INTRODUCCIÓN

La creciente competencia mundial y los trastornos económicos, políticos

y sociales exigen un liderazgo en las organizaciones públicas y privadas que
pongan a pruebas nuevos paradigmas de gestión, modos de pensar y de
actuar de las personas de una nación que a su vez forman parte de la
comunidad mundial. En este sentido el ambiente interno de las instituciones
ha sido considerado como objeto de estudio para comprender el
comportamiento de los individuos y favorecer las relaciones interpersonales,
mejorando así la productividad y la calidad del trabajo.
Resulta de mucha importancia comprender qué tipo de liderazgo está
presente dentro de las instituciones puesto que en la actualidad se
evidencian constantes cambios, por lo tanto, se hace necesario reinventar no
solo nuestras instituciones u otras organizaciones, sino también a los líderes
y empleados, los cuales deben ser transformados en colaboradores.
El liderazgo transformacional es un tema de mucha relevancia en
países latinoamericanos como es el caso de Venezuela, siendo este un
proceso de cambio que involucra la relación del gerente o líder de la
institución con los trabajadores, quienes de manera coordinada persiguen
metas u objetivos en común.
El ser líder de una organización pública implica la responsabilidad de
dirigir las actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se
trabaja. Para el logro de sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes
estrategias para influir en la conducta de sus seguidores, facilitando un alto
nivel de motivación, siendo capaz de asumir el compromiso para la
transformación, convencido de la necesidad de dar respuesta oportuna a los
retos y desafíos del entorno, valorando el liderazgo como un medio para el
logro y el impulso del desarrollo social, económico y cultural del país y no
como un fin en sí mismo.

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 Las organizaciones públicas, de manera especial las que están
relacionas con el área de salud deben manejar criterios basados en la
identificación del recurso humano de acuerdo a su desempeño, capacidad y
bienestar, de forma tal, de estimular y crear visión, articulando valores
compartidos, fomentando el trabajo en equipo en todos los niveles para
alcanzar los objetivos de acuerdo a la visión de la institución.
La evolución progresiva de las organizaciones, bajo el enfoque de
calidad y excelencia, ha generado cambios en las necesidades y
expectativas del personal que las integra. Si bien las recompensas
económicas continúan siendo una de las principales fuentes de satisfacción
laboral, la orientación, la retroalimentación y el crecimiento profesional, son
estrategias que han adquirido vital importancia en la gestión estratégica
organizacional pues, además de generar satisfacción, originan confianza y
compromiso en los colaboradores, permitiéndoles desarrollar competencias
personales y laborales indispensables para mejorar su rendimiento e
incrementar su competitividad laboral.
Es importante destacar la necesidad de un liderazgo con un dominio
técnico-político suficientemente amplio a nivel operativo, que puede dar
soluciones efectivas y eficaces a problemas institucionales, proporcionando
respuestas oportunas a la necesidad de los ciudadanos o los usuarios de los
servicios de la salud.
En este sentido, dada la importancia actual del tema, surgió la inquietud
de realizar esta investigación titulada: Liderazgo transformacional para el
mejoramiento de la satisfacción laboral en el personal administrativo del
Hospital “Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas, Estado Apure.
En tal sentido la investigación, metodológicamente está enmarcada en un
proyecto factible con un diseño de campo, de carácter descriptivo. Por lo
tanto la investigación está estructurada en seis (6) Capítulos, cada uno con
información particular e inherente a cada tópico tratado.

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 El capítulo I, contiene el problema, planteamiento del problema,
justificación, objetivos de la investigación, (general y específicos),
En el Capítulo II en el marco teórico, se plantearon los antecedentes de
la investigación, así como las bases teóricas, bases legales y el sistema de
variables.
Por su parte, el Capítulo III, también denominado marco metodológico,
se describe el tipo y diseño del estudio se describe además la población y la
muestra; así como las técnicas e instrumentos de recolección de datos
utilizados, la validación y la confiabilidad del instrumento, procedimientos
metodológicos y el análisis de datos.
En el Capítulo IV, se expresan los resultados y el análisis de los datos
encontrados.
El Capitulo V, comprende las Conclusiones y Recomendaciones a las
que llegó término el estudio, a fin de que se produzcan mejoras pertinentes al
caso objeto de estudio.
El Capítulo VI, presenta la propuesta. Por último, se presenta las
Referencias Bibliográficas que sirvieron de base para la elaboración de esta
investigación, así como los anexos del estudio.

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 CAPITULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La evolución progresiva de las organizaciones, bajo el enfoque de

calidad y excelencia, ha generado cambios en las necesidades y
expectativas del personal que las integra. Si bien las recompensas
económicas continúan siendo una de las principales fuentes de satisfacción
laboral, la orientación, la retroalimentación y el crecimiento profesional, son
estrategias que han adquirido vital importancia en la gestión estratégica
organizacional pues, además de generar satisfacción, originan confianza y
compromiso en los colaboradores, permitiéndoles desarrollar competencias
personales y laborales indispensables para mejorar su rendimiento e
incrementar su competitividad laboral.

Por consiguiente, la gerencia está marcada por una necesidad de

cambio, que obliga a cualquier gerente a tomar en cuenta los nuevos
paradigmas en el campo de la administración y liderar el cambio en su
organización, considerando que se vive una época de aceleradas y continuas
transformaciones que lo impulsan a implementar el liderazgo adecuado que
desarrolle una visión y una amplia participación dentro de la institución,
entendiéndose por liderazgo según Parada (2015), “la capacidad que posee
una persona para direccionar un grupo hacia la consecución de una meta, se
establece como la base de cualquier empresa debido a que, es un factor
determinante en la productividad de la misma” (p.12). Es decir, es la
habilidad de conducir un grupo y desarrollar su potencial.
Es así como, dentro de los tipos de liderazgo surge el liderazgo
transformacional, el cual de acuerdo a James MacGregor Burns, citado por

4
 Hernández (2014),” es el tipo de liderazgo ostentado por aquellos
individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces
de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como, liderar
el cambio dentro de una organización.” (p.11) Es un liderazgo que ejerce un
impacto en los seguidores, donde el líder se gana la confianza, el respeto,
inspiración y la admiración de ellos logrando un mayor compromiso con la
organización.
Por ello, se habla actualmente de un “nuevo liderazgo”: el
transformacional que aparece en la reconceptualización de los años ochenta,
un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo,
comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de
influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer
el liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un
modo compartido con los miembros, imbuyéndolos en un sentido más alto a
los propósitos inmediatos.
La tendencia a moverse más allá de modelos técnicos, jerárquicos y
racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las facetas culturales,
morales, simbólicas del liderazgo se refleja, particularmente en torno a los
años 90, en la noción de liderazgo transformador, una concepción originada
en el campo empresarial y trasladada pronto al ámbito de la salud.
La complejidad de los problemas de salud, la creciente demanda de
atención, el crecimiento poblacional y la diversidad de los servicios hace
necesario la reorganización de los mismos para poder planificar
adecuadamente, racionalizar los recursos y agilizar la tramitación
administrativa en función de aumentar la calidad de los servicios. Al respecto,
el liderazgo, la gerencia y el clima organizacional surgen como marcos
importantes de organización para comprender la administración de los
servicios de salud.
En razón a esta realidad, cada día son más los gerentes que
consideran de gran importancia llevar a cabo una adecuada gestión de

5
recursos humanos, aun considerando que el proceso no es fácil, ya que, en
muchas ocasiones cambiar la estructura organizativa de una institución es
muy sencillo, pero cambiar la mentalidad y actitud de las personas es difícil,
así como modificar su conducta y acompañar el desempeño de sus
funciones con un nivel optimo de satisfacción.
En el caso de Venezuela es notable la ausencia de liderazgo de
cambio, debido a causas que no han sido solucionadas como lo son: el mal
manejo de los recursos humanos, dirección inadecuada para afrontar los
cambios, falta de creatividad, ausencia de valores, ética, entre otros
aspectos.
Al respecto Rivero (2016), expone que:

Las organizaciones en el país, especialmente las públicas han

perdido la capacidad de cumplir sus metas, ello se debe a
múltiples razones, entre ellas que la visión se ha desviado a
decisiones meramente políticas que hacen se pierda la esencia
por la que existen, además del alto burocratismo lo que las
caracteriza y las hace ser ineficientes a los ojos del colectivo,
todas las acciones se vuelven un entramado complejo que en
lugar de solucionar crea caos y en esto tiene la responsabilidad el
líder de la organización, es decir el gerente. (p.8)

La situación descrita, es reflejada en muchas ocasiones en las

instituciones públicas del sector salud en Venezuela, donde constantemente
se presumen pocos niveles de satisfacción por parte de los trabajadores,
traducido esto en descontento, huelgas, paros e ineficacia en el cumplimiento
de funciones, esto se debe a carencias de incentivos al propio trabajador:
retardo en el pago, escaso reconocimiento a los meritos porque los cargos se
manejan políticamente, desconocimiento al trabajo para ascensos, niveles
bajos de recompensas y falta de planes o políticas de preparación o
capacitación del personal.
En tal sentido, el liderazgo con un dominio técnico–político,
suficientemente amplio a nivel operativo, puede dar soluciones efectivas a
los problemas que surjan en dichas organizaciones, como por ejemplo:

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proyectos no emprendidos, calidad del producto terminal, expansión y
eficiencia en los servicios, entre otros. Las instituciones requieren de un
tratamiento más creativo y audaz, que haga uso de un líder eficaz dentro y
fuera de contexto, orientando los planes de desarrollo institucional mediante
la aplicación de criterios de racionalidad y pertinencia social, los cuales son
importantes en el manejo de los recursos disponibles y fijación de metas.
Por lo tanto, el liderazgo transformacional implica el incremento de las
capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o
colectivamente los diferentes problemas y toma de decisiones, es de esta
manera la cultura del cambio, el agente transformador de la cultura
organizativa. En consecuencia, para Lanz (2014), los factores clásicos que
permiten caracterizar el liderazgo transformacional se evidencian en
aspectos como el carisma, que se define como la capacidad de entusiasmar,
de transmitir confianza y respeto, la consideración individual que presta
atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada
subordinado, da formación, aconseja, se relaciona con la estimulación
intelectual, favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapié
en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
De este modo, Madrigal (2004), citado por González, (2016) plantea
que los lideres son personas con gran capacidad para guiar, dirigir, coordinar,
motivar, formar equipos, consolidar proyectos, e incluso capaz de persuadir a
los demás de ciertas conductas...El líder transformacional dedica tiempo y
recursos a la formación continua de sus empleados como medio fundamental
del crecimiento personal y forma de involucrarlos en la aplicación de nuevas
tecnologías en su trabajo, y desempeña un rol simbólico de autoridad que le
permite ser el representante institucional de la organización, y, como tal,
debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus
actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la
organización.
Así mismo, proyecta mucha tolerancia psicológica, es decir, utiliza el
sentido del humor para indicar equivocaciones y para resolver conflictos,

7
cuando el mismo está presente en la organización, se produce la capacidad
de construir un liderazgo compartido, fundamentado en la cultura de la
participación, lo cual crea las condiciones para que los seguidores colaboren
con el líder en la definición de la misión, les hace partícipe de la visión y crea
un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización y
además se considera el trabajo en equipo como una estrategia importante
que produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la
organización.
Desde el contexto del liderazgo transformacional, Mendoza y Ortiz
(2015), expresan:

La evidencia empírica demuestra que el líder, al comunicar altas

expectativas influye a su vez en el comportamiento de las
personas, por cuanto estos se esforzaran por cumplirlas y
alcanzar mejores niveles de eficacia y eficiencia. A su vez la
dirección de la organización parece influir en el comportamiento de
los líderes a través de mecanismos diferentes… (p.31).

Es Imprescindible destacar que los lideres hoy día deben estar

consustanciados con los enfoques modernos, para adaptarlos
adecuadamente a las exigencias del entorno social en el cual se
desenvuelven, donde conjuntamente de manera eficaz la ejecución de sus
funciones con el manejo de estrategias que le faciliten propiciar un clima
comunicacional armónico, que les permita motivarse para alcanzar los
niveles de desempeño más satisfactorios, así mismo dirigir al personal hacia
la búsqueda de las metas con criterios de excelencia, por ello, el proceso de
la comunicación juega un papel clave.
En el papel de liderazgo tenemos que destacar que su eficiencia
depende de cómo el líder sepa llevar a cabo los procesos de comunicación
con los miembros de la organización, transmitiendo su visión y esa
concreción en su misión y los objetivos específicos, tanto a nivel individual
como a nivel de la organización, teniendo en cuenta su cultura, valores y
filosofía. Los procesos de comunicación en la organización tienen un papel

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central, principalmente a nivel interno, facilitando las relaciones, los
compromisos entre las personas y los grupos de la organización.
Es importante destacar, como lo afirman Hipólito y Palacios (2014), “Las
personas se convierten en lideres no solo debido a los atributos de su
personalidad, si no también producto a diversos enfoques situacionales y la
interacción entre los lideres y la situación” (p.12). En consecuencia, el
liderazgo transformacional debe fomentarse en el desarrollo de
competencias y capacidades de orientar recursos y mecanismos para el
bienestar de las personas, donde la participación debe encaminarse en la
búsqueda de consensos, evitando al máximo el existencialismo en que
suelen caer los programas y proyectos de salud, constituyendo de la misma
manera una herramienta fundamental que permita dinamizar los procesos
de cambios transformacionales.
No obstante, a la importancia de los planteamientos referidos, es
necesario destacar que los lideres y los establecimientos de salud en
Venezuela, de manera especial los que dirigen los hospitales, ambulatorios y
los Centros de Diagnóstico Integral (CDI) evidentemente se han destacado
por no poseer un liderazgo transformacional que les permita abordar los
mecanismos de auto realización como lideres para el despliegue de
comportamientos propios de este tipo de liderazgo, su acción deja mucho
que desear entre los trabajadores y la misma comunidad.
Al respecto, Ramírez (2014), destaca que:

La labor de los gerentes de los ambulatorios de salud pública, no

se constituye en un proceso social, mediante el cual el líder intenta
seducir las discrepancias entre su comportamiento y las
expectativas de los empleados mediante la comprensión y
adaptación al rol que le ha asignado a través de las actividades,
son líderes que escasamente se preocupan por su crecimiento
profesional y personal, al igual que el crecimiento de sus
empleados… (p.24).

Se evidencian retos complejos en la salud pública, realidades a ser

enfrentadas a través de cambios transformacionales los cuales requieren de
estrategias emergentes, orientadas a cumplir eficientemente el objetivo final,

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y para que la institución pueda solucionar los problemas de salud de las
comunidades y por tanto prestar un servicio que beneficia a la salud del
venezolano.
Se destaca de manera fundamental, que las organizaciones de salud
pública han dejado de cumplir su cometido, hay fallas gerenciales que no les
permite desarrollar su misión de prestar un servicio de salud cónsono a las
necesidades del colectivo, y ello se debe en parte a las limitaciones en la
gestión de los lideres, que no han sabido llevar a la organización ni a los
trabajadores a dar el rendimiento optimo porque las políticas de incentivo han
sido mal aplicadas o no se han aplicado, parte de esa situación es producto
de las limitaciones gerenciales que proyectan los lideres para ejercer un
verdadero liderazgo transformacional, es decir, que no poseen las
habilidades propias para manejarse como tales.
Así, a nivel de los Centros Hospitalarios del estado Apure, se proyecta
que si el líder no asume su rol se puede producir una situación problemática
en el ejercicio de la labor de las personas que trabajan en dichas
instituciones y en especial se hace referencia al Hospital “Francisco Antonio
Risquez” del Municipio Achaguas, estado Apure, lo que puede traer una
disminución de rendimiento, surgiendo entonces una falta de equilibrio,
observándose una responsabilidad fraccionada de atención, poco creatividad
en los profesionales y como resultado por lo general no hay una atención
integral al usuario.
Por lo tanto, los líderes deben tener un auto-concepto positivo y
preocuparse por conocer las expectativas de sus dirigidos y su
comportamiento para validar su autoimagen positiva. Es necesario que si se
quiere cambios en los entes públicos, la dinámica en conjunto con otros
factores es importante para lograr una gerencia eficaz; se debe representar
un liderazgo desde la perspectiva transformacional para una mejor gestión
en los procesos administrativos. De allí que en la presente investigación se
busca dar respuesta a las siguientes interrogantes:

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- ¿Cómo es liderazgo presente en el personal directivo del Hospital
“Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas?
- ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral en el personal administrativo
del Hospital “Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas?
¿Cuáles son las estrategias fundamentadas en el liderazgo
transformacional para el mejoramiento de la satisfacción laboral en los
empleados administrativo del Hospital “Francisco Antonio Risquez” del
Municipio Achaguas, Estado Apure?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias basadas en el liderazgo transformacional para el

mejoramiento de la satisfacción laboral en los empleados administrativos del
Hospital “Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas, Estado Apure.
Objetivos Específicos

- Indagar el liderazgo presente en el personal directivo del Hospital

“Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas, Estado Apure.
- Determinar el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo
del Hospital “Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas
- Formular estrategias fundamentadas en el liderazgo transformacional
para el mejoramiento de la satisfacción laboral de los empleados
administrativos en el Hospital “Francisco Antonio Risquez” del Municipio
Achaguas, Estado Apure.
Justificación de la Investigación

El liderazgo transformacional tiene impacto en el recurso humano de

una organización social debido a la dinámica de las interrelaciones que se
dan entre el líder y los empleados en un contexto de una situación

11
determinada, lo que demuestra que el líder influye en la determinación de
esa cultura y como esta a su vez determina el estilo de liderazgo a ejercer.
El liderazgo transformacional es el rol que desarrolla un tipo de líder
capaz de ayudar a motivar a los demás de sus posibilidades y capacidades,
a liderar sus propias actividades dentro de la organización pensando en el
crecimiento y desarrollo profesional de los mismos.
En fin, los directivos logran mantener funcionando la empresa, pero no
saben aprovechar nuevas oportunidades y eludir nuevos riesgos. Por otra
parte la eficacia del líder se ve influenciada por su cultura, la cual tiene
efectos en la manera en la que se ejercen sus funciones. Puesto que esta
refleja el patrón general de conductas, creencias y valores que sus miembros
comparten. De ahí la necesidad de aplicar estrategias que mejoren la calidad
de liderazgo y las prácticas en los procesos de gestión en dicha institución a
través de la satisfacción del personal.
En relación al contexto teórico, aporta información y conocimientos
necesarios sobre el liderazgo transformacional, como instrumento estratégico
que facilite mejorar la satisfacción laboral de los empleados el cual permitirá
ampliar los conocimientos sobre el tema y servirá de marco de referencia
para otras futuras investigaciones. Además, de referente como antecedentes
de investigación para futuros estudios relacionados con la temática.
Desde el contexto institucional, el aporte de estas estrategias de cambio
será de beneficio para el personal directivo porque sería un estímulo para
que éste personal se interese en aplicar este el liderazgo transformacional en
beneficio del personal y por consiguiente la imagen de la institución
mejorando las acciones gerenciales en pro de un cambio organizacional.
Desde el contexto práctico, de aplicarse las estrategias, los empleados
sentirán que son valorados y tendrán el apoyo gerencial para su desarrollo
personal y profesional, así como, estarán más motivados a trabajar y tendrán
un nivel de satisfacción laboral, además la institución comprenderá que
gestionando el estilo de liderazgo transformacional y creando unas

12
condiciones favorables para el aprendizaje, se logrará empleados más
entusiastas.
En relación al contexto académico, esta investigación cumple con lo
estipulado en las líneas de investigación de la UNESR (LICAPTS), en el área
gerencial, por tratarse de un estudio en una institución pública, sobre
liderazgo transformacional para el mejoramiento de la satisfacción laboral de
los empleados administrativos en el Hospital “Francisco Antonio Risquez” del
Municipio Achaguas, Estado Apure.

13
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

De acuerdo con el Manual de la UPEL (2014), el contenido del marco

teórico se basa en situar el problema en estudio dentro de un conjunto de
conocimientos sólidos y confiables que permitan orientar la búsqueda y
ofrezcan una conceptualización adecuada de los términos que se van a
utilizar. De esta manera, el marco teórico permite integrar la teoría, lo
conceptual y las leyes con la investigación; además permite establecer sus
interrelaciones. Representa un sistema coordinado coherente, de conceptos
y propósitos para abordar el problema, de esta forma, el contexto teórico
estará conformado por los antecedentes, los aspectos conceptuales, las
teorías sustentables a la investigación y la visión jurídica legal que sustenta
la investigación.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de investigación, constituyen fuentes epistemológicas

en la dimensión teórico y procedimental, que dan cuenta sobre la temática
que se estudia y que de acuerdo con Arias (2012), “incluye estudios previos,
publicaciones, eventos científicos, trabajos y tesis de grado relacionadas con
el problema planteado” (p.27), el tema a tratar precisó del análisis de algunos
estudios afines, teniendo en consideración los mencionados a continuación:

Internacional
Silva, A. (2016), realizó un trabajo titulado: “Liderazgo
Transformacional y su influencia en la Satisfacción Laboral de los
funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y

14
Desarrollo de la EP PETROECUADOR”. Trabajo de grado académico
presentado en la Universidad Central del Ecuador sobre Psicología
Industrial, específicamente Liderazgo Transformacional y Satisfacción
Laboral. El objetivo principal es establecer la relación existente entre el
liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción de los funcionarios de la
Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de EP
PETROECUADOR. Se fundamenta en la teoría del Liderazgo
Transformacional de Bernard Bass (1985) y en la teoría de satisfacción
laboral de los factores intrínsecos y extrínsecos de Frederick Herzberg;
tratado en dos capítulos: liderazgo transformacional y satisfacción laboral.
Investigación correlacional, no experimental.
Los resultados han evidenciado que los líderes considerados como
transformacionales se asocian con niveles más elevados de Satisfacción,
Esfuerzo Extra y Efectividad, incrementando la motivación y compromiso de
sus subordinados; con la recomendación de potencializar la práctica de
estilos de liderazgo activos (transformacionales), que involucren a los
colaboradores permitiendo su desarrollo profesional y generando satisfacción
en la relación líder-subordinado.
Por otra parte, cabe considerar el Articulo de investigación de Salazar,
M. (2016), titulado: “El liderazgo transformacional ¿modelo para
organizaciones educativas que aprenden?” de Unirevista de la
Universidad de Viña del Mar, Chile. El Liderazgo es un término que ha estado
muy cargado de adherencias gerenciales bastante alejadas de los valores de
las instituciones educativas y las primeras aportaciones estuvieron
orientadas por la consideración de que éste estaba ligado a los rasgos y
características del líder. La tendencia a moverse más allá de modelos
técnicos, jerárquicos y racionales para ir hacia enfoques que enfatizan las
facetas culturales, morales, simbólicas del liderazgo se refleja,
particularmente en torno a los años 90, en la noción de liderazgo

15
transformacional, una concepción originada en el campo empresarial y
trasladada pronto al ámbito educativo.
Este “nuevo liderazgo” es un liderazgo carismático, visionario,
transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático. El que en
lugar de acentuar la dimensión de influencia en los seguidores o en la
gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados
(visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros
de una organización. Liderazgo que según las investigaciones realizadas por
Leithwood y colaboradores (1999) es el más idóneo para organizaciones
educativas que aprenden, ya que favorece las metas comunes y
compartidas.

Nacional

Asimismo, se revisó la investigación realizada por González (2017)

Liderazgo transformacional del personal directivo como alternativa para
el mejoramiento del desempeño laboral de los docentes Escuela
Técnica Industrial Robinsoniana Zamorana San Fernando, Estado
Apure, Tesis UPEL. Cuyo objetivo consistió en diseñar un plan estratégico
basado en el liderazgo transformacional como alternativa para el
mejoramiento del desempeño laboral de los docentes de la Escuela Técnica
Industrial Robinsoniana Zamorana San Fernando Estado Apure.
Metodológicamente, se ubicó en la modalidad de proyecto factible, población
15 directivos, técnica: la encuesta y el instrumento un cuestionario contentivo
de 32 ítems, con opciones múltiples, tipo escala de Likert, siempre, algunas
veces y nunca, validez de experto y confiabilidad Alpha de Cronbach, 84%.
Entre sus hallazgos se obtuvo: los docentes presentan deficiencias
sobre la puntualidad y manejo eficiencia los recursos didácticos. No aplican
totalmente el uso de tecnologías de la información y la comunicación. Se
determinó que el personal directivo no cumple con los componentes del

16
liderazgo transformacional como son: influencia idealizada, consideración
individual, estimulación intelectual, motivación inspiracional y tolerancia
psicológica, debido a que no hay una visión compartida con su personal
docente, interés en las necesidades de los docente y en su seguridad,
tampoco hay empatía entre otras. Se relaciona con este estudio porque
ambos tienen en común dos variables los elementos del liderazgo
transformacional y el desempeño laboral, aportando información teórica y
metodológica en cuanto a la formulación del cuestionario.
Igualmente, es importante mencionar la investigación realizada por
Fuentes, M. (2017) Liderazgo transformacional como estrategia de
cambio para un efectivo desempeño laboral del personal del Instituto de
Infraestructura del Estado Apure (INFREA) Tesis de la UNELLEZ cuyo
objetivo general fue Proponer el liderazgo transformacional como estrategia
de cambio para un efectivo desempeño laboral del personal del Instituto de
Infraestructura del Estado Apure (INFREA), se fundamentó en las teorías del
Liderazgo transformacional de (Bass, 1981) , La teoría de la motivación de
Maslow (1943) y la Teoría del Cambio, Modelo de Kurt Lewin (1947)
metodológicamente se ubicó en la modalidad de proyecto factible, población
200 empleados, muestra 30% de la población 60 empleados, técnica: la
encuesta y el instrumento un cuestionario contentivo de 27 ítems, con
opciones múltiples, tipo escala de Likert, siempre, algunas veces y nunca,
validez de experto y confiabilidad Alpha de Cronbach, 79%. Con relación a
los resultados, algunas veces estimula el jefe al personal a lograr altos
niveles de desempeño, nunca anima el jefe al personal a generar nuevas
ideas en la solución de los problemas ni hace reconocimiento al personal por
su buen desempeño. Por lo que se recomienda; Darle al personal la
oportunidad de tomar la iniciativa para lograr un mejor desempeño e
incentivarlo a través del reconocimiento a esforzarse por producir un trabajo
de calidad.

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 Los estudios señalados, constituyen un valioso aporte a este trabajo, y
reafirman la importancia del liderazgo transformacional en la gerencia de las
instituciones pública como elementos que se deben combinar para el logro
de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas a la
persona, para lograr un desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
éxito.
Teorías que sustentan la Investigación

Teoría del Desarrollo Organizacional. Wawen G. Bennis (1962).

Una teoría que guarda estrecha relación con la temática del liderazgo
transformacional que se investiga en el presente estudio es la del Desarrollo
Organizacional (DO); cuyo máximo exponente es Wawen G. Bennis (1962).
Este movimiento del desarrollo organizacional surge a partir de 1962, como
un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. En sentido estricto, el DO es un desdoblamiento práctico y
operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No
es una teoría administrativa propiamente dicha, sino un movimiento que
congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento
(en especial la teoría del comportamiento) a la administración.
French y Bell (2013), definen el Desarrollo Organizacional como:

Un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para

mejorar los procesos de solución de problemas de renovación
organizacional, en especial mediante un diagnóstico eficaz y
colaborador, y la administración de la cultura organizacional (con
énfasis especial en los equipos temporales y cultura intergrupal),
con la asistencia de un consultor-facilitador y el empleo de la
teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento,
incluidas la acción y la investigación (p. 241).

Como se aprecia a través de esta cita, el desarrollo organizacional

implica cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es

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cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus relaciones
laborales, la calidad del liderazgo que ocurre en las organizaciones. Su
énfasis se dirige a cambiar la cultura organizacional. En principio, el DO es
un cambio organizacional planeado. De allí que, presenta ciertos supuestos
básicos entre los que resaltan: la variación rápida y constante del ambiente,
necesidad de adaptación continua, interacción entre la organización y el
ambiente, interacción entre el individuo y la organización, el cambio
organizacional planeado, la necesidad de liderazgo, participación y
compromiso, entre los miembros.
Cabe hacer notar, que se toma esta teoría puesto que habla
expresamente de la necesidad de incrementar la eficacia organizacional y
entre los factores para lograrlo se habla del liderazgo. Obviamente, que el
Hospital “Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas, Estado Apure,
amerita de una metodología que oriente la manera como el gerente se
adapta a las necesidades de un proceso de cambio, en la perspectiva que
pueda alcanzar su capacidad de redistribuir sus recursos tanto financiero,
materiales como humanos de manera óptima en la realización de la tarea a
través de un liderazgo de calidad que exige la transformación de las
organizaciones.

Teoría Sobre los Estilos de Liderazgo de Fleishman, citado por

Chiavenato (2009),
Los estilos de liderazgo, propuestos por Fleishman, citado por
Chiavenato (op. cit), exponen la descripción de un estilo particular de
conducta del líder como profesionales del tipo de alta producción y
satisfacción de las personas. Así, También los estilos de liderazgo, según
White y Lipitt (2006), buscan verificar la influencia ejercitante de los mismos
en los resultados de desempeño y en el comportamiento de las personas.
Los autores enfocaron tres estilos básicos de liderazgo: autocrático, liberal
(laissez-faire) y democrático.

19
 El liderazgo autocrático: se define como una actitud donde el líder
centraliza totalmente la autoridad y las decisiones: los subordinados no
tienen ninguna libertad para elegir. Quien manda es el gerente y no se oye
más opinión, ni mucho menos se produce una toma de decisiones que no
sea la mandada por él.
El liderazgo liberal: en este tipo de comportamiento el líder permite
total libertad para la toma de decisiones individuales o grupales, participando
en ellas sólo cuando el grupo lo solicita. El comportamiento del líder es
evasivo y sin firmeza, deja hacer a cada quien lo que quiere lo cual no es
beneficioso para la organización porque se pueden desviar las metas de la
misma al no existir la presencia de un líder que la conduzca eficazmente.
Liderazgo democrático: se caracteriza por ser una persona
comunicativa en extremo, estimula la participación de las personas en la
toma de decisiones y se preocupa igualmente por el trabajo y por el grupo.
Actúa como facilitador para orientar el grupo, ayudándolo en la definición de
los problemas y en las soluciones. En el cuadro 1, que se observa a
continuación aparecen descritas las características de esos tipos de
liderazgo:
Cuadro Nº: 1 Estilos de Liderazgo

Aspectos Liderazgo Liderazgo Liderazgo

autocrático Liberal democrático
Toma de Sólo el líder decide Total libertad del Las directrices son
decisiones y fija las directrices, grupo para tomar debatidas y decididas
sin ninguna decisiones, mínima por el grupo, que es
participación del intervención del estimulado y
grupo. líder. orientado por el líder.
Programación El líder de órdenes Participación El líder aconseja y
de los trabajos y toma medidas limitada del líder. orienta para que el
para ejecutar las La información y la grupo trace objetivos
tareas sin orientación se dan y acciones. Las
explicarlas al si son solicitadas tareas ganan
grupo. por el grupo. perspectivas con los

20
 debates.

División del El líder determina El grupo elige la El grupo decide

trabajo la tarea a cada división de las sobre la división de
uno, y cuál es su tareas y los las tareas, y cada
compañero de colegas. Ninguna miembro tiene
trabajo. participación del libertad para escoger
líder. los colegas.

Comportamient El líder es El líder asume el El líder es objetivo y

o del líder dominador y papel de miembro se limita a los hechos
personal en los del grupo y actúa en los elogios y las
elogios y en las sólo cuando es críticas. Trabajo
críticas al grupo. solicitado. como orientador del
equipo.

Fuentes: White y Lipitt (2006) Los Estilos de Liderazgo.

Teoría Situacional de Liderazgo Vassallo (2006)

La Teoría Situacional del Liderazgo, según Vassallo (2006), incluye el

liderazgo en el contexto ambiental en que teniendo en cuenta el líder, los
liderados, la tarea, la situación, los objetivos, entre otros, constituyen un
avance en relación con las teorías situacionales y la elección de los patrones
de liderazgo y el modelo contingencial de Fiedler. Entre las características de
este tipo de liderazgo destacan las siguientes:
Elección de los patrones de liderazgo, consideran que el líder debe
elegir los patrones de liderazgo adecuados a la situación en que se
encuentre. Según el autor, el liderazgo es un fenómeno que se basa en tres
aspectos: Fuerzas del líder: motivación interna del líder y otras fuerzas que
actúan sobre él; fuerzas de los involucrados: motivación externa suministrada
por el líder y otras fuerzas que actúan sobre los involucrados y fuerzas de la
situación condiciones en que se ejerce el liderazgo.
Modelo contingencial de Fiedler, citado por Chiavenato (op. cit), el
autor desarrolló un modelo contingencial de liderazgo eficaz, a partir de la
idea de que no existe un estilo único y mejor de liderazgo, válido en cualquier

21
situación, sino que, por el contrario, los estilos eficaces de liderazgo son
situacionales: cada situación requiere un estilo diferente de liderazgo. Este
modelo se basa en tres factores situacionales:
- Poder de posición del líder: influencia inherente a la posición
ocupada por el líder, es decir, volumen de autoridad formal asignado al líder,
independientemente de su poder personal.
- Estructura de la tarea: grado de estructuración de las tareas, es
decir, grado en que el trabajo de los involucrados es rutinario y programado
(en un extremo) o es impreciso e indefinible (en el otro extremo). La eficacia
del liderazgo depende del grado de rutina o variedad de la tarea de los
involucrados.
- Relación entre el líder y los miembros del grupo: relación que
existe entre el líder y los miembros del grupo, es la relación interpersonal
puede incluir sentimientos de aceptación mutuos, confianza y lealtad que los
miembros depositan en el líder o sentimientos de desconfianza, reprobación,
falta de lealtad y amistad entre las partes.

Teoría de la motivación de D. Mc Clelland.

La motivación es una característica de la psicología humana que

incluye los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta
humana. La motivación habla de aquellos incentivos que hace que las
personas funcionen. En su investigación, Mc Clelland avizoró una marcada
necesidad de logro en las personas, un impulso por triunfar o destacar, que
guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas
para ejecutar sus tareas. Por ello determinó que las personas con mucha
necesidad de logros gustan de asumir la responsabilidad para resolver
problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado
de dificultad y corren riesgos calculados para alcanzar dichas metas,
además valoran mucho la retroinformación sobre la calidad de su

22
actuación. Por lo tanto, estas personas tienden a encontrar gran
motivación en situaciones de trabajo desafiantes y competitivas, y las
personas con poca necesidad de logro se suelen desempeñar mal en el
mismo tipo de situaciones.
Existen pruebas entre la gran necesidad de logro y un desempeño
alto. Por ejemplo, Mc Clelland encontró que las personas que triunfaban en
ocupaciones muy competitivas estaban muy por encima de la medida en
cuanto a su motivación de logro. Por su parte, en cuanto a la necesidad de
poder se refiere al grado de control que las personas quieren tener
sobre las situaciones. Esta necesidad puede guardar relación con las
formas en que las personas manejan él éxito y el fracaso. El miedo al
fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser un agente
motivador importante para la actuación de algunas personas.
Por el contrario, para otras personas, el temor al éxito puede ser
un factor limitante de su conducta hacia un objetivo o meta. La obra de Mc
Clelland subraya la importancia de identificar a la persona con el trabajo.
Por ello se plantea que, las personas con gran necesidad de logro
prosperan en trabajos que son desafiantes, estimulantes, y complejos.
Aceptan de buen agrado la autonomía, la variedad y la retroinformación
frecuente de sus líderes; no así las personas con poca necesidad de logro
quienes prefieren situaciones con estabilidad, seguridad y
pronosticabilidad, nada de situaciones desconocidas que producen angustia
y altos niveles de estrés.
Las investigaciones de Mc Clelland sugieren que los líderes pueden
elevar, en cierta medida, el grado de necesidad de logro de los miembros
de su comunidad u organización, creando el ambiente de trabajo propicio
para desarrollar las diferentes tareas. Los líderes, lo pueden hacer
concediendo a estos miembros cierto grado de independencia, aumentando
sus responsabilidades y autonomía y haciendo, gradualmente, que las
tareas sean más desafiantes, así como alabando y recompensado el buen

23
desempeño de los trabajadores. En conclusión, en sus estudios Mc Clelland
encontró que los todos los hombres y particularmente los que poseen
características de líderes, tienen relativamente más motivación por el
logro que otros grupos identificables en la sociedad y son esos, los que
tienden a buscar logros, quienes cuentan con las siguientes cualidades:
- Les agradan las situaciones en las que toman una iniciativa
personal para encontrar soluciones a los problemas.
- Tienden a establecer metas de logros y “riesgos calculados”.
- Desean tener una retroalimentación concreta acerca de que tan
bien están actuando. La motivación y el comportamiento son partes
fundamentales del sistema comunitario de la actual administración pública,
donde el líder debe comprender a las persona para que haya éxito.

Teoría Humanista de Carl Rogers

Otra teoría que sustenta la investigación, expone el punto de vista de

Carl Rogers, citado por UNA (2000), quien considera al hombre como un
ser que posee una energía interna muy importante, estudia la
personalidad del hombre y su influencia en la forma de vida y
aprendizaje del individuo.
El enfoque Rogeriano se encuentra dentro de la teoría humanista, la
cual considera al individuo como un ser libre y creativo cuyo
comportamiento depende más de su marco conceptual interno que de
la coacción de impulsos internos o de la presión de fuerzas exteriores.
Esta concepción abarca tres áreas, que son: la psicoterapia que se
basa en el estudio de la naturaleza, del organismo humano, la teoría
de la personalidad y la teoría de las relaciones interpersonales, que
trata el clima psicológico que gobierna las relaciones entre individuos,
por lo tanto , es importante señalar que los miembros de organización
deben desarrollarse en un ambiente armónico, estable que les permita

24
interactuar equilibradamente, desarrollo físico, psíquico en forma paralela;
estas son constantes, naturales y eficaces mientras no se opongan
obstáculos externos.
Para los humanistas, en los sentimientos, emociones y
percepciones de toda persona , hay diversos elementos que lo hacen
muy personales, a través de la teoría de conciencia de esas experiencias
internas, en el que el individuo comienza su labor cognoscitiva, así como
la percepción del entorno está afectada por su realidad personal y
subjetiva.
Rogers, en su teoría de “sí mismo”, expone el punto básico de
este enfoque, que está centrado en la persona como tal; este acentúa
la capacidad para determinar las cosas que para cada quien tienen
importancia y para resolver sus propios problemas, enfrentar
dificultades inaceptables, sin sentirse amenazado y sin experimentar
ansiedad, se acepta a sí mismo y a sus valores. Además enfatiza dos
aspectos en el desarrollo de la personalidad: que el ser humano es
bueno por naturaleza y debe ser respetado por sus creencias y que en
el hombre existe un mecanismo natural de crecimiento positivo que
puede bloquearse debido a interferencias ambientales y personales.
Otras características de esta teorías son ayudar a las personas a
quererse, a respetarse a sí mismo y a los demás.

Teorías que sustentan el liderazgo transformacional

Fleishman (ob. cit), citado por Chiavenato (op. cit), afirma que existen
tres diferentes enfoques teóricos respecto al liderazgo: La teoría de rasgos
de personalidad, la teoría sobre estilos de liderazgo y las teorías
situacionales de liderazgo. Las más antiguas teorías sobre liderazgo
identificaron los rasgos de personalidad característicos de los líderes. Donde
Stogdill R. (1974), se suponía que se podía encontrar un número finito de

25
características personales, intelectuales, emocionales y físicas que
identificasen a los líderes de éxito:
- Habilidad para interpretar objetivos y misiones
- Habilidad para establecer prioridades
- Habilidad para planear y programar actividades del equipo.
- Facilidad para solucionar problemas y conflictos
- Facilidad para supervisar y orientar a las personas
- Habilidad para delegar responsabilidad a los demás
Qué características de
Teorías de rasgos de personalidad posee el líder
personalidad

Qué manera y estilos de comportarse

Teorías sobre estilos de adopta el líder
liderazgo

Cómo ajusta el comportamiento del

Teorías situacionales de líder a las circunstancias de la
liderazgo situación

Gráfico 1. Los tres diferentes enfoques sobre liderazgo, según

Fleishman E. (op.cit), citado por Chiavenato (op. cit) .

Las críticas a la teoría de rasgos de personalidad se fundan en dos

aspectos principales, las características de personalidad generalmente se
miden de manera poco precisa, ya que no tienen en cuenta la situación en la
que se ejerce el liderazgo, es decir, los elementos importantes para
determinar quién será líder eficaz. Esta teoría sustenta esta investigación por
tratarse de un estudio sobre el liderazgo transformacional como estrategia de
cambio para una efectiva satisfacción laboral.

26
 Bases Teóricas

Las bases teóricas son las encargadas de sustentar a la investigación

desde un punto de vista conceptual, por lo cual requieren de estar
organizadas de manera acorde con la temática que se investiga en atención
a los objetivos planteados en el primer capítulo. Al respecto, Pérez (2013)
argumenta que:

Es necesario que el investigador conozca y maneje todos los

niveles teóricos de su trabajo, para evitar repetir hipótesis o
planteamientos ya trabajados. Estos fundamentos teóricos van a
permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen un
cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de
definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y
relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados (p. 1).

Conceptualización del Liderazgo

Es importante conceptualizar el liderazgo desde la visión de diversos

autores, para poder comprender, analizar, e interpretar el significado de lo
que representa en las comunidades, desde el contexto social, donde los
líderes transformacionales, deben tener una profunda comprensión, ya sea
instructiva o aprendida, capacidad para construir, comprender los conceptos
de liderazgo, enmarcado en equidad, poder, libertad y la dinámica de las
discusiones sociales y culturales. En tal sentido se procede a conceptuar lo
mencionado.
Fleishman (1973), citado por Chiavenato (2009), define el liderazgo
como “un fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales
y en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia
interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso
de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos
específicos. Los elementos que caracterizan el liderazgo son, en
consecuencia de uno o más objetivos específicos. Los elementos que

27
caracterizan el liderazgo son, en consecuencia: situación, proceso de
comunicación y objetivo por conseguir”. (p. 562)
Por otra parte, Berlo (1998), citado por Chiavenatto (2009) define
liderazgo “Como el agente de cambio, lo que implica una capacidad de
análisis crítico y una condición de experto en un área del saber” (p. 31).
De igual forma, Koontz y Fulmer (1984), es la capacidad de influir sobre
las personas para hacer que se esfuercen voluntariamente en alcanzar
objetivos de grupo. (p. 27).
Davis y Newstron (1990), “es un proceso de estímulo y ayuda a otros
para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos” (p. 18).
Namias (1994), “…genera acciones destinadas a resolver problemas de
una comunidad”. (p.62). La visión que tienen en general los trabajadores de
su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer,
imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
Finalmente, se conceptualiza el liderazgo como la capacidad de influir
del grupo para la situación de metas. Tiene un papel central en el
conocimiento del comportamiento de grupos, pues el líder guía normalmente,
dirige hacia la consecución de las metas. Por tanto, una capacidad
predictiva, futurista más adecuada será útil y mejorará el rendimiento del
grupo en la comunidad buscando la productividad de las personas.

Componentes del Liderazgo

Los líderes prevén el futuro; inspiran a los miembros de la comunidad y

trazan el curso de la misma. Cada grupo de personas que se desempeñan
cerca de su capacidad total tienen alguna persona a su frente con habilidad
en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece estar compuesta de por lo
menos tres componentes importantes: 1) la capacidad de comprender que
los seres humanos tienen diferentes fuerzas que los motivan en diferentes
momentos y en diferentes situaciones, 2) la capacidad de inspirar y 3) la

28
capacidad de actuar en una forma que desarrollen un clima favorable para
responder a las motivaciones u fomentarlas.
Existen diferentes bases del poder. El poder puede ser legitimo,
producto de la experiencia, referente, de recompensa o coercitivo. Existen
también varias formas de conceptualizar líneas y staff, donde lo importante
son las relaciones, no las personas. El líder, representa la relación en la que
se ejerce supervisión directa. La relación consiste a su vez en el ofrecimiento
de asesoría y consejos. El líder tiene el derecho a controlar procesos,
prácticas y políticas selectas u otros asuntos ajenos al propio.

Liderazgo Transformacional

El líder para el siglo XXI, será aquel que cree un ambiente que estimule
a todos los miembros de la comunidad a desplegar sus capacidades y a
alcanzar una visión compartida, que dé a las personas confianza para llegar
como nunca antes, más lejos y más rápido, y que determine las condiciones
para que los miembros de su comunidad sean más productivos, más
innovadores, más creativos, y para que se sientan que tiene un dominio de
su propia vida como jamás soñaron que fuera posible. De allí, que las
organizaciones han requerido una transformación directiva, la faz del
liderazgo también debe cambiar, y hacer uso de un conjunto nuevo de
tecnologías para el liderazgo, tales como un mejor uso de los ambulatorios
en vez de los Hospitales, de la visión, y de los valores compartidos para
triunfar, la construcción de una sana cultura, centrada en la calidad y el
servicio superior. Puesto que estos instrumentos adquieren nuevos enfoques,
que aplican para un líder.
Los lideres deben adoptar un enfoque holístico que comprenda una
amplia variedad de cualidades, destrezas y capacidades. En consecuencia la
deficiencia del nuevo liderazgo transformacional organizacional en el dominio
sobre el cambio, que va más allá de simplemente reaccionar ante el cambio

29
a medida que se presente, para más bien predecir y reorientar el cambio
antes que se presente. El primer aspecto del liderazgo para el futuro es ser
abierto al cambio, y quizás tener ansias de él.

Tal como lo refiere Mc Farland (2010)

Estoy convencido de que la variable clave para el futuro es el

liderazgo transformacional. Quizás la actividad más importante en
que pueda comprometerse una organización es en el desarrollo
del liderazgo en todo. Para el mundo globalmente, el liderazgo es
la carta por competitiva. El liderazgo tiene que venir de adentro
hacia fuera (p. 205).

En tal sentido, la cualidad más importante que se necesitará el líder del

nuevo milenio, es la capacidad para inspirar a otros para predecir resultados
excelentes y lograr lo mejor del todo. Propiciando un entorno que estimule a
todos los miembros de la organización para que den lo mejor de sus
capacidades y lograr una visión compartida, que dé a las personas la
confianza y que cree las condiciones para que las personas sean más
productivos, innovadores y creativos en la tarea.
Por otro lado, Espinoza (2016), hace énfasis en las principales actitudes
que deben tener los dirigentes:
1. El líder transformacional tiene un conocimiento muy claro de sí
mismo, que le ayude a comprender sus propias motivaciones, además de
entender como su manera de actuar impacta en la conducta de los demás;
de esta manera podrá provocar el cambio planeado en su organización.
2. El líder transformacional vive una fuerte coherencia y
adaptabilidad. Esto conlleva a que siempre procure una armonía entre lo que
piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta. También debe ser lo
suficientemente flexible para adaptarse y, si es necesario, romper sus propios
paradigmas que no le permiten transformar a sus empresa.
3. El líder transformacional tiene como norma de conducta
aprender por cuenta propia al igual que administrarse así mismo. La

30
actualización de sus conocimientos se lleva acabo siendo proactivo,
buscando siempre la aplicación racional y practica en todo lo que aprende
para su organización se vaya transformando y alcanzando mejores niveles
de competitividad. Esta actitud lo lleva a autocomprometerse con disciplina.
4. El transformacional reconoce los esfuerzos en torno a la mejora
continua; está atento y le da relevancia a la medición y al uso de los
estándares `para poder verificar el compromiso con el mejoramiento
constante.
5. El líder transformacional tiene una gran capacidad para reforzar
conductas aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y
premiar conductas de sus colaboradores que se relacionan con los
aprendizajes deseados o esperados a fin de que se repitan y combinen para
el logro de metas o resultados; y combine lo anterior con la motivación
desarrollo y retención del recurso humano.
6. El líder transformacional desarrolla una gran habilidad de
experimentación. Esto implica incursionar en nuevas formas de trabajar;
confía en la gente para que experimenten y exploren nuevas alternativas
para su institución
7. El líder transformacional vive una cultura de innovación y
flexibilidad. Esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando
ideas que rompen con ideas comúnmente aceptadas, también acepta
libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve a
cambiar modelos mentales.
8. El líder transformacional es visionario. Por vivir en un mundo de
constantes cambios, el éxito profesional y del organizaciones depende, ahora
más que nunca, de la habilidad de anticipar estos cambios. Por otra parte, se
requiere que sean los hombres rectos quienes impriman a estos cambios la
dirección debida.
9. El líder transformacional tiene prudencia y audacia en la toma
decisiones. Se es prudente, cuando la toma de decisiones es precedida por

31
las conductas necesarias; cuando es fruto de un juicio que ha tomado en
cuenta las circunstancias más importantes; y cuando se decide algo que es
posible llevar a cabo.
10. El líder transformacional tiene sensibilidad para tratar a los
demás reconociendo en ellos la dignidad personal. Este cambio de
mentalidad ha puesto de relieve la importancia que tendrá a desarrollar
autenticas relaciones interpersonales.
De igual forma, Noel (2011), señala que el liderazgo transformacional es
importante por:
- Ser la capacidad para guiar y dirigir.
- Una comunidad puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento comunal y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
- Es vital para la supervivencia de cualquier institución.
- Por lo contrario, muchas comunidades con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico.
Aquí se observa, que el liderazgo transformacional ejercido por el líder,
debe determinar como institución una nueva misión y perspectiva de la
comunidad, buscando las metas, las prioridades; determinar y mantener el
estándar de las organizaciones en la administración pública, debe asumir un
liderazgo que lo lleve a pensar estratégicamente para innovar y para una
práctica nueva, culturas y estrategias en la comunidad; a su vez pueden
movilizar y concentrar la energía y los recursos.
En consecuencia, la esencia del liderazgo, sin duda estriba en la
disposición de seguir; es la disposición de las personas para seguir a otros,
lo que convierte a estos en líderes, y en este aspecto, hay igualdad de
criterios. En los momentos actuales, nos enfrentamos a cambios en la
administración pública, necesitamos de líderes transformadores que piensen
estratégicamente para que inyecten nuevas culturas en las comunidades y

32
puedan movilizar y concentrar la energía y los recursos, además de ser
capaces de motivar para lograr lo mejor de los demás.
Por otra parte, este tipo de liderazgo transformacional, que implica el
incremento de las capacidades de los miembros de la organización para
resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y lo que se
entiende como toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la
cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.
Al respecto, se mencionan los factores ya clásicos que se incluyen en el
liderazgo transformacional (Bass, 2005):
a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata
individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos
problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de
problemas.
d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
El propio Bass (ob. Cit) añade un quinto factor propio del ámbito de la
salud, que él mismo no le concede especial importancia, aunque en el marco
de los centros de salud es relevante:
e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
Otros autores, como Manuel Álvarez (2008), recogen otros factores de
las diversas investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la
cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores
colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión
y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.
g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que
produce la sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la
organización.

33
h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores
como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en
la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de
autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la
organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y
honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión,
misión y valores de la organización.

El Liderazgo Transformacional en las Organizaciones

Las organizaciones están integradas por un conjunto de personas,
sistemas y funciones que constituyen un cuerpo o institución social que se
rige por el uso, horas, políticas y costumbres propios, tiene un objetivo
específico. En tal sentido, las comunidades deben tener una estructura
organizacional que permite clarificar quién tiene que hacer cada tarea y quién
tiene obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la
incertidumbre de las asignaciones y proporciona redes de toma de
decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la
comunidad.
Para Stogdill (1974), citado por Chiavenato (2009), señala que el
liderazgo no es sinónimo de administración. El administrador es responsable
de los recursos organizacionales y de funciones como planear, organizar,
dirigir y controlar la acción organizacional para alcanzar objetivos. Esto
incluye muchos aspectos. En rigor, el administrador debería ser también un
líder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con él. El
líder, por su parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no
siempre es un administrador.
No obstante, el verdadero liderazgo comunitario se deriva generalmente
del poder de competencia y del poder de referencia del líder, es decir, del
poder personal de éste. Cuando el liderazgo se funda en el poder de la

34
recompensa, la coerción o la legitimación, se basa exclusivamente en el
poder de la posición que la comunidad confiere al líder.

Características del Líder Transformacional

El líder transformacional manifiesta doce características principales:

- Creatividad: el líder transformacional debe innovar y proporcionar
nuevas perspectivas a los problemas o situaciones.
- Interactividad: el líder transformacional deberá tener una actitud de
participación y comunicación abierta con sus seguidores.
- Comunicación: un líder transformacional efectivo debe poseer una
comunicación efectiva, así como un nivel de comprensión y adaptabilidad a
distintos medios socio-culturales.
- Visión: siendo una de las características principales, todo líder
transformacional debe transmitir de forma clara una visión compartida entre
colaboradores y organización, es una de las garantías de su éxito.
- Empowerment: el líder debe disminuir el control y otorgar a los
seguidores la libertad para asumir responsabilidades, implementar sus ideas
y dejarse guiar por su propio criterio con la finalidad de obtener beneficios
mutuos incrementando los niveles de implicación y satisfacción de los
seguidores.
- Pasión: el líder transformacional debe mostrar pasión por la visión y
por sus seguidores impulsándolos a actuar hacia la consecución de los
objetivos.
- Ética: al ser modelos de imitación estos líderes deben manifestar
comportamientos éticos y sus niveles de moralidad deben ser elevados y
constantes principalmente al tomar decisiones.
- Prestigio: lo seguidores mantienen una imagen positiva del líder
transformacional, esto es resultado del nivel de integridad, credibilidad y
entusiasmo que este logra en ellos a través de sus conductas y acciones.

35
- Orientación hacia las personas: con la finalidad de integrar los
objetivos de sus colaboradores con los objetivos organizaciones, el líder
transformacional manifiesta una sincera necesidad por los requerimientos y
expectativas individuales de sus colaboradores orientándolas a la
consecución del fin común.
- Desarrollo de los colaboradores: el liderazgo transformacional
pretende alcanzar un cambio organizacional duradero a través del apoyo y
desarrollo que brinda a sus seguidores.
- Formación y asesoramiento de los colaboradores: lo líderes
transformacionales pasan de la supervisión a la formación, facilitando y
asesorando el crecimiento de sus seguidores.
- Coherencia: entre las acciones, misión, visión y valores de la
organización y de sus seguidores, así como las suyas propias.

Principios del Liderazgo Transformacional

Como menciona Maxwell (2009), podemos identificar seis principios

que rigen el proceso de liderazgo transformacional. Estos son:
Grafico 2.- Principios del Liderazgo Transformacional

FUENTE: Maxwell, John. Líder de 360º: Cómo desarrollar su influencia

desde cualquier posición en su organización (2009).

36
 1. Valorar las capacidades de los seguidores: el líder
transformacional obtiene más de sus seguidores porque piensa mejor de
ellos.
2. Desarrollar a cada miembro de su equipo individualmente: este
líder desarrolla a sus seguidores mientras les enseña a realizar el trabajo en
el nivel más elevado, reconoce la individualidad de sus capacidades y
expectativas.
3. Colocar al personal en su zona de fortaleza: “la principal razón por
la cual las personas no disfrutan sus trabajos es porque no están trabajando
en sus áreas de fortalezas” (Maxwell, 2009, p.209). El líder transformador
identifica las fortalezas del personal que dirige, volviendo a su trabajo
gratificante y especial.
4. Dar el ejemplo de la conducta que se desea: los líderes muestran
el camino para todos quienes trabajan con ellos, por lo tanto, necesitan ser lo
que quieren ver. Los seguidores imitarán las conductas, actitudes, creencias,
ética y valores de su líder.
5. Transferir la visón: el líder transformacional está en capacidad de
formular y transmitir, mediante la pasión y el optimismo, una visión clara y
con un propósito altamente definido, generando compromiso y credibilidad
entre sus seguidores.
6. Recompensar los resultados: en su componente transaccional el
líder transformacional refuerza los comportamientos deseables de sus
seguidores mediante un sistema de recompensas justo y acorde a los
resultados de desempeño. Entre las recompensas empleadas por este tipo
de líder destacan: el elogio público y privado, beneficios más allá de sus
salarios promociones o ascensos y programas de capacitación y desarrollo.

Liderazgo en el sector publico

El concepto de liderazgo en el sector público, según Salas (2013) no

es nuevo, aunque es cierto que está cobrando creciente importancia en los

37
últimos años en la literatura del área de gestión organizativa, así como, en
diferentes gobiernos como los de Alemania, Islandia, Noruega, Reino Unido o
EE.UU. Existen varias razones para entender la creciente importancia de
desarrollar el liderazgo en el sector público, como es el continuo y rápido
cambio del entorno que requiere líderes que sepan adaptarse para poder
continuar generando utilidad en las organizaciones públicas. De manera que,
se puede afirmar que la globalización de las políticas económicas y sociales,
el uso más intensivo de la tecnología, la descentralización entre otros
factores, crean nuevas necesidades que requieren de nuevas capacidades
para poder liderar adecuadamente.
Actualmente, hay una brecha entre lo que son los servicios públicos y lo
que las naciones necesitan de ellos, y es aquí donde el liderazgo puede
ejercer un importante papel en la resolución de problemas y retos que se le
planteen en el entorno. Por tanto, se necesitan personas que promuevan los
valores y las adaptaciones institucionales necesarias para los intereses
públicos. En este sentido descara Salas (op.cit) En países como EE.UU. y
Suecia (National Council for Quality and Development), se están creando
organizaciones con la función de detectar y desarrollar futuros líderes para el
sector público, vinculando la gestión actual con el desarrollo del liderazgo.
Es oportuno mencionar lo señalado por Salas (op.cit) cuando expresa
que el sector público se ha considerado tradicionalmente como una
estructura burocrática frente al sector privado donde la presión competitiva
reduce la burocracia y hace que se busque continuamente la supervivencia
de la organización, aspectos que no están tan definidos en el sector público.
En este sector los empleados actúan obedeciendo objetivos oficiales
provenientes del estado, mientras que en el sector privado los empleados
buscan dar un servicio a los clientes, donde el poder lo ejercen los clientes,
en contraste con el sector público donde el poder es ejercido por las
autoridades administrativas.

38
Satisfacción Laboral

La satisfacción laboral es la evaluación, opinión o el juicio del trabajador

hacia el referente mi propio desempeño laboral (= mi trabajo) y las circuns-
tancias que lo rodean (ambiente, compañeros, jefe, etc.).
Esta definición de la satisfacción laboral como actitud también es
asumida por varios autores, como Aguirre y Martínez-Díaz (2006); Becerra
(1998); Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996); Kreitner y Kinicki (1997);
Márquez (2005) y Muñoz (1990).
En realidad, los teóricos e investigadores anteriores formarían un grupo
que asume la satisfacción laboral como una actitud generalizada hacia el tra-
bajo. Frente a este grupo, hay otro que asume que la satisfacción laboral es
un juicio emocional hacia el conjunto de actividades o tareas específicas que
realiza el trabajador. Es decir, la satisfacción con el trabajo se presenta como
un hecho emocional. Locke (1976) y Smith, Kendall y Hullin (1969) se
pueden citar en este segundo grupo. Esta definición desde un ángulo
afectivo puede parecer extraña por momentos; pero, una actitud tiene tres
componentes y uno de ello es el emocional, con el cognoscitivo y el
conductual.

Efectos de la Satisfacción Laboral

Satisfacción y productividad.
Organizaciones con colaboradores más satisfechos tienden a ser más
eficaces que las organizaciones con colaboradores menos satisfechos.
Aunque no existe evidencia que respalde conclusiones acerca de la relación
existente entre satisfacción y productividad parece ser que la satisfacción
estimula la productividad y comprueba la frase: un trabajador satisfecho es
un trabajador productivo.
Satisfacción y Ausentismo
Es más probable que un trabajador que sienta satisfacción por el
trabajo que realiza y el lugar en el cual labora sienta mayor deseo que acudir

39
a su trabajo y cumplir con sus actividades diarias. Cuando el trabajo no es
gratificante o no cubre nuestras expectativas o necesidades somos
propensos a evadirlo.
Un colaborador insatisfecho por lo tanto mostrará mayores niveles de
ausentismo que aquel trabajador que se identifica con su trabajo y disfruta de
él.
Satisfacción y Rotación de personal.
Todo trabajador busca prestar sus servicios en una organización que
sea capaz de satisfacer sus expectativas y que además le brinde un
ambiente laboral propicio para su desarrollo pleno. Si un colaborador no
consigue esto en una organización es más probable que cambie de trabajo.
Lo colaboradores insatisfechos serán más propensos a rotar de un
trabajo a otro en búsqueda que aquello que le genere satisfacción. Por el
contrario, la estabilidad es uno de los objetivos que persiguen aquellos
colaboradores que se sienten satisfechos con su actual puesto de trabajo,
así como con la organización a la cual pertenece.
Satisfacción y Visón de vida.
Tener un trabajo gratificante, unos compañeros de trabajo
colaboradores, un salario que cubra nuestras expectativas, en resumen un
trabajo que satisfactorio permitirá que el colaborador perciba su realidad de
forma distinta a aquel que trabaje bajo condiciones no gratificantes. Un
colaborador satisfecho estará motivado y se caracterizará por su optimismo y
con una mayor disposición para alcanzar objetivos.

¿Qué es insatisfacción Laboral?

Sentimiento de inconformidad con la tarea ejecutada. El nivel de
satisfacción se ve influenciado por número factores (extrínsecos o intrínsecos
al trabajo) que al no ser satisfechos crean insatisfacción. A su vez, la
insatisfacción está ligada a la percepción de inequidad, es decir, cuando el

40
sujeto percibe que las recompensas que recibe a cambio de sus esfuerzos
no son justas en comparación al resto de colaboradores.
Uno de los efectos de la insatisfacción laboral, de mayor repercusión a
nivel organizacional, es la inadaptación del colaborador expresado en la
ausencia de identificación y ajuste con las características organizacionales.

Desempeño laboral

El desempeño laboral, se define según Olivera (2013), “a aquellas

acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos
en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución
a la empresa”.(p.15) El Desempeño Laboral, se puede definir, como el nivel
de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de
la organización en un tiempo determinado. Otro aporte importante en la
conceptualización del desempeño laboral es dada por Stoner (2004) citado
por Olivera (op.cit), quien afirma que el desempeño laboral,” es la manera
como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar
metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con
anterioridad”(p.16).
El desempeño laboral, según Jiménez (2014), está afectado por cinco
condiciones interdependientes: a) tiempo, b) nivel inicial de criterios, c) nivel
de recompensas, d) tareas específicas, e) habilidades y control. Igualmente,
plantea que existen varios indicadores de evaluación de desempeño en el
trabajo, entre ellos están: la cantidad de trabajo, la calidad del trabajo, la
autenticidad de las ideas planteadas y las acciones para resolver los
problemas que puedan surgir; la cooperación, fiabilidad, iniciativa, la calidad
relacionada con la personalidad, el liderazgo, la hospitalidad y la integridad
personal
En este marco de ideas, señala Jiménez (op.cit) para que los
empleados puedan tener un alto desempeño, deben poseer técnicas y

41
habilidades personales y laborales, competencias que permitan trabajar con
tecnología avanzada y desarrollar las funciones activamente en la
organización, además, se deben tener en cuenta algunas variables
relacionadas con el logro de esas funciones como son los incentivos, la
satisfacción laboral, los factores motivacionales y conductuales del individuo,
el clima organizacional, la cultura organizacional y las expectativas del
empleado, En el desempeño laboral, se encuentran unos determinantes que
interactúan en el proceso como son el conocimiento, las habilidades y la
motivación.
Existen unas variables que interactúan con el desempeño y tienen una
relación de causa efecto, entre las que se encuentran las condiciones
sociales, culturales y demográficas, los factores de personalidad y las
condiciones del puesto de trabajo. El desempeño laboral implica realizar
actividades, analizarlas y resolver los problemas; las competencias que
posea el trabajador colaboran en el alcance de los objetivos propuestos por
la organización. (Jiménez, 2014) Po tanto, el desempeño laboral, es el
resultado de las acciones del trabajador frente al contenido y las tareas del
cargo; de ahí que es importante brindar estabilidad laboral y generar sentido
de pertenencia al trabajador logrando tranquilidad, motivación y un mejor
desempeño del mismo y por consiguiente esto se traduce en un éxito para la
organización.

Factores que afectan el desempeño laboral

De acuerdo a Davis y Newtrons (2000), citado por Olivera (2013)

señalan que el desempeño laboral se ve afectado por factores como:
capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo
en equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño
del trabajo, maximizar el desempeño. Por otro lado, Chiavenato expone que

42
el desempeño laboral está determinado por dos factores, los actitudinales de
la persona y factores operativos.
Factores Actitudinales: hace referencia a aquellos factores
actitudinales como son: la disciplina, la actitud cooperativa, la iniciativa, la
responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal,
interés, creatividad, capacidad de realización.
Factores operativos: hace referencia a aquellos factores
concernientes al trabajo como son: conocimiento del trabajo, calidad,
cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
Sin embargo, no solo los elementos personales y actividades de grupo
son los únicos que determinan el desempeño laboral, pues existe un factor
que tiene un papel muy importante como son los recursos materiales, las
herramientas de trabajo pues como expresa Strauss citado por Olivera
(op.cit), los recursos de mantenimiento como el suministro de herramientas,
materiales y sobre todo de información esencial para la ejecución del trabajo,
es un aspecto importante. Por tanto no se debe dejar de lado la importancia
que tienen estos recursos en el trabajo.

Cambio organizacional

El cambio según García (2012), es entendido como, “una modificación

ocurrida en el entorno del trabajo, representa un aspecto importante en la
innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para
responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y
externo” (p.28) El cambio organizacional, se presenta en las estructuras, la
tecnología, el comportamiento humano y la cultura. Para que el cambio sea
exitoso, debe tener en cuenta algunas características: debe ser motivante,
facilitar una visión compartida, tener respaldo político, incluir la participación
de los empleados y tener conciencia de la necesidad de modificar normas y
procedimientos para ser más efectivos

43
 Asimismo, expone García (op.cit), el cambio puede ser tipificado en tres
dimensiones básicas: a) el contexto, que considera el cambio convergente y
divergente; b) el contenido, que tiene en cuenta los cambios que se producen
lenta y gradualmente (evolutivo) y aquellos que modifican los aspectos
básicos de la organización como sus reglas y estructura (revolucionario); y c)
el proceso, que puede ser tangible o intangible. El cambio es al mismo
tiempo dinámico en forma y estable en proceso. De acuerdo a Chiavenato
(2009) citado por García (op.cit), el proceso de cambio se plantea en tres
pasos: descongelamiento (percepción de la necesidad de cambio y
separación de ideas antiguas), cambio (transición hacia pensar y
desempeñarse de una nueva forma) y recongelamiento (integración de lo
aprendido a la práctica). Frecuentemente, en la etapa del cambio existe una
disminución temporal en la eficacia del grupo antes de que alcance el nuevo
equilibrio de la recongelación.
Cabe destacar, para que el cambio logre un proceso transformativo, es
necesario la redefinición de los valores que constituyen la identidad
compartida de los miembros de la organización para que la resistencia sea
mínima. En tal sentido, el cambio puede ser individual, grupal u
organizacional. Individual, cuando tiene en cuenta la personalidad y
experiencias pasadas de procesos de cambio, grupal, donde la resistencia
puede ser explicada por la estructura o composición de los grupos de trabajo
y organizacional, cuando considera componentes como el clima, la cultura y
la estrategia.

Bases Legales

La fundamentación jurídica en la cual se sustenta la investigación,

corresponde a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), la Ley Orgánica de Prevención, condiciones y medio ambiente de
trabajo (LOPCYMAT) (2005)

44
 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El

Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que
toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.
Asimismo, expresa que todo patrono o patrona garantizara a sus
trabajadores condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuado, para lo cual el Estado adoptara medidas y creara instituciones
que permitan el control y promoción de estas condiciones.

Con la inclusión de este articulo dentro de la Carta Magna el Legislador

le da rango Constitucional al derecho y al deber del trabajador de realizar
una actividad laboral; ahora bien dicha actividad, llamada trabajo, está
regulada dentro del mismo artículo, puesto que, en el se señala que la
misma estará limitada por las restricciones que a tales efectos establezcan
las leyes especiales que regulan la materia.

Asimismo, en su artículo 141 establece:

La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y

ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad,
participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia,
rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función
pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho. (p48)

Ley del Estatuto de la función pública 2002

Artículo 1.

El presente Decreto Ley establece el Estatuto General que

rige a los funcionarios al servicio de la Administración Pública
Nacional. Igualmente rige el sistema de dirección y de
gestión de la función pública y la articulación de las carreras

45
 públicas. Además, regula el sistema de administración de
personal, el cual comprende la planificación de recursos
humanos, procesos de reclutamiento, selección, ingreso,
inducción, capacitación y desarrollo, planificación de las
carreras, evaluación de méritos, ascensos, traslados,
transferencia, valoración y clasificación de cargos, escalas de
sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario, normas
para el retiro y el régimen jurisdiccional.

En cuanto a lo establecido en este articulo 1 de Ley del Estatuto de la

función pública, ésta rige para todos los funcionarios de la Administración
pública, así como, a todo el sistema de gestión de la función pública, el cual
incluye a la Administración de recursos humanos con todos sus procesos
como son: planificación, reclutamiento y selección, ingreso, inducción,
capacitación, desarrollo de personal, evaluación del desempeño, ascensos,
traslados, remuneraciones, permisos, además, del régimen disciplinarios, de
sanciones y normas para el retiro de personal.

Artículo 48.

El proceso de selección de personal tiene como objeto garantizar

el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en la
Administración Pública Nacional con base en las aptitudes,
actitudes y competencias mediante la realización de concursos
públicos que permitan la participación, en igualdad de
condiciones, de quienes posean los requisitos exigidos para
desempeñar los cargos, sin discriminaciones de ninguna índole.

En este sentido, la Ley del Estatuto de la función pública, específica

sobre el ingreso de los funcionarios a la Administración pública, señalando
que deben reunir aptitudes, actitudes y competencias para el desempeño del
cargo siendo el ingreso a través de la participación en concursos públicos en
condiciones de igualdad, cumpliendo con los requisitos exigidos por el cargo.

Artículo 73.

46
 El desarrollo del personal se logra mediante su formación y
capacitación y comprende el mejoramiento técnico profesional y
moral de los funcionarios públicos; su preparación para el
desempeño de funciones más complejas, incorporar nuevas
tecnologías y corregir deficiencias detectadas en la valuación;
habilitarlo para que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a
los cambios culturales y de las organizaciones, y progresar en la
carrera como funcionario público.

De acuerdo a este artículo, el desarrollo de los funcionarios públicos se

logra mediante la formación y capacitación, incluyendo el mejoramiento
técnico profesional y moral de los empleados, considerando importante que
los mismos se preparen para el ejercicio de funciones más complejas y para
asumir nuevas responsabilidades, corrigiendo las deficiencias encontradas
en la evaluación del desempeño.

Artículo 75.

Los programas de formación, capacitación y desarrollo pueden ser

ejecutados directamente por los órganos o entes de la
Administración Pública Nacional, o podrá recurrirse a la
contratación de profesionales o instituciones acreditadas. El
Ministerio de Planificación y Desarrollo velará por la calidad de los
programas y propondrá los correctivos o mejoras que sean
necesarios.

En relación a lo establecido en este artículo, la Ley es clara al

establecer que los programas de formación, capacitación y desarrollo de
personal serán efectuados por la Administración pública Nacional, otra
alternativa que presenta es la contratación de profesionales o instituciones
autorizadas, para lo cual el Ministerio de Planificación y Desarrollo vigilará la
calidad de estos programas, haciendo los correctivos que sean requeridos.

Ley Orgánica del Trabajo (2012)

De la relación de trabajo

Esta Ley en su Artículo 65, señala que se presumirá la existencia de

una relación de trabajo entre quien preste un servicio personal y quien lo

47
reciba. Además se exceptuarán aquellos casos en los cuales, por razones de
orden ético o de interés social, se presten servicios a instituciones sin fines
de lucro con propósitos distintos de los de la relación laboral. Por otra parte,
señala en el artículo 66. Que La prestación de servicio en la relación de
trabajo será remunerada.
De igual forma, en el Capítulo VI, relativo a la Higiene y Seguridad en el
trabajo, establece en su artículo 236, que el patrono debe tomar las medidas
necesarias para que el mismo se preste en condiciones de higiene y
seguridad que responda a la salud del trabajador, así como, en un ambiente
de trabajo adecuado y propicio al desarrollo de sus facultades físicas y
mentales. Igualmente, en su artículo 237, expresa que ningún trabajador
debe ser expuesto a la acción de agentes físicos, condiciones ergonómicas,
riesgos psicosociales, agentes químicos, biológicos o del cualquier otra
índole, sin ser advertido de los daños que puede causar a su salud,
informándole sobre su prevención.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(2005)

Esta Ley en su artículo 1, establece como objetivo principal:

Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las

políticas, y los órganos y entes que permitan garantizar a los
trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y
bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la
promoción del trabajo seguro y saludable, la prevención de los
accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la
reparación integral del daño sufrido y la promoción e incentivo al
desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo
libre, descanso y turismo social….

Artículo 10 que el Ministerio con competencia en salud y seguridad

formulara y evaluara la política nacional destinada al control de las
condiciones y medio ambiente de trabajo, así como, trabajo seguro y

48
saludable, la prevención de accidentes de trabajos y enfermedades
ocupacionales, la restitución de la salud y rehabilitación, adema de
programas de utilización del tiempo libre, descanso y turismo social entre
otras actividades que permiten lograr una calidad de vida en el trabajo.
Igualmente en su artículo 59,establece que el trabajo debe
desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de manera que
asegure a los trabajadores el más alto grado de salud física y mental y
protección a los niños, niñas y adolescentes, así como, se adapte las
maquinarias, equipos, herramientas y útiles de trabajo a las características
de los trabajadores y trabajadoras, se preste atención a las condiciones
peligrosas en el trabajo y facilite la disponibilidad de tiempo y comodidades
para la recreación y utilización del tiempo libre, entre otras medidas.
Articulo 61

Toda empresa, establecimiento, explotación o faena deberá

diseñar una política y elaborar e implementar un Programa de
Seguridad y Salud en el Trabajo, específico y adecuado a sus
procesos, el cual deberá ser presentado para su aprobación ante
el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales,
sin perjuicio de las responsabilidades del empleador o empleadora
previstas en la ley. El Ministerio con competencia en materia de
seguridad y salud en el trabajo aprobará la norma técnica que
regule la elaboración, implementación, evaluación y aprobación de
los Programas de Seguridad y Salud en el Trabajo.

Considerando que la LOPCYMAT es la ley que rige todo el sistema de

condiciones de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo su
importancia es básica en la investigación, de estos artículos 1 y 61 trabajo
se deduce que el Estado y las empresas deben garantizar estas condiciones
aplicando medidas preventivas que garanticen un desarrollo físico, mental y
social del trabajador a través de un ambiente seguro y libre de accidentes y
enfermedades profesionales y para ello deben implementar políticas y
programas de seguridad y salud ocupacional.

49
 Sistema de Variables

Con respecto a la variable, Hernández, Fernández y Baptista (2012) la

definen como "una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es
susceptible de medirse u observarse" (p.123). En cuanto a su definición
operacional, en opinión de Balestrini, M. (2010) implica "seleccionar los
indicadores de contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a
través de sus dimensiones a la variable de estudio" (p.114). En virtud de ello,
la variable se operacionalizó a través de: variables, definición nominal,
dimensión, indicadores, ítems e instrumento.

50
 Cuadro N.- 2 Operacionalización de Variables
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores Ítems Inst.

Indagar el tipo liderazgo Liderazgo: Influencia idealizada Control (1) C

impone (2) U
presente en el personal
Tipo de (3) E
directivo del Hospital Consideración individual liderazgo (4)
S
Decisiones
“Francisco Antonio Risquez” (5) T
Comunicación
del Municipio Achaguas, Relación (6) I
participación O
Estado Apure. (7)
cambio N
(8-10) A
R
I
Satisfacción O
Asistencia (11-20)
Motivación
Determinar el nivel de Trabajo en
equipo
satisfacción laboral
del Satisfacción Colaboración
personal administrativo del Laboral Participación
Compromiso
Hospital “Francisco Antonio Motivación
Risquez” del Municipio
Achaguas.

Fuente: Investigadoras Blanco y Franco. (2018)

51
 CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

Tamayo y Tamayo (2014), plantea que la metodología “Constituye la

médula del plan; se refiere a la descripción de las unidades de análisis, o de
investigación, las técnicas de recolección de datos, los instrumentos y las
técnicas de análisis.” (p.113). Por lo tanto, el marco metodológico es el
conocimiento sistemático, riguroso y crítico, es la estrategia o conjunto de
procedimientos que sirven de instrumento intelectual para alcanzar los
objetivos o fines de la investigación, el marco metodológico es una
aproximación que se utiliza para recoger y analizar informaciones que
conduzcan a unas conclusiones.

Enfoque Epistemológico

En el siguiente aspecto se desarrollo el enfoque epistemológico que

son todos aquellos paradigmas en que está apoyada la investigación, La
presente investigación se apoyo en el paradigma Cuantitativo que según
Balestrini (2010) sostiene que:

En el paradigma Cuantitativo, el sujeto de la investigación es un

ser capaz de despojarse de sus sentimientos, emociones,
subjetividad, de tal forma que podemos estudiar el objeto, la
realidad social y humana “desde afuera”. La relación entre el
objeto y el sujeto de investigación es de independencia; cuando se
investigan aspectos humanos como motivación, intereses,
percibimos al objeto social como algo que no es directamente
observable. (P. 56)

52
 El paradigma mencionado se relaciona con la presente investigación,
porque usa procedimientos estandarizados como la recolección de datos a
través del cuestionario y de la observación, interacción mínima del
investigador en la situación de estudio, utilización de definiciones
operacionales de variables, medición de variables con escala de razón o
intervalo, validez y confiabilidad de los instrumentos a realizar, análisis de
resultados por medio de cálculos estadísticos, entre otros.

Nivel de Investigación

El nivel de investigación, según Arias (2012), “se refiere al grado de

profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno” (p: 77). Desde esta
perspectiva, la presente investigación es de nivel descriptivo. De acuerdo a
Hurtado (2012); “tiene como objetivo central lograr la descripción o
caracterización del evento de estudio dentro de un contexto particular” (p.79).
- En efecto, esta investigación es de carácter descriptivo puesto que la
misma radico en describir las actividades de un fenómeno o grupo. Por
consiguiente, en esta investigación se va a - Indagar el liderazgo presente
en el personal directivo del Hospital “Francisco Antonio Risquez” del
Municipio Achaguas, Estado Apure. Con respecto a la investigación
descriptiva, Tamayo (2014) afirma que:
1
Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación
de la naturaleza actual, composición o proceso de los
fenómenos. El enfoque se hace sobre las conclusiones
dominantes, o sobre como una persona, grupo o cosa se
deduce o funciona en el presente. (p.35).

Esto permitirá analizar el problema planteado y a su vez describir

objetivamente todos los hechos o situaciones importantes que llevarán a la
obtención de los resultados.

53
 Tipo de Investigación

- De acuerdo al problema planteado referido a Proponer estrategias

fundamentadas en el liderazgo transformacional para el mejoramiento de la
satisfacción laboral de los empleados administrativos del Hospital “Francisco
Antonio Risquez” del Municipio Achaguas, Estado Apure. Por lo que su
desarrollo se enmarco metodológicamente dentro de la modalidad de
proyecto factible, al respecto, Balestrini (2010), sostiene que la investigación
por proyecto factible consiste “en una proposición sustentada en un modelo
operativo factible, orientada a resolver un problema planteado o a satisfacer
necesidades en una institución o campo de interés nacional” (p.117)

Diseño de Investigación

En atención a los objetivos delimitados, la investigación se apoyo en un

diseño de campo de tipo descriptivo, por cuanto este diseño como lo plantea
Ballestrini. M (2012), “permite no sólo observar, sino recolectar los datos
directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente cotidiano, sin
manipular o controlar variable alguna; para posteriormente analizar e
interpretar los resultados de esta indagación” (p. 120).
Por otra parte, el estudio propuesto se adecua a los propósitos de la
investigación de campo – descriptiva. Se trata de un estudio descriptivo
porque “se caracterizan los hechos o fenómenos para establecer su
estructura o comportamiento” (Arias F, 2012., p. 48).
En tal sentido, se describió con precisión los procedimientos utilizados
por los líderes de la organización, así como también para la evaluación de
las actividades realizadas por ellos dentro del establecimiento de salud
igualmente se caracterizará el nivel de participación de los miembros en la
asignación de las tareas. La descripción y análisis de las variables en

54
estudio se realizo mediante la aplicación de instrumentos que permitieron
recabar datos cualitativos y cuantitativos en la investigación.
Definido así el estudio, el diseño de investigación en función de su
dimensión temporal o del número de momentos donde se introdujo la
recolección de datos es de tipo transversal descriptivo, el cual según lo
planteado por Hernández Sampieri y otros (2012), “tiene como objetivo
indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables”
(p. 187). Del mismo modo, dichos autores afirman que “los diseños de
investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables, y analizar
su incidencia en un momento dado” (p. 186).

Población y Muestra.
Población

- Al respecto Arias (2012), define la población como “un conjunto finito o

infinito de elementos con características comunes, para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación” (p.81). Por otra parte
Hernández, Fernández y Baptista, (2012), la población es el conjunto de
todas las cosas que concuerdan con una serie de especificaciones. En
atención a lo señalado, la población para el presente estudio estuvo
constituida por los doscientos cincuenta y ocho (258) empleados
administrativos del Hospital “Francisco Antonio Risquez” del Municipio
Achaguas

Muestra.

El autor Tamayo (2014), sostiene que la muestra, es la selección de

algunos elementos, con la intención de averiguar algo sobre la población de
la cual está formada. (pág.115).

55
 - Según lo señalado por Ramírez (2014) la mayoría de los autores han
coincidido en señalar que para los estudios sociales, con tomar entre un 10 y
un aproximado del 30% de la población se tendría una muestra con un nivel
elevado de representatividad; en tal sentido, para el presente estudio se
tomó en consideración el 20% del número de trabajadores que resultó de la
aplicación del porcentaje referido por este autor a la población total, la cual
resultó cincuenta y uno (51) unidades de análisis a estudiar en el Hospital
“Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas.

Técnicas de Recolección de Datos

Para obtener la información que sustenta este estudio, se tomaron en

cuenta los lineamientos sugeridos por Arias (2012), el cual plantea que “Las
técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de
información”. (p.55) por lo tanto, para recoger la información se utilizaran las
técnicas que se mencionan a continuación: la observación, y la encuesta.

La Observación
La observación es una técnica que se debe emplear para relacionar el
sujeto de estudio con el objeto, dotando al investigador de una teoría y un
método adecuado para que la investigación tenga una orientación correcta y
el trabajo de campo arroje datos exactos y confiables.
Esta técnica se aplica en forma directa e indirecta. Directa a propósito
de observar y recoger información dentro de la institución en estudio y de
manera indirecta mediante la utilización de instrumentos que permitieron
conocer la problemática subjetivamente desde adentro, produciendo una
mayor proximidad con la realidad.

La encuesta, es definida por Sabino (2010), como:

56
 El diseño encuesta es exclusivo de las Ciencias Sociales, y parte
de la premisa de que, si se quiere conocer algo, lo mejor, lo más
directo y simple es preguntárselo a ellos. Se trata de requerir
información a un grupo socialmente significativo de personas
acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un
análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que
correspondan con los datos recogidos (p. 69).

Instrumento de Recolección de Datos

Según Balestrini, M. (2012), define el cuestionario como “el medio de

comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado que
facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de
una serie de preguntas muy particulares, relacionadas con la situación en
estudio” (p.155). Por lo tanto, considerando la información que se obtuvo, se
incorporo en este instrumento una serie de preguntas de acuerdo a la escala
Lickert, con las alternativas (siempre, A veces, Nunca) organizado según las
variables establecidas previamente, el cual se aplicara al personal
Administrativo, a fin de identificar el liderazgo presenté, características del
liderazgo transformacional y cuál es la motivación que el gerente utiliza para
mejorar la satisfacción de los empleados de dicha institución.

Validez

El instrumento diseñado para la presente investigación, fue sometido a

criterios técnicos de validez y confiabilidad que según Hernández y otros
(2012), la validez se define como “el grado en que un instrumento realmente
mide la variable que pretende medir” (p. 346). En este sentido, antes de su
aplicación a la población en estudio, los instrumentos fueron sometidos a
juicio de expertos, tres en total, un especialista en metodología, uno en
administración y uno en recursos humanos, los cuales verificaron si los
ítems guardan relación con las variables e indicadores del estudio, precisión
y calidad, así como la pertinencia de los contenidos.

57
 Confiabilidad

Respecto a la confiabilidad, según Hernández y otros, (Ob. Cit.), la

define como “el grado en el que la aplicación repetida de un instrumento de
medición al mismo fenómeno genera resultados similares” (p. 348). Los
resultados obtenidos con la aplicación de los instrumentos a la prueba piloto
fueron sometidos a un trabajo estadístico; posteriormente se analizaron
dichos resultados a través del método de consistencia interna coeficiente Alfa
de Crombach el cual consiste según Hernández F. (2012), en un
procedimiento que permite calcular el valor numérico comprendido entre 0 y
1; donde cero significa una confiabilidad nula y uno el máximo de
confiabilidad: es decir, en la medida en que el resultado se aproxime a 1 se
puede asegurar que existe alta confiabilidad.

N  S2y 
 1  
N  1  S p2 

- Por lo tanto, el cálculo del coeficiente de confiabilidad alfa – Crombach

sobre la variabilidad de los ítems del instrumento que será aplicado a los
empleados administrativos Hospital “Francisco Antonio Risquez” del
Municipio Achaguas, calculado sobre la variabilidad de los ítems.

Procedimientos Metodológicos

Los procedimientos metodológicos que se empleará en la elaboración

del presente trabajo de investigación se realizará en dos fases: Documental y
de Campo.

Fase Documental.

En esta fase se realizaron los siguientes pasos:

58
 - Recopilación de fuentes bibliográficas relacionadas con el tema en
estudio.
- Revisión del material previamente seleccionado para la consulta.
- Síntesis del material consultado.
- Revisión de investigaciones afines.
- Diseño de los instrumentos en relación a la operacionalización de
variables.
Fase de Campo.

En esta fase se realizaron los siguientes procedimientos:

- Cuantificación de la población.
- Selección de la muestra representativa.
- Validación de los instrumentos mediante juicios de expertos y pruebas
piloto que se aplico a un subconjunto de la población en estudio.
- Aplicación de los instrumentos
- Análisis de presentación de los resultados
- Elaboración de conclusiones y recomendaciones
- Presentación de la propuesta

Procedimientos empleados en el procesamiento de los datos

Los datos que serán recolectados serán procesados de la siguiente

manera:
- Cuantificación de respuestas de acuerdo a los ítems.
- Organización de la información para su tabulación.
- La tabulación de los datos se realizara de forma manual, utilizando
formatos diseñados y diagramados en columnas horizontales y verticales.
- Distribución de los datos en cuadros distributivos de frecuencia e
índices porcentuales.

59
 - Graficación de la información más relevante, a través de gráficos de
barras y sectores que permitieron tener una idea precisa de los hallazgos.
- Análisis e interpretación de los resultados en forma cualitativa y
cuantitativa.

Técnicas de Análisis

Para analizar la información se utilizara la cuantificación y descripción,

discriminadas en las siguientes técnicas:

Análisis Instrumental

Está basado en la elaboración y análisis de los instrumentos para

determinar la pertinencia de los ítems propuestos en relación a las variables
e indicadores.
Análisis Cuantitativo

Este análisis corresponde al conteo o cuantificación de los datos, para

ello se utilizaran cuadros distributivos de frecuencia o índices porcentuales,
de los cuales se determina la significación porcentual de acuerdo a las
categorías estudiadas en los ítems establecidos en las encuestas que serán
aplicadas. Estos datos después de cuantificarse o tabularse, darán una
visión clara de lo que se pretende obtener de la realidad a estudiar en
función de los indicadores señalados en cada variable.

Análisis Cualitativo

Estas técnicas permitirán describir detalladamente los datos

cuantificados en cada cuadro, poniendo de manifiesto los resultados de la
investigación y permitiendo la inferencia en función a los hallazgos. Este tipo

60
de análisis será un soporte para el análisis cuantitativo, puesto que aparte
de permitir su interpretación, dará la oportunidad de formular un cuerpo de
conclusiones y recomendaciones referentes a los hallazgos determinados;
los cuales servirán de base para la elaboración de las estrategias.

61
 CAPITULO IV

PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis e interpretación de los resultados según Hurtado (2013), “Son

las técnicas de análisis que se ocupan de relacionar, interpretar y buscar
significado a la información expresada en códigos verbales e icónicos”. Es
pertinente que, este capítulo se encuentra enmarcado a adquirir un
diagnóstico e interpretación de los resultados que se alcanzaron mediante la
aplicación de los instrumentos. De acuerdo a las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, según Hurtado (2013): “Comprenden procedimientos y
actividades que le permiten al investigador obtener información necesaria
durante la investigación”. El procedimiento ayuda al investigador a recabar
datos que luego pasan por un análisis de la información; la misma, se
empleó de la siguiente manera: se manejó un cuestionario a cada uno de los
informantes que fueron los encuestados, para posteriormente ser analizado y
conseguir los resultados esperados.

62
 Cuadro N- 3 Variable: Tipo de liderazgo
S AV N Total
N· ÍTEMS F % F % F % F %

1 Considera que su jefe 10 20 30 59 11 21 51 100

toma el control de todas
las decisiones?
2 En su trabajo todos hacen 32 63 19 37 - - 51 100
su tareas sin la
participación del jefe?
3 Su jefe trasmite respeto 32 63 19 37 - - 51 100
con lo que dice y hace?
4 Su jefe le da total libertad 10 20 9 18 32 62 51 100
al grupo para tomar
decisiones?
5 Cuando hay una tarea 10 20 10 20 31 60 51 100
nueva recibe orientación
solo de su jefe?
6 Cuando tiene problemas 10 20 10 20 31 60 51 100
laborales su jefe le orienta
y lo aconseja?
7 Su jefe impone las ideas a - - 20 40 31 60 51 100
sus trabajadores?
8 Usted cree que su jefe - - 35 69 16 31 51 100
tiene habilidad de servicio?

9 Su jefe comunica la visión - - 10 20 41 80 51 100

en grupo?
10 Su jefe promueve la 5 10 5 10 41 80 51 100
participación del personal
a través de trabajo en
equipo?
Fuente: Blanco y Franco, (2018)

Análisis

63
 En cuanto al ítems 1, se evidencia, de acuerdo a las respuestas
emitidas por los encuestados, el (59%) se ubicó en la alternativa “A veces”,
seguido del (20%) que respondió siempre” considera que su jefe toma el
control de todas las decisiones, mientras que un (2o%) señalo que “nunca”
considera que su jefe toma el control de todas las decisiones. Esto indica que
el líder de esta institución toma el control de todas las decisiones.
El ítems 2, refleja que el 100% de los encuestados considero que
“siempre y a veces” en su trabajo, todos hacen sus tareas sin la participación
del jefe. Esto indica que el personal directivo tiene un nivel de confianza en
los empleados. Esta situación puede presentarse en momentos en que el
líder aprecia mayor disposición y capacidad en el seguidor, lo cual permite
que el líder no necesite mayor comunicación que la necesaria para que se
establezca una relación laboral entre ambos.
Por otra parte en el ítems 3, el 63% de los encuestados opino que
“siempre” Su jefe trasmite respeto con lo que dice y hace, mientras el otro
37% señalo que “algunas veces” trasmite respeto con lo que dice y hace.
En el ítems 4, el 62% de los encuestados expresaron que “nunca” su
jefe le da total libertad al grupo para tomar decisiones, mientras que un 20%
señalo que “siempre” su jefe le da total libertad al grupo para tomar
decisiones y el otro 18 % considero que “algunas veces” le da total libertad.
Con base en el análisis de los datos obtenidos, a las tres cuartas partes
de los empleados nunca se les permite tomar iniciativas propias del cargo
que ejercen; así como también, sus opiniones no son consideradas por el
personal directivo.
De igual forma en el ítems 5, el 60% de los encuestados dijeron que
“nunca” recibe orientación solo de su jefe, mientras el 40 % considero que
“algunas veces y siempre” recibe orientación solo de su jefe.
Por otro lado, en el ítems 6, el 60% de los encuestados señalo que
“nunca” su jefe le orienta y lo aconseja cuando tiene problemas laborales,
mientras el 40% dijo que “siempre y algunas veces” Esto indica que los

64
trabajadores del Hospital “Francisco Antonio Risquez”, del municipio
Achaguas en su mayoría no se les orienta ni se les aconseja cuando
presentan problemas laborales, por lo tanto es importante señalar : para que
el proceso de toma de decisiones sea eficiente y eficaz, deben tenerse en
cuenta una serie de pasos interrelacionados que ayudarán a llegar con éxito
a la resolución de los problemas. Ellos son: investigar la situación, desarrollar
alternativas, evaluar las alternativas y elegir la mejor, implementar la decisión
y monitorearla.
En cuanto al ítems 7, el 60% de los encuestados señalo que “nunca” su
jefe impone las ideas a sus trabajadores, mientras que el 40% señalo que
“algunas veces” les impone las ideas a sus trabajadores. Ello indica que las
tareas son definidas y asignadas en mayor porcentaje y bajo la
responsabilidad del líder, quien es el que toma la decisión según los
resultados obtenidos. Cabe señalar que aún cuando no existe igualdad de
criterio entre los líderes y los seguidores, la tendencia refleja el alto nivel de
dirección ejercido a nivel del líder.
Referente al ítem 8, relacionado con la habilidad de servicio de su jefe,
los encuestados contestaron en un 69% que “algunas veces” creen que su
jefe tiene habilidad de servicio, sólo el 31% contestó en la alternativa “nunca”
cree que su jefe tiene habilidad de servicio. En tal sentido se puede decir que
el líder considera que el seguidor expresa o manifiesta habilidades para el
ejecútese de las tareas asignadas, que no requiera del constante respaldo
del líder para resolver cualquier circunstancia que se le pueda presentar;
esto quiere decir que el seguidor ha adquirido un grado más avanzado de
madurez.
Relativo al ítem 9, se encontró que el 80% de los encuestados expreso
que "Nunca" su jefe comunica la visión en grupo, mientras el otro 20%
considera que “algunas veces” comunica la visión en grupo, Esto indica que
no existe un flujo de comunicación adecuado, ya que los sistemas internos
de comunicación requieren fundamentos en la comunicación descendente

65
basada en orientaciones generales, la ascendente para retroalimentar y la
comunicación horizontal entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La
comunicación por tanto, es imprescindible para la sinergia y el logro de los
objetivos propuestos.
En lo referente al ítems 10, el 80% de los encuestados expreso que
"Nunca" su jefe promueve la participación del personal a través de trabajo en
equipo, mientras que un 20% expuso que "siempre y algunas veces "
promueve la participación del personal mediante el trabajo en equipo, Es
importante destacar que este resultado se considera desfavorable, pues, en
la medida en que se establecen relaciones interpersonales se propicia el
trabajo en equipo y se comparten experiencias entre los miembros. La
participación y compenetración grupal incrementa la responsabilidad de los
empleados en sus decisiones y acciones.

Variable: satisfacción laboral

Cuadro N° 4 Dimensión: cumplimiento de tareas

66
Nº Ítems Siempre Algunas Nunca Total
veces

F % F % F % F %

11 ¿Cumple usted con sus 32 63 19 37 - - 51 100

tareas asignadas en el
tiempo previsto?
12 ¿Consideras que tienes 41 80 10 20 - - 51 100
los conocimientos y
habilidades necesarias
para desempeñar el
cargo?
13 ¿Conoces bien tu trabajo? 51 100 - - - - 51 100

14 ¿Aplica usted la iniciativa 11 21 40 78 - - 51 100

en la ejecución de su
trabajo?

15 ¿Te esfuerzas 20 39 31 61 - - 51 100

continuamente para lograr
un trabajo de calidad?

Fuente: Gómez, W. (2018)

Análisis
Analizando la variable satisfacción laboral, dimensión: cumplimiento de
tareas, en el ítem 11, si cumple usted con sus tareas asignadas en el tiempo
previsto, el 63% indicó siempre, seguido de un 37% que señalo a veces
cumplen con sus tareas asignadas en el tiempo previsto. En el ítem 12, el
80% de los encuestados reveló que siempre considera que tienen los
conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar el cargo, mientras
un 20% señalo que a veces. Por otra parte, en el ítem 13 el 100% de los
encuestados respondió que siempre conoce su trabajo. En el ítem 14 el 78%
de los encuestados algunas veces aplica la iniciativa en la ejecución de su
trabajo, mientras el 21% manifestó que siempre aplica la iniciativa. Asimismo,
en el ítem 15, el 61% de los encuestados opinó que algunas veces se

67
esfuerza para lograr un trabajo de calidad. Esto es indicativo de que el
personal cumple con sus tareas pero sin realizar muchos esfuerzo y tomar la
iniciativa

Cuadro N° 6.-Dimensión: Motivación

Nº ITEM Siempre Algunas Nunc Total

S veces a

F % F % F % F %

16 ¿Asiste usted con 15 29 30 59 6 12 51 100

puntualidad a su trabajo
diariamente?
17 ¿Trabajas en equipo? 11 21 30 59 10 20 51 100

18 ¿Colabora con sus

compañeros de trabajo en 40 79 11 21 - - 51 100
busca de una mayor
eficiencia en la institución?
19 ¿Participas en la toma de 10 20 10 20 31 60 51 100
decisiones de la
institución?
20 ¿Te sientes comprometido 51 100 - - - - 51 100
con la institución?
21 ¿Te sientes motivada (o) 20 39 22 43 9 19 51 100
en tu trabajo?
Fuente: Gómez (2018)

Análisis
En relación a la dimensión actitud frente al trabajo, en el ítem 16, el
59% de los encuestados respondió algunas veces asiste con puntualidad a
su trabajo diariamente, mientras un 29% siempre asiste al trabajo. En el ítem
17, el 59% de los encuestados manifestó algunas veces trabaja en equipo,
seguido de un 21% que considera siempre trabaja en equipo, mientras un
20% señalo que nunca trabaja en equipo. En el ítem 18, el 79% indicó
siempre colabora con sus compañeros de trabajo en busca de una mayor

68
eficiencia en la institución. En el ítem 19, el 6o% de los encuestados opinó
que nunca participa en la toma de decisiones de la institución. En el ítem 20,
el 100% de los encuestados reveló, siempre se siente comprometido con la
institución, y en el ítem 21, el 43% de los entrevistados respondió siempre se
siente motivada (o) en su trabajo, seguido de un 39% que expresó algunas
veces. El personal mantiene una actitud positiva hacia el trabajo a pesar de
algunas dificultades presentadas.

69
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Una vez obtenido y analizados los resultados del instrumento aplicado a

la muestra seleccionada del Hospital “Dr. Francisco Antonio Risquez”, del
municipio Achaguas, Estado Apure, para el desarrollo de la investigación, se
presentan las siguientes conclusiones:
-Se pudo establecer que el estilo de Liderazgo presente es el
denominado Persuadir: caracterizado por una actividad alta y una relación
alta; donde es el líder quién determina y fija las actividades, definiendo cómo,
quién, cuándo y dónde se deben llevar a cabo, pero explica las decisiones y
permite aclaraciones; es decir permite el diálogo, justifica la función del líder
y refuerza, los pequeños progresos; dicho de otra manera el líder
proporciona tanto un comportamiento directriz como un comportamiento de
apoyo.
Por otra parte, tomando en consideración los resultados obtenidos se
puede evidenciar que los elementos que determinan el liderazgo
transformacional ejercido por el líder, debe determinar como institución una
nueva misión y perspectiva de la comunidad, buscando las metas, las
prioridades; determinar y mantener el estándar de las organizaciones en la
administración pública, debe asumir un liderazgo que lo lleve a pensar
estratégicamente para innovar y para una práctica nueva, culturas y
estrategias en la comunidad; a su vez pueden movilizar y concentrar la
energía y los recursos. Por lo tanto estas características no están presentes
en las relaciones establecidas entre ambos sujetos protagonistas de la
relación laboral que se genera en la institución objeto de estudio.

70
 - Con relación a los resultados del objetivo, Caracterizar el desempeño
laboral del personal del Hospital “Dr. Francisco Antonio Risquez”, del
municipio Achaguas, se evidenció que el personal en cuanto a su
satisfacción laboral, cumple con sus tareas, tiene conocimiento y habilidades
y conoce su trabajo, pero algunas veces toma la iniciativa y se esfuerza por
lograr un trabajo de calidad. En referencia a su actitud en el trabajo, algunas
veces asiste puntual al mismo y trabaja en equipo, si colabora con sus
compañeros y se siente comprometido y motivado a trabajar en la institución
aunque no participa en la toma de decisiones.

Recomendaciones

Considerando los objetivos de la investigación y las conclusiones del

análisis de datos se recomienda:
A los Gerentes del Hospital“Dr. Francisco Antonio Risquez”
-Buscar la excelencia y la eficacia organizacional y así tener un
liderazgo transformacional para el mejoramiento del desempeño de los
empleados.
-Implementar planes de capacitación que conduzcan al incremento de
habilidades y destrezas entre el personal, lo cual redundará en dos actores
(líder ↔ subordinado).
-Se sugiere un entrenamiento actualizado del personal en cada una de
las áreas que conforman el Hospital “Dr. Francisco Antonio Risquez”, del
municipio Achaguas, con la finalidad de que puedan asumir sus funciones
con la responsabilidad y eficiencia; tomando para ello que deberá también
existir un clima organizacional favorable basado en el liderazgo, la
participación, el trabajo en equipo, la sinergia y la autodisciplina.
-Se sugiere la formación de líderes que implementen políticas de
dirección centradas en el cumplimiento de objetivos y que al mismo tiempo
fomenten la motivación, creando un ambiente de trabajo basado en la

71
confianza, la comunicación multidireccional, fomentando a su vez el
crecimiento personal y profesional de los empleados.
-Promover el crecimiento personal y profesional de los empleados
mediante cursos y/o talleres
-Incentivar la creatividad e innovación en el personal
-Hacer reconocimiento al personal por su buen desempeño laboral
Se debe poner en práctica las estrategias fundamentadas en el
liderazgo transformacional para mejorar el desempeño laboral del personal
en el Hospital “Dr. Francisco Antonio Risquez”, del municipio Achaguas.

72
 CAPÍTULO VI

LA PROPUESTA

ESTRATEGIAS FUNDAMENTADAS EN EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS
EN EL HOSPITAL “FRANCISCO ANTONIO RISQUEZ” DEL MUNICIPIO
ACHAGUAS, ESTADO APURE.

Presentación
En los últimos años, el mundo ha experimentado profundos cambios
que han afectado significativamente una serie de esquemas que hasta hace
poco se creían permanentes. En la era de la globalización el proceso que se
advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la tecnología, la
informática y las telecomunicaciones, en su relevante papel para acercar a
los países del mundo. Estos avances generan consecuencias
insospechadas, sucesos que ocurren en lugares remotos producen
consecuencias en otros, incluso afectan a las organizaciones. En el campo
empresarial se da una creciente especialización, los líderes poseen nuevos
anhelos y necesidades; consideran a la empresa u organización como un
ámbito para su realización, exigen mayor formación, responsabilidad y
autonomía.
Ante la necesidad de facilitar el liderazgo transformacional para mejorar
el desempeño laboral de los trabajadores del Hospital “Dr. Francisco Antonio
Risquez”, del municipio Achaguas, se presentan estas estrategias orientada
a un mayor fortalecimiento del liderazgo en la institución como propuesta de

73
solución, otorga un espacio que permite de forma segura y confidencial
detenerse y reflexionar acerca de cómo piensan e interactúan para indagar y
cuestionar los supuestos que están en la base de las acciones, o bien, para
aprender nuevas prácticas y formas de realizar las cosas en un entorno
seguro de la misma manera el liderazgo transformacional promueve el
desarrollo integral del recurso humano el cual constituye un factor clave para
lograr innovación, motivación mayor rendimiento y la generación de
transformaciones en las personas y la organización; de acuerdo con lo antes
expuesto este operaría como una estrategia para alcanzar culturas de alto
desempeño, rendimiento, productividad, motivación, efectividad y eficiencia;
ayudando a los miembros de la organización desarrollando una relación de
sinergia ayudando a los miembros de la institución a producir resultados sin
precedentes.
Considerando lo anteriormente señalado y con miras a mejorar el
desarrollo de los miembros de equipos, es necesario proponer una serie de
estrategias dirigidos a minimizar los problemas o deficiencias detectados a lo
largo de la investigación con miras a mejorar la satisfacción laboral del
talento humano en el Hospital “Dr. Francisco Antonio Risquez”, del municipio
Achaguas, a través de factores que contribuyen al éxito y rendimiento
laboral, procurando así a la optimización de las tareas.

Objetivos de la propuesta

Objetivo general

Proporcionar estrategias de cambio para un liderazgo transformacional

que conduzca a un efectivo desempeño laboral del personal administrativo
en el Hospital “Dr. Francisco Antonio Risquez”, del municipio Achaguas.

Objetivos específicos

74
 - Crear un liderazgo transformacional en el personal directivo como
estrategias de cambio que conduzca a un efectivo desempeño laboral del
personal del Hospital “Dr. Francisco Antonio Risquez”, del municipio
Achaguas.
-Promover el crecimiento personal y profesional de los empleados a
través de talleres y cursos incentivando la creatividad e innovación
- Crear planes de reconocimiento al personal como estímulo al
mejoramiento su desempeño laboral
-Incentivar el trabajo en equipo y la generación de nuevas formas de
hacer su trabajo e ideas para la solución de problemas internos

Justificación de la Propuesta

La importancia de esta propuesta radica en que conlleva un proceso de

reflexión que se espera sea internalizado por todos aquellos que de alguna
manera tienen bajo su responsabilidad el dirigir y conducir el trabajo de las
personas en las organizaciones, especialmente, el gerente de una institución
a fin de que comprendan la necesidad de trascender el enfoque
convencional. De modo, que el liderazgo transformacional tiene la capacidad
de inspirar y guiar a individuos o grupos; orientada a un cambio voluntario
por parte de los seguidores, en la forma de pensar y de actuar.
Las instituciones tienen como reto enfrentar los cambios que les
plantean la nueva era del conocimiento, por ello, las personas que las
conforman, deben ser eficientes y capaces de dar respuestas positivas para
su mejoramiento. Ser líder transformador implica dar respuestas emocionales
al personal a su cargo, ayudando así a mejorar el trabajo, reafirmando la
motivación, el estímulo constante, promocionando confianza y seguridad en
ellos, para desempeñarse más allá de las exigencias establecidas.

75
 Fundamentación teórica

Esta propuesta se fundamenta desde el punto de vista teórico en el

liderazgo transformacional y sus elementos, entendiéndose, como aquel que
posee la capacidad de motivar, moldear la cultura organizacional y crear un
ambiente favorable al cambio organizacional, centrado más en los logros,
guiando a sus seguidores y los inspira, estableciendo desafíos y una
motivación basada en el desarrollo personal. Asimismo, otra variable en la
cual se fundamenta, es el desempeño laboral, siendo uno de los indicadores
de eficiencia dentro de las instituciones por ser el eje central del proceso
enseñanza y aprendizaje, constituyendo un proceso continuo de
perfeccionamiento y capacitación en el cumplimiento de sus funciones.

Fundamentación legal

Desde la perspectiva legal Constitución de la República Bolivariana de

Venezuela (1999), articulo 187 y 141, Ley del Estatuto de la Función pública
(2002) artículo 1, 48,73 y 75. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y
Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT-2005), articulo 1 y 61. Plan de la
Patria (2013-2019), objetivo 2,5. Y el Código de Ética de los Servidores y
Servidoras públicas (2013)

Factibilidad de la propuesta

La propuesta, es viable en cuanto a su implementación, debido a que

se ajusta a las necesidades detectadas en el Hospital “Dr. Francisco Antonio
Risquez”, del municipio Achaguas, a través del diagnóstico realizado, por
tanto, tendrá factibilidad económica, institucional y social que hará posible su
ejecución; a continuación se mencionan.

76
 Factibilidad Económica: Para la ejecución de la propuesta se cuenta
con recursos humanos, técnicos, financieros y materiales, su aplicación no
implica mayor erogación, salvo recursos como: papelería, tinta, lápices,
tiempo para poner en práctica las acciones de liderazgo transformacional
por parte del personal directivo, sobre los cursos de formación se puede
solicitar la colaboración a las universidades locales.
Factibilidad social: la propuesta tiene un propósito de tipo social,
puesto que, procura mejorar el desempeño del personal del Hospital para
optimizar su gestión hacia la calidad, logrando avances en la identidad
institucional, fortaleciendo su capacidad en lo social en la atención a los
usuarios contribuyendo a la autorrealización personal, la satisfacción de
hacer bien las cosas y a mejorar el proceso de gestión, así como, el
desarrollo personal y profesional del personal.
Factibilidad Institucional: Con la implementación de estas estrategias
se busca obtener información sobre la satisfacción laboral y determinar los
componentes de liderazgo transformación presentes en el personal directivo,
proponiendo estrategias que permitan un cambio en la institución desde el
punto de vista de la gestión, con el cual se logrará una mejor imagen
institucional ante la sociedad en general.

77
 Estructura de la Propuesta

Crear un liderazgo transformacional en el personal directivo

Objetivo como estrategias de cambio que conduzca a un efectivo
Especifico 1 desempeño laboral del personal del Hospital “Dr. Francisco
Antonio Risquez”, del municipio Achaguas.

Estrategias Actividades Recursos Tiempo Evaluación.

78
 sos Humanos: Personal, investigador facilitadorRecursos Materiales: Hojas blancas. lapices. Trípticos.Recursos tecnológicos: Video Beam, computadora,

Elaboración Conclusiones y recomendaciones Por parte de los participantes:Asistencia y participación grupal e individual.
Generar espacio de
reflexión sobre el
comportamiento del
gerente durante su
Reflexión
gestión y sobre la
necesidad de cambio
-Facilitar espacios de
diálogos, de
deliberación y
resolución de
conflictos entre jefes
y empleados

-Realizar talleres de
Formación en capacitación sobre
liderazgo liderazgo
transformaciona transformacional Corto Plazo (8 horas)
l -Charlas sobre
inteligencia
emocional

.Construir una visión

compartida gerentes
y empleados
-Estimular al
Influencia
personal al logro de
idealizada objetivos y metas
-Aplicar la
delegación de
funciones para
fortalecer la
responsabilidad de
los empleados
Motivación
-Crear conciencia de
inspiracional la importancia y el
valor de la tarea.
.Motivar la
concentración en
metas y objetivos de
la institución

79
Fuente; Blanco y Franco (2018)

Promover el crecimiento personal y profesional de los empleados a

Objetivo
través de talleres y cursos incentivando la creatividad e innovación.
Especifico 2

Estrategias Actividades Recursos Tiempo Evaluación.

80
 Humanos: Personal, investigador facilitadorRecursos Materiales: Hojas blancas. lápices .Recursos tecnológicos: Video Beam, computadora

Elaboración Conclusiones y recomendaciones Por parte de los participantes:Asistencia y participación grupal e individual.
-Estimular el
crecimiento
personal y
profesional del
personal
Estimular la
formación
profesional en
Corto Plazo (8 horas)
aquellas áreas
Crecimiento donde se crea
personal y -Programar cursos
de actualización y
profesional mejoramiento
profesional
-Incentivar y
apoyar con aportes
económicos el
desarrollo de
postgrado y
doctoreado en los
profesionales
-Aplicar la
retroalimentacion

81
Fuente: Blanco y Franco (2018)

Crear planes de reconocimiento al personal como estímulo al

Objetivo
Especifico 3 mejoramiento su satisfacción laboral.

Estrategias Actividades Recursos Tiempo Evaluación.

82
 Reconocimien
tos al personal

para

al año
-Diseñar
-Promover

un
al personal

certificados
reconocimiento
reconocimientos
dos veces al año

-Crear una partida

de reconocimiento
-Elaborar un plan

bono
especial por el
de

buen desempeño

83
Recursos Humanos: Personal, investigador Recursos
facilitador Materiales: Hojas blancas. Lápices
Recursos
. Trípticos.
tecnológicos: Video Beam, computadora

Corto Plazo (8 horas)

Elaboración Conclusiones y recomendaciones Por parte de los participantes:Asistencia y participación grupal e individual.
Fuente: Blanco y Franco (2018)

Incentivar el trabajo en equipo y la generación de nuevas

Objetivo
formas de hacer su trabajo e ideas para la solución de
Especifico 4
problemas internos.
Estrategias Actividades Recursos Tiempo Evaluación.

84
 trabajo
equipos

institución
sensibilizar
-Concienciar
Propiciar

institucionales.

Formación de trabajo en equipo

de -Solicitar a los

aportes para la
logro de objetivos
en equipo para el
incentivar el trabajo

solución de algún
equipos de trabajo
personal sobre el

problema en la
y
e

al

85
s: Personal, investigador facilitadorRecursos Materiales: Hojas blancas. lápices. Trípticos.Recursos tecnológicos: Video Beam, computadora

Corto Plazo (8 horas)

Elaboración Conclusiones y recomendaciones Por parte de los participantes:Asistencia y participación grupal e individual.
Fuente: Blanco y Franco (2018)

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orientada a la toma de decisiones. Trabajo de Grado, Unellez, San
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88
Sabino C. (2010). El proceso de investigación. Caracas: Panapo.

Salas, A, (2013) Liderazgo transformacional, capacidad de aprendizaje

organizativo y felicidad en el trabajo. Universidad de Valencia-España
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Profesional del Área de Salud Pública”. Trabajo de Grado Publicado,
Universidad de los Andes, Mérida, Venezuela.

89
ANEXOS

90
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO APURE

Cuestionario dirigido al Personal Administrativo del Hospital “Francisco

Antonio Risquez” del Municipio Achaguas.

Ciudadano:

Me es grato dirigirme a Usted, en la oportunidad de solicitar su valiosa

colaboración en la recolección de datos para el trabajo de grado: Proponer
estrategias basadas en el liderazgo transformacional para el mejoramiento
de la satisfacción laboral en los empleados administrativos del Hospital
“Francisco Antonio Risquez” del Municipio Achaguas, Estado Apure.
El cual corresponde a la Licenciatura de Administración Mención
Recursos Materiales y Financieros de la UNESR Núcleo Apure. A su vez le

91
manifiesto el estado de estricta confiabilidad, por lo que será considerado su
anonimato.

Agradezco su receptividad y colaboración con las respuestas emitidas

Atentamente

Br. Clara Blanco

Br. Rossi Franco

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO APURE

Estimado Especialista

Reciba un cordial saludo, seguidamente le presento un cuestionario que

le va a permitir al investigador desarrollar la investigación titulada:
ESTRATEGIAS BASADAS EN EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
PARA EL MEJORAMIENTO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS
EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DEL HOSPITAL “FRANCISCO
ANTONIO RISQUEZ” DEL MUNICIPIO ACHAGUAS, ESTADO APURE.
Le agradezco, revisarlo y hacer las observaciones pertinentes sobre el
mismo además validar el mismo dada su experiencia, se le entrega para

92
ello, el cuadro operacionalización de las variables, el cuestionario y el
formato de validación.

Gracias por su colaboración

Los Investigadores
Br. Clara Blanco

Br. Rossi Franco

FORMATO DE VALIDACIÓN

Instrucciones

Coloque una (x) en la alternativa que corresponde según su opinión sobre los
aspectos planteado, anote las observaciones que considere necesarias en el
recuadro destinado para ello.

Ítems Redacción de los Ítems Pertinencia del Ítems Observacione

con el Objetivo s
Clara Confusa Tendenciosa Pertinente No
pertinente
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

93
13
14
15
16
17
18
19
20
21

Fecha: ____________________________________________

Firma del Especialista: __________________________________

Especialista en: ____________________________________________

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