Universidad del Azuay

Facultad de Ciencias de la Administración

Carrera de Economía

Estrategia Empresarial

Fuerzas de Porter y cadena de valor

Autores:

J. Daniel Piedra

José Daniel Andrade

Marlene Ullauri

Andrea Ortiz

Santiago Jaramillo

Profesor:
Ing. Xavier Ortega

Cuenca – Ecuador
2020
Las cinco fuerzas de Porter
Las 5 fuerzas de Porter es un modelo de gestión empresarial desarrollado por
Michael Porter. El cual es uno de los mejores economistas de todos los tiempos.
Nació en Norteamérica en 1947 y es el creador de las 5 fuerzas de Porter.
Las cinco fuerzas de Porter son un marco de análisis del nivel de competencia
dentro de una determinada industria. Se propone que la competencia en una
industria dependa principalmente de cinco fuerzas que son necesario evaluar:
1. El poder de negociación de los clientes
2. El poder de negociación de los proveedores
3. Los nuevos competidores entrantes
4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
5. Rivalidad existente entre competidores de la industria

Tener conocimiento del nivel de la competencia es crucial para cualquier empresa,

pues la competencia es un componente fundamental de la estrategia empresarial.
Las cinco fuerzas de Porter determinan el potencial de ganancia de una industria y,
por lo tanto, su atractivo para sus clientes y potenciales clientes. Si las cinco fuerzas
son intensas, como es el caso de la industria de aerolíneas, prácticamente ninguna
empresa de esta industria tendrá un retorno atractivo en sus inversiones. Por el
contrario, si las fuerzas son suaves, como es el caso de la industria de las bebidas
gaseosas, hay espacio para un retorno de la inversión, sea mucho más alto.

Al analizar las cinco fuerzas de Porter, es posible tener una visión muy amplia de los
factores que influencian la rentabilidad de una industria. Esta estrategia permite
tener una visión panorámica que hace fácil identificar las transformaciones en las
tendencias de manera oportuna, y así es posible aprovecharlas, revelando también,
formas de trabajar alrededor de las obligaciones de rentabilidad o incluso formas de
reorientar las fuerzas para la conveniencia de la empresa dentro de la industria en la
cual se desarrolle.

Cada industria tiene una serie de características económicas, comerciales,

marketing, etc. Que dan origen a las cinco fuerzas de Porter. Así, un CEO que
busca posicionar su compañía para responder mejor al entorno de su industria o
para influenciar ese entorno a su favor, debe aprender cuáles son las características
más importantes en ese entorno.
A continuación, abordaremos las fuerzas una a una.

El poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los clientes es una fuerza que analiza hasta qué punto
los consumidores pueden poner a la compañía bajo presión. Esto, obviamente,
también influye en la sensibilidad de los clientes hacia los cambios de precio. Los
consumidores tienen mucho poder cuando no hay un gran volumen de clientes y
cuando la oferta del mismo producto en otras empresas es muy amplia, pues hace
que la fidelización sea un proceso más arduo. Asimismo, el poder de negociación de
los clientes es bajo cuando los consumidores compran en un volumen muy pequeño
y cuando el producto de su empresa logra un nivel de diferenciación alto. Por tanto
lo que buscan las empresas es que sus productos poseen factores diferenciadores,
pues esta es la manera óptima para que los consumidores no tengan un alto poder
de negociación, pues consumidores con alto poder de negociación podrían causar
una guerra de precios entre las empresas.
El internet ha permitido que los clientes estén más informados y, por lo tanto, que
tengan más poder. Los consumidores pueden fácilmente comparar precios en línea
y recopilar información al instante sobre una amplia variedad de productos y las
empresas que los ofertan. Así, los programas de fidelización y la diferenciación en
los productos y servicios son dos herramientas potentes para reducir esta fuerza.

Ejemplo del poder de negociación de los clientes en las aerolíneas

En las aerolíneas el poder de negociación de los clientes es considerablemente alto.
Los clientes pueden consultar los precios de diferentes aerolíneas a través de
internet y existen sitios que les permiten establecer comparaciones entre las
distintas empresas. Adicionalmente, los factores de diferenciación no son
determinantes y esto hace que los compradores estén dispuestos a viajar en el
trayecto de ida en una aerolínea y en otra diferente en el trayecto de regreso si esto
significa reducir el costo. La fidelidad de marca es casi imposible de lograr, incluso
cuando algunas aerolíneas trabajan por tener una mayor frecuencia de vuelos para
que los clientes vuelvan a viajar con ellos cada cierto tiempo.
El poder de negociación de los proveedores
Para medir esta fuerza es necesario analizar qué tanto poder y control sobre los
precios y la calidad tiene el proveedor de una compañía. Esta medida será
determinante porque puede afectar directamente el potencial de rentabilidad.
La concentración de proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son
factores importantes para determinar el poder que tiene un proveedor, pues entre
menos proveedores existan mayor será su poder. Esto significa que, los negocios
están en una mejor posición cuando cuentan con múltiples proveedores. El poder de
los proveedores también surge de la fluctuación de costos en las compañías de la
industria, de la fuerza de los canales de distribución y el nivel de diferenciación del
producto o servicio.
Este es un eje clave para cualquier empresa pues el tener proveedores que oferten
productos de bajo costo y alta calidad beneficiara a las ganancias de la empresa y
por tanto la ganancia de sus accionistas. De la misma manera el mantener una
buena relación y cupos de crédito clave serán muy importantes, debido a que en
tiempos de complicaciones pueden ayudar los proveedores pues este se considera
un crédito sin costo y por tanto el crédito más beneficioso para la empresa. Por
todas las razones expuestas se debe brindar una especial importancia a los
proveedores pues son un eje clave para cualquier empresa.

Ejemplo del poder de negociación de los proveedores en las aerolíneas

Para las empresas aéreas el poder de negociación de los proveedores es muy alto.
Las aerolíneas son completamente dependientes de sus dos principales insumos:
las aeronaves y el combustible. Estos insumos, además, se ven altamente
afectados por factores externos sobre los que las aerolíneas tienen poco o ningún
control. El precio del combustible de aviación está supeditado a la fluctuación del
mercado global del petróleo, el cual puede cambiar de forma drástica dependiendo
de la situación geopolítica y otros factores. En cuanto a las aeronaves, sólo existen
dos insumos importantes: los Boeing y los Airbus, por lo cual, estos dos
proveedores tienen mucho poder en los precios que ofrecen.
Los nuevos competidores entrantes
Un mercado superpoblado siempre es un riesgo para su organización. Las
industrias que están altamente reguladas y en las que se requiere una inversión
importante para entrar, suelen ser por lo general industrias, en las que las
compañías que logran entrar pueden posicionarse fácilmente. Por su parte, los
mercados en los que es posible establecerse fácilmente, con un riesgo financiero
bajo y, por lo tanto, con un rápido crecimiento de clientes, son mercados en los que
los competidores tienden a proliferar y por lo tanto se tiene una tendencia de
entrada constante de nuevos competidores, pues se podría decir que son de fácil
acceso.

Por lo tanto, es necesario evaluar las barreras que existen para los competidores
buscando entrar en la industria. Entre más fuertes y numerosas sean estas barreras,
menor es la amenaza. Asimismo, se deben medir las reacciones de los
competidores que ya están dentro de la industria. A lo que se refiere esta amenaza
es a la probabilidad de que una industria se haga un mercado con una competencia
descarnada, es decir, un océano rojo lo cual no es algo ideal para ninguna empresa,
pues se puede terminar en una guerra de precios en donde las empresas se van a
ver afectadas. En este sentido lo que deben buscar las empresas es crear un
océano azul para que así puedan estar mejor en cierta forma dentro del mercado y
esto lo consiguen teniendo un factor diferenciador en su producto o en su servicio.

Ejemplo de los nuevos competidores entrantes en las aerolíneas

En la industria de las aerolíneas, la amenaza de los nuevos competidores puede
calificarse como alta. Si bien existe una barrera en la inversión, esta ha sido
superada, cada vez con mayor facilidad, por las aerolíneas de bajo costo. Además,
es difícil establecer barreras de diferenciación que dificulten la entrada a esta
industria y por este motivo, la diferenciación se ha basado en una guerra de precios
que la ha convertido en un océano rojo.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos

Medir la fuerza que engloba la amenaza de productos o servicios sustitutivos es
crucial para tener una estrategia empresarial exitosa. Esta medición implica conocer
qué tantos productos hay en común con otras empresas, dentro de la industria en la
que se encuentra su empresa. Para descubrir estas alternativas es necesario
observar cuáles productos que están en el mercado cubren una necesidad similar a
la que cubren sus propios productos y, cuáles, aunque similares, están siendo
catalogados de manera diferente por los competidores. Un mercado o segmento no
será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados
tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos y/o servicios
suponen una amenaza porque suelen establecer un límite al precio que se puede
cobrar por un producto. Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro
sector y a la influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra
organización.

Para combatirlo proponemos algunas estrategias:

· Mejorar los canales de venta

· Aumentar la inversión del marketing

· Incrementar la calidad del producto o reducir su coste

· Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

· Rivalidad entre los competidores

Un ejemplo de este criterio pueden ser las bebidas energéticas que normalmente no
son consideradas competencia para las marcas de café pues se encuentran en una
catalogación diferente. Sin embargo, cuando el café suba de precio, la rentabilidad
de la industria podría verse afectada, pues las bebidas energéticas suplen una
necesidad similar.

Otro ejemplo son la industria de las compañías aéreas, esta fuerza puede ser
medida identificando la necesidad principal que es suplida por la industria, en este
caso: viajar. Existen múltiples alternativas para suplir esta necesidad: automóvil,
bus, tren, etc., las cuales podría tomar un cliente potencial dependiendo de la
distancia y la urgencia con que necesite realizar el trayecto. En Asia, por ejemplo,
los trenes de alta velocidad se han consolidado como una alternativa sólida para los
vuelos. En este caso, la fuerza podría calificarse entre media y alta, teniendo en
cuenta también que cada día los otros medios de transporte evolucionan para
hacerse más eficientes y económicos, mientras que el transporte aéreo, en cuanto a
su costo, se ha mantenido más bien estático en los últimos tiempos.

¿Qué preguntar, para determinar la amenaza de productos o servicios

sustitutivos?

¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa que responda a las mismas
necesidades a las que responde su producto?

¿Alguna de las necesidades que cubre su producto puede ser cubierta de forma
manual por el cliente?

¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de productos sustitutos con un menor

precio?

Rivalidad existente entre competidores de la industria

Esta última fuerza examina la intensidad de la competencia actual en el mercado, y

está determinada por el número de competidores actuales y sus capacidades. Esta
fuerza es alta cuando hay un gran número de competidores que son equiparables a
su organización en tamaño y poder, y cuando la industria crece lentamente y los
consumidores pueden cambiar fácilmente de una empresa a otra. Este factor es el
resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la
información necesaria para el establecimiento de sus estrategias de
posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las estrategias con las
que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se traduce en
muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están
muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros factores. En estos casos, se
trataría de mercados poco atractivos.
Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:

· Aumentar la inversión del marketing

· Incrementar la calidad del producto

· Rebajar nuestros costes fijos

· Asociarse con otras organizaciones

· Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes

· Mejorar la experiencia de usuario

En los mercados muy poblados, la competencia se vuelve fácilmente descarnada y

se puede entrar en una guerra de precios, lo cual es desventajoso para todas las
organizaciones de la industria. Medir esta fuerza será una herramienta clave para
desarrollar su estrategia y determinar la viabilidad de su empresa.

Ejemplo

Para evaluar esta fuerza en las empresas aéreas es útil mirar de cerca un caso
concreto. El mejor ejemplo es quizás el de las aerolíneas en Estados Unidos, en
donde, la llegada de una gran cantidad de aerolíneas de bajo costo, entre otros
factores, produjo que se fijaran los altos costos y se reforzarán las barreras de
salida, es decir, hicieron que dejar la industria fuera más difícil porque liquidar la
empresa no era viable económicamente. A esto se suma que el número de clientes
de esta industria no tiende a crecer significativamente. Todos estos puntos llevaron
a una competencia de precios, lo que implicó que esta fuerza se consolide en un
alto nivel.
¿Qué preguntar para determinar la rivalidad existente entre competidores de la
industria?

¿Cuál es el nivel de competencia en la industria?

¿Cuál es el competidor más fuerte y directo para su empresa? ¿Qué ventajas tiene?

¿Cuál es su competidor más pequeño e independiente? ¿Cómo se mantiene

competitivo?

Cadena de valor

Muchas veces las barreras de cada departamento de una empresa son tan difusas
que no es posible determinar dónde comienza una y dónde termina otra. Sin
embargo, a veces la clave es separar los componentes para así, lograr tener una
visión completa. Esto es exactamente lo que hace una cadena de valor, la cual es
un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una
organización, desagregando una serie de actividades secuenciales que en sí
conforman la empresa; para de esta manera generar una ventaja competitiva, la
cual se da cuando es capaz de aumentar su margen, beneficiando al cliente y a la
misma compañía.

Para entender mejor, se puede utilizar un ejemplo simple como la salud del cuerpo
humano, la cual depende de que todo el organismo funcione correctamente y bien
alineado, ya que muchas enfermedades provienen de distintos factores y requieren
tratamientos que afectan al organismo en su conjunto.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si
una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se
desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las
necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las
cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una poderosa
herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.
Existen dos modelos principales de cadena de valor, los propuestos por McKinsey y
Porter. Ambos son igualmente válidos, si bien el de primero puede ser más
tradicional y el segundo más orientado a priorizar áreas clave para el negocio.

Cadena de valor de Porter

Para la cadena de valor de Porter, se distingue entre actividades primarias (las

claves para el negocio) y actividades de apoyo con la gestión.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de apoyo que se
hablará más adelante.

- Actividades primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son

las actividades implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las siguientes cinco categorías genéricas:

° Logística interna / de entrada: La primera actividad primaria de la cadena

de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar de alguna manera las actividades de recibir y almacenar las
materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de
distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor
es el valor generado en la primera actividad.

Una mala planificación puede llevar a un aumento exponencial de los costos

y a una difícil gestión. Si bien es cierto que algunas organizaciones
transmiten sus ineficiencias a sus proveedores vía precio, la logística interna
puede ser un monstruo muy difícil de controlar sin una gestión adecuada y
sin un establecimiento de procedimientos.

° Operaciones / Procesos: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. En esta etapa se toman las materias primas desde la logística
de entrada y se crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes
sean las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final. Sin
embargo, los procesos de una empresa que se dedica a la producción de
ropa no serán los mismos que para una empresa que se dedica a distribuir
productos de alimentación.

°Logística Externa / de salida: Después de que el producto está

terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de
salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se
entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.

La gestión externa hoy en día ha alcanzado un nuevo nivel de complejidad y

sofisticación gracias a la llegada del e-commerce, por este motivo algunas
empresas contratan compañías especializadas en la logística externa.

°Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de

la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas. Lo usual es que las
empresas inviertan entre el 3% y el 6% de sus ingresos, para los que
facturan cifras multimillonarias, ese porcentaje representa mucho dinero. Por
otro lado, el trade marketing generalmente recibe una pequeña parte dentro
de dicha porción, que oscila apenas entre un 0,2% y 1%.

°Servicio: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los

servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener un fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.

Por lo tanto, el servicio al cliente va más allá de ser cordiales y amables. Es

el conjunto de acciones y estrategias implementadas para satisfacer la
experiencia de los clientes, con el objetivo brindar un servicio completo en
torno al producto. Por ejemplo, si se vendieran golosinas, parte de las tareas
del servicio al cliente podrían ser diseñar una envoltura especial para ciertas
ocasiones o días festivos o pensar estrategias para brindar un plus a
determinado producto.
Ejemplo de los costos que puede incurrir

- Logística interna:

° Recepción de materias primas

° Almacenamiento

- Operaciones:

° Materias primas

° Diseño

° Producción

° Energía

° Mantenimiento

- Logística externa:

° Transporte

° Combustible

- Marketing y ventas:

° Investigación de mercados

° Promociones

° Ventas

- Servicio:

° contratación

° capacitación

° Remuneraciones
Ejemplo Mango

- Logística interna: Mango cuenta con su propia infraestructura de almacenes,

hangares, tiendas, entre otras. La disponibilidad de estos centros de producción
permite un gran control y eficacia de toda la cadena logística. Todo el sistema
logístico está controlado por la sociedad a excepción del transporte pesado que
está externalizado.

- Operaciones: Control de todo el proceso y calidad en ambos tipos de

producción (talleres o fábrica) desde el diseño (siempre centralizado en la sede
de la compañía) hasta su distribución en vehículos ligeros.

- Logística externa: Dos centrales logísticas chinas para proveer el mercado

chino y diferentes centrales de logística para abastecer los puntos de venta del
resto del mundo.

- Marketing y ventas: Renuevan la imagen de la compañía anualmente y

planifican su estrategia global de forma específica en cada país fidelizando a
los clientes.

Diseñan las características de los puntos de venta desde el escaparate o la

iluminación hasta como se exponen las colecciones independientemente que
sean tiendas propias o franquicias.

- Servicio: Ofrecen el servicio de: devoluciones o cambios tanto en tienda como

en las plataformas online; fidelización del cliente; y soluciones de incidencias.

Ejemplo Apple

- Logística interna: Apple tiene muchos proveedores alrededor del mundo, por
lo cual es necesario que tenga una gestión de logística interna muy buena, ya
que ésta se encarga de mandar todos los materiales comprados a los centros
de manufactura indicados.

- Operaciones: En esta categoría trabajan aproximadamente 123 mil

empleados. Por lo tanto, sus directivos se enfocan en reducir sus costos, ya
 que la mayoría de sus operaciones de manufactura, se realizan en países
asiáticos, en donde los costos son más bajos.

- Logística externa: principalmente Apple distribuye sus productos en las

tiendas físicas que tiene alrededor del mundo, sin embargo, también se
distribuyen muchos de sus productos a los consumidores finales a través de su
tienda de e-commerce en línea.

- Marketing y ventas: Apple vende sus productos a través de los siguientes

canales: tiendas físicas de Apple; tienda en línea de Apple; fuerza de ventas
directas; empresas telefónicas; mayoristas detallistas; y revendedores que
agregan valor

- Servicio: Apple tiene la reputación de tener muy buen servicio al cliente antes,
durante y después de la venta de los productos. Por ejemplo, cuenta con
centros de experiencia, para que los usuarios puedan ir a verificar la calidad de
los productos. También tienen vendedores jóvenes expertos en tecnología y
con buena actitud para vender sus productos. Finalmente, tienen programas de
garantía y de cambios muy buenos para los usuarios.

Actividades de apoyo

Dentro de la cadena de valor de Michael Porter, se encuentran las actividades de

apoyo, las cuales soportan a las actividades primaras. Estas actividades dan un
valor agregado al producto; sin embargo, no tienen una relación directa con la
producción o comercialización de la mercancía, éstas solo sirven de apoyo para las
primarias, las cuales sí están relacionadas directamente con estos procesos. Su
finalidad es lograr incrementar la eficiencia tanto de las actividades primarias como
también de todo el proceso para la creación de valor (Riquelme, 2020). Las
actividades de apoyo se componen en:

· Infraestructura de la empresa: estas actividades son las que dan apoyo a

toda la empresa, ya que se compone de la planificación; la contabilidad y
finanzas, estas en especial ayudan a todas las actividades primarias a gestionar
 y dar informes constantes de los avances o desviaciones que vaya teniendo la
empresa a lo largo de su desarrollo (Olmos, 2016).

· Gestión de Recursos Humanos: estas actividades están relacionadas con

la búsqueda, reclutamiento, evaluación y una correcta selección de personal
para poder contratarlo; además siempre está al pendiente de que, una vez
contratado el personal, capacitar y motivar constantemente a los empleados de
toda la empresa (Olmos, 2016).

· Desarrollo tecnológico: en estas actividades se refleja la capacidad que

posee la empresa para poder realizar investigaciones sobre el desarrollo interno
que se tiene y poder implementar e innovar procesos tecnológicos que ayuden a
realizar las modificaciones necesarias para el desarrollo correcto de la
producción, permitiendo así que la empresa pueda ir mejorando paulatinamente
y así general valor y la menor cantidad posible de costos (Olmos, 2016).

· Aprovisionamiento: estas están relacionadas con todo el proceso de

compras y abastecimiento, es decir muestran cómo se almacena la mercadería
y/o materia prima (Olmos, 2016).

El margen

Según Michael E. Porter, esto corresponde a la diferencia que hay entre el valor
total y los costos totales incurridos por la empresa para el correcto desarrollo de las
actividades que generan valor o llamadas actividades de valor (Quintero & Sanchez,
2006). Las actividades de valor determinan si es que la empresa tiene un costo
elevado o bajo con respecto a su competencia, por esta razón, estas son muy
importantes para desarrollar una ventaja competitiva. Se dice que una empresa
tiene ventaja competitiva con otra, cuando puede aumentar el margen, ya sea
disminuyendo costos o aumentando ventas (Riquelme, 2020).

Para poder determinar el margen, primero se debe realizar el correcto desarrollo de

la cadena de valor, la cual es una herramienta que fue implementada y desarrollada
por el investigador Michael Porter; esta cadena de valor ayuda a realizar un análisis
a las empresas por medio de la desagregación de sus actividades que generen
valor. Según esta herramienta mencionada, el momento que una empresa se
desagrega en cada actividad que esta realiza, ayuda a distinguir cuales son sus
debilidades y sus fortalezas, para así lograr identificar las ventajas competitivas que
tiene y los costos que esto implica. Entonces como ya se mencionó antes, para
analizar el margen de una cadena de valor se necesita identificar qué genera valor
en la empresa y que genera un costo; para esto primero se analiza tanto sus
actividades primarias como también sus actividades de apoyo, es decir, se analiza
cada una de ellas y lo que compone a estas, para saber los costos y los ingresos
que podrían generar para la compañía (Crece Negocios, 2020).

Las actividades son dependientes entre ellas, cada una de ellas tiene una relación
con la otra, generando así la necesidad de una coordinación entre ellas para que se
realice cada de manera correcta, ya sea para generar una diferenciación o para
poder reducir los costos de la empresa. Se tienen tres criterios para poder identificar
las actividades de la empresa, el primero es que cada actividad necesita tener un
fundamento económico diferente a la otra; el segundo criterio, es que cada actividad
debe tener un impacto importancia para dar como resultado un buen margen; por
último, cada actividad representa una parte significativa para el monto total. El último
criterio no es el menos importante, ya que a este se lo toma como base para poder
definir las actividades primarias y las actividades de apoyo (Quintero & Sanchez,
2006).

Porter, en su cadena de valor, define a varios factores que tienen influencia sobre
los costos y el valor que se genera en las actividades de la empresa. A este
conjunto de factores se los conoce como generadores de valor y de costos. Algunos
generadores de valor, pueden ser las políticas que tiene la empresa, la relación que
existe entre una actividad y otra, en donde se encuentra ubicada la compañía, la
innovación constante que se tenga, entre otros; en general son todos los factores
que pueden lograr que una empresa logre una ventaja competitiva en el mercado.
Por otro lado, los generadores de costos, son todas las causas estructurales de
costo que genera una actividad dentro de la cadena de valor. Algunos generadores
de costos, pueden ser el tiempo que se genera entre pasar de una actividad a otra;
la localización, pero a diferencia de los generadores de valor, en este caso una mala
ubicación, puede generar un costo para la empresa; políticas gubernamentales;
entre otras (Quintero & Sanchez, 2006).
Al momento que se ha logrado identificar cuales son las actividades que generan
valor para la empresa y cuales generan un costo, es muy importante saber cuales
son las fortalezas y debilidades que darán como resultado una ventaja competitiva o
desventaja competitiva en caso de no obtener éxito con estas. Por ejemplo, tener
bajos costos en la producción con respecto a su competencia podría ser una
fortaleza y a su vez generar ventaja competitiva; mientras que, si se tuviera altos
costos de producción frente a la competencia, esto sería una debilidad de la
empresa y a su vez generar una desventaja competitiva. Cuando se sabe con
certeza cuales son las fortalezas y debilidades de la compañía, se tiene que
comenzar a implementar estrategias empresariales que ayuden a potenciar al
negocio, convirtiendo las fortalezas en ventajas competitivas y tratar de superar las
debilidades, lo que ayudaría a su vez a disminuir costos (Crece Negocios, 2020).

Es muy importante poder analizar cuál será la utilidad que genere la cadena de valor
planteada en cada empresa, ya que se puede decir que esta puede llegar a ser
rentable solo si es que el valor generado por parte de todas las actividades que
generan valor, que es igual al ingreso obtenido, sea mayor al costo total que estas
también generan. Por lo que se tiene que considerar pertinente elegir correctamente
las actividades y el desarrollo de cada una de estas, para que siempre su
generación de valor sea mucho mayor a su generación de costos y así lograr
mantener siempre un margen alto para la empresa (Crece Negocios, 2020).

Sistema de Valor

Existe una mayor corriente de actividades a la que la cadena de valor forma parte
para poder competir con un sector industrial. El sistema de valor entonces es una
extensión de la cadena de valor, en donde se considera a tres cadenas de valor
adicionales (Quintero & Sanchez, 2006).

La primera es la cadena de valor de los proveedores, en donde se muestra las

aportaciones de abastecimiento para la cadena de valor principal de la empresa.
Aquí los proveedores asumen los costos de producción y despacho de la mercancía
que necesita la cadena de valor. Sin embargo, el costo y calidad de esta mercancía
si influye en los costos de la empresa.
La segunda es la cadena de valor de los canales, estas corresponden a los
mecanismos que se utilizan para realizar la entrega de la mercancía desde la
empresa hacia el consumidor final, aquí se debe tomar en cuenta que lo que los
distribuidores realizan pueden afectar y variar en la satisfacción que genere el
producto. Estos de distribución están dentro del precio final que paga el cliente.

Por último, está la cadena de valor de los compradores, esta es la cadena que
marca la diferenciación por excelencia ya que en estas cadenas se determina las
necesidades que tiene el cliente. Aquí se define el valor que percibe el consumidor
por medio del producto adquirido, el valor está compuesto tanto por la satisfacción
que el cliente recibe, como también los costos que este percibe al obtener y hacer
uso de su adquisición.

La cadena de valor de McKinsey

El modelo de cadena de valor de la consultora McKinsey & company fue creado en

la década de los 80´s por Peters, TH.J. y Waterman Jr. R.H. Nos propone un
sistema de negocio, donde se incluyen los factores que definen la ventaja
competitiva de la empresa analizada. El modelo de McKinsey se encuentra
orientado a procesos de fabricación industrial clásicos y afirma que cualquier
compañía puede dividirse en seis áreas principales de actividad (tecnología, diseño
del producto, fabricación, marketing, distribución y servicio. Además, dentro de cada
área cuenta con temas relevantes que deben estar integrados, mediante los cuales
puede identificar las ventajas competitivas que posee y compararlas tanto
internamente, como con la visión global del sector.(Garralda, 2013)

Tecnología:

En la sección de tecnología se pueden identificar ventajas como fuente,

sofisticación, patentes y elecciones de producto o proceso.

Diseño del Producto:

En cuanto al diseño del producto se destaca la funcionalidad que este puede tener,
sus características físicas, su estética y también la calidad.

Producción:

Por su parte en la producción es importante analizar la integración, las materias

primas, la capacidad, la localización, el aprovisionamiento, la producción de piezas y
el ensamblaje.

Marketing:

Dentro del marketing se puede resaltar factores como los precios, la publicidad, la
fuerza de ventas, el empaquetado y la marca.

Distribución:

En cuanto la distribución de una empresa es necesario que se analice sus canales,

la integración, los almacenes, los inventarios y el transporte.

Servicio:

Finalmente, el servicio puede generar ventajas competitivas mediante la garantía, la

rapidez, el cautivo, la integración y los precios.

Las 7’S del modelo de McKinsey

El modelo de las 7S de McKinsey señala siete factores básicos para el

funcionamiento de una organización. Estos factores se dividen en dos grupos; las
habilidades emocionales o Soft skills y las habilidades racionales o hard skills. Las
siete variables son independientes, pero se encuentran interconectadas, por lo que
un cambio en un área requiere cambios en todas las demás; de esta manera se
consigue alienar la estrategia con el comportamiento diario y así mejorar los
resultados de cualquier empresa. Además, el corazón de la empresa son los
valores, por lo que se encuentra en el centro conectando los demás factores.
(Peters, T., & Waterman, R., 1994)
1.-Strategy (Estrategia)

La estrategia se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para

conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con el cerebro de
una organización.

2.- Structure (Estructura)

Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables

y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con una
jerarquía lineal, matricial, divisional o de otro tipo. Asimismo, se puede dividir
geográficamente (local, estatal o plurinacional), de gestión centralizada o
descentralizada, etc.

3.- Systems (Sistemas)

Incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el

funcionamiento de la empresa. Los procesos y la información pueden compararse
con la sangre que fluye por un cuerpo.

4.- Style (Estilo)

El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la cúpula quien debe

establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán el
estilo y la forma de ser de la empresa. Además, deben ser los directivos y jefes los
primeros en dar ejemplo al resto de empleados de la empresa.

5.- Staff (Personal)

Los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus

más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos
debe estar alineada con la estrategia.

6.- Skills (Habilidades)

Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la

organización. También puede referirse al know how de la compañía.

7.- Shared Values (Valores compartidos)

Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros
y alinea a todos ellos en la misma dirección.

Conclusión
En conclusión se puede decir que el aplicar las fuerzas de Porter en cualquier
empresa es fundamental dado que es una manera óptima de conocer el nivel de
competencia dentro de una industria o sector industrial, dado que, la competencia
no son solo los competidores sino hay más variables a tomar en cuenta. Este es el
caso del poder de negociación de los clientes que es una variable muy importante,
pues son los clientes quienes generan los ingresos de las empresas y las empresas
tienen que buscar siempre la manera de que su poder de negociación no termine en
una guerra de precios pues podría ser letal para la empresa es por eso que es muy
importante que las empresas logren factores diferenciadores. Por otro lado tenemos
el poder de negociación de los proveedores que es importante para mantener un
costo de venta adecuado en la empresa, cabe mencionar que siempre será muy
importante tener un abanico amplio de proveedores pues esta será la manera para
poder presionar que los precios y calidad a la que oferten siempre sean mejores y
beneficiosos para la empresa para así ser más competitivo dentro de la industria.
También tenemos la entrada de nuevos competidores que hasta cierto punto es una
preocupación constante que tienen las empresas, pero las empresas no deberían
preocuparse de esto sino de diferenciarse siempre del común de la industria para
que puedan trabajar en un océano azul y que así no caigan en la guerra que
significa el estar en océano rojo, que es un lugar en donde muy pocas empresas
sobreviven, normalmente, las más grandes son las que sobreviven a este tipo de
competencia. Es de suma importancia al momento de entrar a un nuevo mercado o
desarrollar un nuevo producto, analizar ciertos factores que pudieran ser decisivos
al momento de tomar decisiones. Como por ejemplo analizar si existen productos o
servicios sustitutos a los que se desea producir o comercializar, ya que estos
pueden representar a una gran amenaza en el mercado, debido a que el bien o
servicio que estamos produciendo nos es único y puede ser reemplazado
fácilmente. También es necesario conocer qué tanta competencia existe en el
mercado al que queremos ingresar, ya que no será tan atractivo ingresar a un
mercado el cual se encuentre con demasiada competencia, debido a que al existir
muchas empresas haciendo lo mismo, las personas pueden cambiar de empresa y
generales la misma satisfacción. Es debido a todas estas razones, que la empresa
debe estar siempre en constante estudio y análisis de lo que sucede a sus
alrededores en la industria, por que al estar todo en constante cambio y evolución,
se debe anticipar ciertas cosas para una mejor toma de decisiones.
Con respecto a la cadena de valor, se puede decir que es un modelo, el cual
permite ver y organizar las diferentes actividades que tiene una empresa, puesto
que muchas veces al observar a una compañía como un todo, las líneas de
separación de un departamento a otro se vuelven difusas. Por lo tanto, la cadena de
valor analiza cada actividad por separado y concluye como cada una puede generar
una ventaja competitiva y como consiguiente aumentar su margen. Existen dos
principales modelos de valor, el propuesto por Porter y el de McKinsey.
Por el lado de la cadena de valor de Porter, se puede decir que el modelo diferencia
entre actividades primarias y actividades de apoyo. Para el primer tipo, se observa
que se divide en cinco actividades principales y genéricas, las cuales son: logística
interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas, y por último servicio.
Estas en su conjunto son las que actividades que están plenamente arraigadas con
la creación del producto, distribución, venta, y la asistencia posterior a la venta. Es
muy importante que toda empresa tenga una cadena de valor, la cual cuente con
actividades bien estructuradas para poder obtener beneficios de estas y además
innovar e implementar estrategias constantemente para así crear ventajas
competitivas que le ayuden a ser una empresa sólida para afrontar los riesgos que
implica estar dentro de un mercado abierto y competitivo. Para esto se debe tener
una buena planificación al momento de desarrollar cada una de estas estas
actividades generadoras de valor, para que éstas generen mayores ingresos y
costos mucho más bajos.
De la misma manera el modelo de McKinsey puede ayudar a las empresas a
analizar su cadena de valor y poder alcanzar una ventaja competitiva en los
diferentes ámbitos de la empresa. Este modelo ha sido usado menos
frecuentemente que el de Porter, aunque sus 7S son muy comunes en el análisis
estratégico de las empresas. La cadena de valor así mismo tiene ciertas ventajas,
como es su sencillez, su identificación de prioridades y lo fácil que es de comunicar;
aunque también se ven inconvenientes como su falta de rigor y lo difusas que son
sus fronteras de las empresas. También se pudo observar que este modelo es muy
útil para que exista una sinergia en la organización y que los distintos factores se
alinean precisamente a los valores de la empresa.
Lo que sí está claro es que con una cadena de valor bien estructurada y
desarrollada las empresas podrán manejarse estratégicamente, de manera que
trabajen sinérgicamente en un proceso de mejora continua, lo que les ayudará a
lograr obtener una buena rentabilidad, la cual refleja que la empresa se encuentra
con una buena salud financiera y que se encuentra con una ventaja competitiva
frente a las demás empresas.
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