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Una de las herramientas más potentes para gestionar personas es el feedback.

Seguro que, desde que tienes equipo, has conversado con tus colaboradores de manera regular sobre las
actividades y funciones de cada uno. Que lo haces para orientar y focalizar en aquello que es más urgente e
importante.
Si lees las 12 preguntas de Gallup para medir el compromiso de un equipo verás que muchas de ellas tienen
por objeto de medir el feedback.
El feedback se convierte, claramente, en un eje central a la hora de liderar personas. Puede convertirte en
un gran manager o en todo lo contrario dependiendo de cómo lo hagas.
¿Cuáles son los básicos para dar feedback?
Saber dar feedback no es magia, y puedes conseguir muchas cosas haciéndolo bien.
Hoy comparto contigo algunas guías que te ayudarán a estructurar y mejorar tus sesiones de feedback con tu
equipo.
¡Adelante!

Lo que te encontrarás en este artículo:

 ¿Porqué dar feedback?

 Cuándo dar feedback (o no darlo)
 Apertura
 Cuerpo
 Cierre
 Conclusiones

#1. ¿Porqué dar feedback?

Seamos claros de entrada, dar buen feedback te va a exigir tiempo, y tendrás muchas conversaciones que
no serán fáciles pero, ¿cuál es la alternativa?
Cuando formamos a managers en metodología de feedback solemos utilizar la dinámica de la canasta. Sirve
para demostrar el gran impacto que tiene el feedback en el desempeño de una actividad.
La dinámica es sencilla: coges una papelera, haces algunas bolas de papel y pides un voluntario. El voluntario
debe taparse los ojos, lo sientas en una silla delante de la papelera y le das una de las bolas de papel.

La idea es simular diferentes situaciones de feedback. Para conseguirlo, algunos miembros del grupo le

tienen que animar de manera constante, sin darle mucha información, siempre en positivo. Luego otro grupo
tiene que desanimarle de manera constante, o darle feedback sólo negativo. Y por último otro grupo debe
darle información más exacta sobre lo que hace bien o mal (la fuerza con la que lanza, la dirección, etc.)
El ejercicio es sencillo y tiende a dar un claro resultado hacia una mejor performance cuando se da
información más detallada o más cercana a la realidad.
La dinámica refuerza la idea de que si nos centramos sólo en dar feedback positivo o negativo (o cuando la
balance de feedback pesa hacia uno de los lados) no ayudamos con tanta eficiencia como si lo hacemos de
manera equilibrada y reflejando lo más fielmente posible la realidad. Esto, que parece evidente, no todos lo
hacemos. A veces tendemos a ser más positivos o más negativos, o a preferir enfocarnos en lo que sale bien o
a sólo destacar los errores o directamente a no decir nada.
La razón por la cual es absolutamente necesario dedicar tiempo al feedback es porque ayuda a mejorar
resultados y a orientar.
Sin duda, bien hecho, es un gran generador de motivación.
#2. Cuándo dar feedback (o no darlo).
Antes de entrar en la estructura déjame que reflexione sobre el momento de dar feedback.
No cualquier momento es bueno, a pesar de que dar feedback constante es esencial.
Por ejemplo, cuando un miembro del equipo, o el equipo como unidad, ha cometido un error que conlleva un
impacto relevante en el negocio, es mejor planificar el feedback para otro momento.
Es importante aprovechar esas circunstancias para analizar qué salió mal o qué hicimos para provocar un
resultado que hubiésemos querido evitar. No hay mejor manera de aprender que entendiendo lo que hicimos
mal. Por eso es importante no dar el feedback de manera inmediata, cuando todavía sientes emociones
negativas por lo sucedido y cuando tienes que centrar tu atención y energía en paliar una crisis o sus efectos.
Date tiempo. Busca el momento y asegúrate de que tu atención estará centrada en la conversación y en
la mejora.
Tener una estructura para dar feedback ayuda mucho a mejorar el resultado. A continuación repasamos
APERTURA-CUERPO-CIERRE.
#3. Apertura.
Bien, una vez has encontrado el momento hay que pensar en el contenido de la conversación.
Lo primero que tendrás que hacer es ubicar a la persona a la que le vas a dar feedback. Explícale de qué
quieres hablar (si es algo puntual, concreto o se trata de una revisión general de desempeño), infórmale del
tiempo que has bloqueado para la conversación y, sobretodo, anticipa que todo de lo que hablaréis tiene por
objeto el desarrollo y el aprendizaje.
Esta parte inicial, aunque parezca formal, con el contenido adecuado puede facilitar el resto. De hecho ayuda,
de manera directa, a marcar el tono y la trayectoria de la conversación.
En este sentido hay un estudio muy interesante hecho en el MIT que identifica una correlación entre una
buena interelación durante los primeros 5 minutos de un proceso de negociación y unas consecuencia
positivas.
#4 Cuerpo.
Con respecto al eje central de la conversación evidentemente es relevante que analices e identifiques
aquellos aspectos que consideras deben ser el centro del feedback. Pero recuerda la dinámica de la
canasta, tienes que ceñirte a los «hechos» (por lo menos estar lo más cerca posible), y buscar tanto lo
positivo como lo negativo, con el foco hacia «¿y a partir de ahora qué hacemos?».

Una de las claves del contenido principal del feedback es el cómo lo damos. Hay 4 habilidades
relevantes para ello: la escucha activa, la asertividad, el arbitraje y el foco en lo que vendrá.
Escuchar es absolutamente necesario, aunque pueda parecer que el feedback es de ti hacia tu colaborador
saber cómo se siente o entender cómo analiza la situación es importante para adaptar el mensaje y construir el
discurso.
Como pasa en las entrevistas de selección, y comentábamos en un post anterior, hay que conocer el impacto
de las 3 voces que se dan en una conversación y aprender a gestionar tu voz interna.
Tu voz interna es el diálogo que tienes contigo mismo en paralelo durante una conversación, cuando tu
colaborador afirma una cosa o defiende un punto de vista diferente y tu piensas «ya, eso lo hemos hablado,
pero no es así…», por ejemplo. La voz interna es la autoreflexión sobre la situación y tienes que controlarla o
incluso bloquearla porque puedes llegar a perderte en ella con el riesgo de dejar de escuchar a tu interlocutor.
Ser asertivo es la segunda clave de dar feedback. Las realidades son complejas y cuando analizas una
situación con otra persona muchas veces construyes esa realidad como si fuera un puzzle, juntando piezas que
surgen de ambas partes. La asertividad debe ayudarte a plantear tu punto de vista con la voluntad de construir
de manera positiva con la otra persona, respetando tu perspectiva y la del otro. Esta no es tarea fácil, pero si
que es fundamental. Si sales de una sesión de feedback y tu colaborador a terminado en modo «pues no lo veo
igual pero como eres el jefe…» o «lo que tu digas pero las cosas no fueron así…», seguramente ha habido
alguna parte de la conversación en la que no se ha generado la asertividad necesaria.
También es cierto que no todo depende de la persona que da el feedback, quien recibe el feedback puede estar
en una situación que no predisponga a recibirlo, pero este es otro tema que quizás desarrollemos en otro post
sobre cómo recibir feedback.
A pesar de que el resultado final no va a depender exclusivamente de ti si que puedes hacer muchas cosas
para incrementar la probabilidad de que termine positivamente. Eso nos lleva a las tercera habilidad:
el arbitraje.
Las conversaciones de feedback pueden llegar a ser muy dispersas, porque la realidad es compleja y se
pueden introducir elementos no sólo descriptivos, pero también emocionales, relacionales, interpretativos…
Como responsable tienes la obligación de «arbitrar», en el sentido más directivo del término, la conversación
para que el resultado sea efectivo y esté enfocado.
Marca el punto del que se está hablando, pregunta si tiene relación con la consecuencia, recalca si es algo
sobre lo que la persona puede actuar.
Entender que el feedback debe ayudar a construir un planteamiento que evite o repita un comportamiento.
Y digo repita porque no debes pensar sólo en el feedback de mejora, piensa también en el feedback de
reconocimiento. Te puede pasar lo mismo. Felicitar a alguien por un buen trabajo es absolutamente necesario,
analizar porqué se consiguió el éxito construye a futuro.
Lo que nos lleva a la cuarta y última habilidad: el foco en el futuro. Debes ser capaz de construir alternativas
con tu interlocutor. Una vez has compartido y analizado la situación es momento de identificar aquello
accionable a futuro. Pero esto no lo puedes hacer tu. Las acciones de mejora deben salir de tu interlocutor, es
la mejor manera de que se sienta partícipe y comprometido con ellas.
Esta parte es complicada porque a veces vas a tener la tentación de construir por la persona la solución o
acciones a emprender, pero debes asumir que el proceso de aprendizaje pasa también por probar y
equivocarse.

Eso no quiere decir que dejes a la persona sólo a la hora de plantear la acción de mejora, tu responsabilidad es
guiar a tu equipo y ayudarle a generar opciones y profundizar en el sentido de ellas, pero no quieras decidir
por ellos.
Es más, te vas a encontrar con diferentes necesidades de profundizar en función de tu interlocutor.
Si en tu equipo tienes a alguien con mucha experiencia, tu rol deberá ser más de acompañar, si tienes a
alguien más junior deberás guiar tanto la conversación como las alternativas de manera más clara.
No vas a poder gestionar de la misma manera a personas diferentes.
#5 Cierre.
No nos podemos marchar de la conversación sin hacer un cierre-resumen de lo comentado. Depende del
feedback que estés dando, la conversación puede ser más o menos larga, y un punto de conclusión es más
obligado cuanto más dura.
Tras la revisión de lo que ha sucedido (importante, ¡toma notas durante el feedback! la memoria es muy
engañosa) termina con la revisión de las principales conclusiones.
Qué pasó, porqué pasó y qué podemos hacer para evitarlo o potenciarlo.
Dejarlo por escrito puede parecer muy formal pero, si se trata de un feedback puntual y en sueles hacer una
revisión de desempeño global cada 6 o 12 meses, te ayudará mucho para no olvidarte de los análisis y planes
de acción, y así poder observar el desarrollo de tu equipo.
## Conclusiones.
Una realidad es que una conversación de feedback es muy poco predecible.
Puedes preparar el contenido de ella, puedes intentar prever lo que te responderán e incluso puedes plantear
tus respuestas, pero nada de lo anterior te ayudará.
Hay que cuidar mucho el impacto de las distorsiones de la percepción (los sesgos cognitivos) y es mejor
plantear el feedback como una conversación en la que la otra parte también tiene una parte relevante y activa
para construir.
¡Espero que este post te ayude!
Y si te quedan dudas o preguntas o quieres profundizar más en algo, ¡dímelo en los comentarios!
¡Nos leemos!

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