Investigacin De Mercados Cualitativa Y

Cuantitativa con las 5 fuerzas de Porter

Fernando Caldas Requejo

Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.

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Fernando Caldas Requejo

Investigacin De Mercados Cualitativa

Cuantitativa con las 5 fuerzas de Porter

Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras. Tampoco se encuentran

encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un sistema
abierto que se encuentran en constante interaccin con el medio. En este sentido, su
dinmica interna y su dinmica del entorno constituyen una unidad dialctica
inseparable. Se deduce de esto, que los resultados internos de la empresa dependen,
en porcentaje alto, de las caractersticas del entorno en que se mueve y de la
capacidad que tiene sta de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente.
Una mirada rpida al entorno actual de las empresas nos muestra que ste no es lineal
y que no est conformado nicamente por variables cuantitativas fcilmente
manipulables a travs de modelos economtricos con los cuales se pretende hacer un
pronstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de
la dinmica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de
intereses econmicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciacin estructural
de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las
empresas.

Anlisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter.

Michael Porter, estableci las estrategias bsicas que una empresa puede emplear para lograr
ser competitiva en su entorno. Estas estrategias genricas son: liderazgo en costos,
diferenciacin y enfoque o alta segmentacin.
La estrategia de liderazgo en costos fue muy popular en la dcada de los aos 70, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia y al objetivo de mantener el costo ms bajo
frente a los competidores y lograr un volumen alto de produccin.
La estrategia de diferenciacin era la de crear un producto o servicio que fuera percibido en
toda la industria como nico.
La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra las 5 fuerzas competitivas.

Finalmente, la estrategia de enfoque o alta segmentacin, consista en concentrarse en un

grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado
geogrfico.

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La rentabilidad de un sector est determinada por cinco fuentes de presin competitiva:

1. Productos sustitutivos
a. Propensin del comprador a sustituir el producto.
b. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector
actuar como un imn para las empresas que estn fuera.
La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La intensidad
del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las barreras de entrada
y elevar la rentabilidad del sector.
Las principales barreras de entrada son
1. La inversin necesaria.
2. Economas de escala.
3. Ventajas absolutas en costes: relacionado con la adquisicin de fuentes de
materia prima a bajo coste o economas de aprendizaje
4. Diferenciacin del producto. Si es diferente, el reconocimiento de la marca
y fidelidad de los consumidores es muy importante. Tendr que invertir mucho
en publicidad.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Barreras administrativas y legales
7. Represalias: bajadas drsticas de precios, aumento de la publicidad o
pleitos.

3. Rivalidad entre competidores establecidos

1. Concentracin. Se refiere al nmero y tamao relativo de los competidores en un
sector. Cuando est dominado por un pequeo grupo de empresas se llama oligopolio.
2. Diversidad de competidores.
3. Diferenciacin del producto. Cuanto ms semejante se la oferta entre los
competidores, ms dispuestos estarn los consumidores a sustituir unos productos por
otros y mayores sern los incentivos que tendrn las empresas para reducir los precios
con el fin de incrementar las ventas. Cuando los productos que ofertan las empresas
rivales prcticamente no se diferencian, el producto es un commodity y en ese caso la
nica base para competir reside en el precio. Donde los productos estn diferenciados,
la competencia en precio tiende a ser dbil an cuando haya muchas empresas
compitiendo.
4. Exceso de capacidad. Har que las empresas bajen precio para atraer nuevos
clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta.
5. Barreras de salida: derechos laborales protegidos.
6. Economas de escala. Si se consiguen economas de escala, anima a las empresas a
competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de coste provocados
por los grandes volmenes. Cada empresa tratar de alcanzar esa masa crtica.

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4. Poder de negociacin de los compradores
Hay dos clases de mercados: los factores (materias primas, componentes, recursos
financieros y manos de obra) y de productos (bienes y servicios).
1. Sensibilidad al precio. Depende de:
a. Cuanto ms peso suponga el coste de un componente respecto al
coste total, mayor ser la sensibilidad de los compradores.
b. Cuanto menos diferenciados sean los productos, ms dispuestos
estarn los compradores a sustituir el producto sobre la base del
precio.
c. Cuanto ms intensa se a la competencia entre los compradores, mayor
ser la presin para bajar los precios de sus compras.
d. Cuanto ms importante sea la calidad el producto para el comprador,
menor ser la sensibilidad de ste hacia el precio.
2. Poder relativo de negociacin. La cuestin clave est en el coste relativo que cada
parte soporta si la transaccin no se realiza.
e. Tamao y concentracin de los compradores respecto a los
proveedores. Hay una tendencia a que se concentren los compradores
para disminuir los preciso y beneficios de los suministradores.
f. Informacin de los compradores
g. Posibilidad de integracin vertical
5. Poder de negociacin de los proveedores

El mercado puede ser global (internacional) o local.

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Se puede plantear la cuestin de dnde trazar los lmites alrededor de los sectores y mercados
que se establecer, segn los propsitos y el contexto del anlisis.
Por ejemplo Jaguar, tendr distinta competencia si su mercado es del los vehculos
motorizados (competir con camiones y furgonetas), coches o coches de lujo.
De todas formas, los lmites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los rivales
compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuerzas competitivas fuera de la caja
(entrantes y productos sustitutivos). As se elijo un espectro amplio, entrar la gente en
competencia, pero si es un espectro pequeo entrar en sustitutivos. Ej: Teresa con el Real
Madrid.
En aquellos clientes que no se planteen la sustitucin entre un sedn de cuatro puertas, una
furgoneta y un camin pequeo, no tendra sentido ponerlos en Porter, pero si todos ellos
pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricacin y componentes,
entonces para un gran nmero de decisiones estratgicas, puede considerarse que todos ellos
compiten dentro de un mismo mercado.
Mathur y Kenyon, proponen analizar a la competencia en un nivel ms concreto. Analizarlo a
nivel de oferta individual, donde la estrategia de marketing (diseos de producto, publicidad y
distribucin) ser fundamental.

Ampliacin de las 5 Fuerzas de Porter

1. Dinmica competitiva
Las 5F de Porter tienen una naturaleza esttica. Contemplan una estructura sectorial estable y
determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinmico, donde la estrategia
tambin transforma la estructura sectorial.
La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmo de la transformacin es
rpido, las empresas entrantes socavan rpidamente el poder de mercado de las dominantes,
la innovacin trasforma velozmente la estructura del sector mediante cambios en la tecnologa
de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y cambiando las bases sobre las que
compiten las empresas.
Segn porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo plazo,
es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los aos venideros.
Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos (sectores Schmpeterianos) donde
se producen rpidas innovaciones de producto y con una curva de experiencia relativamente
pendiente. No se pude predecir porque la relacin entre la competencia y la estructura
sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura sectorial son rpidos y difciles de
predecir.
La hipercompetencia (la evolucin de la idea de Shcumpeter de competencia como proceso de
creacin destructiva) presenta movimientos intensos y rpidos en que los competidores deben
moverse rpidamente para obtener ventajas y erosionar las de sus rivales. Esto acelera la
dinmica de las interacciones estratgicas entre competidores.

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La fuerza conductora de la competencia es la bsqueda del beneficio a travs del
establecimiento de ventajas competitivas. Sin embargo, la rivalidad para obtener ventajas
competitivas muestra que stas son transitorias, solo se pueden mantener a largo plazo,
volviendo a crear y renovando continuamente mis ventajas competitivas.
Economas de escala. Una implicacin de la existencia de economas de escala es la fuerte
rivalidad por la cuota de mercado. El coste fijo para desarrollar un producto slo puede
amortizarse con ventas muy elevadas, las empresas competirn enrgicamente por la cuota de
mercado.

2. Externalidades
2.1. Efecto de red
El valor de un bien o servicio al consumidor depende del nmero de usuarios del producto (ej:
fax, telefona mvil 3G). Estos efectos de red proporcionan incentivos para el dominio del
mercado.
2.2 Productos complementarios
El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho de
tinta para mi impresora aumenta su valor. Los oferentes de productos complementarios no
son una fuerza competitiva, al contrario, cuantos ms haya y mayor sea su afinidad con los
productos ofertados por el sector, mayor ser su potencial para generar beneficios para el
mismo. Cuando los productos complementarios son muy prximos, tienen poco valor por s
solos para los clientes; los clientes valoran el sistema en su conjunto.
Pueden tener poder de negociacin: por ejemplo Nintendo controlaba la produccin y
distribucin de juegos y obtena ingresos por los derechos de los juegos vendidos.
2.3 Cambios tecnolgicos
El ritmo tecnolgico se ha acelerado notablemente. Una consecuencia es el rpido descenso
de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologas y de los nuevos
productos, intensificando an ms la presin competitiva.
La intensa competencia basada en la informacin, economas de escala extremas,
externalidades de red y rpida innovacin tecnolgica crea mercados dond3e el ganador se lo
lleva todo, no le importa incurrir en prdidas sustanciales para alcanzar la oportunidad de
emerger como el ganador del sector.

Identificacin de los factores clave del xito

Es sencillo y de sentido comn
1. Qu desean mis clientes? Analizar la demanda
2. Qu necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia? Analizar la competencia

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En Resumen
Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las caractersticas relevantes de una
estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo.
El modelo es til para:
1. Predecir la rentabilidad del sector.
2. Identificar cmo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin de
moderar la competencia y mejorar su rentabilidad.
El modelo hay que ampliarlo debido al carcter dinmico de la competencia. En sectores
hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destruccin creativa que
trasforma continuamente la estructura sectorial.
La mejor comprensin de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teora de juegos y el
anlisis de la competencia.

Investigacin de Mercado
Definicin
La investigacin de mercados es la herramienta que contribuye en la toma de decisiones
mercadolgicas de toda empresa. Para poder tomar dichas decisiones se deber llevar el
proceso de la investigacin, para lo cual se consideran dos importantes vertientes: la
investigacin cualitativa y la investigacin cuantitativa, las cuales se constituyen como la
columna vertebral del proceso de investigacin de mercados.
La investigacin cualitativa es aquel tipo de investigacin que se encarga de indagar en la
mente del consumidor, de conocer sus motivaciones y percepciones con respecto de su toma
de decisiones en relacin a los bienes y servicios que adquiere y utiliza, bsicamente explora
las actitudes, comportamiento y experiencias del consumidor. Se caracteriza por ser rica y
profunda en informacin basada, generalmente, en la percepcin de un reducido grupo de
personas.
La investigacin cuantitativa es el tipo de investigacin que obtiene informacin acerca de los
hbitos de compra de los consumidores, indagando aspectos tales como el qu, cundo y
dnde compran los bienes y servicios que consumen, qu marcas prefiere, etc., generando as,
informacin estadstica. Este tipo de investigacin se caracteriza por recabar informacin de
una cantidad considerable de personas y ayuda a tomar decisiones de forma ms rpida.

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El proceso de investigacin. Los estudios cuantitativos y cualitativos comparten las mismas
fases de investigacin (planteamiento del problema, construccin del instrumento, trabajo de
campo, anlisis e interpretacin de los resultados) y tienen las mismas finalidades, a saber,
explorar, describir, o explicar (crear teoras). No obstante, los dos enfoques guardan
caractersticas diferentes:

Objetividad vs Subjetividad.
En el enfoque cuantitativo se considera que hay una sola realidad social, cuya existencia es
independiente de las personas y por lo tanto se puede conocer a travs de mediciones
precisas.
En el enfoque cualitativo, el investigador est adentro de la informacin, es parte del
proceso de investigacin y trabaja no con datos sino con discursos, con los varios sistemas
de categoras, creencias, valores de las personas, a las cuales interpreta.
Clausura vs Apertura
El diseo de la investigacin cuantitativa es preciso y su objetivo central es comprobar o
rechazar una hiptesis a travs de mediciones. No toma en cuenta nuevos datos, que no son
contemplados en la hiptesis. No hay lugar para lo inesperado ni para reformulaciones de
objetivos.
El enfoque cualitativo se caracteriza por la flexibilidad y la apertura de su diseo, en donde
se abarca cualquier visin nueva que surge en el.
Representatividad vs. Pertinencia.
La seleccin de los participantes (la muestra cuantitativa) se hace respetando el principio de
representatividad de esta muestra con respecto al universo: la muestra tiene que poderse
extrapolar al conjunto.
En el enfoque cualitativo, la seleccin participante obedece al principio de pertinencia: qu
tan ricos en informacin y pertinentes para cumplir con los objetivos de investigacin son los
participantes.

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Extensin vs Intensidad.
Los datos cuantitativos tienden a ser representativos y generalizables y dar una idea sobre
la extensin de un fenmeno o proceso social estudiado
En el enfoque cualitativo nos podemos dar cuenta de la intensidad con la cual los
participantes viven, experimentan, creen en un sistema de categoras que describe el mismo
fenmeno o proceso social.
Cobertura vs Profundidad.
El enfoque cuantitativo tiene como objetivo agotar todas las variables posibles que ofrecen
la comprobacin de la hiptesis.
El enfoque cualitativo, se interesa en lo que hay ms all de una respuesta superficial y utiliza
tcnicas para profundizar en los discursos, para encontrar la visin ms autntica de los
participantes.
Hechos vs Discursos
El enfoque cuantitativo estudia fenmenos sociales medibles y visibles (hechos) que no
dependen de la subjetividad de las personas, que son realidades materiales que existen por s
mismas
. Enfoque cualitativo est interesado en lo que est atrs de estos hechos, en el universo
simblico que se expresa en el habla libre y espontnea de los participantes. Por lo tanto, le
interesan los discursos sobre un hecho, y no un hecho en s mismo.
Estmulo-Respuesta vs Conversacin.
La manera de recopilar enfoque datos en el enfoque cuantitativo es cerrada a preguntasrespuestas predeterminadas donde de las preguntas corresponden a unas variables que se
tiene que medir.
En el cualitativo, donde el producto que interesa es el discurso, los datos se obtienen a
travs una conversacin, lo que permite tambin una recursividad entre los hablantes, una
autntica situacin de comunicacin.
Medicin vs. Comprensin.
El objetivo final del enfoque cualitativo es la comprensin de los y grupales que surgen de
una manera espontnea, porque all es donde traslucen creencias, los deseos y valores que
subyacen a sus prcticas sociales.
En el enfoque cuantitativo, a travs de una serie de preguntas discursos personales y
respuestas prediseadas se obtienen datos cerrados que miden frecuencias las de
comportamientos, creencias, etc.

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Se reconoce entonces, que en la investigacin de mercados, las metodologas

cualitativa y cuantitativa aportan elementos significativos para la solucin de
problemas mercadolgicos aunque desde diferentes lgicas.
METODOS DE INVESTIGACION CUALITATIVA.
ENTREVISTAS INDIVIDUALES DE PROFUNDIDAD.
Existen dos tipos bsicos de entrevistas de profundidad. Estas son las NO DIRIGIDAS y las
SEMIESTRUCTURADAS:
1. Entrevistas No Dirigidas
En ellas el entrevistado tiene una libertad mxima para responder, dentro de los lmites de
los puntos de inters para el entrevistador. El xito depende de:
El establecimiento de una relacin simptica y relajada.
La habilidad para tratar de aclarar y elaborar respuestas interesantes, sin influir sobre el
contenido de las respuestas.
La habilidad para guiar otra vez la discusin al tema cuando las discreciones son infructferas,
buscando siempre las razones por detrs de los comentarios y respuestas.
2. Entrevistas Semiestructuradas o Enfocadas
El entrevistador trata de cubrir una lista especfica de asuntos o subareas. La oportunidad,
la redaccin exacta y el tiempo asignado a cada rea de preguntas se dejan a la discrecin del
entrevistador.
Esta forma de entrevista es especialmente efectiva con los ejecutivos ocupados, los
tcnicos expertos y los lderes de pensamiento.
Este tipo de entrevista es extremadamente exigente y depende mucho de las habilidades
del entrevistador, este debe:
Ser persuasivo.
Establecer un ambiente de confianza y de credibilidad
Evitar el hacer preguntas amenazantes.
ESTUDIOS DE SESIONES DE GRUPO
El hincapi en este mtodo est sobre los resultados de la interaccin de grupo, cuando se
centra sobre una serie de temas introducidos por un lder de discusin. A cada participante, en
un grupo de cinco a nueve personas, se les exhorta para expresar sus puntos de vista sobre
cada tema y para elaborar o reaccionar a las opiniones de los dems participantes.

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Una sesin de grupo no es una tcnica fcil de emplear. Adems, una sesin de grupo
deficientemente conducida o analizada puede producir resultados muy engaosos y
desperdiciar una gran cantidad de dinero. Los factores claves del xito son 4:
1. Planificacin de la Agenda.
Esta empieza traduciendo el propsito de la investigacin de un conjunto de preguntas que
sern aplicadas a partir de los resultados de la investigacin. Esto asegura que el cliente y el
moderador estn de acuerdo sobre objetivos especficos antes de que empiece el estudio.
Un aspecto importante es el ordenamiento de los temas por parte del moderador,
generalmente es deseable proceder de una discusin general a una pregunta cada vez ms
especfica, porque si el aspecto especifico es tratado primero influir sobre la discusin
general.
2. Reclutamiento.
Cuando se reclutan participantes es necesario prever la similaridad y el contraste dentro de
un grupo. Como regla, no es deseable combinar participantes de diferentes clases sociales o
edades, debido a las diferencias en percepcin, experiencias y en habilidades verbales.
3. Moderacin (Coordinacin).
Una moderacin efectiva fomenta a todos los participantes a discutir sus sentimientos,
ansiedades y frustraciones.
Las siguientes son habilidades crticas de moderacin:
Habilidad para establecer un ambiente de confianza rpidamente.
Flexibilidad.
Habilidad para sensibilizar cuando un aspecto se ha agotado o se ha vuelto amenazante.
Habilidad para controlar las influencias de grupo y para evitar tener un individuo o subgrupo
dominante.
4. Anlisis e Interpretacin de los Resultados.
Estos aspectos se complican por la utilidad de los comentarios desiguales que
generalmente se obtienen.
Un reporte til es aquel que captura el rango de impresiones y observaciones de cada tema
y los interpreta a la luz de hiptesis posibles para pruebas mayores.
TECNICAS PROYECTIVAS
Ests tcnicas, con frecuencia, se usan al mismo tiempo con las entrevistas individuales no
dirigidas.

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La caracterstica central es la presentacin de un objeto ambiguo y no estructurado, de una
actividad,
De una persona, a la que se le solicita al entrevistado interpretar y explicar.
Las tcnicas proyectivas se emplean cuando se piensa que los entrevistados no pueden
responder o no respondern a preguntas directas acerca de:
Las razones para ciertos comportamientos o actitudes.
Lo que el acto de comprar, poseer un producto o servicio significa para ellos.
Las siguientes son categoras de tcnicas proyectivas.
1. Asociacin de Palabras.
Se pide al entrevistado que diga la primera palabra o frase que se le venga a la mente
despus que el investigador le indique una palabra o frase.
Esta tcnica ha sido particularmente til para obtener respuestas a nombres potenciales de
marcas y lemas publicitarios.
2. Pruebas de Frases Incompletas.
Esta consiste en dar al entrevistado una oracin ambigua e incompleta, la cual se le pide
que complete con una frase. Nuevamente se le alienta para responder con el primer
pensamiento que le venga a la mente.
3. Interpretacin de Dibujos.
Esta tcnica se basa en la prueba de percepcin temtica (TAT). Al entrevistado se le
muestra un dibujo ambiguo de lneas, de una ilustracin, o de una fotografa y se le pide que lo
describa.
4. Tcnicas de Tercera persona.
Al preguntar la forma como los amigos, vecinos, o la persona promedio pensara o
reaccionaria en una situacin, el investigador puede observar, hasta cierta medida, a los
entrevistados proyectando sus propias actitudes, revelando de este modo algo ms acerca de
sus verdaderos sentimientos.
5. Desempeo de Papeles.
El entrevistado asume el papel o el comportamiento de otra persona, como el de un
vendedor. A esta persona se le pide que trate de vender un producto a los consumidores,
quienes presentan objeciones. El mtodo para tratar con las objeciones puede revelar las
actitudes de los entrevistados.

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METODOS DE INVESTIGACION CUANTITATIVA.

METODOS DE OBSERVACION
La observacin est limitada a proporcionar informacin sobre el comportamiento actual. Sin
embargo existen fuertes argumentos para considerar la observacin del comportamiento
como una parte integral del diseo de investigacin. Algunos de estos son:
La observacin causal es un importante mtodo exploratorio.
La observacin sistemtica puede ser til complemento para otros mtodos.
La observacin puede ser el mtodo ms econmico y exacto de recolectar datos para
estudiar el comportamiento.
Algunas veces la observacin es la nica alternativa de investigacin.
1. Observacin Directa.
Este mtodo es utilizado, a menudo, para obtener indicios en la bsqueda del
comportamiento y aspectos relacionados, como la efectividad del empaque.
Independiente de como sea estructurada la observacin, es deseable que los entrevistados
no estn conscientes del observador.
2. Observacin Diseada.
Estos mtodos pueden considerarse como pruebas proyectivas del comportamiento, es
decir, la respuesta de la gente colocada en una situacin diseada revelar algunos aspectos
de sus creencias fundamentales, actitudes y motivos.
3. Medidas de Rastreo Fsico.
Este enfoque implica el registro del ?residuo? natural del comportamiento. Estas medidas
son rara vez usadas por que requieren de una gran cantidad de ingenio, y generalmente
producen una medicin poco exacta. Por ejemplo, estimar el consumo de alcohol en una
comunidad sin tiendas de licor a partir del nmero de botellas en los basureros.
4. Dispositivos Para el Registro del Comportamiento.
Diversos dispositivos han sido diseados para superar deficiencias particulares de los
observadores humanos. El ejemplo ms obvio es el contador de trfico, el cual opera
continuamente sin cansarse, y como consecuencia es ms barato y exacto que un contador
humano.
METODOS DE ENCUESTA.
La encuesta es la principal eleccin de los investigadores para la recoleccin de datos
primarios.

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La principal ventaja de una encuesta es que puede recolectar una gran cantidad de datos
acerca de un entrevistado individual. Los datos pueden incluir:
1) Profundidad y alcance del conocimiento
2) Actitudes, intereses y opiniones
3) Comportamiento: pasado, presente o pretendido
4) Variables de clasificacin, como medidas demogrficas y socioeconmicas de la edad,
ingreso, de la ocupacin y del lugar de residencia
La segunda ventaja de este mtodo es la versatilidad; se puede emplear encuestas en casi
cualquier contexto (jvenes, viejos) Estas ventajas no son fciles de lograr. Una implantacin
efectiva requiere de un juicio considerable para la eleccin de un mtodo de encuesta, ya sean
entrevistas o cuestionarios por correo, personales o telefnicos.
Existen algunas desventajas distintas para la encuesta. Las cuales se originan en la interaccin
social del entrevistador y del entrevistado. En efecto, una encuesta no puede ser desarrollada
o adecuadamente interpretada sin un conocimiento de errores que puedan tenerse en los
datos durante esta interaccin.
FUENTES DE ERROR EN LAS ENTREVISTAS
El problema de obtener resultados significativos a partir del proceso de entrevista, radica en la
necesidad de satisfacer razonablemente las siguientes condiciones.
La poblacin ha sido definida correctamente
La muestra es representativa de la poblacin
Los entrevistados seleccionados estn disponibles y dispuestos a cooperar
Las preguntas son entendidas por los entrevistados
Los entrevistados tiene los conocimientos, opiniones y la actitud a los hechos que se
requieren
Los entrevistados estn dispuestos a, y son capaces de responder
El entrevistador entiende correctamente y registra en forma adecuada las respuestas
1) Errores de no respuesta debido a rechazos
Las tasas de rechazo son muy variables por ejemplo, bajas como un 3 al 5% para encuestas en
una entrevista corta en una esquina, o altas del 30 a 35% para entrevistas prolongadas, por
telfono o por correo la cual es de poco inters en la mayora de los sujetos.
Es importante mencionar que las altas tasas de rechazo es un error importante, ya que los
individuos que se rehsan a ser entrevistados probablemente sern muy diferentes de quienes
si cooperan. Factores que contribuyen a los rechazos.

Fernando Caldas Requejo

Tal vez la mayor amenaza es el temor, ya sea por un agresor potencial en la puerta, los motivos
del entrevistador, o el uso de la informacin. Este temor se ve incrementado, ya que han
aumentado los ndices de criminologa por lo que las personas abren menos las puertas a
desconocidos, el entrevistador puede ser un cobrador de impuestos, o un vendedor que venda
bajo el disfraz de investigador.
Otro factor importante que aumenta el rechazo, es cuando se tocan temas muy personales por
ejemplo, hbitos sexuales, deudas, ingresos, etc.
Por que coopera la gente?
Primero y antes que nada las personas estn dispuestas a ser tiles, independiente de la
amistad o cortesa o de un deseo para ayudar al entrevistador a hacer su trabajo.
Esta cooperacin se ve incrementada cuando existe un inters en el tema o una identificacin
positiva del patrocinador.
Segundo, una entrevista proporciona una oportunidad para la interaccin social, para personas
aburridas o solitarias es un descanso bienvenido en la rutina diaria, tambin es una
oportunidad de compartir experiencias con un agente comprensivo.
Tercero, y menos importante es la curiosidad.
Cuarto, cooperan por una recompensa o por un beneficio directo (cesiones de grupo,
miembros de paneles.
2) Inexactitud en las respuestas
Inhabilidad (incapacidad) para responder.
Debido a la ignorancia, olvido o falta de habilidad para expresarse, la consecuencia puede ser
inventar una respuesta al no querer admitir no saber la respuesta.
* Falta de disposicin para responder con exactitud. Preocupacin acerca de la invasin de la
privacidad (sueldo) Presin de tiempo y fatiga (entrevistas prolongadas)
Deseo para aumentar el prestigio (ingreso, educacin) Deseo para parecer cooperativo (oficina
nacional de quejas)
3) Errores causados por los entrevistadores
La impresin que tiene el entrevistado del entrevistador.
El entrevistador debe ser fuente principal de claves en cuanto a un comportamiento
apropiado, ayuda mucho ser del mismo sexo, color, edad, clase social.
Si el entrevistador se confunde con el cuestionario, sobre explica el propsito de las preguntas,
traer como consecuencia que el entrevistado se moleste e incomode.
Los signos que ayudan a remediar esta situacin sern por ejemplo signos de aprobacin, de
placer, de aliento.

Fernando Caldas Requejo

La comunicacin caer ms aun si el entrevistador se muestra impertinente o aburrido o si
deja de expresar inters.
Preguntar, sondear y anotar.
La forma como un entrevistador formula una pregunta y hace el seguimiento examinando
mayores detalles y aclaraciones s ver afectado por:
Los propios sentimientos del entrevistador acerca de la respuesta apropiada a las preguntas.
Las expectativas acerca del tipo de respuesta que se ajustan al entrevistador por ejemplo una
persona con poco estudio se podra redactar una pregunta de la siguiente manera
Algunos de sus hijos ha asistido a la universidad? O no creo que ninguno de sus hijos haya
ido a la universidad ...verdad...?
Fraude y engao.
El entrevistador por el problema relativo al control de sus actividades, proporciona un alto
incentivo al engao o sea encuestas realizadas fraudulentamente por ellos mismos.
NOTA: El mejor remedio a estos errores mencionados anteriormente, consiste en minimizar
los problemas mediante un adecuado proceso de reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
motivacin y un control adecuado de los entrevistadores.
METODOS DE RECOPILACIN DE DATOS POR MEDIO DE ENCUESTAS
Es un aspecto crtico en el proceso de investigacin. La decisin no es fcil ya que existen
factores y muchas variaciones a considerar en los tres mtodos bsicos
1) Entrevista personal
2) Entrevista por telfono
3) Encuesta por correo
Factores usados para evaluar los mtodos:
Exactitud (ausencia del error sistemtico del entrevistador o del sesgo de la respuesta)
Cantidad de datos que puedan ser recopilados (que cantidad de tiempo y esfuerzo pueden
esperar ser razonable por parte del entrevistado)
Flexibilidad, potencial para emplear una variedad de tcnicas de interrogatorio.
Sesgo de la muestra, habilidad para extraer una muestra presentida y para obtener
cooperacin.
Costo directo por entrevista terminada.
Velocidad, tiempo transcurrido desde el inicio hasta la terminacin de la recoleccin de datos
en el campo.

Fernando Caldas Requejo

Bibliografa
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de Las Amricas. 2003 [acceso 26 de Junio del 2014].
Disponible
en:
http://www.microweb.cl/idm/documentos/IDM_Cuali_Cuanti.pdf