Dado que su existencia y su supervivencia
dependen del modo como ella se relacione con ese medio, se deduce que
debe estructurarse y dinamizarse en función de las condiciones y
circunstancias que caracterizan el medio en que ella opera. Otros autores
adoptan una posición un poco más antagónica con relación al concepto
tradicional de organización. Según Bennis (2016) procura hacer énfasis en
las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas mecánicos
(característicos del concepto tradicional de organización) y los sistemas
orgánicos (característicos del enfoque del DO). Los sistemas orgánicos
permiten que los participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que
las organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la
orientación necesaria para dirigirlas mejor.
Según Bennis (2016) el concepto de cultura organizacional es la única
manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su "cultura",
esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan y viven las
personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de
relación de determinada organización. Cada organización es un sistema
complejo y humano que tiene características, cultura y sistema de valores
propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e
interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima
existente en la organización.
Es por ello que según Lawrence y Lorsch (2018) el concepto de
cambio organizacional se caracteriza por un ambiente que cambia
constantemente. El ambiente general que rodea las organizaciones es
dinámico en extremo y exige de ellas una gran capacidad de adaptación
como condición primordial para sobrevivir. El DO es una respuesta a tales

22
cambios. El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes
y progresivos. Las transformaciones científicas, tecnológicas, económicas,
sociales, políticas, etc., actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las
empresas en general, ya sean industriales, de servicios, organizaciones
públicas, hospitales, bancos, universidades, entre otras.
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas
que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias
secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas o
endógenas a la organización. 1. Las fuerzas exógenas provienen del
ambiente, como nuevas tecnologías, cambios en los valores de la sociedad o
nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal
y social). Estas fuerzas externas generan la necesidad de introducir cambios
en el interior de la empresa. 2. Las fuerzas endógenas, que crean la
necesidad de cambiar las estructuras y el comportamiento, provienen del
interior de la organización y son producto de la interacción de sus
participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e
intereses.
Para Burker (2008) la necesidad de adaptación y cambio es
permanente, el individuo, el grupo, la organización y la comunidad deben ser
sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, si quieren
sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional no debe ser
aleatorio, sino planeado. Existen cuatro clases de cambios en las
organizaciones:
a) Estructurales. Afectan la estructura organizacional, los órganos
(divisiones o departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o
ser subcontratados con proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos
socios), las redes de información internas y externas, los niveles jerárquicos
(que pueden reducirse para horizontalizar la comunicación) y las modificación
es en el esquema de diferenciación versus integración existente.

23
 b) Tecnológicos. Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos
empresariales, entre otros. La tecnología afecta la manera como la empresa
ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.
c) De productos o servicios. Afectan los resultados o las salidas de la
organización.
d) Culturales. Cambios en las personas, en sus comportamientos,
actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades. Estos cambios no son
aislados, sino sistémicos, pues se afectan entre sí y producen un fuerte
efecto multiplicador.
El problema radica en que las empresas trabajan en escenarios
construidos subjetivamente "desde adentro" y no en escenarios pensados y
comprendidos objetivamente, lo cual permite que tarde o temprano se tornen
menos viables. Para que esto no ocurra es necesario descongelar los
paradigmas existentes. Los cambios pueden presentarse en varias
dimensiones y a diferente velocidad. Pueden ser restringidos y específicos o
amplios y genéricos; pueden ser lentos, progresivos e incrementales o
rápidos, decisivos y radicales. Todo depende de la situación de la empresa,
de las circunstancias que la rodean y de la percepción de la urgencia y la
viabilidad del cambio.
Guizar (2008), La interacción organización – ambiente, están en
continua y estrecha interacción. Una de las cualidades más importantes de
una organización es su sensibilidad y su adaptabilidad su capacidad de
percepción y cambio para adaptarse a la variación de los estímulos externos.
Una organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para
redistribuir con rapidez sus recursos, de modo que logre maximizar su
adaptación y mejorar su rendimiento para alcanzar sus objetivos. La
organización debe adaptarse constantemente, con un mínimo de tiempo y
costo en general, a las condiciones que introduce la innovación.
En este orden de idea Cummings (2007), dice que la Interacción
individuo-organización en toda organización es un sistema social. El DO

24
parte de una filosofía acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para
producir, las cuales pueden permanecer inactivas si el ambiente en que vive
y trabaja es restrictivo y hostil, y le impide el crecimiento y la expansión de
sus potencialidades. Los científicos sociales, en especial Maslow y Herzberg,
afirman que si la organización brindase un ambiente capaz de satisfacer las
exigencias de los individuos, éstos podrían crecer, desarrollarse y encontrar
su satisfacción y autorrealización al promover los objetivos de la
organización. El DO hace énfasis en la interacción más estrecha y
democrática entre las personas y la organización para alcanzar la
administración participativa.
Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales del DO
según Chiavenato (2004), parte del supuesto de que es posible que las
metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización en
un plano en que el significado del trabajo sea estimulante, gratificante y
conlleve posibilidades de desarrollo personal. En resumen, el DO es una
actividad de cambio planeado que involucra a la empresa como totalidad. El
desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado
a mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una
organización mediante una administración basada en la colaboración y la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o
catalizador, y el empleo de la teoría y la tecnología pertinentes a la ciencia
del comportamiento organizacional.
En la base del DO están los aspectos de revitalización, energía,
actualización, activación y renovación de las organizaciones. Gardner (2018),
refiriéndose a la auto renovación organizacional, destaca la necesidad de
evitar la decadencia y la vejez empresariales, recuperando la vitalidad, la
creatividad y la innovación, privilegiando la flexibilidad y la adaptabilidad, y
estableciendo condiciones que impulsen la motivación individual, el
desarrollo y la realización de todos los involucrados. Los elementos
esenciales en cualquier actividad de DO son: orientación a largo plazo,

25
generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización
y no sólo de una parte de ella, desarrollo conjunto de los pasos de
diagnóstico y de intervención entre los gerentes de línea y el consultor.
Bennis (2016), establece cuatro condiciones básicas para el
surgimiento del Desarrollo Organizacional:
1. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
2. Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que el
volumen de las actividades tradicionales de la organización sea suficiente
para sostener el crecimiento.
3. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología
moderna, que exigen estrecha integración entre actividades y personas muy
especializadas, y de competencias muy diferentes.
4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a:
Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de
sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituyó la idea de hombre
súper simplificado, inocente y del tipo 'operador de botones.
Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón,
que sustituyó un modelo de poder basado en la coacción y la amenaza.
Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en ideales
humanístico-democráticos, que sustituyó el sistema de valores
despersonalizado y mecanicista de la burocracia.
La propia definición de DO según Bernal (2012), presupone
características como:
 Focalización en toda la organización. El DO toma la organización
como un todo para que el cambio sea efectivo. En la sociedad
moderna, el cambio es tan grande que la organización necesita que
todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas
que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO
es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de
la organización estén bien coordinadas.

26
 Orientación sistémica. El DO se orienta a las interacciones de las
diversas partes de la organización (que ejercen influencia recíproca),
a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los
procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que
todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es
saber cómo se relacionan dichas partes y no cómo funcionan por
separado.
 Agente de cambio. El DO utiliza uno o más agentes de cambio:
personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el
cambio dentro de un grupo o dentro de la organización. En general, el
agente principal de cambio es un consultor externo que puede
trabajar sin presiones de la jerarquía ni de la política de la empresa.
El gerente de recursos humanos desempeña el rol de agente interno
del cambio que coordina el programa con la administración y con el
agente externo que también está en contacto con la administración, lo
cual origina una relación tríadica que involucra al ejecutivo de
Recursos Humanos, a la dirección y al consultor. En otros casos, la
empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO
para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar
la competitividad organizacional.
 Solución de problemas. El DO no sólo analiza los problemas en
teoría, sino que hace énfasis en las soluciones; focaliza los problemas
reales, no los artificiales, utilizando la investigación, que es su
característica fundamental. El DO podría definirse como mejoramiento
organizacional a través de la investigación.
 Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden a resolver
experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas
que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y
discuten su propia experiencia y aprenden de ésta. Este enfoque
produce más cambios de comportamiento que el tradicional de lectura

27
 y análisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones
abstractas. La teoría es necesaria y deseable, pero la prueba final se
halla en la práctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia,
a solidificar o recongelar nuevos aprendizajes y a responder
interrogantes que rondan la mente de las personas.
 Procesos grupa les. El DO se basa en procesos grupales, como
discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y
procedimientos de cooperación. Se observa un esfuerzo para mejorar
las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicación,
construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.
 Orientación situacional. El procedimiento del DO no es rígido ni
inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia. Es
flexible y pragmático, y adapta las acciones a las necesidades
específicas y particulares. Los participantes analizan las diversas
alternativas y no se basan en una única manera de plantear los
problemas.
 Desarrollo de equipos. El objetivo general del DO es construir mejores
equipos de trabajo en la organización. Hace énfasis en los grupos, ya
sean pequeños o grandes, propone la cooperación y la integración y
enseña a superar diferencias individuales o grupales. En el fondo, el
DO es la aplicación de las técnicas de las ciencias del
comportamiento para mejorar la salud y eficacia de las
organizaciones mediante la habilidad de las personas para enfrentar
los cambios ambientales, mejorar las relaciones internas e
incrementar la capacidad de solucionar problemas.
 Retroalimentación. El DO busca proporcionar retroalimentación a los
participantes para que fundamenten sus decisiones en datos
concretos. La retroalimentación suministra información de retorno
sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las

28
 situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones auto
correctivas más eficaces en esas situaciones.

En la Enciclopedia Financiera (s/f), el proceso del DO consta de cuatro

etapas:

1. Recolección y análisis de datos. Determinación de los datos

necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la
empresa. La recolección y el análisis de datos es una de las
actividades más difíciles del DO. Incluye técnicas y métodos para
describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus
elementos o subsistemas, así como los modos de identificar
problemas y temas importantes.
2. Diagnóstico organizacional. Del análisis de los datos recogidos se
pasa a la interpretación y al diagnóstico para identificar
preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer
prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico se verifican las
estrategias alternativas y los planes para implementarlas.
3. Acción de intervención. Fase de implementación del proceso de DO.
La acción de intervención es la fase de acción planeada en el proceso
de DO que sigue a la fase de diagnóstico. En la fase de acción se
selecciona la intervención más apropiada para solucionar un problema
organizacional particular. La acción de intervención no es la fase final
del DO, puesto que éste es continuo. La intervención puede
efectuarse mediante diversas técnicas, que veremos a continuación.
4. Evaluación. Etapa final del proceso que funciona como circuito
cerrado. El resultado de la evaluación implica modificación del
diagnóstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeación,
nueva implementación, y así sucesivamente. Esto otorga al proceso
su propia dinámica, que le permite desarrollarse sin intervención
externa.

29
 Objetivos del desarrollo organizacional: Existen muchas técnicas de
DO que están casi siempre relacionadas con alguna de las cinco técnicas
expuestas. El científico del comportamiento, que hace las veces de consultor
interno o externo, desempeña un papel que facilita el desarrollo de la
organización, en tanto que los gerentes de línea toman la iniciativa de la
administración del proyecto para lograr el mejoramiento de la empresa. Los
principales objetivos del DO son:

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el
interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas
debajo del tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se
incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad
social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
empresa.
6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas
son soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las
cuales todas las partes ganan más mediante la cooperación que
mediante el conflicto).
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal
en la planeación y la implementación. Los modelos de teoría X y de
teoría Y, de McGregor, se toman como referencia para destacar la
dirección de los esfuerzos del DO en relación con los objetivos
establecidos con anterioridad.

30
 En teoría, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la
empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover
barreras actitudinales, del comportamiento, **procedimentales**, políticas y
estructurales que impiden el desempeño eficaz del sistema, lo cual permite
generar en el proceso una creciente conciencia de la dinámica interna y
externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios
que conduzcan al mejoramiento.
Ventajas del desarrollo organizacional (DO). Estas características
permiten a las organizaciones tener las siguientes ventajas: • Ayuda a los
administradores y al personal staff de la organización a realizar sus
actividades de forma más eficaz. • Provee las herramientas para ayudar a los
administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas. •
Muestra al personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico
de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. • Permite a las
organizaciones sobrevivir en un mundo de rápidos cambios como
obsolescencia de productos, explosión de conocimientos, cambio en la
fuerza de trabajo, internacionalización en los negocios entre otros.
Los Factores del Sistema Organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros, este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos; estos
comportamientos inciden en la organización son aquellos que evitan el
descontento, es decir, si no están presentes provocan insatisfacción, pero no
son por sí motivadores. Están relacionados con el entorno del puesto de
trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el
control, entre otras.
Toda organización por pequeña que sea tiene una forma de organizar
sus componentes, de lo cual deriva una estructura que puede ser formal o
informal, según si existen normas constitutivas establecidas o no. Se puede
la estructura organizacional, como la distribución de personas, en diferentes
líneas entre las posiciones sociales, que influyen en el papel de ellas en sus

31
relaciones a partir de la división del trabajo y la distinción de rangos y
jerarquías.
Para Kast y Rosenzweig (2002), consideran a la estructura como el
patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la
organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible
de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser
vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organización. A partir de estas definiciones, es el marco en el que se
desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un
punto de vista más amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye
todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal
(que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el
medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.
Los sistemas de comunicación son más que necesarios hoy en día, por
la diversidad de información que debemos manejar diariamente, al entorno y
a la tecnología que se debe utilizar. Si se analizan los distintos avances
tecnológicos que se fueron sucediendo a lo largo de la historia se
encontraran que la mayoría de ellos están vinculados a la comunicación y a
tornar la vida del hombre un poco más sencilla.
A partir de estos dos conceptos, se puede definir a los sistemas de
comunicación como un conjunto de recursos y esfuerzos con el objetivo de
dar apoyo a todas las áreas y procesos de la organización, con acciones
para facilitar el cumplimiento del plan estratégico, alinear los procesos y
propiciar un ambiente positivo. En todo sistema de comunicación se pueden
distinguir los siguientes componentes: Emisor: es el elemento que transmite
la información; Receptor: es el elemento que recibe la información; Canal: es
el medio a través del cual tiene lugar el trasvase de información entre el
emisor y el receptor. En los Sistemas de Comunicación en las empresas se
presentan los siguientes beneficios: Infunde claridad en el propósito de la

32
organización, apoya consistentemente la acción del liderazgo, propicia
relaciones interpersonales efectivas, genera interfaces de comunicación,
define políticas, responsabilidades y prácticas de comunicación, apoya al
sistema y procedimientos de producción, integra áreas prioritarias de la
organización, genera cohesión en el equipo de trabajo, desarrollo de
habilidades de comunicación, entre otros.
Para que haya trabajo en relación de dependencia, dirigido o
subordinado, o para otro, por lo menos en su mínima expresión, es carestía
dos personas; una es el empresario - empleador y otro trabajador- empleado,
cada uno en sus respectivos roles. La dependencia laboral es vital, si se
tiene en cuenta que el titular de una empresa o dador de trabajo está
rodeado y necesita de numerosos colaboradores con quienes entabla
vínculos de diversa naturaleza. En algunos casos éstos ejecutan obras,
prestan servicios en forma independiente, en beneficio propio, sin perder la
libertad de acción y a su propio riesgo. La relación de trabajo, definido por
Vásquez (2000) ―es un vínculo jurídico entre dos sujetos —uno es el
empleador y el otro el trabajador—, siendo este último necesariamente una
persona física‖ (p. 17). Según el mencionado autor, la relación de
dependencia se da ―cuando uno de los miembros pone su capacidad de
trabajo a disposición del otro que lo recibe, dirige y remunera‖. Una definición
muy aproximada, Ojeda (2003), dice que la dependencia laboral es:

“El status jurídico en que se encuentra el trabajador incorporado a

una empresa (total o parcialmente ajena) que aporta su energía o
capacidad de trabajo para alcanzar los fines de ésta, cediendo de
antemano la disposición del producto final logrado, por lo que se
hace ajeno a los riesgos y en virtud del cual recibe una
remuneración y se compromete a acatar las órdenes e
instrucciones que se le impartan en pos del plan de trabajo y la
organización dispuesta por el empresario” (p. 89).

En este tiempo, la iniciativa para incitar a tomar decisiones parte de la

demanda; la productividad es de la organización en su conjunto; los nuevos

33
procesos de trabajo exigen integrar las relaciones con los clientes y los
proveedores como formando parte de las tareas; los trabajadores deben
tomar iniciativas, anticipar, proceder a la comunicación horizontal y asumir la
descentralización de las tareas de gestión de la producción, para hacer
posible la aplicación eficaz del sistema ‗justo a tiempo‘ y lograr estándares
elevados de calidad. El trabajo es, en suma, cada vez más un proceso
colectivo. Es menester en los trabajadores competencias profesionales en
las que se combinen conocimientos generales relacionados con un contexto
técnico cada vez más complejo, aspectos técnicos especializados
aprendidos en la tarea productiva gracias al intercambio realizado dentro del
colectivo de trabajo, y aspectos relacionales y comportamentales vinculados
con la identidad profesional.
Promociones
El desarrollo de las capacidades y aptitudes profesionales conlleva una
mayor confianza en el empleado dotándole de un puesto de mayor
responsabilidad con nuevos retos y expectativas. La posibilidad de no
quedarse estancado en un mismo puesto, desempeñando las mismas
funciones supone una motivación para el trabajador. A partir de estas
premisas, la promoción definido por el Diccionario Enciclopédico Larousse
(2005) ―es la posibilidad de ascenso profesional que ofrece un empleo.
Ligada al aumento de formación y capacidades de la trabajadora o
trabajador, así como a su antigüedad en la empresa‖ (p. 617).; es decir, la
promoción no es más que oportunidad que tiene el trabajador de mejorar la
situación laboral y económica muy valorada en cualquier empleo, de acuerdo
con su desempeño, perfil, méritos, antigüedad, conocimientos aportados a la
empresa, entre otros.
Remuneraciones
En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas
de remuneración estáticos son las que presentan mayor rotación entre su
personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no

34
importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganará lo mismo.
Muchas organizaciones están optando por esquemas compensación
dinámica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo.
Por su parte Castro (2005), ―son todos aquellos pagos que compensan
a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de
bienes y servicios‖. Las remuneraciones pueden establecerse en función del
tiempo, del trabajo realizado o en concepto de incentivos. Los principales
factores determinantes de las remuneraciones, dependiendo del país y la
época, son los siguientes:
El coste de la vida: incluso en las sociedades más pobres las
remuneraciones suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de
subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la población
activa no lograría reproducirse.
Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se
denomina la remuneración de subsistencia, y ello permite establecer los
niveles mínimos. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven
obligados a ceder ante las mayores demandas por remuneraciones y los
legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mínimo y otras
medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores.
La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en
relación al capital, la tierra y los demás factores de producción, los
empresarios compiten entre sí para contratar a los trabajadores por lo que las
remuneraciones tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano
de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia
entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo
disponibles tenderá a reducir una remuneración media.
La productividad: las remuneraciones tienden a aumentar cuando crece
la productividad. Ésta depende en gran medida de la energía y de la
calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología disponible.
Los niveles saláriales de los países desarrollados son hasta cierto punto

35
elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparación que les
permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos.
Poder de negociación: la organización de la mano de obra gracias a los
sindicatos y a las asociaciones políticas aumenta su poder negociador por lo
que favorece un reparto de la riqueza nacional más igualitario.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las Tendencias motivacionales son los
factores que son los que auténticamente motivan. Se refieren a: sistemas de
incentivos, apoyo social, Interacción con los demás miembros.
Sistemas de Incentivos
La compensación constituye un aspecto esencial de la administración
de los recursos humanos, que permanentemente busca obtener, mantener y
desarrollar una fuerza laboral efectiva. El incentivo es un complemento de la
compensación, junto con los beneficios y servicios adicionales. Los
incentivos deben lograr ciertos objetivos. La evaluación del rendimiento de
los recursos humanos en la empresa, debe medir la consecución de los
objetivos o metas asignadas a cada persona o grupo. Al ser un sistema de
control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente
con los sistemas formales de planificación y con la propia estructura
organizativa.
El desarrollo de todo sistema de Incentivos conlleva la participación de
la parte técnica en cuanto a la forma de medir el trabajo y la parte económica
en cuanto a su remuneración. Camisón (2009), define los sistemas de
incentivos ―como piezas clave de todo diseño organizativo y por
consiguiente, un elemento fundamental para el éxito de la implantación del
sistema de calidad‖. (p. 6). Por su parte, Fazio (2000), ―se trata de una
política de Recursos Humanos potente cuando está ajustada con el entorno
institucional, con el enfoque de calidad adoptado y especialmente con las
otras dimensiones de diseño organizativo‖ (p. 63).

36
 A partir de estas definiciones, el sistema de incentivos, se refiere a
políticas fundamentales de las organizaciones, a través de los Recursos
Humanos, con el propósito de adquirir trabajadores calificados y optimizar la
eficiencia administrativa en la empresa. La eficacia de un sistema de
Incentivos, radica en la satisfacción que tanto empresa como trabajadores
tengan como resultado de su aplicación. El diseño de un sistema de
incentivos viene condicionado por dos factores: de un lado, la complejidad de
la tarea y las características del puesto de trabajo, y de otro, el enfoque de
calidad elegido por los directivos en cuanto a qué comportamientos se
quieren fomentar los siguientes objetivos:
 Adquisición de personal calificado: Los incentivos deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que
las compañías compiten una contra en el mercado laboral, los niveles
de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral.
 Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de incentivos
no son competitivas, la tasa de rotación aumenta. Para prevenir este
fenómeno, el nivel de compensación debe ser competitivo.
 Garantizar la igualdad: La administración de sueldos y salarios postula
como un objetivo esencial lograr la igualdad interna así como la
externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relación con
el valor relativo del puesto, expresando en la formula ―igual retribución,
igual función‖. La igualdad externa significa que se cubre a los
miembros de la organización un incentivo similar a la que obtienen los
empleados con funciones similares en otras organizaciones.
 Alentar el desempeño adecuado: El pago debe reforzar el
cumplimiento adecuado de las responsabilidades, para que el
desempeño continué siendo adecuado en el futuro. El buen
desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades

37
 pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de
incentivos.
 Comprobar los costos: Un programa racional de incentivos contribuye
a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos
adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la
organización puede encontrarse pagando en exceso o
insuficientemente los esfuerzos de sus miembros.
 Cumplir con las disposiciones legales: Al igual que en otros aspectos
de la administración de personal, la administración de sueldos y
salarios se inscribe en un marco jurídico específico.
 Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros
objetivos de un programa efectivo de incentivos, los especialistas en la
administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un
programa que se pueda administrar con eficiencia.
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea esta
manual o de tipo profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la
compensación o/y un suplemento para un enfoque más tradicional de
sueldos y salarios. Los incentivos de tipo más común son los siguientes:

a. Incentivos monetarios: Son aquellos en que el empleado recibe dinero

por su trabajo, hay distintos tipos de incentivos monetarios entre los
cuales están:
Incentivos sobre unidades de producción: Los incentivos concebidos
con base en el número de unidades producidas suelen compensar al
trabajador por el volumen de su rendimiento. El pago de un incentivo
por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles
más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones
del grupo sobre las personas que exceden niveles promedio de
desempeño.

38
 Comisiones: En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que
venda.

Curva de madurez: En los casos de profesionales que alcanzan un

nivel máximo de desarrollo y pago, suele encontrar que el ascenso es
el cambio para seguir progresando. Dado que, muchas veces, por su
especialidad no puede esperar una promoción a un puesto más alto,
en la práctica se encuentra bloqueado su camino al progreso.

Aumentos por méritos: El incentivo más difundido es el de conceder

aumentos en atención a los méritos del empleado. Los incrementos
por méritos constituyen aumentos en el nivel de compensación
concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de
desempeño.

b. Incentivos no monetarios: Estos incentivos refuerzan el desarrollo

mediante estímulos diferentes al monetario, como el elogio, las
distinciones, los objetos alusivos, entre otros.
El desarrollo organizacional se ha relacionado, con el mayor recurso de
cualquier organización, el recurso humano, el cual es determinante para el
triunfo o ruina de la organización. Su administración es clave e incluye una
infinidad de elementos, como el organigrama, trabajo en equipo, habilidades
de liderazgo y dirección y las relaciones humanas, que permiten prevenir
indiferencias y cuando están surjan resolverlas de la mejor manera posible.
En este proceso se afrontarán problemas de comunicación, diferencias de
grupo, situaciones de jefaturas y dirección. Esta táctica formativa indaga en
los efectos de la acción a través de la realimentación, sin embargo hay que
tener en cuenta que la única manera de cambiar una organización es lograr
un giro en su cultura, es decir, cambiar el modo de vida, dogmas, y formas de
relacionarse entre las personas, además de fomentar el sentido de

39
pertenencia a la empresa, por lo que es una necesidad que los mandos altos
sean capaces de lidiar con todas estas situaciones.

Bases teóricas.
Toda investigación tiene aportes de diferentes teorías, que permiten
profundizar y recalcar el por qué y para qué de su mención dentro de la
misma. En el presente estudio, se abordan diferentes enfoques, los cuales
sirven de marco de referencia a ser utilizados durante el proceso de análisis
y diagnóstico de conductas.
Teoría científica de la administración. Smith (1979)
Las teorías como consecuencia de la situación existente en una etapa
determinada tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su
época y que aportaron elementos muy importantes que sirvieron de base
para la aparición y desarrollo de las mismas. Entre esas personalidades se
destacan: Smith (1979), cuya contribución sobre los aspectos relacionados
con la división del trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del
trabajo, planteó una serie de ideas relacionadas con la economía que están
expresadas en su obra ―La riqueza de las naciones‖ la cual era un intento de
llevar a la economía hacia una ciencia independiente, esta obra está
fundamentada en la economía política clasista y liberal, por lo que se
reconoce a Smith(1979) como el Padre del liberalismo económico al basar su
política económica en una ―ley natural‖ que implicaba la no–intervención del
Estado y la competencia no limitada.
Desde este punto de vista, Owen (1814), con sus argumentos sobre el
mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la
influencia de estos aspectos en el incremento de la producción y las
utilidades, expresó elementos basados en la seguridad social para los
trabajadores, la evaluación y divulgación del rendimiento diario, así como,
que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educación, fue
considerado por Marx y Engenls como un socialista utópico.

40
 Esta teoría, su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W.
Taylor, considerado ―El padre de la administración científica‖, con sus
estudios y aplicaciones sobre la división de las tareas en sus componentes
más simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los
demás aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el
tiempo para la realización de la misma, la determinación de los mejores
métodos de ejecución de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos.
Todo lo anterior bajo la aplicación de lo que se denominó ―tarifas
diferenciales‖ que consistía en el pago de altos salarios, bien estudiados
científicamente, a los trabajadores con un gran desempeño y cumplimiento
de la producción con una elevada productividad acorde a lo previsto. Este
modelo o teoría intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores
y mejorar el desempeño, entre otros aspectos, sobre la base de un
tratamiento científico y no empírico como era hasta entonces. Contribuyeron
con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos
Gilbreth (1915), La teoría científica de la administración se caracteriza, entre
otros, por los aspectos siguientes:
División de las actividades en tareas muy simples las cuales eran
realizadas por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetían
en su ejecución.
Separación de las actividades de dirección de las actividades
ejecutoras.
Limitados conocimientos de los trabajadores, sólo sobre las actividades
a realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples
entrenamientos simples.
La elevación de la productividad se buscaba sobre la base de un
estricto control sobre, los métodos empleados en el proceso de trabajo, los
movimientos que se ejecutaban y la medición de los tiempos de estos, la
determinación de los ritmos de trabajo.

41
 Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los
trabajadores que obtenían los mejores resultados de trabajo. Considerar al
hombre como ―racional‖ incentivado sólo por elementos económicos. La
supuesta cooperación entre la administración y los obreros permitiría una
elevada productividad. Un ejemplo de este modelo lo constituye la tradicional
línea de montaje de gran utilización en esa etapa. La teoría científica ha
aportado ventajas, teniendo también sus limitaciones.
Su aporte a la investigación se basa en que en la aplicación de los
principios de la administración científica es necesario considerar a los
trabajadores primero, comprender sus necesidades y su personalidad. Él
afirmaba que la administración científica no puede determinar normas de lo
justo o lo injusto, pero determina normas de eficiencia para lo cual la
administración debe "primero conservar lo mejor del trabajo; segundo,
organizar el presente; y tercero prever y planear el futuro".
Teoría clásica de la organización. Fayol, (1989)
Las limitaciones de la teoría anterior son sobre todo en lo relacionado
con el aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con
relación a las máquinas, no sólo en cuanto a su tratamiento como ser
humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de
producción o servicios. Esta situación motivó que otros pensadores entre
ellos sociólogos, sicólogos, realizaran estudios cuyos resultados introdujeron
aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo en cuanto a
elementos sociales y sicológicos. Henry Fayol, expuso que las actividades
administrativas se debían dividir en seis partes las que mantenían estrecha
relación, las cuales eran: Técnica, que se ocuparía de la producción;
Administrativa, que desarrollaría las funciones de dirección; Comercial, para
compras y ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital;
Seguridad, protección de los empleados y los bienes.
La relación existente con la investigación se encuentra en que la teoría
clásica se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia

42
en todas las partes involucradas, sean éstas órganos (secciones,
departamentos) o personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de
tareas). La tarea administrativa no debe ser una carga para las
autoridades, sino más bien una responsabilidad compartida con los
subordinados.
Enfoque de las relaciones humanas. Mayo, (1990).
Con la escuela clásica se llegó a la conclusión que el ser humano se
motivaba por sus necesidades económicas, cuestión esta que fue refutada
por algunos de los estudiosos del tema, por lo que se ha continuado
trabajando en la búsqueda de criterios más actualizados y a la vez teniendo
en cuenta otros aspectos, obteniéndose también otras conclusiones
importantes. Elementos sustanciales, como la importancia que tenían los
factores sociales y sicológicos para el ser humano en sus relaciones con los
demás y la influencia de unas relaciones eficaces para garantizar un buen
desempeño laboral determinaron que hombres como Elton Mayo y otros,
realizaran experimentos e investigaciones en la búsqueda de aspectos
relevantes que sirvieran para elevar la productividad de los trabajadores.
Entre las investigaciones se destacan las que se desarrollaron en una
fábrica de la Western Electric en Hawthorne, sobre distintos aspectos, tales
como: las que valoraron los efectos de la iluminación con relación a la
productividad, variaciones de la jornada laboral y otros, las que tuvieron gran
repercusión en la época, no obstante es necesario decir que en muchos
casos los resultados no fueron los esperados. Una de las interpretaciones
que se hicieron sobre las investigaciones fue, que los trabajadores
mejoraban su desempeño por la atención que se les había brindado al
realizar el estudio, a este hecho se le denominó ―Efecto Hawthorne‖. Este
enfoque o movimiento de relaciones humanas planteaba otra versión que
consistía en que el hombre se motivaba por sus necesidades sociales y que
la compulsión del grupo era un factor importante también. Al igual que la

43
escuela anterior este enfoque de relaciones humanas también tenía sus
ventajas y desventajas, entre las que se encontraban:
Ventajas
Constituyó un paso de avance con relación a la escuela anterior ya que
amplió el criterio al exponer que para el incremento de la productividad
laboral debían tenerse en cuenta las necesidades sociales de los
trabajadores.
Realizó aportes con relación al comportamiento grupal, así como a las
relaciones interpersonales y la importancia que estos elementos constituían
para los trabajadores.
Se incrementó el enfoque del estudio de los jefes hacia los aspectos
administrativos, no sólo sobre los elementos técnicos como anteriormente.
Desventajas
Entre los investigadores y pensadores no existió una concordancia
adecuada que pudiera eliminar algunas confusiones que se originaron con
los estudios.
Muchos administradores consideraban que los trabajos eran muy
abstractos y complicados.
Resistencia de los administradores para realizar una preparación
adecuada.
No obstante el avance obtenido con este movimiento, al cual también
se le llamó conductista, tampoco se satisfacían las expectativas al ciento por
ciento.
Esta teoría tiene su relación en la investigación en el enfoque
humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la
organización formal y los principios de administración aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el
hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa
a los aspectos psicológicos y sociológicos.

44
 Bases Legales

Aspectos legales en relación a la capacitación y su relación con la

modernización de la gestión pública venezolana. En primer lugar se tiene la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), El Estado
venezolano garante de los derechos ciudadanos plantea en su marco jurídico
y constitucional lo siguiente:

Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El estado garantiza la adopción de medidas necesarias a
los fines de que toda persona puede obtener ocupación
productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y
le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado
fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajos adecuados. El estado adoptará medidas y creara
instituciones que permitan el control y la promoción de estas
condiciones.

Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que

todos los venezolanos tienen derecho al trabajo pero también tienen
derechos a obtener beneficios de apreciativos dentro de ella de que su
bienestar es uno de los factores más importantes dentro de la empresa y que
su existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para así poder
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organización o empresa.

Ley Orgánica del trabajo, los Trabajadores y trabajadoras (2012)

Según el artículo 156. De las condiciones de trabajo

El trabajo se llevará a cabo en condiciones dignas y seguras, que

permitan a los trabajadores y trabajadoras el desarrollo de sus
potencialidades, capacidad creativa y pleno respeto a sus
derechos humanos, garantizando:

45
 a) El desarrollo físico, intelectual y moral.
b) La formación e intercambio de saberes en el proceso social de
trabajo.
c) El tiempo para el descanso y la recreación.
d) El ambiente saludable de trabajo.
e) La protección a la vida, la salud y la seguridad laboral.
f) La prevención y las condiciones necesarias para evitar toda
forma de hostigamiento o acoso sexual y laboral.

El presente artículo explica que un trabajador debe tener buenas

condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro
de cualquier empresa, establecimiento, entre otros. Para así dar propiciar un
buen trabajo y un rendimiento productivo. Con un ambiente favorable que
facilite el buen desempeño de sus funciones y por ende el logro de los
objetivos planteados.

Ley Orgánica del Sistema y Servicio Eléctrico

En el Capítulo I, en las Disposiciones Fundamentales establece en el:

Artículo 1. La presente ley tiene por objeto establecer las

disposiciones que regularán el sistema eléctrico y la prestación del
servicio eléctrico en el territorio nacional, así como los
intercambios internacionales de energía, a través de las
actividades de generación, transmisión, despacho del sistema
eléctrico, distribución y comercialización, en concordancia con el
Plan de Desarrollo del Sistema Eléctrico Nacional y el Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación.
Artículo 9. Todas las actividades del Sistema Eléctrico Nacional
para la prestación del servicio, se realizarán bajo el modelo de
gestión socialista que está contemplado en el Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación. Los recursos deberán estar
orientados a la satisfacción de las necesidades de suministro
eléctrico para toda la población, garantizando la participación
protagónica y corresponsable de los trabajadores y trabajadoras

46
 del operador y prestador del servicio, los usuarios, así como las
organizaciones del Poder Popular.

Según lo planteado en el artículo anterior, se puede resumir que toda

organización ya sea esta pública, privada y dedicada a cualquier ramo, están
en la obligación de garantizar a todos los trabajadores un ambiente seguro,
un buen acondicionamiento físico de manera que este permita un desarrollo
productivo eficaz para la organización. Proporcionar a los trabajadores un
desarrollo organizacional confiable, que les permita desarrollar sus funciones
de una manera agradable, saludable, que mejore su desempeño dentro de la
empresa u organización y garantizando la participación protagónica.

47
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Diseñar un Modelo de Desarrollo Organizacional con multiplicidades estructurales y de
comportamiento, en el personal de la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure.
Objetivo
Variable Definición Dimensión Indicadores Ítems Técnica Instrumento
Especifico
•Diagnosticar la Desarrollo Es un proceso que Cambio *Capacidad de Encuesta Cuestionario
situación actual en Organizacional aplica los Organizacional adaptación.
cuanto al conocimientos y *Barreras de
adaptación. 1
Desarrollo métodos de las *Procesos de cambio. 2
Organizacional con
ciencias de la *Agentes de Cambio
multiplicidades
estructurales y de conducta para
comportamiento, ayudar a las
*Grupos de trabajo.
en el personal de empresas a crear *Satisfacción laboral
la Gerencia de la capacidad de *Remuneración.
Trabajo en
Comercialización cambiar y de *Distribución de
equipo funciones.
3
de Corpoelec, mejorar su
*Compromiso 4
Zona Apure. eficiencia, entre
organizacional
otras cosas un *Motivación
mejor desempeño
financiero y un
nivel más alto de *Innovación y toma de
Riesgo.
calidad de vida *Orientación hacia los
laboral. Cultura resultados
Organizacional *Orientación hacia las
5
personas. 6
*Orientación hacia el
equipo.

48
•Describir los Multiplicidades Es un proceso que Estructurales *Procedimientos de 7 Encuesta Cuestionario
factores que estructurales y de menciona los trabajo 8
intervienen dentro *Cambio en los 9
comportamiento cambios, y estos productos.
del desarrollo tienen y deben ser 10
*Cambio en la
Organizacional con 11
voluntarios, y con organización.
multiplicidades *Cambio en el 12
estructurales y de la participación
ambiente de trabajo.
comportamiento en activa de los
el personal de la integrantes para
Gerencia de propiciar el cambio 13
*Sistemas de
Comercialización deseado tanto en Comportamient Incentivos.
14
de Corpoelec, lo estructural como o * Apoyo Social 15
Zona Apure. en el *Interacción con los 16
comportamiento demás miembros. 17
18

•Proponer un Modelo de Conjunto de Acciones

modelo de desarrollo acciones, técnicas
Desarrollo Organizacional y recursos llevadas Técnicas
Organizacional con a cabo para lograr
multiplicidades el diseño de un Recursos
estructurales y de
modelo de
comportamiento,
en el personal de desarrollo
la Gerencia de Organizacional.
Comercialización
de Corpoelec,
Zona Apure.

Fuente: Serrano (2021)

49
 CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO

A continuación se presenta el Marco Metodológico de la investigación

que según Balestrini, (2012); sostiene que ―es el conjunto de procedimientos
lógicos tecno-operacionales implícitos en todo el proceso de investigación‖.
(p.128). En el presente capítulo se realiza una detallada descripción de: el
enfoque epistemológico, diseño, tipo y modalidad investigativa, población,
muestra y muestreo, técnicas, procedimientos, e instrumentos de recolección
de datos, validez, confiabilidad y las Técnicas de Análisis de Datos.

Paradigma de la Investigación
La presente investigación se realizó bajo el paradigma positivista con
un enfoque cuantitativo que según Hernández y otros (2010) ofrecen la
posibilidad de generalizar los resultados pródigamente, otorgando control
sobre los fenómenos y un punto de vista de conteo y magnitudes de estos.
Asimismo brinda la gran posibilidad de réplica y un enfoque sobre puntos
específicos de tales fenómenos, además que facilita la comparación entre
estudios similares. En otras palabras se trata de alcanzar los objetivos de la
investigación para obtener conclusiones acerca de una realidad estudiada,
sobre la base que proporcionan los datos.

Tipo de Investigación
El tipo de estudio permite conocer el grado de profundidad con que se
aborda un objeto o fenómeno. El presente estudio es, primeramente
descriptivo, en su fase diagnóstica que según Hernández y otros (2010)
―buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de

50
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis‖
Además, en este caso, la investigación corresponde a una investigación
proyectiva, la cual Hurtado (2008), consiste en la elaboración de una
propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solución a un problema
o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución,
o de una región geográfica, en un área particular del conocimiento, a partir
de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos
explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir,
con base en los resultados de un proceso investigativo.

Diseño de la Investigación

El estudio desarrollado se fundamenta en un diseño no experimental ya

que, según lo expuesto por Hernández y otros (2010): ―Lo que se hace en la
investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en
su contexto natural, para después analizarlos" (p. 189).Asimismo, según la
fuente de donde se recopilarán los datos la investigación cumple con las
características de un estudio de Campo en su fase diagnóstica, que de
acuerdo a lo definido por Arias (2006) ―consiste en la recolección datos
directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los
hechos sin manipular o controlar variable alguna‖ (p. 28). En este sentido, los
datos se tomaron de forma directa de la realidad, es decir que la información
se tomó tal y como se encontró en su ambiente natural, debido a que los
datos se recolectaron directamente de la Gerencia de Comercialización
Metropolitana San Fernando, Zona Apure
En consecuencia, se seleccionó el modelo preestablecido para los
proyectos factibles, mediante la realización de tres fases: diagnóstico,
factibilidad y diseño de la propuesta, tal como plantea, Jiménez (2006) ―el
diseño de los proyectos factibles se cumple en cinco fases: diagnóstico,

51
factibilidad, diseño, ejecución y evaluación‖ (p. 122). Por lo tanto, la autora de
la presente investigación cumple con las tres primeras.
Nivel de la Investigación

Es de tipo descriptiva, concebida por Méndez (2001) como ―el estudio

que identifica características del universo de investigación, señala formas de
conducta y actitudes del universo investigativo, establece comportamientos
concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de
investigación‖. (p.137). Por consiguiente, este nivel investigativo permite que
la investigadora estudie en detalle cada una de las variables, para entender
sus relaciones, y los aspectos inherentes al desarrollo organizacional, como
herramienta para las multiplicidades estructurales y de comportamiento, que
fueron abordados a partir de sus características y propiedades.

Modalidad de la Investigación

La presente investigación se enmarcó en la modalidad de proyecto

factible, debido a que con base en los resultados obtenidos de la
investigación de campo, se pudo puntualizar los requerimientos para el
diseño de una medida viable que responda a la situación actual que presenta
el objeto de estudio. Apoyando lo expuesto, la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (2016) indica que el proyecto factible:

Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una

propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos. (p. 22)

La formulación del Modelo de Desarrollo Organizacional con

multiplicidades estructurales y de comportamiento, en el personal de la
Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure,
implicó la ejecución de tres etapas indicadas por Palella y Martins (2006),
que permite establecer una alternativa de solución que se ajusta a las

52
exigencias de la empresa. A continuación se describen cada una de las
etapas:
Etapa I: Apuntó a la determinación del ámbito espacial en el que ocurre
el problema, por lo que se delimitó el área en la que se ubica la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, puesto que allí
se evidenciaron las necesidades estructurales y de comportamiento.
Etapa II: En esta etapa se confeccionó el diagnóstico de la situación o
problema, de manera que se efectuó el acercamiento con la organización en
estudio, para conocer a detalle los talantes favorables y desfavorables que
presentó la Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona
Apure.
Etapa III: Consistió en la identificación de los indicadores del problema y
el análisis de soluciones, de modo que se proyectaron las acciones o tácticas
para la elaboración del Modelo de Desarrollo Organizacional con
multiplicidades estructurales y de comportamiento.
Población y Muestra

Población

Según Palella y Martins (2006) define la población: ―como el conjunto

de unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se van
a generar conclusiones‖ (p. 115). De este modo la población seleccionada
como objeto de estudio viene representada por el personal de la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, que son quince
(15) sujetos quienes están adscritos a este. Se seleccionó esta población
debido a que en ella se aprecia de forma representativa el objeto de estudio
de la investigación.

Muestra

Una vez definida la población es estudio, se estableció la muestra, que

Palella y Martins (2006) expresan que la muestra ―no es más que la

53
escogencia de una parte representativa de una población, cuyas
características reproduce de la manera más exacta posible‖ (p.116).Para los
fines propios de la investigación la muestra fue de tipo no probabilística o
dirigida, que según Hernández y otros (2010) son ―un subgrupo de la
población en la que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad sino de las características propias de la investigación‖ (p. 241).
Según Hernández (2001) la muestra no probabilística se diferencia de la
probabilística porque los elementos no dependen de la probabilidad sino de
las causas relacionadas con las características del investigador o del que
hace la muestra.
En este sentido la muestra seleccionada está representada por quince
(15) personas que laboran en la Gerencia de Comercialización Metropolitana
San Fernando, Zona Apure; el criterio de selección de la muestra se basó en
las características propias de la investigación, los cuales poseen una
característica común, y es caracterizada porque todos se relacionan con la
empresa implicada en el estudio y tienen conocimiento de la problemática
planteada.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

En lo que respecta a las técnicas e instrumentos de recolección de

datos Palella y Martins (2006) establecen que las técnicas son: ―las distintas
formas o maneras de obtener la información‖ (p. 126).En este sentido, la
técnica que se utilizó para recopilar los datos de la presente investigación fue
la encuesta y el instrumento el cuestionario. La herramienta de recolección
del cuestionario Arias (2006) lo define como ―un formato (en papel o digital),
que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información‖ (p.69).
Asimismo, el cuestionario, es el instrumento básico para la encuesta escrita
que según lo expuesto por Hernández y otros (2010) ―es el instrumento más
utilizado para recolectar los datos, consiste en un conjunto de preguntas
respecto de una o más variables a medir‖ (p.310).

54
 Se utilizó un (01) cuestionario con respuesta tipo escala de Likert, que
según Palella y Martins (2006):

…es un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones

o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a
quienes se administran. Se presenta cada afirmación y se pide al
sujeto que exprese su respuesta eligiendo uno de los cinco puntos
de la escala. (p.165).

El cuestionario que se empleó, fue dirigido al personal que desempeñan

funciones en la Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando,
Zona Apure con un total de dieciocho (18) preguntas. Las opciones de
respuesta dadas en el cuestionario por lo tanto, se empleó un cuestionario de
preguntas cerradas dicotómicas y de selección simple. (si-no)

Técnicas de Análisis Estadístico

Una vez recopilados los datos, serán sistematizados en una base de
datos, para luego ser analizados a partir de las técnicas estadísticas
univariadas en distribuciones de frecuencias con sus correspondientes
gráficos para su análisis y visualización. Los análisis se realizan según las
diferentes dimensiones en la tabla de especificaciones y de acuerdo a los
ítems que conformen, dicha dimensión se agrupa de acuerdo a las opciones
de respuesta y se realiza una apreciación generalizada por dimensión.
Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez

Se define según Palella y Martins (2006), ―como la ausencia de sesgos,

representa la relación entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere
medir. Existen varios métodos para garantizar su evidencia‖. (p.172). Es la
capacidad que posee un instrumento para medir los resultados de lo que se
pretende, con propiedad. Se validó a través de los resultados, no el
instrumento por sí solo o por la técnica a través de la cual se aplicó.

55
 La validez del instrumento de recolección de datos de la presente
investigación, se realizó a través de la validez de contenido, es decir, se
determinó ―hasta donde los ítems que contiene el instrumento son
representativos del dominio o del universo contenido de las propiedades que
se desea medir‖. (Palella y Martins, 2006, p.172). Además, la validez de
contenido se efectuó a través de un juicio emitido por dos (2) experto,
tomando en cuenta la redacción y pertinencia del cuestionario.

Confiabilidad del Instrumento

En lo tocante, a la confiabilidad o fiabilidad, consistencia y credibilidad

de la investigación se logró a través del análisis, el cual permitió relacionar
las bases teóricas, el cuerpo de ideas y la realidad (sujetos de estudio -
escenario y contextos). La fiabilidad según Rusque, (2003), designa la
capacidad de obtener los mismos resultados en diferentes situaciones, no se
refiere directamente a los datos, sino a las técnicas e instrumentos de
medida y observación; es decir, al grado en que las respuestas son
independientes de las circunstancias accidentales de la investigación.
(p.136).
Para determinar la confiabilidad, se emplea el coeficiente Alfa de
CRONBACH, es la unidad de medida de la fiabilidad, llamada también de
consistencia interna. De acuerdo con la naturaleza de los ítems (preguntas
con respuestas tipo escala de Lickert) se procede a calcular la confiabilidad
del instrumento a partir de la fórmula propuesta por Cronbach en su
coeficiente alfa:
.k 1 -  S2 i
α
= k-1  S2 t
α = Coeficiente de Confiabilidad
S2 i = P x Q = Sumatoria de la varianza de cada uno de los ítems
S2T = Varianza Total del Instrumento
k = Número de ítems del instrumento.

56
 CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS.

El análisis e interpretación de los resultados según Hurtado (2010),

―Son las técnicas de análisis que se ocupan de relacionar, interpretar y
buscar significado a la información expresada en códigos verbales e
icónicos‖. Es pertinente que, este capítulo se encuentra enmarcado a adquirir
un diagnóstico e interpretación de los resultados que se alcanzaron
mediante la aplicación de los instrumentos, aplicados a los trabajadores de la
Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure. En
efecto, esta etapa del proceso de la investigación consiste en interpretar los
resultados, con el propósito de comprender de forma amplia y completa la
información recopilada y luego elaborar una síntesis de los resultados para
caracterizar al problema estudiado.
Una vez, realizada la etapa de búsqueda y recolección de la
información en la fase correspondiente del trabajo de investigación, se
procedió al ordenamiento y organización estadística de cada uno de los
aspectos señalados por los encuestados, con la intencionalidad de
sistematizar las frecuencias en las alternativas de respuesta de cada ítem, lo
cual permitió realizar un análisis cualitativo y cuantitativo sobre los datos. A
continuación se presentan los cuadros con sus datos correspondientes y sus
respectivas gráficas, con su respectivo análisis e interpretación.

57
Análisis de los Datos del Cuestionario Aplicado a los trabajadores de la
Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure.

Variable: Desarrollo Organizacional

Cuadro: 2
Ítem: 1. ¿Considera que existen barreras de adaptación con las que se
tiene que enfrentar el desarrollo organizacional de la empresa?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 13 87
NO 2 13
TOTAL 15 100
Fuente: Serrano (2021)

13%

SI
NO
87%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 1. Barreras de adaptación. Elaborado con datos obtenidos

en el Cuadro 2.

De acuerdo con los resultados obtenidos en el ítem 1, de los 15

trabajadores encuestados: 13 de ellos, equivalente al 87% de la muestra,
respondieron que ellos consideran que existen barreras de adaptación
perjudicial para el desarrollo organizacional, mientras que 2 trabajadores,
equivalente al 13% consideran que no existen barreras de adaptación.

58
Cuadro: 3

Ítem: 2. ¿Existe alguna influencia de los agentes de cambio (personas

que influyen) sobre el desarrollo organizacional dentro de la
institución?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 8 57
NO 6 43
TOTAL 15 100
Fuente: Serrano (2021)

43%
SI
57%
NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 2. Agentes de cambio. Elaborado con datos obtenidos en

el Cuadro 3.

Sobre la base de los resultados obtenidos de los trabajadores

encuestados: 8 de ellos, equivalente al 57% de la muestra respondieron que
SI existe influencia de algunos trabajadores como agentes de cambio; y 6
trabajadores respondieron que NO hay ninguna influencia y que el cambio es
personal, equivalentes al 43%.

59
Cuadro: 4

Ítem: 3. ¿Considera que la distribución de funciones influye sobre el

trabajo en equipo dentro de la empresa?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 11 73
NO 4 27
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

27%

SI

73% NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 3. Distribución de Funciones. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 4.

En las respuestas del ítem 3, el 73% de los encuestados, consideran

que la distribución de funciones SI influyen sobre el trabajo en equipo dentro
de la empresa, y el resto de ellos 27% manifiestan que No, por tal motivo hay
que tener mucha atención a este tema ya que tiene un impacto importante
sobre la percepción de los trabajadores en la gerencia de comercialización.

60
Cuadro: 5

Ítem: 4. ¿Piensa usted que la cultura organizacional tiene influencia

sobre el desarrollo de las actividades de la empresa?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 14 93
NO 1 7
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

7%

SI
NO
93%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 4. Cultura Organizacional. Elaborado con datos obtenidos

en el Cuadro 5.

En atención a los resultados obtenidos del ítem 4, el 93%, es decir, 14

trabajadores de la muestra estudiada, considera que la cultura organizacional
tiene mucha influencia sobre el desarrollo de las actividades en la empresa,
por tal motivo hay que dar mucha importancia a este punto en análisis ya que
de este dependerá el futuro de la empresa. Y el 7% de la muestra,
equivalente a 1 trabajador dice que NO tiene influencia.

61
Cuadro: 6

Ítem: 5. ¿Cree que el clima organizacional de la empresa es el más

adecuado?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 0 0
NO 15 100
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

0%

SI
NO
100%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 5. Clima Organizacional. Elaborado con datos obtenidos
en el Cuadro 6.

Según se observa en el ítem 5, el 100% de los encuestados señalan

que el clima organizacional de la empresa NO es el adecuado para
desarrollar las actividades, esto debe prender una alarma en la gerencia de
comercialización; Es importante agregar, que el clima organizacional en
cada trabajador, es lo que va a permitir un mejor desarrollo de las
habilidades y un mejor uso de los recursos, ya que facilita el trabajo en
conjunto para el logro de las metas. Además permite involucrar valores
morales a las actividades diarias de los trabajadores.

62
Cuadro: 7

Ítem: 6. ¿Considera que una buena comunicación organizacional

interna mejoraría la productividad de la empresa en sus diferentes
departamentos?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 9 60
NO 6 40
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

40%
SI
60%
NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 6. Comunicación Organizacional. Elaborado con datos
obtenidos en el Cuadro 7.

Tomando de referencia los resultados obtenidos del ítem 6, el 60% de

los encuestados afirman (SI), que una buena comunicación organizacional
interna impulsaría la productividad de la empresa. Entretanto el 40% restante
dice que No mejoraría la productividad. Esto da a notar que se debe poner
más énfasis al respecto.

63
 Variable: Multiplicidades Estructurales y de Comportamiento

Cuadro: 8

Ítem: 7. ¿Considera usted que los procedimientos de trabajo están

acordes con el funcionamiento dentro de la empresa?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 5 33
NO 10 67
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

33%
SI
67% NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 7. Procedimientos de trabajo. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 8.

Según se observa en el ítem 7, los 10 trabajadores, equivalente al

67% de los encuestados señalan que los procedimientos de trabajo NO
están acordes a la normativa vigente, emanadas por el Ministerio del Poder
Popular de la Energía Eléctrica. Por el contrario, 5 trabajadores,
representado por el 33% de la muestra, manifiesta que SI están acordes a la
norma vigente.

64
Cuadro: 9

Ítem: 8. ¿Opina usted que la Gerencia de Comercialización de

Corpoelec, Zona Apure, es un buen lugar para trabajar?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 12 80
NO 3 20
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

20%

SI
NO
80%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 8. Lugar para Trabajar. Elaborado con datos obtenidos en
el Cuadro 9.

Con respecto a la información obtenida en los resultados del ítem 8,

donde se manifiesta que el 80%, equivalente a 12 trabajadores, consideran
que la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, SI es un
buen lugar para trabajar; mientras que 3 de ellos, equivalente al 20%,
consideran que NO es un buen lugar para trabajar. En este sentido el análisis
comprueba que la empresa debe considerar las condiciones imponderables
que deben tener sus trabajadores para realizar sus actividades.

65
Cuadro: 10

Ítem: 9. ¿Los cambios en los productos de la Gerencia de

Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, afectarían el desarrollo
organizacional de la empresa?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 7 47
NO 8 53
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

47% SI
53%
NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 9. Cambio en los Productos. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 10.

Para continuar con el análisis, el ítem N°9, expresa que el 47% de los
trabajadores encuestadas exponen que los cambio en los productos SI
afectarían a la empresa, debido a que los cambio producen resistencia, en
especial a los que ofrece la empresa y por su naturaleza; y el 53% de los
encuestados dice que NO afectaría el desarrollo organizacional, debido a
que los cambio son necesarios y ayudan permanecer en el tiempo.

66
Cuadro: 11

Ítem: 10. ¿Considera usted que la Estructura Organizativa de la

Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, es un factor
que afecta el desarrollo Organizacional?

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)

SI 10 67
NO 5 33
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

47% SI
53%
NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 10. Estructura Organizativa. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 11.

Según la indagación obtenida y después del análisis del ítem 10, se

pudo comprobar que 10 trabajadores, equivalente al 67%, consideran que la
Estructura Organizativa de la Gerencia de Comercialización, SI es un factor
que perturba el desarrollo organizacional, mientras que, 5 trabajadores,
equivalente al 33%, piensa que NO lo afecta. Se debe razonar sobre la
estructura organizativa puesto que son modelos de esquema para organizar
una empresa.

67
Cuadro: 12

Ítem: 11. ¿Existen adecuados Sistemas de Comunicación dentro de la

Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 6 40
NO 9 60
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

40%
SI
60%
NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 11. Sistemas de Comunicación. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 12.

La información suministrada en esta interrogante, refleja que el 40%

de los trabajadores encuestados opinan que los sistemas de comunicación
son adecuados, ya que permiten fluidez en la información, y esta se
convierte en resultados satisfactorios para la gerencia, y el resto de los
trabajadores equivalente al 60%, consideran que los sistemas de
comunicación NO son adecuados, porque no permite que llegue la
información a tiempo, además de no ser veraz, eficiente y eficaz.

68
Cuadro: 13

Ítem: 12. ¿El ambiente de trabajo dentro de la Gerencia de

Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, permite el flujo de la
información entre los empleados y el gerente?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 1 7
NO 14 93
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

7%

SI
NO
93%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 12. Ambiente de Trabajo. Elaborado con datos obtenidos

en el Cuadro 13.

De acuerdo a lo expresado en el ítem N°12, la mayoría de los

trabajadores encuestados, representados por un 93% consideran que el
ambiente de trabajo NO permite el flujo de información, debido a la poca
disposición del gerente autócrata (le interesa que las cosas salgan bien, pero
no le importa las necesidades del trabajador), y el resto equivalente al 7%
dice que SI el ambiente de trabajo permite la fluidez de información.

69
Cuadro: 14

Ítem: 13. ¿Considera usted que en la Gerencia de Comercialización de

Corpoelec, Zona Apure se promueve las relaciones de dependencia
entre los trabajadores y el gerente?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 2 13
NO 13 87
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

13%

SI
NO
87%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 13. Relaciones de Dependencia. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 14.

Considerando el Ítems N°13, la opción NO obtuvo el mayor porcentaje

con un 87%, mientras que el 36% representa la opción SI. Siendo evidente
que la gerencia de comercialización no promueve las relaciones de
dependencia entre el gerente y los trabajadores, eso implica que se debe
mejorar la relación entre los implicados, para poder obtener resultados
positivos y lograr las metas planteadas por la empresa.

70
Cuadro: 15

Ítem: 14. ¿En la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona

Apure, los trabajadores son promovidos en forma justa de acuerdo a su
perfil?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 4 27
NO 11 73
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

27%

SI

73% NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 14. Promovidos en el trabajo. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 15.

Según lo evidenciado en el ítem N°14, el 73% de los trabajadores

encuestadas coinciden que NO son promovidos en forma justa por la
Gerencia de Comercialización, debido a que lo hacen por grados de amistad
y por subordinados a órdenes superiores, y el restos de los empleados,
equivalentes al 27% dicen que SI son promovidos de forma justa.

71
Cuadro: 16

Ítem: 15. ¿Recibe usted en la Gerencia de Comercialización de

Corpoelec, Zona Apure, una remuneración salarial conforme con sus
habilidades?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 15 100
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

0%

SI
NO
100%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 15. Remuneración Salarial. Elaborado con datos

obtenidos en el Cuadro 16.

En cuanto al Ítem N°15, los trabajadores encuestadas en su totalidad,

representadas por un 100% coinciden en que la Gerencia de
Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, NO reciben una Remuneración
Salarial conforme con sus habilidades, generando molestia, descontento y
afectando la productividad de la gerencia.

72
Cuadro: 17

Ítem: 16. ¿Se encuentra satisfecho(a) con los beneficios que le son
otorgados por la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona
Apure (seguro, retiro, vacaciones…)?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 15 100
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

0%

SI
NO
100%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 16. Beneficios Laborales. Elaborado con datos obtenidos

en el Cuadro 17.

Según lo evidenciado en el ítem N°16, el 100% de los trabajadores de

la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, encuestadas
coinciden que NO se encuentran satisfechos con los beneficios laborales
(seguro, retiro, vacaciones, prestaciones, jubilación entre otros), ya que no
alcanzan ni para cubrir la cesta básica alimentaria, mucho menos cubrir
compromisos familiares ni recreacionales.

73
Cuadro: 18

Ítem: 17. ¿En la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona

Apure existe un sistema de apoyo social para los trabajadores?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 0 0
NO 15 100
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

0%

SI
NO
100%

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 17. Apoyo Social. Elaborado con datos obtenidos en el

Cuadro 18.

En cuanto al Ítem N°17, los trabajadores encuestadas en su totalidad,

representadas por un 100% coinciden en que la Gerencia de
Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, NO reciben apoyo social,
siendo evidente la falta de apoyo a los trabajadores.

74
Cuadro: 19

Ítem: 18. ¿Considera usted que en la Gerencia de Comercialización de

Corpoelec, Zona Apure se promueve la interacción entre todos sus
miembros?
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
SI 7 47
NO 8 53
TOTAL 15 100

Fuente: Serrano (2021)

47% SI
53%
NO

Fuente: Serrano (2021)

Gráfico 18. Interacción entre Trabajadores. Elaborado con datos
obtenidos en el Cuadro 19.

Finalmente, de acuerdo con los resultados arrojados por el ítem 18, el

47% de los encuestados, es decir, 7 trabajadores, consideran que en la
gerencia SI se promueve la interacción entre todos sus miembros. Mientras
que el 53%, equivalente a 8 trabajadores, manifiesta que NO existe
interacción. Indicando que existe una alta proporción que coincide en señalar
que la empresa NO propicia la interacción de los trabajadores, siendo esta
importante para llevar a cabo las metas de la organización.

75
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez obtenidos y analizados los resultados de los instrumentos

aplicados al personal de la Gerencia de Comercialización Metropolitana San
Fernando, Zona Apure, para el desarrollo de la presente investigación se
presentan las siguientes conclusiones:
Dentro de la Gerencia de Comercialización Metropolitana San
Fernando, Zona Apure, existen distintas fallas que de una u otra forma
afectan en gran medida a la empresa y a los trabajares que son fuente
indispensable de la organización, a razón de esto es preocupante que la
Gerencia no tome en cuenta la filosofía de gestión, ignore las normas y
parámetros establecidos y que las labores no se estén planificando
adecuadamente, dicho esto se considera que lo planteado representa una
fuerte debilidad que incrementa los índices de poca efectividad gerencial, de
igual forma así las multiplicidades estructurales y la pertinencia de los
trabajadores se convierte en una falla de vital importancia.
El Modelo de Desarrollo Organizacional constituye un medio a través
del cual la Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona
Apure, puede garantizar que el talento humano se actualice y se desarrolle
constantemente y así aglutinar las capacidades, destrezas y habilidades
indispensables para cumplir a cabalidad con las funciones asociadas a cada
puesto de trabajo. En este sentido, la empresa Corpoelec pueden apoyarse
en la formulación de un modelo de Desarrollo Organizacional para contar con
herramientas que gestione estratégicamente las competencias, no solo para
disponer de un personal altamente calificado, sino también para alcanzar una

76
multiplicidad estructural eficiente y comportamientos eficaces donde se logre
un mejor desempeño de los trabajadores.
La apreciación teórica necesaria para comprender el modelo de
desarrollo organizacional, consta de principios básicos y sencillos que
pueden hacer del Gerente un mejor líder, el axioma más importante es el
entender que el gerente será eficaz en una complejidad de situaciones, dicha
eficacia será medida a través de como él sea capaz de adaptar su estilo
gerencial, lo importante es hacer las cosas de la manera más correcta, no
existe un estilo de comportamiento gerencial ―bueno‖ o ―malo‖ solo existen
distintos estilos que deberán ser aplicados dependiendo del contexto y la
situación, así mismo, se considera punto fundamental el entender que para el
proceso administrativos todo el personal que integre la gerencia deberá
participar en la toma de decisiones, entre otros muchos postulados se
encuentra el de hacer ver a la organización que para que mejoren las
situaciones frágiles y con fallas surgirá un proceso de cambio para lo que la
empresa deberá estar abierta y flexible ante las posibles modificaciones que
se ejecuten.
Ahora bien, se pudo precisar que la ausencia de un modelo de
desarrollo organizacional ha provocado la impericia por parte de los
trabajadores de las áreas gerenciales de la empresa, con respecto a la
metodología empleada para el fortalecimiento o desarrollo de las
capacidades, lo que quiere decir que el personal consultado desconoce el
esquema que se plantea para gestionar las competencias y propiciar la
formación de un talento humano capaz de descubrir sus propias habilidades
y destrezas, al mismo tiempo que reconozca el momento de actualizarlas o
reforzarlas, cuyo propósito se persigue con el modelo de desarrollo
organizacional, que buscan la integralidad del individuo mediante
componentes básicos de las capacidades.

77
 Así mismo, se hace énfasis en conocer las percepciones del trabajador
en cuanto a la organización, puesto que éste construye ideas que influyen en
el ambiente laboral, el cual está constituido por lo que visualiza, llámese
factor externo que comprende lo que la organización le ofrece y por factores
internos que se basa en la internalización de las ideas que construye de
acuerdo a su motivación y su comportamiento.
De este modo, la propuesta está constituida por cuatro fases o etapas
en las que se establecieron los objetivos y metas del modelo, las estrategias
que se incluirán en el mismo, los recursos y tiempo de ejecución, además de
los mecanismos de control y seguimiento, por lo que el modelo diseñado
constituirá el punto de partida hacia la formalización del proceso de
capacitación de los trabajadores en la medida que se impulsan sus
capacidades y se obtienen los logros esperados, además de las
multiplicidades estructurales (Procedimiento de trabajo, cambio en los
productos, cambio en la organización, cambio en el ambiente de trabajo).

Recomendaciones

En atención a las conclusiones de la investigación señaladas

anteriormente por la autora considera necesario hacer un conjunto de
recomendaciones dirigidas a la Gerencia de Comercialización Metropolitana
San Fernando, Zona Apure, por lo que se mencionan a continuación:
Establecer una gerencia participativa, donde se tenga la oportunidad de
expresar las situaciones que se aquejan, lo que se quiere es aumentar la
motivación de los empleados.
Difundir de manera oportuna la filosofía de gestión de la gerencia, a
todos los trabajadores, mediante charlas y talleres periódicos.
Instruir a través de un plan, no sólo a la alta gerencia, sino también a
todo aquel trabajador que requieran ampliar su potencial dentro de la
gerencia.

78
 El Gerente debe orientarse tanto al trabajo como a las relaciones (estilo
integrado), tomando en cuenta a los trabajadores en la toma de decisiones,
pero sin bajar el grado de compromiso que se debe tener para conseguir el
resultado propuesto.
Tanto la gerencia como los trabajadores deberán comprometerse a
cumplir y adherirse a los horarios de trabajo, fechas de entrega, división de
tareas y demás factores necesarios para el éxito departamental.
La gerencia deberá establecer charlas donde se fijen límites y
parámetros de respeto que permitan que los directivos y trabajadores
mantengan una relación laboral armónica y sin confianza extrema.
Instaurar estructuras de Desarrollo Organizacional que provean la
coordinación y el control de las acciones de todos los integrantes, a fin de
que se identifiquen plenamente con la institución.
Ayudar en la elaboración de una propuesta, donde se constituyan
componentes tales como: metas, estrategias, recursos y responsables. Como
perfección a ello se deben definir los procedimientos de seguimiento al
mismo y los resultados que esperan obtener a partir de su aplicación.
La Gerencia deberá actualizarse en instrucciones, teóricos-prácticos en
cuanto a las distintas formas de planificar de acuerdo a las técnicas, métodos
y estrategias que sirvan de guía para mejorar la calidad gerencial.
Promover el cambio de procedimiento de trabajo, además de verificar
los diferentes productos que se ofrecen para mejorarlos o cambiarlos.
Estas labores serian efectuadas por la Dirección de la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, con base a los
informes o reportes que reciba acerca del desarrollo de las acciones, para su
envío a la Dirección Ejecutiva, como soporte de la toma de decisiones.

79
 CAPÍTULO VI
PROPUESTA
MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON
MULTIPLICIDADES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO, EN EL
PERSONAL DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DE
CORPOELEC, ZONA APURE.

Presentación:
El desarrollo Organizacional es un esfuerzo establecido y bien dirigido
desde la alta gerencia, la cual es parte primordial para obtener el
involucramiento de los subordinados con el fin de lograr el avance
organizacional y así conseguir eficacia y eficiencia sistémica. Un buen
desarrollo organizacional permite la metamorfosis cultural para llegar a la
máxima competitividad de la organización y alcanzar prestigio dentro de un
mercado severo. Una de las características es el grado de responsabilidad
de todos los individuos, el que haya una integración con el propósito de
cumplir las actividades y lograr los objetivos planteados.
El desarrollo organizacional es parte importante de cualquier empresa,
pero en ocasiones, una compañía puede quedar atrapada en patrones
inadecuados como consecuencia de la perspectiva que tengan los
integrantes de la misma, la manera de realizar el trabajo, el modo de
aprender a resolver problemas, la forma de comunicarse, las actitudes y
valores destacados, lo que provoca que se queden aprisionados por tales
patrones, y sin capacidad de reacción para enfrentar futuros retos o
problemas con actitudes nuevas. En ese sentido, precisamente, el desarrollo
organizacional fue diseñado para afrontar problemas de competitividad en las
organizaciones.

80
Fundamentación de la Propuesta

El modelo de desarrollo organizacional con multiplicidades estructurales

y de comportamiento, en el personal de la gerencia de comercialización de
Corpoelec, Zona Apure se cimienta, desde el punto de vista teórico, en los
referentes exhibidos en el Capítulo II, entre ellos la participación, la
confrontación, la seguridad, el respeto por los demás, entre otros. La mayoría
de los personas anhelan un crecimiento y desarrollo personal, elementos
más susceptibles de ser renovados en un ambiente de apoyo y reto.
Recordemos que uno de los aspectos importantes para el recursos humanos,
es el de pertenecer a un grupo. Por tanto, debe sentirse parte de la
organización y con la capacidad de lograr los objetivos planteados,
asimismo, la organización debe de aprovechar la creatividad e iniciativa de
sus empleados, pues son ellos los que realizan las actividades. Por lo que a
través de estas proposiciones se extraen los elementos más relevantes para
definir el modelo y adaptarlo a las necesidades del personal de la empresa
en estudio.

De igual circunstancia, la propuesta diseñada se apoya en las

derivaciones obtenidas por la aplicación de los instrumentos que revelaron la
situación actual que posee la empresa, en cuanto a multiplicidades
estructurales y de comportamiento del personal de la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, además de los
requerimientos para proceder a la elaboración y aplicación del modelo. Es
por ello, que se identificaron las fortalezas y debilidades que ostenta la
empresa para estipular las condiciones más convenientes para gestionar
asertivamente las competencias indispensables para la ejecución del
proceso administrativo.

81
Objetivos

Objetivo General:

Diseñar un modelo de desarrollo organizacional con multiplicidades

estructurales y de comportamiento, en el personal de la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure.

Objetivos Específicos:

1. Fortificar los procedimientos de trabajo para que el empleado se sienta

placentero en sus labores y dar a conocer la estructura organizativa de
la Empresa.
2. Proveer al empleado la seguridad necesaria para cumplir sus
actividades laborales de forma segura y confiable, conservando los
índices de ocurrencias laborales.
3. Proteger de forma imponderable los canales estratégicos de
comunicación, a fin de que el empleado participe de las actividades
que la empresa está realizando.
4. Promover la participación e interacción del trabajador en los cambios,
mejoras y planes.

Justificación

La finalidad primordial es diseñar un modelo de desarrollo

organizacional con multiplicidades estructurales y de comportamiento, en el
personal de la Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando,
Zona Apure; se justifica considerando algunos aspectos significativos desde
el punto de vista institucional, académico, económico y social. En el aspecto
Institucional, la propuesta a realizar detallará la situación presentada en la
Gerencia de Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, así

82
como las posibles tácticas de cambio necesarias para perfeccionar el
desarrollo organizacional y amenorar las consecuencias estructurales de la
conflictividad interna y externa sobre el comportamiento de los trabajadores y
referente a la productividad.
Desde el punto de vista académico, esta propuesta formará abstracción
y discusión, ya que de alguna manera u otra, se confrontan teorías
relacionadas con el desarrollo organizacional. Desde el punto de vista social
se justifica la búsqueda a realizar en esta empresa (Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure), por cuanto
permite equiparar aspectos que tienen incidencia directa en el personal, en
su comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios que prestan.

Estructura

Cuadro 20
Objetivos Estrategias Técnicas Recursos Responsables Evaluación
Resultad Tareas Modo de Tiempo Personal Permite
facultado para
os a realizadas realizar el Equipo establecer
cumplir
alcanzar. para el plan Presupuesto actividades logros,
proyectadas
Plan de logro de Materiales rectificar,
Acción. los Personal profundizar,
objetivos Infraestructura corregir
faltas y
debilidades
Fuente: Serrano (2021)

83
 Factibilidad de la propuesta

La propuesta, es viable en cuanto a su implementación, debido a que

se ajusta a las necesidades detectadas en Corpoelec en la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, a través del
diagnóstico realizado, por tanto, tendrá factibilidad económica, institucional y
social que hará posible su ejecución; a continuación se mencionan.
Factibilidad Económica: Para la ejecución de la propuesta se cuenta
con recursos humanos, técnicos, financieros y materiales, su aplicación no
implica mayor erogación, salvo recursos como: papelería, tinta, lápices,
computadoras, tiempo para poner en práctica las acciones de liderazgo
transformacional por parte del personal gerencial, sobre las actividades de
formación se puede realizar en las instalaciones de la empresa.
Factibilidad social: la propuesta tiene un propósito de tipo social,
puesto que, procura mejorar el desempeño de la Gerencia de
Comercialización Metropolitana San Fernando, Zona Apure, para optimizar
su gestión hacia la calidad, logrando avances en la identidad institucional,
fortaleciendo su capacidad en lo social en la atención a los usuarios
contribuyendo a la autorrealización personal, la satisfacción de hacer bien las
cosas y a mejorar el proceso de gestión, así como, el desarrollo personal y
profesional del personal.
Factibilidad Institucional: Con la implementación del modelo se busca
obtener información sobre la satisfacción laboral y determinar los
componentes estructurales, además del liderazgo transformador presentes
en el personal gerencial, proponiendo tácticas que permitan un cambio en la
institución desde el punto de vista de la gestión, con el cual se logrará una
mejor imagen institucional ante la sociedad en general.

84
Cuadro 21
Objetivos Específico 1. Fortificar los procedimientos de trabajo para que el empleado se sienta placentero en sus
labores y dar a conocer la estructura organizativa de la Empresa.
Objetivos Estrategias Técnicas Recursos Responsables Evaluación
Mejorar los Entrenamiento a través Estudio de Tiempo Gerente de Supervisión,
procedimientos de seminario laboratorio. Áreas Equipo Comercialización. Inspección y
de trabajo prioritarias. Presupuesto Vigilancia
Desarrollo de equipo. Materiales constante.
Personal
Desarrollo de relaciones Infraestructura
intergrupales. Manuales

Establecimiento de
manuales de
procedimiento.

Conocer la Implementación figuras

Estructura de la estructura
organizativa organizativa.
Fuente: Serrano (2021)

85
Cuadro 22
Objetivos Específico 2. Proveer al empleado la seguridad necesaria para cumplir sus actividades laborales de forma
segura y confiable, conservando los índices de ocurrencias laborales.
Objetivos Estrategias Técnicas Recursos Responsables Evaluación
Promover un Inspeccionar Diseño de Infraestructura Gerente de Supervisión,
ambiente habitualmente la Manual de Equipo Seguridad. Inspección y
físico óptimo. Infraestructura de la Seguridad Presupuesto Vigilancia
Empresa. Industrial. Materiales constante.
Personal
Evaluar el ambiente Tiempo
físico.

Contratar los servicios de

una empresa de
Seguridad Industrial.
Proporcionar
al empleado Implantar y propagar un
de la Manual de Seguridad
seguridad Industrial.
Fuente: Serrano (2021)

86
Cuadro 23
Objetivos Específico 3. Proteger de forma imponderable los canales estratégicos de comunicación, a fin de que el
empleado participe de las actividades que la empresa está realizando.
Objetivos Estrategias Técnicas Recursos Responsables Evaluación
Velar por el Establecimiento de Desarrollo Equipo Gerentes de: Supervisión,
funcionamiento objetivos empresariales organizacional tecnológicos. 1. División y Inspección y
de los canales de canales de del Grid. Equipos facturación. Vigilancia
estratégicos de comunicación. electrónicos. 2. División de constante.
comunicación. Presupuesto medición.
Implementación de los Materiales 3. División de
objetivos. Personal cobranza.
Tiempo 4. División de
Estabilización y critica Gestión
sistémica oficinas
comerciales.

Fuente: Serrano (2021)

87
Cuadro 24
Objetivos Específico 4. Promover la participación e interacción del trabajador en los cambios, mejoras y planes.
Objetivos Estrategias Técnicas Recursos Responsables Evaluación
Establecer un Protección de la Preparación Presupuesto Gerentes de: Supervisión,
ambiente de comunicación entre del Personal. Materiales 1. División y Inspección y
relaciones Gerente-Trabajador. Personal facturación. Vigilancia
agradables Tiempo 2. División de constante.
Delegación medición.
Promover la Responsabilidades. 3. División de
formación de cobranza.
los líderes. Formación de los líderes 4. División de
de cada división. Gestión
oficinas
comerciales.
Fuente: Serrano (2021)

88
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguilera, E. (2004). Liderazgo y Compromiso Social. México. Trillas.

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación Introducción a la Metodología
5ta Edición. Aique Científica. Editorial Episteme. Buenos Aires,
Argentina.
Arias, F. (2007). El Proyecto de Investigación. Caracas, Editorial Episteme.
Arias, F. (2008). Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires:
Editorial Panteón, C.A.

Audirac, C. (2004). ABC del Desarrollo Organizacional. México. Trillas.

Tercera edición 2004.
Balestrini, M. (2007). El Proyecto de Investigación: Guía para su Elaboración.
Caracas. Episteme, C.A.
Beckhard, R. (2001) Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos.
México. Fondo de Cultura interamericana.
Bennnis, W. (1969) Organization Development: its nature, origins and
prospects. Addison Wesley, EUA.
Cano, D. (2006). Cómo Crear una Cultura de la Innovación en la
Organizaciones. Madrid, España. Editorial Mc Graw Hill.
Carrasco, A. (2006). Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Liderazgo
Comunitario. Recuperado el 3 de Mayo de 2014 de
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/434202/2013_2/Contenido_en_L
inea/leccin_22_lid erazgo_comunitario.html
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México.
Editorial Mc. Graw Hill.
Chiavenato, I. (2008). Gestión del talento humano. 3ra. Edición. México:
McGraw-Hill
Chiavenato I. (2009). Gestión del Talento Humano. 5ta Edición. Mc.Graw Hill.

89
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (Oficio Nº 0034-00)
(2000, Enero 27). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela, 36.860 (Extraordinario), Diciembre 30, 1999.
Curcio, C. (2002). Investigación cuantitativa. Una perspectiva epistemológica
y metodológica. Universidad de Caldas. Editorial Kinesis.
Daft, R. (2005). Teoría y Diseño Organizacional. (8va edición). México:
Thomson.
Díaz, F. y Montalbán, M. (2014). El individuo como unidad de análisis: la
influencia de los valores, percepciones y actitudes en el comportamiento
laboral. Psicología de las Organizaciones. Barcelona: Editorial
Docencia.

Diccionario Virtual Kalipedia (2018). Sistemas de Comunicación. [Publicación

en línea]. http://www.kalipedia.com/tecnologia/tema/componentes-
sistema-comunicacion.html. Santillana. [Consulta: Agosto 08, 2018].

Enciclopedia Virtual Wikipedia (2010). Sistemas de Comunicación.

[Publicación en línea]. http://es.wikipedia.org. [Consulta: Septiembre 14,
2010].

Escuela de Educación Mental (2010). Desarrollo de Habilidades Mentales

para el Trabajo Intelectual. [Publicación en línea].
http://www.mentat.com.ar/conflicto.htm. Argentina [Consulta: Julio 06,
2010].

Fazio, H. (2000). Globalización, Relaciones Laborales y Desigualdades.

Revista Nómadas, 12, Bogotá: Universidad Autónoma.

Guizar, Rafael (2004). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones.

McGraw Hill, México.

Harter, Schmidt y Hayes (2002). Compromiso Organizacional. Ed. Pirámide.

Barcelona-España.

Hernández, R.; Fernández, C.; Baptista, P. (2005). Metodología de la

Investigación. México: Editorial Mc.Graw Hill.

Hurtado, I. (2005). Paradigmas y métodos de investigación en tiempos de

cambio. Caracas, Venezuela. Editores Clemente.

90
Martínez, L (2016). Cultura y Clima Organizacional [Publicación en línea]. En
http://www.monografias.com/trabajos33/cultura-clima-
organizacional/cultura-clima-organizacional.shtml?monosearch
[Consulta: Mayo 06, 2010].

Martínez, L. (2013). Clima Organizacional [Publicación en línea].

En http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml [Consulta:
Abril 30, 2010].

Martínez, M. 2010. Validez y confiabilidad en la metodología cualitativa.

Paradigma. [Publicación en línea]. Caracas, Venezuela. En [Consulta:
Marzo 03, 2010].

Morín, E (2003). Introducción al Pensamiento Complejo. Barcelona, España.

Edic. Gedisa.

Ojeda, R (2013). Nuevas fronteras del Derecho del Trabajo. La crisis de las
notas de la dependencia, Libro de ponencias IX Jornadas sobre
Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social.

Organización Internacional del Trabajo (2006). [Publicación en línea].

hhttp://www.stps.gob.mx/DGIFT_STPS/PDF/Concepto20condiciones%2
0y%20medio%20ambiente%20de%20trabajo.pdf. [Consulta: Agosto 11,
2010].

Pardina, F. (2006). Metodología y técnicas de investigación en Ciencias

Sociales. Introducción Elemental. México. Editorial. Siglo 21.

Pérez, J. y Daza, F. (2013). Seguridad, Higiene y Medio Ambiente. Instituto

Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

Queipo, B; Useche M.: 2012. El Desempeño Laboral en el Departamento de

Mantenimiento del Ambulatorio La Victoria. Maracaibo, Venezuela.
[Revista en línea]. En
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/280/28080308.pdf [Consulta: Mayo
03, 2010].
Rendiles, (2016). Salud Ocupacional en Venezuela. Programa de
Conservación Auditiva. Universidad de Carabobo. Valencia. Venezuela.

Rivera, V. (2010). Diagnostico Organizacional [Publicación de Tesis en línea]

http://www.rrppnet.com.ar/diagnosticoorganizacional.htm [Consulta:
Mayo 17, 2010].

91
Robbins, S. (2014). Comportamiento organizacional: Conceptos,
controversias y aplicaciones. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana.
México.

Rodríguez, M. (2016). [Publicación en línea].

http://www.wikilearning.com/monografia/evaluacion_del_clima_organiza
cional/11507-2 [Consulta: Septiembre 06, 2016].

Sabino, C. (2010). El Proceso de Investigación. Caracas, Venezuela.

Editorial Panapo.

Stoner, F. (2014) Administración. México. Mc Graw-Hill.

Tamayo y Tamayo, M. (2009). El Proceso de la Investigación Científica.

México. Editorial Limusa S.A.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2005). Manual de

Trabajos de Grado de Especialización, Maestría y Tesis Doctorales.
Caracas, Venezuela.

Valle, R. (2014). La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Pearson

Prentice Hall. España.

Vázquez, A. (2018), Ponencia oficial en las XII Jornadas Nacionales de

Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social.

Zapata, R. (2014). Medición del Impacto de la Capacitación en la Empresa

(ROI). Apuntes del Curso impartido por Chilecapacita en Octubre 2004,
Santiago, Chile.

92
Anexos

93
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO – APURE

ANEXO 1

INSTRUMENTO - CUESTIONARIO

El presente instrumento es un cuestionario con dieciocho (18) ítems

cerrados, diseñado para la recolección de datos del Trabajo Especial de
Grado titulado: Modelo de Desarrollo Organizacional con multiplicidades
estructurales y de comportamiento, en el personal de la Gerencia de
Comercialización de Corpoelec, Zona Apure. Se presenta, con la finalidad,
que sea contestado por usted y emita su opinión, la cual será de vital
importancia para la investigación desarrollada como requisito para optar al
título de Licenciada en Administración de Recursos Materiales y Financieros.
Los datos obtenidos, serán tratados con absoluta confidencialidad, en
consecuencia, a los mismos solo tendrá acceso la investigadora, y de la
veracidad y objetividad con la cual usted responda el cuestionario,
dependerá la validez y confiabilidad de los resultados del estudio.

Instrucciones

Lea detenidamente cada uno de los ítems antes de responder.

Si está de acuerdo con el enunciado marque con una equis (X) la opción SI,
en el espacio correspondiente, en caso de estar en desacuerdo con el
enunciado que se presenta marque la opción NO.
En caso de presentarse alguna duda puede consultar a la investigadora para
la respectiva aclaratoria del enunciado. Recuerde, el cuestionario es anónimo,
por tanto, no lo identifique con su nombre.
Gracias por su colaboración.

94
 CUESTIONARIO

Variable: Desarrollo Organizacional

Nº ÍTEM SI NO

¿Considera que existen barreras de adaptación con las

1 que se tiene que enfrentarse el desarrollo organizacional
de la empresa?

¿Existe alguna influencia de los agentes de cambio

2
(personas que influyen) sobre el desarrollo organizacional
dentro de la institución?
3 ¿Considera que la distribución de funciones influye sobre
el trabajo en equipo dentro de la empresa?
¿Piensa usted que la cultura organizacional tiene
4
influencia sobre el desarrollo de las actividades de la
empresa?
5 ¿Cree que el clima organizacional de la empresa es el
más adecuado?
¿Considera que una buena comunicación organizacional
6
interna mejoraría la productividad de la empresa en sus
diferentes áreas?

Variable: Multiplicidades estructurales y de comportamiento

Nº ÍTEM SI NO

¿Considera usted que los procedimientos de trabajo están

7
acordes con el funcionamiento dentro de la empresa?

8 ¿Opina usted que la Gerencia de Comercialización de

Corpoelec, Zona Apure, es un buen lugar para trabajar?

¿Los cambios en los productos de la Gerencia de

9 Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, afectarían el
desarrollo organizacional de la empresa?

95
 ¿Considera usted que la Estructura Organizativa de la
10
Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona Apure,
es un factor que afecta el desarrollo Organizacional?
¿Existen adecuados Sistemas de Comunicación dentro de
11 la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona
Apure?

¿El ambiente de trabajo dentro de la Gerencia de

12 Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, permite el
flujo de la información entre los empleados y el gerente?

¿Considera usted que en la Gerencia de Comercialización

13 de Corpoelec, Zona Apure se promueve las relaciones de
dependencia entre los trabajadores y el gerente?

¿En la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona

14 Apure, los trabajadores son promovidos en forma justa de
acuerdo a su perfil?

¿Recibe usted en la Gerencia de Comercialización de

15 Corpoelec, Zona Apure, una remuneración salarial
conforme con sus habilidades?

¿Se encuentra satisfecho(a) con los beneficios que le son

16 otorgados por la Gerencia de Comercialización de
Corpoelec, Zona Apure (seguro, retiro, vacaciones…)?

¿En la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona

17 Apure existe un sistema de apoyo social para los
trabajadores?

¿Considera usted que en la Gerencia de Comercialización

18 de Corpoelec, Zona Apure se promueve la interacción
entre todos sus miembros?

Johana G. Serrano O.
Investigadora

96
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO – APURE

ANEXO 2

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE
CONTENIDO

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL CON

MULTIPLICIDADES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO, EN EL
PERSONAL DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN DE
CORPOELEC, ZONA APURE.

Autora:
Johana G. Serrano O.

Biruaca, Julio 2021

97
PROF. __________________________
Presente.

Tengo el agrado de dirigirme a usted, en la oportunidad de solicitarle

su valiosa colaboración para la revisión y validación del instrumento de
recolección de datos dirigido a los trabajadores de la Gerencia de
Comercialización de Corpoelec, Zona Apure, del trabajo especial de grado
titulado: Modelo de Desarrollo Organizacional con multiplicidades
estructurales y de comportamiento, en el personal de la Gerencia de
Comercialización de Corpoelec, Zona Apure. Se remite anexo: cuadro de
Operacionalización de variable, instrumento de recolección de datos e
instrumento de validación.

Agradeciendo su gentil atención, y en espera de pronta respuesta se

suscribe.

Johana G. Serrano O.
Investigadora

98
 IDENTIFICACIÓN Y JUICIO DEL EXPERTO

Nombres y Apellidos__________________________________________________

C.I.___________________________________________________________

Institución donde trabaja__________________________________________

Título de pregrado_______________________________________________

Institución donde lo obtuvo ________________________________________

Título de postgrado______________________________________________

Institución donde lo obtuvo________________________________________

Fecha________________________________________________________

Instrucciones:

El instrumento que se presenta es para validar el cuestionario que se

aplicará durante el desarrollo de la investigación. Deberá marcar con una (x)
la opción que corresponda según su juicio, tomando en cuenta lo siguiente:

CÓDIGO APRECIACIÓN CUALITATIVA

BUENO: El indicador se presenta en grado igual o

B
ligeramente superior al mínimo aceptable.

REGULAR: El indicador no llega al mínimo aceptable pero se

R
acerca a él.

DEFICIENTE: El indicador está lejos de alcanzar el mínimo

D
aceptable.

S SI: Aceptación según juicio del experto.

N NO: Negación según juicio del experto.

99
 MIDE LA PERTINENCIA DEL
REDACCIÓN
ÍTEMS VARIABLE INSTRUMENTO

B R D S N B R D

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Observaciones y sugerencias
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

100
 CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Yo, _________________________________________, Titular de la Cédula

de Identidad Nº V- ________________, certifico que realicé el juicio de
experto del cuestionario diseñado por la estudiante: Johana Gabriela
Serrano Ojeda; en la investigación titulada: Modelo de Desarrollo
Organizacional con multiplicidades estructurales y de comportamiento,
en el personal de la Gerencia de Comercialización de Corpoelec, Zona
Apure

____________________ ______________________

Firma del Experto Fecha de Validación

101
 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Estructura Organizativa de la Sub-comisionaduría del Estado Apure.

Cuadro 25

102
Cuadro 26 Estructura Organizativa de la Gerencia de Comercialización Metropolitana (San Fernando)

103
Evidencia 1. Recibiendo Instrucciones de la Licda. Milagros Hernández. Jefe de la
Gerencia de División de Cobranza

104