U E

G Ó N
I E C I
PL N A D
S U
F LID
E
D LA A
D .
E C F.
D D Q E .

Q.F.D.

METODOLOGÍA
35
 METODOLOGÍA DE QFD

Para tener un concepto más amplio de la metodología de Q.F.D. es necesario considerar

al detalle los siguientes tres puntos:

1 En años recientes muchas compañías en occidente han desarrollado

filosofías de calidad. Las filosofías de las compañías no pueden ser
copiadas o adoptadas de otras; deben de ser desarrolladas por ellas
mismas para reflejar la cultura individual de la compañía y su visión
organizacional. Cuando se hace de esta manera, la filosofía puede ser
desplegada tanto vertical como horizontalmente a través de toda la
compañía vía políticas y prácticas operacionales para cambiar la manera
de pensar de la organización.

2 En Japón, la especificación para CWQC es seguida muy de cerca´por

muchas compañías. En compañías occidentales, el control de calidad QC
y QWQC significan cosas diferentes y mucho esfuerzo es empleado en
debatir cada uno de estos programas de calidad y sus virtudes. Esto tiende
a paralizar a la administración para actuar en la calidad ya que existe muy
poco conocimiento en la industria acerca de lo que es CWQC.

3 El objetivo principal de cualquier compañía manufacturera es el sacar

nuevos productos al mercado, más pronto que la competencia con costos
más bajos y con una mejor calidad. El mecanismo para lograr esto es
llamado: “FUNCIÓN DE DESPLIEGUE DE CALIDAD - Q.F.D.”

Existen seis termino clave asociados con Q.F.D:

1 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD- Un concepto global

que proporciona los medios para trasladar los requerimientos del
consumidor a requerimientos técnicos apropiados para cada etapa del
proceso.
36
 desarrollo del producto y proceso (estrategias de mercado, planeación,
diseño del producto e ingeniería, evaluación de prototipos, proceso de
producción, ventas, distribución, etc.)
El concepto de QFD puede ser dividido en otros dos conceptos:
- Despliegue de la calidad del producto
- Despliegue de la función de calidad

2 LA VOZ DEL CONSUMIDOR - Los requerimientos del consumidor

expresados en sus propios términos.

3 CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES - Una expresión de la “Voz del

consumidor” en lenguaje técnico que especifica los requerimientos de
calidad del consumidor.
Las características de las partes son características de control críticas del
producto final.

4 DESPLIEGUE DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO - Actividades

necesarias para trasladar la “Voz del Consumidor” a las características de
las partes.

5 DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD - Actividades

necesarias para asegurar que los requerimientos de calidad del
consumidor sean escuchados. Asignar responsabilidades específicas de
calidad a departamentos específicos. ( La frase “ Función de Calidad” no
se refiere al departamento de Calidad, sino a las actividades necesarias
para asegurar que la calidad sea llevada a cabo, no importando que
departamento desarrolle la actividad.

6 TABLAS DE CALIDAD - Una serie de matrices que se utilizan para

trasladar la “Voz del Consumidor” a las características de control del
producto final.

37
El CONCEPTO DE QFD se basa en cuatro documentos clave:

1 REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR

“MATRIZ DE PLANEACIÓN”
Traslada la voz del consumidor en características de control de las partes;
esto es, proporciona una manera de transformar los requerimientos
generales del consumidor, obtenidos de evaluaciones de mercado,
comparaciones con el consumidor y mercadotecnia en características de
control especificas para el producto final.

2 CARACTERÍSTICAS FINALES DEL PRODUCTO

“MATRIZ DE DESPLIEGUE”
Traduce la salida de la matriz de planeación, esto es, las características del
producto final, en características críticas de los componentes. Por lo tanto
se mueve una etapa hacia atrás en el diseño y proceso de ensamble.

3 CARACTERÍSTICAS FINALES DEL PRODUCTO

“MATRIZ DE DESPLIEGUE”
Traduce la salida de la matriz de planeación, esto es, las características del
producto final, en características críticas de los componentes. Por lo tanto
se mueve una etapa hacia atrás en el diseño y proceso de ensamble.

4 INSTRUCCIONES DE OPERACIÓN
Estan basadas en los parámetros críticos del producto y proceso; estas
instrucciones identifican las operaciones que se deben llevar a cabo en
planta por el personal para asegurar que los parámetros importantes se
cumplan.

El sistema global de QFD basado en estos cuatro documentos, establece un flujo

continuo de información de requerimientos del consumidor a instrucciones
operacionales de la planta; por lo tanto proporciona lo que W. Edwards Deming
llama “ UNA CLARA DEFINICIÓN OPERACIONAL” - un propósito común,
prioridades y puntos de atención - examinaremos ahora el primero de estos
documentos a mayor detalle.

38
 MATRIZ DE PLANEACIÓN

El propósito de la MATRIZ DE PLANEACIÓN es el trasladar los

requerimientos del consumidor en características de control importantes de
control importantes del producto final, que serán desplegadas a través del diseño
del producto, desarrollo, proceso y sistema de control de producción.

Esta matriz requiere de 9 pasos:

PASO 1
REQUERIMIENTOS EN TÉRMINOS DEL CONSUMIDOR (QUÉ)

PASO 2
CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL PRODUCTO FINAL (CÓMO)

PASO 3
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LOS
REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR Y LAS CARACTERÍSTICAS DE
CONTROL DEL PRODUCTO FINAL (RELACIONES).
PASO 4
EVALUACIÓN COMPETITIVA

PASO 5
EVALUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO FINAL

PASO 6
DETERMINAR PUNTOS DE VENTA PARA NUEVOS PRODUCTOS
PASO 7
DESARROLLO DE OBJETIVOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL
DEL PRODUCTO FINAL (CUANTO)

PASO 8
SELECCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL A SER
DESPLEGADAS - BASADA EN LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR,
PUNTOS DE VENTA Y EVALUACIONES COMPETITIVAS.
PASO 9
MATRIZ DE CORRELACIONES 39
 MATRIZ DE PLANEACIÓN “
“Casa de la Calidad”

CORRELACIONES

2 CÓMO

1 3 44 6

EVALUACIÓN COMPETITIVA

PUNTOS DE VENTA
QUÉ RELACIONES

7 CUÁNTO

5 EVALUACIÓN DE LAS
CARACTERÍSTICAS DE CONTROL
DEL PRODUCTO FINAL

8 CARACTERÍSTICAS DE CONTROL
A SER DESPLEGADAS

40
M
OV TECHNICAL
E

DEGREE OF IMPORTANCE
COMPETTIVE
M REQUIREMENTS

OUR COMPANY RATING

EN COMPARISON

RELATIVE WEIGHT (%)

IMPORTANCE WEIGHT
IMPROVEMENT RATIO
COMPANY “B” RATING
COMPANY “A” RATING
T
OF

PLANNED LEVEL
TA X = OUR COMPANY

SALES POINTS
RG = COMPANY A
ET = COMPANY B
VA (WORST TO BEST)
CUSTOMER LU
E 1 2 3 4 5
REQUIREMENTS

IMPORTANCE WEIGHT

RELATIVE WEIGHT (%)

TARGET VALUES

4
TECHNICAL
COMPARISON 3

STANDARD PARTS %
REQUIREMENTS
SPECIAL

UL REQUIREMENTS

MODULAR CPU
COMPONENTS

70
PASO 1
REQUERIMIENTOS EN TÉRMINOS DEL CONSUMIDOR (QUÉ)

Poner los requerimientos del producto en términos del consumidor. Los

requerimientos primarios que son los que básicamente el consumidor
quiere y desea, son expandidos a requerimientos secundarios y
terciarios para obtener una lista definitiva. para facilitar esta
identificación es de gran ayuda el uso de un diagrama causa-efecto.

Generalmente esta información proviene de una gran variedad de

fuentes: datos de investigaciones de mercado acerca de la opinión del
consumidor y de los proveedores, así como lo que el departamento de
ventas quiere.

Esta primaria etapa es la más critica del proceso y usualmente la más

difícil; ya que requiere el OBTENER y EXPRESAR lo que el consumidor
realmente quiere, y no lo que nosotros pensamos que él espera.

Los requerimientos del consumidor (QUÉ), se colocan en el eje vertical

de la parte superior de la matriz de planeación.

41
1

QUÉ

42
PASO 1 REQUERIMIENTOS EN TÉRMINOS
DEL CONSUMIDOR (QUÉ)

Primario Secundario Terciario

Mucho Queso
Queso Variedad de Quesos
Ingredientes

Sin anchoas
Tamaño adecuado de
Relleno
rebanadas
Amplia selección de
ingredientes

Mucha salsa
Sabor adecuado del
Salsa tomate
Combinación
adecuada de
condimentos

43
 Paso 2

CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL PRODUCTO

FINAL (CÓMO)

Consiste en listar en la parte superior horizontal de

la matriz, las características de control del producto
final que se cree deben ser cumplidas para
satisfacer y encontrar los requerimientos del
producto.

Estas características son los requerimientos del

producto (atributo) que se relacionan directamente
con los requerimientos del consumidor y deben ser
selectivamente desplegadas a través del diseño,
manufactura, ensamble y proceso de servicio; para
manifestarse en el desempeño del producto final y
en la aceptación del cliente. Consecuentemente,
estas características deben ser capaces de ser
expresadas en términos medibles, ya que la
característica de salida va a ser controlada
normalmente contra objetivos. Generalmente existe
una abundancia de esas características; la pregunta
es: ¿Se tienen las correctas en términos de los
requerimientos del consumidor?
44
2 QUÉ

45
PASO 2 CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL
PRODUCTO FINAL (CÓMO)

Pasta Servicio de Rellenos

Pasta Pasta
entrega
Espesor centro
Espesor orilla

Temperatura
Ingredientes
Apariencia

Selección
Cantidad
Sazonado

Diámetro

Cantidad
Cantidad

Tiempo
Textura

Grado
Tipos

Requeri
Requeri
mientos
mientos
Paso 1

46
 Paso 3

DESARROLLO DE LA MATRIZ DE RELACIONES ENTRE LOS

REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR (QUÉ) Y LAS
CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL PRODUCTO FINAL.
Desarrollar la matriz de relaciones entre los requerimientos del consumidor
y las características de control del producto final.
Ya que existen diferentes niveles de correlación entre los requerimientos
del consumidor y las características del producto, se utiliza un grupo de
símbolos para identificar la significancia de estas relaciones.

El beneficio de llenar esta matriz de relaciones utilizando los símbolos

apropiados, es que rápidamente nos indica, si es que las características de
control del producto final cubren adecuadamente los requerimientos o
expectativas del consumidor.
La ausencia de símbolos (o una gran mayoría de RELACIONES DÉBILES),
nos indica que algunos requerimientos del consumidor no están listados
(PASO 1) o muestran una relación muy débil con las características de
control del producto final (PASO 2), y que por lo tanto el diseño tiene una
probabilidad muy baja de cumplir los requerimientos o expectativas del
consumidor. Por el contrario el poner en exceso RELACIONES FUERTES
nos indica que se están considerando todas las características del producto
como imprescindibles para satisfacer los requerimientos del consumidor y
esto ocasionaría esfuerzos innecesarios.

Un aspecto muy importante de esta matriz de relaciones es su habilidad de

identificar requerimientos de diseños conflictivos, en este caso, el diseño
debe ser optimizado para cumplir con objetivos individuales y concretos (El
método TAGUCHI) es utilizado para esto.

En este paso, puede llegar a ser necesario que se modifiquen o cambien

las características de control del producto final, para asegurar que TODOS
los requerimientos del consumidor estén adecuadamente expresados.

47
3

RELACIONES

48
PASO 3 MATRIZ DE RELACIONES

Pasta Rellenos

Características
de Control del
Producto Final
Paso 2

Mucho
queso Matriz de
Relaciones

Requeri-
mientos
del
Consumi Relaciones Fuertes
dor
Relaciones Medias

Relaciones Débiles

49
 Paso 4

EVALUACIÓN COMPETITIVA

Consiste en poner las evaluaciones de mercado, las cuales muestran las

ponderaciones de importancia para los requerimientos listados y los datos
de evaluación competitiva para productos existentes. En esta parte es muy
importante el considerar todos los productos de la competencia. las
ponderaciones del consumidor que representan las áreas de mayor interés
y más alta expectativa, satisfacción expresada por el consumidor, para los
requerimientos que él ha expresado (QUÉ), nos permiten poner prioridades
a áreas del producto que requieren mejorías.

Los datos de evaluación competitiva muestran como es visto nuestro

producto por el consumidor y nuestra relación con el competidor. En pocos
términos, los puntos de atención serán más fuertes y los más débiles de
nuestro producto en el mercado.
Los más débiles son áreas que requieren mejoría y en las cuales la
competencia, hay que anunciarlas como una ventaja nuestra. Toda esta
información proviene de investigaciones de mercado, ventas, servicio, etc.

Los datos de evaluación competitiva deberán incluir tanto a nuestro

producto como al de la competencia. En muchas ocasiones esta evaluación
se basa en un sistema de ponderaciones para indicar claramente las
fuerzas y debilidades del mercado.

50
 4

EVALUACIÓN
COMPETITIVA

51
PASO 4 EVALUACIÓN COMPETITIVA

Evaluación del Mercado

Apariencia
Características de Control Evaluación
Índices de
del Producto Final Competitiva
Importancia al
Consumidor
6 7 8 9

9.0
8.5
Requerimien-
9.5
tos del
Consumidor Matriz de
Relaciones

- Producto A - Producto C
- Producto B - Producto D

52
 Paso 5

EVALUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL

PRODUCTO FINAL

Los datos utilizados generalmente son obtenidos de evaluaciones llevadas

a cabo dentro de la compañía; la información contiene a nuestro producto y
los de la competencia. De nuevo, estos datos deben ser expresados en
términos objetivos y medibles o en caso de datos subjetivos, traducidos a
calificaciones numéricas de desempeño basadas en la evaluación y el
juicio.

Las evaluaciones competitivas son comparadas con las evaluaciones de

las características de control del producto, para determinar áreas de
inconsistencia entre lo que el consumidor dice y nuestras propias
evaluaciones.

Por ejemplo, si los datos de mercado indican que un producto de la

competencia satisface de una mejor manera los requerimientos del
consumidor (a pesar de que nuestra evaluación indica que nuestro
producto es mejor para la característica de control particular del producto
que lo relaciona a esa necesidad); entonces, existe algo mal con la
evaluación interna de esa característica o se seleccionó la característica
equivocada para encontrar esa necesidad.

53
 EVALUACIÓN DE LAS
5 CARACTERÍSTICAS DE
CONTROL DEL PRODUCTO FINAL

54
PASO 5 EVALUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL
PRODUCTO FINAL

Evaluación del Mercado

Apariencia
Características de
Evaluación
Control Índices de
Competitiva
del Producto Final Importancia al
Consumidor
6 7 8 9

Requerimien- Matriz de
tos del
Relaciones
Consumidor

Evaluación Prod.
Competitiva de A 110 Etc. Comparar
las B 105 Etc.
Características C 95 Etc.
de Control D 90 Etc.

55
 Paso 6

DETERMINAR PUNTOS DE VENTA PARA NUEVOS PRODUCTOS

Utilizamos la columna de la derecha de la matriz de planeación para listar

los puntos clave de venta para un nuevo producto.
Estos puntos de venta son características recomendable para ser
enfatizados en un segmento particular del mercado. Basado en los
resultados de la comparación, las estrategias de promoción son
establecidas.

Los puntos de venta se basan en:

•El grado de importancia en la satisfacción de las necesidades del

consumidor.

•Costos asociados para el incorporamiento al producto.

Todas las actividades de la compañía deben de estar involucradas en la

selección del proceso del punto de venta para asegurar de que lo pedido,
sea entregado.

56
 6

PUNTOS DE VENTA

57
PASO 6 DETERMINAR PUNTOS DE VENTA PARA NUEVOS
PRODUCTOS

Características de Evaluación del Mercado

Puntos de
Control Índices de Venta
Evaluación
del Producto Final Importancia al
Competitiva
Consumidor

Mejor que la
Mucho Queso
Competencia

Matriz de
Relaciones
Requerimien-
tos del
Consumidor

Buen Sabor Adecuado

58
 Paso 7

DESARROLLO DE OBJETIVOS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE

CONTROL DEL PRODUCTO FINAL (CUANTO).

Es el desarrollo de objetivos para cada una de las características de control

del producto final. Estos objetivos se basan de acuerdo para la selección
de los puntos de venta, las ponderaciones de importancia del consumidor, y
las fortalezas y debilidades del producto actual. Como se mencionó
anteriormente, estos objetivos deben ser valores medibles que pueden ser
evaluados en el producto final.

El comportamiento hacia estos objetivos debe ser medido en cada etapa

del desarrollo del producto y demostrar que es satisfactorio en:

• Evaluación de prototipos mecánicos y funcionales.

• Pruebas de Ingeniería.

• Primeras unidades producidas.

59
7
CUÁNTO

60
 PASO 7 DESARROLLO DE OBJETIVOS DE LAS
CARACTERÍSTICAS DE CONTROL DEL PRODUCTO
FINAL (CUÁNTO)

Evaluación del Mercado

Apariencia

Características de
Índices de
Control Evaluación Puntos de
del Producto Final Importancia al Venta
Competitiva
Consumidor

Requerimien- Matriz de
tos del
Relaciones
Consumidor

Evaluación Prod.
Competitiva de A 110 Etc.
las Caracts. B 105 Etc.
de Control C 95 Etc.
D 90 Etc.
Objetivos de las
Características
Etc.
de Control

61
 Paso 8

SELECCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL A SER

DESPLEGADAS - BASADO EN LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR,
PUNTOS DE VENTA Y EVALUACIONES COMPETITIVAS.

En el desarrollo de la matriz de planeación se involucra la selección de

características de control del producto que deben ser desplegadas a los
largo del proceso de QFD; de planeación a producción. Esta selección se
basa en la importancia del consumidor, puntos de venta, evaluaciones
competitivas, y la dificultad de lograr los objetivos característicos.

Las características que tengan una muy fuerte relación para cumplir con las
necesidades del consumidor, son importantes para él, tienen un pobre
desempeño ante la competencia y son determinadas por el punto de venta;
deben ser desplegadas o traducidas en el lenguaje de cada disciplina o en
términos de la función de requerimientos, acciones y controles para
asegurar que la voz del consumidor sea permanente escuchada a lo largo
de todo el proceso de desarrollo; diseño producción, mercadotecnia y
ventas.

62
8 CARACTERÍSTICAS DE
CONTROL A SER
DESPLEGADAS

63
 PASO 8 SELECCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CONTROL A SER
DESPLEGADAS - BASADA EN LA IMPORTANCIA DEL CONSUMIDOR,
PUNTOS DE VENTA Y EVALUACIONES COMPETITIVAS

Evaluación del Mercado

Apariencia

Características de
Índices de
Control Evaluación Puntos de
del Producto Final Importancia al Venta
Competitiva
Consumidor

Requerimien-
tos del Matriz de
Relaciones
Consumidor

Evaluación Prod.
Competitiva de A 110 Etc.
las Caracts. B 105 Etc.
de Control C 95 Etc.

Objetivos de las
Características 115 Etc.
de Control

Características
de Control a ser x x x
Desplegadas

64
 Paso 9

MATRIZ DE CORRELACIONES

La MATRIZ DE CORRELACIONES es una tabla triangular generalmente

relacionada a los COMO (S), que establece la correlación entre cada uno
de ellos. Como en la Matriz de Relaciones, se utilizan símbolos para
describir la fuerza de estas relaciones.

La MATRIZ DE CORRELACIONES permite identificar cuales de los

COMO(S) se encuentran contenidos en otros COMO(S), y cuales se
encuentran en conflicto. Los que están en conflicto son extremadamente
importantes ya que representan puntos en los cuales se deben llevar a
cabo TRADE-OFFS. Los que no sean identificados y resueltos,
generalmente llevarán al incumplimiento de requerimientos, a pesar de que
se haya hecho todo de la mejor manera posible.

Algunos de estos conflictos, requerirán de un alto estudio en su decisión,

ya que posiblemente involucren distintos departamentos dentro de la
compañía. Su resolución temprana es esencial en el tiempo de duración del
proyecto y en el evitar acciones no productivas en la búsqueda de
soluciones no existentes.

65
 9

CORRELACIONES

66
 PASO 9 MATRIZ DE CORRELACIONES

es Correlación
on
ci
la

X = Fuertemente Negativa
re

X
or

X = Negativa
c
de

= Fuertemente Positiva
r iz

= Positiva
at
M

Evaluación del Mercado

Características de
Control Índices de
del Producto Final Evaluación Puntos de
Importancia al Competitiva Venta
Consumidor

Requerimien- Matriz de
tos del Relaciones
Consumidor

67
Una vez que se ha llenado la Matriz de Planeación a través de los nueve
pasos; se procede a la interpretación de la información que se encuentra
recopilada en la “Casa de la Calidad”, como también se le puede llamar a la
Matriz de Planeación.

Esta información debe ser analizada considerando la relación existente

entre cada una de las partes de la casa:

- Importancia del consumidor

- Puntos de Venta

- Evaluaciones competitivas

- Dificultad Técnica

- Matriz de relaciones

- Matriz de correlaciones

- Etc.

encontrando áreas de oportunidad bajo las mejores condiciones, para el

caso particular que se este analizando.

68
 U E
G Ó N
I E C I
PL N A D
S F U D
E
D LA AL . I
E C . D
D D Q E . F

Q.F.D.

construcción de la
casa de la calidad
69
 C E F G H I
B D
P
M

GLASS SHATTER RESISTANCE

FLIPPER FAILURE RATE
OV TECHNICAL

REPLAY PERCENTAGE

DEGREE OF IMPORTANCE
COMPETTIVE
E

FLIPPER ACTUATION
M REQUIREMENTS

OUR COMPANY RATING

BUMPER VELOCITY

FLIPPER VELOCITY COMPARISON

RELATIVE WEIGHT (%)

PLAYFIELD ANGLE

IMPORTANCE WEIGHT
EN

IMPROVEMENT RATIO
COMPANY “B” RATING
COMPANY “A” RATING
FLIPPER BUTTON
T J
OF EJECT FORCE

PLANNED LEVEL
X = OUR COMPANY
TA

SALES POINTS
POSITION
RG = COMPANY A

WEIGHT
HEIGHT

FORCE
WIDTH
ET = COMPANY B
VA (WORST TO BEST)
CUSTOMER LU
A REQUIREMENTS E X X X X X X X X X X
1 2 3 4 5
DON’T LOSE
4 3 4 4 4 1.33 5.3 5.2
GET QUARTER’S

QUARTERS
REASONABLE 6 4 4 3 4 1.0 6.0 5.9
WORTH

REPLAY LEVEL
ALL THE FEATURES 9 2 2 3 4 2.0 27.0 26.3
WORK
DOESN’T TILT 5 3 2 3 3 1.0 5.0 4.9
TOO EASILY

BALL MOVES FAST 8 3 4 2 4 1.33 16.0 15.6

WELL FAIRLY

MANY WAYS TO
L
PLAYS

7 5 3 3 5 10 7.0 6.8
SCORE

STRONG FLIPPERS 9 4 3 2 4 10 11.0 10.7

NO 8 4 4 2 4 10 8.0 7.8
“AUTOMATIC DRAIN”

DON’T GET TIRED 3 3 4 3 4 1.33 4.0 3.9

DESIGN

PLAYING
SAFE

DON’T GET HURT 10 - NO DATA - 1.33 13.3 13.0

PLAYING

M IMPORTANCE WEIGHT 219 316 140 35 4 15 70 4 237 15 117 53

N RELATIVE WEIGHT (%) 17.9 25.7 11.4 2.9 0.3 1.2 5.7 0.3 19.4 1.2 9.6 4.3
X X FT SEC

X X FT SEC
X X FT LBS

X X FT LBS

PER PLAN
DEGREES
X X LBS

Q
XX LBS
2250,000

TARGET VALUES
X X IN

X X IN

CYCLE

5 %

5 X X
X X
O X
4
O TECHNICAL X X
COMPARISON 3
X X
2

STANDARD PARTS %
REQUIREMENTS
SPECIAL

UL REQUIREMENTS

K MODULAR CPU
COMPONENTS

70
M
OV TECHNICAL
E

DEGREE OF IMPORTANCE
COMPETTIVE
M REQUIREMENTS

OUR COMPANY RATING

EN COMPARISON

RELATIVE WEIGHT (%)

IMPORTANCE WEIGHT
IMPROVEMENT RATIO
COMPANY “B” RATING
COMPANY “A” RATING
T
OF

PLANNED LEVEL
TA X = OUR COMPANY

SALES POINTS
RG = COMPANY A
ET = COMPANY B
VA (WORST TO BEST)
CUSTOMER LU
E 1 2 3 4 5
REQUIREMENTS

IMPORTANCE WEIGHT

RELATIVE WEIGHT (%)

TARGET VALUES

4
TECHNICAL
COMPARISON 3

STANDARD PARTS %
REQUIREMENTS
SPECIAL

UL REQUIREMENTS

MODULAR CPU
COMPONENTS

70
 COMO CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD

Elementos sugeridos y una secuencia recomendada de

construcción de la casa de la Calidad se presenta a
continuación. Utilice la información como guía general.
Mantenga en mente que la gráfica debe ser construida por
tofo el equipo de trabajo.

A Requisitos de Clientes

• Cada gráfica debe empezar con la voz del Cliente

• Identificar todos los grupos de trabajo. Puede ser que
diferentes grupos tengan algunas necesidades
comunes, así como algunas necesidades en conflicto.
• Recolecte información precisa de los Clientes acerca
de sus deseos y necesidades.
• Realice una tormenta de ideas para identificar
cualquier requisito adicional de los Clientes.
• Utilice un Diagrama de afinidad para agrupar los datos
en categorías lógicas.
• Utilice un diagrama de árbol para asegurar que el
listado de requisitos del Cliente está completo.
Siempre un diagrama de árbol completo muestra
niveles primario, secundario y terciario de detalle.
• Transfiera la lista de requisitos del Cliente a la Casa
de la Calidad

71
 LA VOZ DEL CONSUMIDOR
TÍPICA INFORMACIÓN RECOLECTADA

EJEMPLO: LAS PUERTAS DE UN CARRO

• SON FÁCILES DE ABRIR

• SE CIERRAN FACILMENTE
• SE MANTIENEN ABIERTAS EN UNA SUPERFICIE INCLINADA
• NO SE VAN HACIA ATRÁS VIOLENTAMENTE CUANDO SE
ABREN
• EL ASIENTO ES CÓMODO PARA VIAJES LARGOS
• SE PUEDE OBSERVAR HACIA AFUERA POR EL ESPEJO DESDE
LA POSICIÓN DEL CONDUCTOR
• LA MANIVELA DE LA ENTANA ES FACIL DE ALCANZAR
• LA MANIVELA DE LA VENTANA ES FACIL DE SUJETAR
• EL ESPEJO SE QUEDA EN SU LUGAR CUANDO SE DA UN
PORTAZO
• NO GOTEA AGUA CUANDO LA OPERAS
• EL MATERIAL DE RECUBRIMIENTO NO SE OPACA NI SE ROMPE
• NO SE OYE RUIOD DEL VIENTO
• NO ENTRA AGUA
• NO SE OXIDA
• SE SIENTE SOLIDO
• NO HACE RUIDO
• SE UNE PERFECTAMENTE A LA CARROCERÍA
• SE OPERAN FÁCILMENTE LOS SEGUROS
• SE DESEA PROTECCIÓN PARA LOS CHOQUES
• NO LES GUSTA EL PLÁSTICO
• LAS LLAVES OPERAN FÁCILMENTE
• LA LLAVE NO SE ATORA
• ETC.

72
 MODELO DE KANO

CARACTERÍSTICAS DE COMPORTAMIENTO

CARACTERÍSTICAS
DE EXALTACIÓN
SATISFACCIÓN

CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS

EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR CUMPLIMIENTO

73
 COMO CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD

B Grado de Importancia

• Identificar la prioridad relativa de cada requisito del Cliente.

• Utilice información del Cliente como base para determinar
los valores siempre que sea posible.
• Utilice una escala del 1 al 10, donde 10 indique los puntos
realmente importantes.

C Comparación Competitiva

• Identificar que tan bien su Compañía y su competencia

cumple cada uno de los requisitos de los Clientes.
• Utilice información de la competencia como base para
determinar valores numéricos.
• Utilice una escala de 1 a 5, siendo 5 el mejor.

D Utilice símbolos para marcar cada valor de las compañías

analizadas, para que se pueda ver fácilmente qué tan bien
desde el punto de vista del Cliente su compañía se
compara con la competencia.

E Nivel Planeado

• Determine qué nivel planea lograr para cada requisito del

Cliente.
• Enfóquese en empatar o sobrepasar a la competencia en
los puntos que le puedan dar una ventaja competitiva en los
productos y servicios o que sean muy importantes para los
Clientes.
74
 COMO CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD

E Radio de Mejora

• Cuantificar la cantidad de mejora planeada para cada

requisito del Cliente.
• Para calcular, dividir el valor del nivel planeado entre el
valor actual de la compañía.
Radio de Mejora = Valor planeado .
Valor actual de la Compañía
G Puntos de Venta

• Identificar los puntos de venta mayores y menores

• Limitar el equipo a solo algunos puntos
• Para indicar la importancia de los puntos de venta, utilice
símbolos para los cuales se asignan valores.
= punto mayor = 1.5 * = punto menor = 1.2 *
• Note que los puntos con alto grado de importancia son
siempre puntos de venta lógicas. También recuerde que
cualquier punto que pueda ser nuevo o apreciado para el
Cliente es considerado punto de venta, sin embargo a lo
mejor no tiene un alto grado de importancia.

H Importancia en peso (Requisitos de los Clientes)

• Cuantifique la importancia de cada requisito del Cliente

• Para calcular, multiplique los grados de importancia por el
radio de mejora por el valor de los puntos de venta.

Peso =
absoluto (Grado de
)(
Importancia x
Radio de
Mejora )(
x
Valor del
)
Punto de Venta
75
 LA VOZ DEL CONSUMIDOR
DETERMINANDO LA IMPORTANCIA RELATIVA

PUNTOS SOBRE 100

ESTUDIO CLÍNICO: MEJOR CATEGORÍA
CATEGORÍA SECUNDARIA

• FUNCIONAMIENTO DE LA PUERTA
- EFICIENCIA AL CERRARLA
- EFICIENCIA AL ABRIRLA
- PERMANECE ABIERTA EN CIERTA OCASIÓN

• FUNCIONAMIENTO DE LAS VENTANAS

- FUNCIONAN FÁCILMENTE
- LAS MANIVELAS SE CONTROLAN Y
ALCANZAN FÁCILMENTE
- VELOCIDAD DEL FUNCIONAMIENTO

• PERDURABILIDAD
- LIBRE DE PROBLEMAS CON LAS VENTANAS
- LIBRE DE CORROSIONES
- LIBRE DE PROBLEMAS CON LOS CANDADOS

• SEGURIDAD
- PROVEE DE PROTECCIÓN EN UNA COLISIÓN

76
 LA VOZ DEL CONSUMIDOR
DETERMINANDO LA IMPORTANCIA Y RATING

CUESTIONARIO:
POR FAVOR DIGANOS QUE TAN IMPORTANTE SON PARA USTED

CONFORMIDAD CON CADA UNA DE ELLAS

QUE TAN IMPORTANTE ES COMO EVALUA SU AUTO EN

ESTA CARACTERÍSTICA? ESTE ASPECTO?
NO MUY IMPORTANTE

POR FAVOR
ALGO IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE
EVALUE LAS
NO IMPORTANTE

PUERTAS DE

MUY BUENO

EXCELENTE
SU CARRO
ESENCIAL

MEDIANO

BUENO
POBRE

ESFUERZO AL CERRARLA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

ESFUERZO AL ABRIRLA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

POSICIÓN DEL ASIENTO 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
CONFORT DEL ASIENTO

77
 LA VOZ DEL CONSUMIDOR

PRIMARIA SECUNDARIA TERCIARIA

FÁCIL DE CERAR DESDE AFUERA

FACILIDAD DE
FÁCIL DE ABRIR
ABRIR Y CERRAR

QUE NO RETROCEDA

MANIVELA FÁCIL DE OPERAR

BUENA VENTANAS QUE
OPEREN
OPERACIÓN MANIVELA FÁCILP DE ALCANZAR
FACILMENTE
(USO)
MANIVELA GIRE EN LA DIRECCIÓN
CORRECTA

FÁCIL OPERACIÓN DESDE ADENTRO

SEGUROS QUE
OPEREN
FACILMENTE
FÁCIL OPERACIÓN DE LAS LLAVES

MATERIAL EN BUEN ESTADO

(QUE NO SE DESTIÑA)
BUENA
INTERIOR
APARIENCIA

ATRACTIVO
(NO DE PLÁSTICO)

78
 COMO CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD

I Peso Relativo (%) (Requisitos del Cliente)

• Cuantificar la importancia relativa de cada requisito del

Cliente por medio de expresarlo como porcentaje.
• Para Calcular:
•Total del peso absoluto
•Dividir peso absoluto de un punto entre el total
•Multiplicar por 100
• Utilizar los pesos relativos como guía para seleccionar los
requisitos clave del Cliente donde concentrar tiempo y
recursos.
J Requerimientos Técnicos

• Desarrollar una lista internamente, utilizando datos

existentes y la experiencia combinada del equipo.
• Iniciar recolectando datos disponibles
• realizar tormenta de ideas para identificar requisitos
adicionales.
• Utilizar diagramas de afinidad y de árbol para organizar
clarificar y expandir la información.
• Seguir las siguientes guías:
•Localizar requisitos globales del producto o servicio no
especificaciones de desempeño de menor nivel.
•Tratar de no incluir partes o mecanismos.
•Establecer definiciones que sean entendidas y
acordadas por todos los miembros del equipo.
•Utilizar terminología que sea entendida internamente.
• Transferir los requerimientos técnicos a la Casa de la
Calidad 79
 COMO CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD

K Requerimientos Especiales

• Listar cualquier necesidad o demanda inusual, tales como

estándares gubernamentales, certificaciones u objetivos
especiales de la Compañía.
• Notar que estos puntos deben considerarse en la fase de
diseño y desarrollo, pero normalmente no aparecen en la
lista de demandas del Cliente.

L Matriz de Relación

• Identificar si un requerimiento técnico tiene alguna barrera

para satisfacer los requisitos de los Clientes
• Evaluar cada par de requerimientos preguntando si los
requerimientos técnicos afectan de alguna manera a los
Clientes.
• Para indicar las fuerzas de las relaciones es conveniente
utilizar símbolos a los que se asignan valores.

= relación fuerte = 9

= relación moderada = 3

= relación débil =1
No espera encontrar una relación entre cada par de
requerimientos
80
 relación débil

relación fuerte

relación muy fuerte

COMO (S)

QUE (S)

81
 COMO CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD

M Peso absoluto (Requerimientos técnicos)

• Cuantificar la importancia de cada requerimiento técnico.

• Para calcular este valor, sólo aquellos requisitos técnicos
relacionados a un requerimiento técnico son incluidos en el
cálculo:
• Multiplicar el valor de cualquier relación mostrada en la
columna del requerimiento técnico por el peso relativo del
requisito del Cliente.
• Sumar los resultados.
N Peso relativo (%)

• Cuantificar la importancia de cada requerimiento técnico

expresando éste como un porcentaje.
• Para calcular:
• Sumar los pesos absolutos
• Dividir el peso absoluto de un punto entre el total.
• Multiplicar por 100.
O Comparación técnica
• Identificar que tan bien la Compañía y la competencia
cumple cada uno de los requerimientos técnicos.
• Utilizar la experiencia interna de fuentes tales como
ingeniería, técnicos y personal de campo.
• No espere evaluar cada requerimiento técnico.
• Convertir los datos de la prueba en valores que sean
apropiados para una escala de uno a cinco, siendo el cinco
el mejor.
• Graficar el desempeño de cada Compañía utilizando
82
símbolos.
 COMO CONSTRUIR LA CASA DE LA CALIDAD

R Matriz de Correlación.

• Utilizar símbolos para indicar la dirección deseada para

cada valor meta:
• Identificar las relaciones complementarias o conflictivas.
• Ayudar a los miembros del equipo a ver cómo sus
esfuerzos individuales pueden afectar los esfuerzos de
otros.
• Involucrar sólo aquellos miembros del Equipo con
experiencia técnica para desarrollar esta parte de la
gráfica.
• Utilizar símbolos para indicar las fuerzas de las
correlaciones:

= positivamente fuerte

= algo positiva

X = algo negativa

@ = fuertemente negativa

83
 X

CÓMO(S)
QUÉ(S)

84
 Diagramas de Afinidad
y Diagramas de Árbol

Los Diagramas de Afinidad y los

Diagramas de Árbol son herramientas de
planeación que ayudan a los equipos de
proyecto de Q.F.D. a organizar y a evaluar
datos. Durante las etapas tempranas del
desarrollo del producto o servicio, el
equipo puede utilizar diagramas de
afinidad para organizar los datos de los
Clientes en grupos donde requerimientos
más específicos pueden ser definidos.

cuando se usan con los diagramas de

afinidad, los diagramas de árbol ayudan a
asegurar que todos los requerimientos del
Cliente han sido identificados. Ellos
permiten al equipo expandirse en grupos
más amplios.

85
 Cómo construir un Diagrama de Afinidad

El objetivo principal de esta herramienta es agrupar

datos individuales en categorías lógicas y utilizables.

1 Exponga el objetivo del estudio de Q.F.D. en

términos generales.
2 Recopile los datos del Cliente asociado con el
objetivo registrando cada respuesta del Cliente en
una tarjeta, una idea por tarjeta. (Algunas compañías
prefieren utilizar Post-it).
3 Recoja todas las tarjetas, revuélvalas y de manera
aleatoria colóquelas encima de una mesa.
4 Busque las tarjetas que parezcan similares y
organícelas en grupos limitados. Un máximo de 10
grupos es normalmente sugerido. Algunas tarjetas
pueden no pertenecer a ningún grupo. Una tarjeta
individual puede formar su propio grupo.
5 Seleccione una tarjeta simple de cada grupo que
mejor represente un tema en común y coloque esta
carta a la cabeza del grupo. Si no encuentra una
tarjeta apropiada elabore una.
6 Transfiera la información a un papel y dibuje una
línea alrededor de cada grupo.
7 Críticamente evaluar el diagrama según sew
requiera.

86
 Buena
Hamburguesa

Ingredientes

Pan
Lotes de Buena
Pan fresco queso selección
Pan de
tostado Ingredientes quesos
frescos
Muchas Queso
No más largo variedades fundido
que la carne de
condimentos
Hamburguesa

Cebolla
adentro

87
 Cómo construir un Diagrama de Árbol

El objetivo general de este diagrama para

propósitos de Q.F.D. es crear una lista
completa de requisitos donde muchos niveles
de detalle son claramente mostrados.

Identifique las ideas

que están más
Ponerse de acuerdo relacionadas al
sobre un enunciado enunciado central.
que claramente Arregle éstas en una
exprese el problema u Seleccione columna a la derecha
objetivo del grupo un grupo del del enunciado central,
seleccionado. La diagrama de parecido a un árbol
tarjeta líder puede ser afinidad genealógico o a una
revisada o utilizada terminado carta organizacional.
directamente si ésta para Estas ideas representan
cumple la aprobación expandirlo el nivel secundario de
del equipo. en un detalle en el diagrama.
diagrama de
árbol.

Una vez que la Identificar todos los elementos o

tarjeta primaria con componentes relativos a este
el objetivo/asunto es enunciado primario. Realice una
identificada, tormenta de ideas con los elementos o
colocarla en el lado componentes adicionales, utilizando
izquierdo de la las tarjetas existentes como un punto
mesa. de partida. Registre cualquier nueva
idea en una tarjeta.
88
 Cómo construir un Diagrama de Árbol
(continuación)

Ahora adicione los elementos relacionados a este nivel

secundario, para crear un tercer nivel de detalle. Continúe
hasta que todas las tarjetas o ideas registradas hayan sido
adicionadas al diagrama en una secuencia que muestre su
nivel relativo de detalle. Se puede encontrar que una tarjeta
no pertenece al diagrama de árbol o que una nueva tarjeta
debe estar escrita para cumplir un objetivo específico o
propósito.

Estudiar el diagrama para observar si no

existen problemas en la secuencia o en la
lógica. Se puede revisar cada rama
empezando con el punto más detallado en la
parte derecha más alejada y seguir el flujo de
más a menos detalle,

Comparta el diagrama de árbol

terminado con otros grupos para
conseguir retroalimentación y
revíselo según se necesite.

89
 Diagrama de Árbol para tema
Para lograr “X”
Medio 4°
Medio nivel
terciario “

“
“
Medio
“
secundario
Para “
“

lograr Medio “
primario
“X” “
“

Medio “
“
secundario “

“
Restric- Medio “
“
ciones primario

“
Medio
Tema secundario “

Fecha “
Medio
Lugar secundario
Medio terciario Medio 4° nivel

Miembros

90
 Errores comunes al trabajar
con Q.F.D.

Tratar de utilizar Establecer Falta de Participantes

QFD para todo prioridades equipos involucrados
inadecuadas de trabajo

Falta de
Formación habilidad Falta
de para de
subgrupos trabajar apoyo
en equipo

Falta de representación de un área

con información y/o
conocimiento importante

Enfocarse Adherirse Apresurarse

demasiado a la a hacer
a las gráficas tradición las cosas

Limitarse
a información
ya existente

Tomar atajos suponiendo

cuándo se debe investigar

91
 Funciones Participantes

Ing
d e P l en i
r ía an er
n ie s ta ía
e ct o d e
g
In odu
Pr
As
c ió n de egu
u c Ca ram
od lid ie
Pr ad nto

Mercadotecnia

Ventas

92
 Beneficios

Dirige los esfuerzos de

cambio a satisfacer las Define el camino
necesidades más más fácil para
importantes para el lograr la mejora
cliente

Minimiza el esfuerzo
para mejorar la
competitividad del
producto

Anticipa estrategias
de mejora con
resultados negativos
secundarios Reducción del
tiempo y costo
para desarrollo de
nuevos productos

93
 Diagnóstico

1. Renglón vacío (sin relaciones): Faltó satisfacer ese

requerimiento con uno o varios Cómo’s.
2. Columna vacía (sin relaciones): Posiblemente es
una Característica de Diseño (Cómo) redundante o
innecesario. 94
 Diagnóstico

Mejor

Mejor

3. Puntos críticos evaluación Competitiva

(Cliente y Técnica)

95
 Diagnóstico

Mejor

Mejor

4. ¡Conflicto! La opinión del cliente (consumidor) a

través de la Evaluación cuantitativa difiere de nuestro
concepto o percepción del producto o servicio que
ofrecemos.
96
 Diagnóstico

5. Importancia Técnica (Absoluta/Relativa):

Ponderación numérica de las características de Diseño
(Cómo).
97
 Diagnóstico

Mejor
* #6 X
1

* #7 5 X

6. Área de oportunidad
Diferenciación de la competencia

7. ¿Indispensable Mejorar!
Si no puedo sobresalir tengo que “copiar”
98
 Diagnóstico

Mejor
* a) 5 X

* b) 5 X

8 a. La opinión del Cliente (consumidor) sobre nuestro

producto/servicio es pobre. Sin embargo, la importancia que asignó
al requerimiento es baja:
No tomamos ninguna acción, sólo monitoreamos.

8 b. La opinión del cliente (consumidor) sobre nuestro

producto/servicio es excelente para un requerimiento con alta
ponderación:
Es necesario controlar (mantener) esta ventaja competitiva y
aprovechar medios publicitarios.
99
 Diagnóstico

Mejor

9. “Islas” de información:
Denotan gran actividad por zonas o áreas de
especialización

100
 Diagnóstico

10. Matriz de Correlaciones:

a) Identificamos las Características de Diseño mediante la
Importancia Técnica (Absoluta/Relativa).

b) Seleccionamos las Características de Diseño (cómo’s) a mejorar.

c) Tomamos en consideración la Dificultad Técnica requerida para

realizar el cambio o modificación.
101
 Diagnóstico

5 1

e) Para poder analizar Correlaciones, es necesario primero

identificar el Tipo de característica: Nominal
Menor es mejor y Mayor es mejor

f) Es muy importante identificar las correlaciones negativas entre

características de Diseño significativas.
En este caso (conflicto) se buscará un compromiso o en caso
contrario se modificará el Diseño.
102