Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Mérida.

Programa B1: Libro con manual de prácticas:

Gestión Estratégica del Capital Humano II

con Manual de Prácticas.

Autorización Año Sabático No. AS-1-063/2020

20 de enero de 2020 a 19 enero de 2021.

Enrique Antonio Losa Ponce

1
 AGRADECIMIENTOS

A Bárbara, Claudia, Enrique, Arturo, Caro, Lulú y mis queridos Jimena, Diego, Ana Caro,
Enrique y Aitana.
Mi sincero agradecimiento a la maestra Elsy Bojórquez González, quien fue de gran
ayuda en la revisión de este libro. Asimismo, agradezco a Iván Ruiz Novelo y Leonor
Romero González, quienes contribuyeron con sus valiosos comentarios; así como al doctor
en Psicología, Manuel Sosa Correa, quien me aportó su perspectiva desde el punto de vista
de la Psicología, misma que compartimos.
En el año 2019 los alumnos de los grupos 5L1 y 5L2 me apoyaron con la
recopilación de las fuentes bibliográficas que usé en este libro, va también mi gratitud para
cada uno de ellos.

2
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 5

UNIDAD 1. VALUACIÓN DE PUESTOS 7

1.1. Concepto y utilidad de la valuación de puestos 7
1.2 Necesidad legal, social y económica 11
1.3 Métodos de valuación de puestos 14
1.3.1. Método de gradación previa o clasificación 15
1.3.2 Método de alineamiento 21
1.3.3 Método de comparación de factores 25
1.3.4 Método de valuación por puntos 33
1.3.5 Método de escalas, guías y perfiles 37
1.4 Encuesta salarial (concepto 39
1.5 Tabulador de la gestión de retribución 42

UNIDAD 2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 47

2.1 Propósitos de la evaluación del desempeño 47
2.2 Métodos de evaluación y su proceso 53
Evaluación de 360 grados 55
Evaluación del desempeño mediante escalas gráficas 58
El método de elección forzada 61
Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos 63
Método de comparación por pares 65
Método de listas de verificación 66
2.3 Impacto de la evaluación del capital humano 68
2.3.1 Ascensos, transferencias, promociones, despidos, capacitación
de ajuste, liquidaciones, reubicaciones (cuidar aspectos legales) 69
2.4 Gestión, análisis y retroalimentación del rendimiento 73
3
 UNIDAD 3. AUDITORÍA DE CAPITAL HUMANO 77
3.1 La auditoría del capital humano y la toma de decisiones 77
3.2 Proceso de auditoría del capital humano 82
3.3 Informe de auditoría del capital humano 88

UNIDAD 4. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL 94

HUMANO Y EL ENTORNO GLOBAL
4.1 La función estratégica del capital humano 94
4.2 Tendencias de la gestión estratégica del capital humano en México 100
4.3 Enfoques actuales de la gestión estratégica del capital humano en 103
otros países
4.4 Administración por valores 108

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 112

Unidad 1 113
Unidad 2 116
Unidad 3 118
Unidad 4 120
Referencias generales 123

ANEXOS. MANUAL DE PRÁCTICAS 131

ANEXO 1. MANUAL DE PRACTICAS. UNIDAD 1 132
ANEXO 2. MANUAL DE PRACTICAS. UNIDAD 2 165
ANEXO 3. MANUAL DE PRACTICAS. UNIDAD 3 185
ANEXO 4. MANUAL DE PRACTICAS. UNIDAD 4 203

4
 INTRODUCCIÓN

La materia Gestión Estratégica de Capital Humano II tiene como objetivos desarrollar en el

estudiante las habilidades directivas para la administración del capital humano en las
organizaciones, y promover la competitividad profesional y organizacional, propiciando
una cultura de trabajo en equipo, excelencia, gestión y calidad en escenarios de alto
desempeño.
En esta asignatura el estudiante deberá:

 Identificar los diferentes métodos de valuación de puestos y seleccionar el más

adecuado para una organización.
 Conocer los principales métodos de evaluación del desempeño que sirven de
referencia para tomar decisiones sobre ascensos, transferencias, promociones,
despidos y capacitación, entre otros.
 Identificar los elementos que intervienen en una auditoría de capital humano, la
función, los enfoques y las tendencias actuales.
Aprender a valorar las actividades programadas que llevará a cabo, pues deberá
comprender que con éstas mejorarán sus competencias futuras en el área y en
consecuencia se formará profesionalmente.
Apreciar la importancia del conocimiento y los hábitos de trabajo, para que
desarrolle precisión, puntualidad, entusiasmo e interés, tenacidad y flexibilidad.

Es necesario que el docente ponga especial atención en estos aspectos cuando se

desarrollen las actividades de aprendizaje de esta asignatura.
Esta materia forma parte del plan de estudios de la Licenciatura en Administración
de Empresas. Aparece en el quinto semestre de la carrera y está conformada por cuatro
unidades.

5
 Este libro contribuirá a que el Tecnológico Nacional de México y el Instituto
Tecnológico de Mérida cuenten con un material apegado al programa de estudios de la
materia que, además, hace especial énfasis en las competencias.
Cada una de las unidades que se abordan incluye ejercicios didácticos prácticos del
modelo de aprendizaje significativo, lo que contribuirá a que el alumno investigue y
recopile información a través de preguntas. Estos ejercicios se realizarán tanto en el salón
de clases como fuera de éste.
En un anexo, el alumno encontrará un manual de prácticas, que es parte integral del
libro, ya que será la guía para que el alumno realice las prácticas sugeridas, que se
integrarán en un portafolio, a lo largo del curso. Este manual está conformado por
actividades prácticas, métodos de evaluación que permiten tanto al alumno como al maestro
aplicar el contenido teórico y práctico del programa. En él se señala el número de práctica,
el nombre de la misma, la competencia a desarrollar, la correlación con el tema y subtema
del programa, el material y equipo necesario, en su caso, y la metodología.
La asignatura Gestión Estratégica del Capital Humano II plantea el reto de contar
con materiales didácticos que se emplean como instrumentos mediadores, facilitadores y
potencializadores para incidir en la educación del alumno.
Además, al final del texto, se incluyen las referencias bibliográficas de cada una de
las unidades para coadyuvar a que tanto el maestro como los alumnos profundicen en los
temas que se abordan.
Adicionalmente, el maestro encontrará un USB con un archivo de Powerpoint de
cada una de las unidades. Esto le servirá de apoyo durante las clases durante el proceso de
enseñanza-aprendizaje.

6
 UNIDAD 1
VALUACIÓN DE PUESTOS

Las competencias específicas que se desarrollarán en esta unidad son la identificación de

los diferentes métodos de valuación de puestos, y la selección del más adecuado para una
organización, con la finalidad de proporcionar sueldos justos y equitativos.
Además, se ejercerá la capacidad de análisis y síntesis de información, la
oportunidad de practicar la capacidad crítica y autocrítica y se dará sentido y significado a
los conocimientos en la práctica.

UNIDAD 1. VALUACIÓN DE PUESTOS

1.1. Concepto y utilidad de la valuación de puestos
1.2 Necesidad legal, social y económica
1.3 Métodos de valuación de puestos
1.3.1. Método de gradación previa o clasificación
1.3.2 Método de alineamiento
1.3.3 Método de comparación de factores
1.3.4 Método de valuación por puntos
1.3.5 Método de escalas, guías y perfiles
1.4 Encuesta salarial (concepto)
1.5 Tabulador de la gestión de retribución

1.1 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACIÓN DE PUESTOS

El concepto de la valuación de puestos ha sido estudiado por diferentes autores, como

Idalberto Chiavenato, Julio Roldán, William B. Werther, Keith Davis, Patricia Guzmán,
George W. Bohlander, Scott A. Snell y Arthur Sherman, entre otros.

7
 Algunos de estos autores han descrito este proceso de formas diferentes. Por
ejemplo, Chiavenato (2007) afirma que la valuación de puestos es el “proceso para analizar
y comparar el contenido de los puestos a efecto de clasificarlos por orden de categorías, las
cuales servirán de base para el sistema de remuneración”.
Esto significa que la valuación de puestos trata fundamentalmente del precio que
tiene el puesto. Es el proceso de estimar o juzgar el valor, excelencia y cualidades de algún
objeto, persona o cosa. Se ocupa de obtener datos que permitirán llegar a una conclusión
acerca del precio que corresponde a cada puesto.
Tradicionalmente se ha considerado como la técnica para analizar el puesto con la
finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando el grado de
habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos, así como las condiciones de trabajo en las
cuales se desempeña.
Roldán, J. (2014) afirma que la valuación de puestos, así como el análisis de
puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de
la empresa.
Es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales para determinar
el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de
la misma (Chiavenato, I., 2007).
En la valuación de puestos se establecen las tareas que componen el puesto, así
como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para que lo pueda
desempeñar adecuadamente.
En las valuaciones se determina el valor relativo de cada puesto, con base en las
responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo. Entre sus objetivos se
encuentra decidir el nivel de los sueldos y salarios que le corresponden (Werther, W.,
Davis, K. y Guzmán, P., 2019).
Por su parte, Bohlander, G., Snell S. y Sherman A. (2001) sostienen que en la
valuación de puestos se exige una estrecha cooperación entre los supervisores, los
especialistas de personal y los empleados y sus representantes sindicales. No hay que
confundir este término con el análisis de trabajo, que es un sistema que reúne información
sobre los distintos trabajos.

8
 Debido a que la valuación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación
especial, que recibe el nombre de analista especializado en puestos o en compensaciones.
Para ello se emplea a un grupo de gerentes o de especialistas (Flores del Ángel, 2011).
Reyes Ponce, A. (2005) la define como “un sistema técnico para determinar la
importancia de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la
correcta organización y remuneración del personal”.
Este autor abunda al respecto:

 Es un sistema técnico: Ya que establece un conjunto ordenado de principios y

reglas.
 Puesto: Es un elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo
concreto que lo ocupa en un momento dado.
 Determinación de su importancia relativa: Se refiere a la situación de cada puesto
—superior o inferior— respecto de los demás.
 De una empresa: La relación de importancia que indica una valuación, sólo vale la
pena para la empresa en la que se realizó esta técnica.
 La correcta jerarquización y remuneración del personal: Objetivos esenciales,
inmediatos e imprescindibles en la valuación de puestos.

Según la definición de diferentes autores, un sistema bien diseñado de valuación de

puestos, en las organizaciones, contribuirá a:

 Lograr una buena administración de sueldos y salarios con bases científicas.

 Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
 Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los
costos de fuerza y trabajo.
 Mejorar la moral y las relaciones de los trabajadores.
 Reducir la rotación de personal.

9
  Minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos
planteados por los salarios (Gil y Ruiz, F. 1997)

Algunos de los propósitos de la valuación de puestos son los siguientes:

 Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los

puestos.
 Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios.
 Establecer una estructura de salarios comparativos con las que existen en el
mercado de trabajo.
 Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
 Realizar la revisión periódica de salarios.
 Establecer principios y políticas claras y precisas para otorgar una paga justa y
equitativa al personal.
 Aumentar la moral en el trabajo así como las relaciones entre la organización y el
trabajador. Integrar los nuevos puestos en relación con los antiguos.
 Actualizar los requerimientos de los puestos.
 Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios, con respecto
al tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión (Flores del Ángel, 2011).

El procedimiento básico de la valuación de puestos es comparar el contenido de los puestos

con relación a otros, en términos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades, con el fin de
determinar el valor relativo de una posición. Para ello habrá que realizar una comparación
formal y sistemática entre puestos a fin de determinar el valor de uno con relación a otros,
lo que eventualmente produce una jerarquía salarial o de sueldos.
Los principales pasos para determinar esto son:

 Identificar la necesidad del programa.

 Obtener cooperación entre los diferentes actores involucrados.

10
  Elegir a un comité de valuación, el cual realiza a continuación la valuación del
puesto real.

Es necesario que en la valuación del puesto haya una recomendación del staff, la cual debe
ser aprobada por el departamento de línea y por la dirección de la organización. Esto da pie
a la conformación del comité de valuación, que facilitará este trabajo de aprobación, ya que
este comité llegará a una solución armónica e integrada, que garantiza la aceptación y
desarrollo del programa (Chiavenato, I., 2011).
El comité de valuación de puestos tiene dos objetivos, uno técnico, y otro político:

1) Objetivo técnico. Se forma el comité con elementos de las distintas áreas de la

organización familiarizados con los puestos que evaluarán.
2) Objetivo político. Debido a la participación de elementos procedentes de todas las
áreas de la organización; las valuaciones se aceptarán sin restricciones.

El comité o el analista comienzan sus labores verificando la información que genera el

análisis de puestos, a fin de conocer las responsabilidades, tareas y condiciones en que éstas
se realizan. Con estos datos se determina el valor relativo de los puestos mediante la
selección de un método para valuarlos (Werther, W., et al., 2019).
De acuerdo con los resultados de la valuación, los puestos se clasifican y agrupan
por clases. Esta forma de organizar los puestos pretende facilitar la administración de los
sueldos y salarios, y permite que cada clase reciba un trato general en términos de salarios,
prestaciones sociales, regalías, privilegios, etcétera (Chiavenato, I., 2011).
La clasificación de los puestos se fija de forma arbitraria. Para establecer los
salarios, las series de puestos se dividen en grados o grupos y se les atribuyen bandas de
categorías salariales con límites mínimos y máximos. Cada escala tiene un grado relativo de
importancia y todos los puestos contenidos en ella reciben el mismo trato.

 Realizar las prácticas números 1 y 2 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.

Véanse pp. 132 y 134, respectivamente.

11
12
1.2 NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONÓMICA

La valuación de puestos implica tomar en cuenta tres dimensiones, la legal, la social y la

económica:

1) La dimensión legal. Se refiere a que en toda relación de trabajo existen dos partes: por un
lado, la organización (patrón) y, por otro, el trabajador. Dicho de otra forma: los medios de
trabajo y la fuerza de trabajo, que deben tener una ley que reglamente las relaciones entre
ellos. En la Constitución Política de nuestro país existe el artículo 123, que trata acerca de
todas las obligaciones obrero patronales. Este artículo regula la relación entre empleado y
patrón.
Cuando un trabajador se incorpora a la empresa e inicia la prestación del servicio se
constituye la fuente de la relación laboral. La legislación laboral establece que deberá
tenerse por escrito el servicio o servicios que deben prestarse, y que éstos deberán
determinarse con la mayor precisión posible (Varela, 2013).
En la práctica, muchas organizaciones enfrentan problemas con la redacción de las
descripciones de puestos. Cuando se hace una descripción detallada y muy precisa, se
pueden tener conflictos, ya que es posible que los trabajadores se nieguen a realizar tareas
que no están descritas. Por otra parte, cuando la descripción es escueta, superficial y muy
general el empleador o sus representantes pueden abusar de ello imponiendo al trabajador
cualquier tarea.
Por ello es muy importante conocer los ordenamientos de las leyes en esta materia.
Especialmente de la Ley Federal del Trabajo, ya que a la hora de evaluar un puesto
debemos tomar como base los principios de dicha ley. Por ejemplo, para establecer un
salario, primero hay que tomar en cuenta el salario mínimo establecido. Estos fundamentos
legales —tanto del trabajador como del salario— regularán la relación entre empleado y
patrón.
Los artículos principales de la Ley Federal del Trabajo que contienen esta
información son:

13
  Artículo 82. Salario es la retribución que debe pagar el patrón por su trabajo.
 Artículo 8. Trabajador es la persona física que presta a otra, física o moral, un
trabajo personal subordinado.
 Artículo 85. El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como
mínimo de acuerdo con las disposiciones de esta ley. Para fijar el importe del salario
se tomarán en consideración la cantidad y calidad del trabajo.
 Artículo 86. A trabajo igual —desempeñado en puesto, jornada y condiciones de
eficiencia también iguales— debe corresponder igual salario.

2) La dimensión social. La valuación de puestos es una necesidad social cuando se refiere a

que las relaciones que se dan entre los recursos humanos van a tener una importante
repercusión para la organización. Esto se debe a que el individuo pasa la tercera parte del
día dentro de la organización, lo que propicia que al convivir con otras personas se formen
grupos con características diferentes a las del grupo familiar o a las del grupo social.
Por otro lado, el mayor porcentaje de la población económicamente activa encuentra
su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones por vía de
contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta de una
gran trascendencia social (Arias-Galicia y Heredia V., 2006).
En este sentido, el salario tiene una gran importancia ya que cuando retribuimos
justamente a nuestros trabajadores fomentamos un buen ambiente de trabajo. Debido a que
los ocupantes de los puestos son personas y se relacionan entre ellas, dicha relación
dependerá de la carga de trabajo y su remuneración (paga) correspondiente.

3) La dimensión económica. Debido a que la empresa le paga a las personas comprando sus
servicios, el salario dependerá de las responsabilidades que demande el puesto. En el
entendido de que dicha remuneración tiene la finalidad de satisfacer las necesidades básicas
de los individuos como comida, salud, vivienda y entretenimiento.

 Realizar la práctica número 3 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.

14
Véase p. 136.

1.3. MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS

La valuación de puestos tiene una gran importancia ya que es una técnica que consiste en
un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Para ello, como ya se mencionó anteriormente, es necesario tener en cuenta las
responsabilidades, habilidades, esfuerzo y las condiciones de trabajo, con la finalidad de
ofrecer un sueldo remunerado acorde con las responsabilidades y perfil del puesto.
Tiene como objetivos principales crear una base que sea equitativa para la
aplicación de sueldos y salarios dentro de la empresa y proporcionar datos con los que
pueda crear una estructura similar a la de otras empresas que concurran en los mismos
mercados. Además, pretende ofrecer datos reales, definidos y sistemáticos para fijar el
valor relativo de cada uno de los puestos ( Sánchez, 2005)
Los pasos a seguir para realizar una valuación de los puestos de trabajo son los
siguientes:
Primero: Fijar los objetivos del programa. En esta fase, en función del uso que se le
vayan a dar a los resultados alcanzados con la valuación de puestos de trabajo, podrá
aplicarse uno u otro método, que revisar como veremos más adelante. Según las
características que presente el puesto, será necesario atender a determinados aspectos que
resulten más relevantes durante la valuación. Por lo tanto, será imprescindible que el
responsable de esta fase planifique cada uno de los pasos a seguir, en atención a los
objetivos que se pretenden alcanzar.
Segundo: Crear un comité de valuación. Este comité tendrá como objetivo principal
vigilar todo el proceso y verificar las decisiones y actuaciones que se hayan llevado a cabo.
Además, el comité será responsable de elaborar el manual de valuación. Este comité es un
órgano muy importante en este proceso, porque sobre él recae la responsabilidad de
efectuar la valoración de la organización (Ibañez, R. 1996).
Los principios que hay que seguir en una valuación de puestos son los siguientes:

15
  Debe existir un consenso sobre el método y sus reglas.
 Nadie debe ser juez y parte al mismo tiempo.
 Comparar contenidos de responsabilidad, no títulos de puesto.
 Se valúa al puesto, no a su ocupante.
 Se asume un desempeño medio en el puesto.
 Los puestos se valúan en un momento específico.
 Los puestos se ubican en una organización concreta.

Los diferentes métodos que se utilizan para la valuación de puestos son:

 Método de gradación previa o clasificación.

 Método de alineamiento.
 Método de comparación de factores.
 Método de valuación por puntos.
 Método de escalas, guías y perfiles.

 Realizar la práctica número 4 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.

Véase p. 138.

1.3.1 Método de gradación previa o clasificación

El método de gradación es simplemente juzgar si el valor de una cosa es igual, mayor o

menor que el de otras comparándolas entre sí, para determinar su valor relativo.
En otras palabras, la gradación de puestos consiste en asignar a cada puesto un
grado. La descripción que más se acerca a la del puesto determina la gradación o
clasificación (Werther, W., et al., 2019).
La ventaja de utilizar este método es que es fácil, rápido y comprendido por los
trabajadores, y es útil en empresas de escaso personal. En el cuadro 1 se podrá observar la
relación entre la Gradación del puesto y la descripción estandarizada. Es una descripción

16
breve del perfil de las personas que se encuentran dentro de cada nivel. Esto ayuda a ubicar
los nombres de los puestos que podremos encontrar en el nivel correspondiente.
 
 Gradación 1: Trabajos muy sencillos y repetitivos. El ejemplo de un trabajo con
estas características es el de un obrero, albañil, limpieza de oficina, etcétera.
 Gradación 2: Trabajos sencillos, pero que requieren supervisión cercana y cierta
capacitación. Un ejemplo son las costureras que realizan trabajos muy repetitivos
(pegar botones, hacer ojales, hacer dobladillos, hacer alforzas, pegar cuellos,
etcétera), pero que necesitan entrenamiento.
 Gradación 3: Trabajos que requieren entrenamiento. Es un empleado entrenado,
pero que necesita incrementar la velocidad y calidad de las actividades que lleva a
cabo, pues esto significará mayor sueldo y una mayor producción de mejor calidad.
 Gradación 4: Trabajo que requiere entrenamiento y experiencia. Es el caso de un
empleado ya entrenado, que por su experiencia puede capacitar a empleados nuevos
para que logren una mejor calidad en lo que hacen, cómo utilizar de manera
adecuada una determinada maquinaria etcétera.
 Gradación 5: Trabajo que requiere entrenamiento, experiencia y responsabilidad.
Un ejemplo es un empleado ya entrenado, con destreza en su campo, que se
convierte en supervisor de empleados con poca experiencia. Es responsable de un
equipo de trabajadores, por lo que debe poseer un alto índice de iniciativa y
compromiso.

En el cuadro 1 (Werther, Davis y Guzmán, 2014) se presenta el ejemplo de descripciones

estandarizadas de puestos de un taller de fresado, para su gradación.
Hay una descripción estandarizada para cada uno de los grados.

CUADRO 1. DESCRIPCIONES ESTANDARIZADAS DE PUESTOS EN UN TALLER DE

FRESADO PARA SU GRADACIÓN*

Gradación Descripción estandarizada

del

17
 puesto
 Trabajo sencillo y muy repetitivo.
 Se efectúa bajo supervisión cercana.
1
 Requiere capacitación mínima.
 Poca responsabilidad o iniciativa.
 Trabajo sencillo y repetitivo.
 Se efectúa bajo supervisión cercana.
2  Requiere cierta capacitación.
 El empleado debe mostrar pocas veces iniciativa.
 La responsabilidad es baja.
 El trabajo es sencillo y con algunas variantes.
 Se efectúa bajo supervisión general.
3  Se requiere capacitación.
 El empleado tiene ciertas responsabilidades.
 Toma iniciativas limitadas.
 El trabajo es moderadamente complejo pues varía en medida
considerable.
 Se efectúa bajo supervisión general.
4
 Se requiere nivel alto de capacitación.
 El empleado es responsable del equipo y de normas de seguridad.
 Debe poseer iniciativa.
 El trabajo es complejo y variado.
 La supervisión es general.
5  Se requiere capacitación especializada.
 El empleado es responsable del equipo y las normas de seguridad.
 Debe poseer alto índice de iniciativa y responsabilidad.

Al emplearse este método los puestos se comparan unos con otros con el objeto de
determinar si en un puesto concurre el mismo nivel de obligaciones, responsabilidades y

18
requisitos para su cumplimiento que en otro de la serie o bien si son mayores o menores
(Werther, Davis y Guzmán, 2014).
Según su gradación los puestos varían en:

 Educación y experiencia necesarias para su ejercicio adecuado.

 Complejidad de las funciones ejecutadas.
 Grado de habilidad ejercido.
 Responsabilidades que se exigen.

Es necesario realizar un procedimiento preciso para llevar a cabo la valuación de puestos

por medio de este método de gradación:

 Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo, puestos de
oficina, de producción, de ventas, de dirección.
 Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente; esto se hace
a juicio del comité de valuación.
 Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se
quiera entender por cada “grado” o “categoría”.
 Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar,
decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga.
 Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar
comprendidos en cada grado.
 Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan,
hasta llegar a un acuerdo.

En este método el personal sugerido para integrar el comité evaluador es el siguiente:

 Jefe del Departamento de Producción.

 Jefe del Departamento de Recursos Humanos.
 Un representante de los trabajadores.

19
Este comité será el encargado de definir los niveles y determinar los puestos, tomando en
consideración las características de las labores que se desarrollan en la empresa. Se fijan
determinados grados o niveles de trabajo. Esta fijación se hace sin ajustarse a reglas
técnicas determinadas sino mediante la simple apreciación de los principales grupos de
trabajo de una empresa. Por ejemplo:

 Primer grado: Trabajadores no calificados.

 Segundo grado: Trabajadores calificados.
 Tercer grado: Puestos de criterio o auxiliares.
 Cuarto grado: Puestos técnicos.
 Quinto grado: Puestos directivos.
 Sexto grado: Puestos ejecutivos.

Para la elaboración de este método es necesario segmentar o clasificar los niveles en los
que se divide la organización y elegir un nombre para cada nivel (Reyes Ponce, A., 2005):

 Hacer una descripción breve acerca del perfil de las personas que se encuentran
dentro de dicho nivel.
 Anexar el o los nombres de los puestos que podremos encontrar en el nivel
correspondiente.

Como ejemplo, Reyes Ponce (2005) menciona el siguiente:

Se constituyó una empresa con giro en servicios, específicamente un restaurante de

mariscos muy conocido a nivel regional. Dentro de la organización administrativa
se decidió realizar un análisis de los puestos para determinar si estos estaban siendo
remunerados congruentemente según el grado de importancia. Para esta situación se
decidió utilizar el Método de gradación previa obteniendo los siguientes resultados:

20
 CUADRO 2. MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA
RESTAURANTE EL PULPO LOCO

Primer grado: a) Aquellos en los que reside la Dirección General y por quienes
“Especializados” son establecidas las reglas y políticas.
b) Gerente general o director general.

a) Aquellos en los que recae la responsabilidad relacionada al

Segundo grado: manejo de recursos; su rango jerárquico es mayor al de
“De confianza”. encargados y supervisores pero inferior al gerente o director
general.
b) Contador.

a) Aquellos en los que reside la administración de personal así

Tercer grado: como la responsabilidad del cumplimiento de funciones y
“Supervisión” objetivos departamentales.
b) Chef, capitán de meseros, encargado de seguridad y encargado
de limpieza.

Cuarto grado: a) Aquellos cuya responsabilidad radica en el servicio directo o

“Funcionales” indirecto con el cliente.
b) Cocinero, cantinero, mesero, cajero, seguridad.

a) Aquellos en los que reside la responsabilidad de apoyar y/o

Quinto grado:
auxiliar en las actividaes que se requieren.
“Auxiliares”
b) Lavaplatos ayudante de mesero, auxiliar contable, auxiliar de
mantenimiento, mozo de limpieza.

A continuación se presenta otro ejemplo:

21
 Tenemos una empresa pequeña, donde laboran 25 personas. Primero se definen los
grados. Después los requisitos y por último, cuales puestos entran en ese grado. 
 Primer grado: Educación básica, conocimientos básicos, experiencia mínima. (los
puestos para este grado son, por ejemplo: limpieza y encargado de abarrotes). 
 Segundo grado: Educación básica, facilidad de palabra, experiencia de mínimo 1
año. (Los puestos de este grado son, por ejemplo: cajero, tortillero y carnicero). 
 Tercer grado: Educación técnica, dominio de software, amplia experiencia. (Los
puestos que corresponden a este grado son por ejemplo: compras, encargado de
cajas).
 Cuarto grado: Educación superior, dominio avanzado de software y conocimientos
generales económicos administrativos. (El único puesto que entra en este grado es el
de gerente).

 Realizar las prácticas números 5, 6 y 7 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.

Véanse pp. 140, 142 y 144, respectivamente.

1.3.2. Método de alineamiento

Este método de alineamiento es muy sencillo, y se conoce también como jerarquía o rango
de puestos. Es sencillo construirlo o implementarlo. adecuado para empresas pequeñas o
con escalas jerárquicas reducidas, donde hay escasa diversidad de funciones y los procesos
de fabricación o de servicios son poco elaborados o complejos. El sistema consiste en
ordenar los puestos con base en el criterio de cada miembro del comité de valuación.
Después de que se le asigna un orden a los puestos, los miembros del comité intercambian
sus opiniones y puntos de vista para tratar de llegar a un consenso donde las diferencias se
reduzcan al máximo (Varela, R., 2013).
El método de alineamiento más sencillo consiste en ordenar a cada puesto con
relación a los demás, generalmente con base en algún factor general como la “dificultad del
puesto” (Bohlander, Snell, Sherman, 2011).

22
 Este método utiliza una estimación subjetiva o de sentido común respecto a la
importancia que, en términos generales, se asigna a cada puesto. Incluso puede funcionar
sin necesidad de reunir a un comité que se encargue de determinar su importancia ya que,
como se dijo anteriormente, es adecuado para organizaciones de muy escaso personal. En
este método es recomendable englobar a todos los puestos que no tengan compatibilidad
con los de tipo genérico, como los mozos, estibadores, mecanógrafos, secretarias, etcétera
(Bohlander, et al., 2011).
Según Dessler (1996) para utilizar este método para valuar los puestos es necesario
seguir cinco pasos:

1) Obtener información del puesto. El primer paso es el análisis del puesto. Las
descripciones para cada puesto se preparan y generalmente son la base para hacer el
alineamiento.
2) Seleccionar responsables y puestos a ordenar. El procedimiento más usual
consiste en graduar los puestos por departamentos o en “bloques”. Por ejemplo,
trabajadores de fábrica, trabajadores de oficina, etcétera.
3) Seleccionar factores compensables. En el método de alineamiento es común
utilizar solamente un factor (como la dificultad del puesto) y graduar las posiciones
con base en todo el puesto.
4) Alinear los puestos. Se ordenan los puestos. La manera más sencilla de hacerlo es
dar a cada evaluador un conjunto de tarjetas de índice, cada una de las cuales
contiene una breve descripción del puesto. Estas tarjetas se colocan posteriormente
desde la más baja a la más alta. Algunos gerentes utilizan un método de alineación
alternativa para que el procedimiento sea más preciso. En este caso se toman las
tarjetas y primero se escoge la más alta y posteriormente la más baja. A
continuación la segunda más alta y luego la segunda más baja y así sucesivamente
hasta que se hayan ordenado todas las tarjetas.
5) Combinar alineaciones. Es común tener a varios valuadores que clasifiquen los
puestos independientemente. Después de que se haga eso, el comité simplemente
puede promediar las alineaciones.

23
En el cuadro 3 se puede observar un ejemplo del orden de clasificación de puestos según el
nivel de paga anual de una determinada empresa. Para lograr esto hay que obtener
información del salario anual de los empleados para poder clasificarlos. En este cuadro se
ilustra la alineación de puestos de un hospital pequeño, desde el personal de limpieza hasta
el gerente de oficina. A la derecha se muestran las escalas de paga correspondiente.

CUADRO 3. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS EN UN HOSPITAL

PEQUEÑO, SEGÚN EL MÉTODO DE ALINEAMIENTO

Orden de clasificación Nivel de paga anual

Gerente de oficina $ 280,000

Jefe de enfermeras $ 250, 000

Administrador $ 190, 000

Enfermera $ 170, 500

Cocinera $ 125, 000

Asistente de enfermera $ 130, 500

Vigilante $ 90, 500

Empleada de limpieza $ 80, 000

En general, en todo método de valuación es deseable la integración de un comité de

valuación, porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios y además se
reducen los errores. Sirve también para que puedan intervenir los trabajadores. Sin
embargo, en el método de alineamiento, aunque es recomendable integrar un comité no es
indispensable, ya que lo esencial es combinar la opinión de diversas personas sobre el
orden de los puestos, para obtener un valor promedial más cercano a la realidad (Reyes
Ponce, A., 2005).

24
  Una vez establecido el sueldo de cada empleado, lo primero que debe hacerse en
este método es formar un comité de 4 personas que influyan en la empresa para la
toma de decisiones.
 Después se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales serán calificados.
 Dicho comité le asignará a cada puesto una puntuación en escala del 1 al 5 para
darle un nivel de importancia. Es importante establecer en un principio cual será el
valor de mayor valor, es decir si será el 1 o el 5 la ponderación más elevada (en el
ejemplo del cuadro 3 tomamos al 1 como el valor de mayor jerarquía).
 Después se sumarán los puntos asignados por cada miembro del comité para
obtener al final un promedio de cada puesto.
 En los resultados de promedios, será el promedio menor el de mayor importancia.

La valuación de puestos por el método de alineamiento tiene características particulares:

 Está dada por su contenido organizacional total.

 Considera al puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni
requerimientos para ocuparlos.
 Consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los demás.
 Es conveniente cuando se conoce cabalmente el puesto.
 Recomendado para estructuras con pocos puestos.
 Es útil para estructuras de pago fijo por puesto. 

CUADRO 4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE ALINEAMIENTO

 Requiere poco esfuerzo de administración.

 Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad.
Ventajas
 Se actualiza con facilidad.
 Es más rápido en su implementación.

25
  Puede generar subjetividad.
 Requiere mucha experticia en el diseño y la administración.
 No establece un valor numérico al puesto, que represente su
Desventajas importancia frente a otros. Sólo afirma que es mayor o menor.
 Al no tener valor numérico, puede no ser comprendido y generar
resistencia a la aceptación por parte de los empleados y los supervisores.
 Requiere mayores esfuerzos de comunicación general.
 Se dificulta para estructuras con muchos puestos.

 Realizar la práctica número 8 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1. Véase p.

146.

26
1.3.3 Método de comparación de factores

El método de comparación de factores surgió en 1926, cuando Eugene J. Benge fue

contratado por la Compañía Philadelphia Rapid Transit, para instalar un programa de
valuación de puestos pagados por hora, ya que uno de los sistemas que algunas empresas
habían implementado, el método de puntos, fracasó. En gran parte, debido a la diversidad
de puntos que incluía y la amplia gama de habilidades y entrenamiento que se requerían, así
como por lo complejo del modelo.
El método de comparación de factores es cuantitativo. Tiene muchas variaciones y
parece ser uno de los más ampliamente utilizados, el más preciso y complejo.
Su procedimiento está basado en la ordenación de los puestos de acuerdo con sus
características comunes a las que se denomina “factores”. Estos factores pueden ser el
grado de responsabilidad, de conocimiento, de peligrosidad, de habilidad, etc., necesarios
para llevar a cabo el trabajo concreto que se está evaluando (Dessler, G., 1966).
Para clasificarlos se les asigna un valor monetario (aunque también pueden ser
valuados por medio de puntos) estableciendo así rangos para la asignación de salarios.
Una de las diferencias con otros métodos es que utiliza un número reducido de factores
para agilizar la valuación. Para ello, Benge utilizó cinco factores generales en los que
englobó todas las actividades realizadas en el puesto: Requisitos mentales, habilidades
requeridas, requisitos físicos, responsabilidad, condiciones de trabajo.
En el cuadro 5 se muestran las definiciones tradicionales de cada uno de estos cinco
factores.

CUADRO 5. FACTORES UTILIZADOS EN EL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Requerimientos mentales Características mentales como inteligencia, memoria,

razonamiento, facilidad de expresión verbal, habilidad para
relacionarse con la gente.
Habilidad Facilidad de coordinación muscular para la operación de
máquinas, movimientos repetitivos, destreza, ensamblado,

27
 selección, etcétera.
Requerimientos físicos Esfuerzo físico como sentarse, ponerse de pie, caminar,
subir, jalar, levantar, etc. Estado físico como edad, altura,
peso, sexo, fuerza y visión.
Responsabilidades Por materias primas, materiales procesados, equipo y
propiedades. Por el dinero y valores negociables, por los
contactos públicos, por los registros y por la supervisión.

Es necesario tener en cuenta que para llevar a cabo este método se requiere:
 Identificar los factores esenciales para el puesto. Esto es, cuáles son significativos
y comunes para una amplia gama de puestos.
 Seleccionar y determinar los puestos claves. Los que se encuentran comúnmente,
tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se
seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que
estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una
amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
 Describir los salarios para puestos esenciales. Se le da un valor monetario a cada
componente básico de los diferentes puestos. La proporción salarial concedida a los
factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada uno de los factores.
 Ubicar los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. De
acuerdo con la compensación salarial adscrita a cada factor esencial, se colocan los puestos
básicos que sirvieron para el estudio.
 Evaluar otros puestos. Ya que una vez que se registran los puestos básicos y la
asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la
evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

Estos pasos básicos para llevar a cabo el método de comparación de factores se revisará con
mayor amplitud y detalle más adelante.
La escala clave es una de las diferencias básicas entre el sistema de puntos y el de
comparación de factores. Una vez que se ha determinado la medida, la evaluación se

28
convierte en un proceso simple. Además, esta escala de medición puede usarse durante
muchos años, ya que el puesto se juzgará con base en la escala clave, factor por factor.
Como vemos, el método de comparación de factores consiste en valuar los puestos
comparando uno con otro. Pero, a diferencia del método de alineación, el puesto se divide
en partes o factores. Para su correcta aplicación, se deberán seleccionar en forma previa
“puestos clave” que se valuarán conforme al peso de los factores elegidos para tal
propósito. Una vez que se ha encontrado el valor de estos “puestos clave” y sus factores, se
utilizan como escala de valuación comparándolos con los factores de cada puesto. Para ello
resulta de gran utilidad desarrollar una escala (Díaz, E., Saavedra L., y Valencia M., 2010).
Dentro de una empresa u organización es necesario atender al siguiente proceso, de
ocho puntos, para valuar por el método de comparación de factores:

1) Determinar los factores. Los más utilizados, como ya se mencionó, son:

habilidad, esfuerzos, responsabilidades, y condiciones de trabajo.
2) Seleccionar y designar a los miembros del comité valuador. Realizar este paso
del procedimiento de la misma forma que se sugirió en el modelo de alineación.
3) Proporcionar la documentación necesaria a los miembros del comité de
valuación. La información que se requiere para valuar los puestos es la siguiente:
a) Un ejemplar del modelo de valuación.
b) Los análisis y las descripciones de todos los puestos a valuar.
c) Un listado del total de puestos a valuar.
d) Los organigramas de la empresa.
4) Convocar a una reunión del comité valuador. Se convoca con suficiente
anticipación a todos los integrantes.
5) Iniciar la valuación de puestos. Cada miembro del comité procederá a anotar en
su lista, o bien, en el formato que para tal efecto se diseñe, el grado de cada factor y
subfactor de los puestos sometidos a consideración. Para ello, los miembros del
comité compararán cada puesto con las definiciones y los ejemplos preestablecidos
en el manual de valuación, decidiendo en cada caso.

29
 6) Mostrar al grupo las valuaciones de cada integrante y someterlas a discusión. Una
vez lograda la valuación por parte de todos los miembros del comité dar a conocer a
estos las opiniones del grupo y proceder a discutir las discrepancias, en caso de que
existan. Este modelo requiere de un acuerdo absoluto, ya que no acepta manejar
promedios de opiniones.
7) Elaborar la lista definitiva de las valuaciones. Cuando el criterio de los miembros
del comité sea unánime, formular la lista definitiva de los puestos valuados por
orden de importancia.
8) Informar a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación. La
decisión estará en función del tipo de organización y de sus políticas sobre el
particular.

Una vez que se tienen los factores, se les da una gradación según su importancia. De este
modo, se realiza un orden jerárquico de los puestos con base en los factores que se
necesitan, y con ello se asignan los salarios.
Este método es más exacto y equitativo que los que ya revisamos, ya que mide
mejor la importancia relativa de los distintos trabajos. Sin embargo, se mejora cuando se
asignan puntajes a las gradaciones en lo que llamamos el método de puntos de factor.
Por ejemplo: Tres factores importantes de los puestos podrían ser responsabilidad,
habilidad y esfuerzo. Así, en una escala de 10 puntos, para un puesto de operario podría
darse la siguiente gradación:

-Responsabilidad: 3
-Habilidad: 2
-Esfuerzo: 4
Total: 9

En cambio, para un puesto de gerente la gradación podría ser:

-Responsabilidad: 7

30
 -Habilidad: 5
-Esfuerzo: 3
Total: 15

Se genera así una jerarquía de los distintos puestos.

En este método es necesario decidir qué puestos tienen más de ciertos factores
compensables que otros. En realidad, es una variación mejorada del método de
alineamiento, ya que se clasifica cada puesto varias veces, una para cada factor
compensable que se elija. Por ejemplo, es posible clasificar los puestos primero en términos
del factor “habilidad”. Posteriormente de acuerdo con sus “requerimientos mentales”.
Luego respecto de su “responsabilidad”, y así sucesivamente. Así, estas clasificaciones se
combinan para cada puesto en una clasificación global numérica para la posición.
El procedimiento para aplicar el método de comparación de factores es el siguiente:

1) Obtener información del puesto.

Este método requiere un análisis de cada puesto muy amplio y cuidadoso. Primero,
se escriben las descripciones. Luego se desarrollan especificaciones del puesto,
preferiblemente en términos de los factores compensables que el comité haya decidido
utilizar, que generalmente son los que ya mencionamos: requerimientos mentales, físicos y
de habilidad, responsabilidad y condiciones de trabajo.
2) Seleccionar puestos clave de “referencia”.
El comité de valuación selecciona entre 15 y 22 puestos clave. Estas posiciones
tendrán que ser representativas de la gama de puestos que se estudia. Por lo tanto, será
necesario seleccionar “puestos de referencia” que sirvan como referentes aceptables que
representen la gama completa de posiciones que se valuarán.
3) Clasificar los puestos clave por factores.
En este punto se pide a los analistas que clasifiquen los puestos clave con base en
los cinco factores ya mencionados (requerimientos mentales, requerimientos físicos,
requerimientos de habilidad, responsabilidad y condiciones de trabajo.)

31
 Este procedimiento de clasificación se basa en las descripciones y especificaciones
de puestos. Los miembros del comité generalmente hacen su clasificación individualmente
y posteriormente se realiza una junta para llegar a un consenso entre los analistas de cada
puesto.
4) Distribuir sueldos por factores.
En este punto, el método de comparación de factores se complica un poco más, ya
que los miembros del comité deben dividir el salario actual que se paga a todos los puestos
clave, y distribuirlo entre los cinco factores compensables. Por ejemplo, si el salario actual
para el puesto de trabajador común es de 426 pesos, los analistas podrían distribuir este
sueldo, tal como se ejemplifica en el cuadro 6. Es importante mencionar que este tipo de
distribución tiene que hacerse para todos los puestos clave.

CUADRO 6. EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN DE SALARIO ENTRE LOS FACTORES

COMPENSABLES

Factores Valor en pesos mexicanos

Requerimientos mentales 36
Requerimientos físicos 220
Requerimientos de
42
habilidad
Responsabilidad 28
Condiciones de trabajo 100
Total 426
5) Clasificar los puestos clave de acuerdo con la compensación asignada a cada factor.
Se clasifica cada puesto, factor por factor. En este punto la clasificación se basa en
las compensaciones asignadas a cada factor. Por ejemplo, para el factor “requerimientos
mentales”, el puesto de soldador ocupa el primer lugar, mientras que el de guardia de
seguridad queda al último.
6) Comparar los dos grupos de clasificaciones para eliminar los puestos clave no
utilizables.
7) Crear la escala de comparación de factores.

32
 Una vez que se han identificado los puestos clave “verdaderos” y utilizables, el
siguiente paso es crear una escala de comparación de puestos.
8) Utilizar la escala de comparación del puesto.
Todos los demás puestos que serán valuados pueden colocarse, factor por factor, en
la escala de comparación. Por ejemplo, supongamos que se tiene un puesto (mecánico) que
se debe integrar. Hay que decidir en qué lugar quedarían los “requerimientos mentales” del
puesto de mecánico comparado con los requerimientos de todos los demás puestos
enlistados.
Es necesario que el comité de valuación de puestos compare y evalúe los
componentes esenciales de cada puesto, que son los factores comunes de todos los puestos
bajo evaluación. Por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental,
esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara, uno a uno,
con respecto al mismo factor en otros puestos. Esta valuación permite que el comité
determine la importancia relativa de cada puesto (Werther, W., et al., 2019).
Chiavenato (2010) comenta que el método de comparación de factores exige que,
después del análisis de puestos, se sigan las siguientes etapas:

1) Elección de los factores de valuación. Los factores constituyen criterios de

comparación que permitirán colocar en orden de importancia los puestos que se
valuarán. La idea básica de este método es identificar pocos factores, pero más
amplios, que permitan hacer comparaciones sencillas con rapidez.
2) Definición del significado de cada uno de los factores de valuación. Cuanto
mejor sea la definición de los factores, mayor será la precisión del método.
3) Elección de los puestos de referencia. Con el fin de permitir las comparaciones
de los puestos.
4) Ordenamiento de los factores de valuación. Cada puesto de referencia es valuado
por medio del ordenamiento de los factores de valuación que se realice.
5) Valuación de los factores en los puestos de referencia. Los puestos de referencia
se toman como base para la comparación. Los factores valuados deben ser
ponderados y colocados con base en su contribución individual al total, de modo

33
 que la suma total del salario que se obtenga para un puesto de referencia se pueda
dividir y considerar en términos absolutos en el caso de cada factor.
6) Creación de la matriz de ordenamiento (también jerarquización o alineamiento)
y de valuación de los factores. Se concilian los resultados obtenidos en la valuación
de factores con los obtenidos en el ordenamiento original de los factores.

34
 CUADRO 7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

 Analiza los puestos en forma individual y en función de los factores

establecidos.
 Toma en cuenta el esfuerzo humano.
 Su manejo es fácil debido al número de factores utilizados para la
Ventajas valuación.
 Es más objetivo en su sistema para graduar los puestos, favoreciendo así
pagos justos.
 La escala es dispuesta en unidades monetarias y no requiere conversión
alguna.

 Si existen desigualdades en los salarios de los puestos clave, empleados

para construir la escala, las desigualdades permanecerán, puesto que la
escala se construye sobre una base monetaria.
 Debido a que los salarios no permanecen constantes, la base del sistema
Desventajas de calificación puede ser totalmente desbalanceada por fluctuaciones en
los salarios.
 La construcción de la escala es complicada y difícil de explicar a los
empleados.
 La instalación del sistema es lenta.

En términos generales, el método de comparación de factores es adecuado para puestos por

horas y para otros puestos poco complejos. Se puede adaptar para puestos por mes. Es un
método que ha provocado muchas críticas, debido a que las dificultades de su operación
son muy evidentes, y a que es una técnica que puede sufrir contaminación por variación de
errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la objetividad (Chiavenato, 2007).

35
 Realizar la práctica número 9 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.
Véase p. 148

1.3.4 Método de valuación por puntos

El método de valuación por puntos, también llamado método de valuación de factores y

puntos, fue creado por el estadounidense Merrill R. Loft. Es el método más perfeccionado y
se convirtió en el más empleado en las empresas (Chiavenato, 2007). Ya que en una
investigación que se realizó en varias empresas se demostró que el sistema de puntuación es
el que más se emplea para valuar ciertos puestos.
En vez de utilizar niveles salariales como el método de comparación de factores, las
corporaciones tienden a emplear puntuaciones especializadas (Werther, W., et al., 2019).
De ello deriva que sus resultados sean más precisos, porque permite manejar con mayor
detalle los factores esenciales, sus escalas son estables ya que son independientes de lo que
paga la organización. Resultan particularmente útiles cuando es necesario valuar un número
importante de puestos, como ocurre en las empresas grandes. El diseño y desarrollo del
método de puntos exige que el comité de valuación dedique un tiempo importante a esas
tareas pero a cambio habrá construido un instrumento gerencial valioso.
La técnica que se utiliza para ponerlo en práctica es analítica: las partes
componentes de los puestos son comparadas empleando factores de valuación. También es
cuantitativa, ya que que determina el valor relativo del puesto al calcular el total de puntos
que se le asignan. Esto es: se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del
puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores (cuenta de puntos).
Si bien establecer un sistema de puntos es bastante complicado, una vez que están
determinados son un tanto sencillos de comprender y utilizar. La ventaja principal del
sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para valuar mejor que los sistemas de
jerarquización o clasificación, por lo que puede generar resultados con mayor validez y
menos manipulables (Bohlander, et al., 2001).

36
 Los esfuerzos, habilidades y condiciones de trabajo que un puesto supone suelen ser
los factores importantes más comunes que sirven para calificarlo como más o menos
importante que otro. Una vez seleccionados los factores compensables, se les asignan un
peso de 40%. A continuación se divide cada factor en un número de grados. Estos
representan los diversos grados de dificultad que se asocian con cada factor.
El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel que consiste
en comparar los datos que se contienen en las especificaciones de puestos. Por medio de
esta comparación se determina en cuál de los grados del factor se encuentra el puesto que se
está valuando. Determinando en qué grado se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor
el número de puntos que corresponda. Cuando a todos los factores se les han señalado sus
puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Una vez que se han valuado los distintos puestos se comprende fácilmente que el
número total de los puntos que a cada uno hayan correspondido, indicará el orden de
categoría en que deben colocarse.
Para efectuar la valuación de los puestos es necesario comparar los factores elegidos
con modelos establecidos para una total aceptación empresa – sindicato; y colocar cada
puesto valuado en la categoría salarial correspondiente.
Para la implantación de este método se asigna un comité que se encarga de la
selección de factores, considerando investigaciones del mercado de trabajo y la experiencia
de otras empresas en el uso de éste. Los principales factores a tomar en cuenta son:

 Responsabilidad.
 Habilidad.
 Esfuerzo.
 Condiciones de trabajo.

La calificación para cada uno de los factores tiene un valor diferente, expresado en puntos y
representado en porcentaje, asignando mayor puntuación al que se considera de más
importancia según el puesto valuado.

37
 Werther, W., et al. (2019) mencionan que para implementar este método es
necesario seguir los siguientes pasos:

 Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos

factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis
pues descompone estos elementos en subfactores.
 Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad
puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados
con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para
diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
 Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los
diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de
puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta
adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a
cada elemento del puesto.
 Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del
puesto, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la
importancia de cada uno.
 Desarrollo del manual de valuación. El manual incluye una explicación por
escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de
desempeño de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria
para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
 Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la
matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto.
Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios
compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada
subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción
del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores de cada puesto. Se
suman los puntos de cada subfactor para identificar el número total de puntos del

38
 puesto. Después de obtener la puntuación total para cada puesto, se establecen las
jerarquías relativas.
Al igual que con los otros métodos, estos resultados deben ser verificados
por los gerentes de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los
niveles salariales establecidos son adecuados.

Un ejemplo de la escala de puntuación que puede utilizar un evaluador para valuar el

puesto del empleado se puede observar en el cuadro 8.

CUADRO 8. MUESTRA DE UNA ESCALA DE PUNTUACIÓN PARA VALUAR EL PUESTO.

Nombre del empleado: Fecha en que se realiza la valuación:

Nombre del evaluador:

Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente

1 2 3 4 5
Confiabilidad
Iniciativa
Asistencia
Actitud
Cooperación
Compañerismo
Total

Este método también presenta ventajas y desventajas para quien lo utiliza y que se
mencionan a continuación:

CUADRO 9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

Ventajas  En términos numéricos es una valuación más equitativa y fácil de ajustar

cuando se requiera, ya que establece una tasa individual que hace una
39
 distinción entre los diferentes puestos.
El rango de error disminuye debido al uso de un mayor número de
factores, mejorando la habilidad, exactitud y consistencia con su uso.
Es aceptado por gerentes, empleados y sindicatos por la flexibilidad con
que cuenta en la definición y selección de factores y escalas.

 Se requiere un alto grado de habilidad para seleccionar los factores

correctos y sus grados, así como para redactar definiciones claras y
comprensibles de los mismos.
Desventajas  La distribución de los factores de ponderación para cada factor es
relativamente difícil así como la asignación de puntos a cada grado.
La asignación de los valores en puntos es hecha más o menos
arbitrariamente. La instalación del sistema es lenta.
 Se requiere bastante trabajo de oficina.

 Realizar la práctica número 10 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.

Véase p. 150.

1.3.5 Método de escalas, guías y perfiles

Es un método creado en la década de 1950-1960. Se utiliza principalmente para los puestos

administrativos y técnicos. Los puestos pueden clasificarse no sólo por el orden de
importancia en las estructuras de la organización, sino que también pueden determinarse las
distancias entre categorías y posiciones.
Toma en cuenta tres factores que son comunes a todos los puestos:

1) Habilidad. Es la suma de todas las habilidades o aptitudes necesarias para

ejecutar la labor en forma aceptable sea cual sea su forma de adquisición.

40
 2) Solución de problemas. Comprende los conocimientos teórico-prácticos
necesarios en materia de procedimientos , métodos, sistemas y/o especialidades
técnicas o científicas.
3) Responsabilidades. Comprende los conocimientos y habilidades necesarias para
comprender, motivar y desarrollar con las personas con las cuales sostienen
relaciones en el cargo, ya sea con compañeros, superiores, subordinados o personas
externas a la empresa.

 Método de perfiles y escalas guías de Hay

Mondy, W. y Noe R. (2005) explican que este método es una versión sofisticada del
método de puntos. Varios miles de empleadores en todo el mundo usan este método y es
probablemente el sistema de valuación más utilizado.
Es importante hacer notar que este sistema no tiene como intención producir un
nivel de pagos. Más bien produce una estructura de puestos en términos de contenido del
puesto valuado alrededor del cual se puede establecer una estructura salarial
En este método la valuación de puestos es el proceso de establecer las relaciones
relativas de los puestos dentro de una organización, aplicando una medida cuantitativa al
contenido del puesto, teniendo como principales objetivos lograr que los puestos tengan el
orden de importancia correcto y establecer una distancia relativa adecuada entre los puetos
dentro de ese orden.
El método Hay de perfiles y escalas guías permite la comparación de puestos a
través de análisis de factores comunes (factores universales) dentro de los cuales se hacen
juicios independientes en relación a los diferentes aspectos o elementos de cada puesto.
Se definen los factores importantes y que se encuentran en la mayoría de los
puestos. Se seleccionan puestos claves que representan cada nivel importante de funciones,
responsabilidades y habilidades dentro de la categoría de puestos por calificar. Estos
puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos con
respecto a cada factor en orden de su importancia relativa.

41
 Emplea los factores de conocimientos, solución de problemas, responsabilidad y
elementos compensables adicionales. Se asignan valores en puntos a estos factores para
determinar el perfil de punto final para cualquier puesto.
Adicionalmente, tiene tres dimensiones, incluyendo la cantidad de conocimiento
práctico, especializado o científico que se requieren, la capacidad para coordinar muchas
funciones y la habilidad para manejar y motivar al personal con eficacia.
La solución de problemas es el grado de pensamiento original que requiere el puesto
para analizar, evaluar, crear y obtener conclusiones. Se expresa como un porcentaje del
“saber cómo” o “know how”, ya que las personas usan lo que saben para pensar y tomar
decisiones.

 Realizar la práctica número 11 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1. Véase

p. 152.

1.4 ENCUESTA SALARIAL (CONCEPTO)

La retribución sigue siendo un elemento clave a la hora de definir la estrategia y las

políticas de los recursos humanos. Esto es así al menos por dos motivos. Primero, por su
valor para la motivación y compromiso de la persona y su capacidad de retención en el
mercado. Y, segundo, por el impacto directo sobre los resultados de la empresa.
En este sentido, la administración de sueldos y salarios no sólo busca el equilibrio
interno de la organización, sino también el equilibrio de salarios en relación con el mercado
de trabajo. Todas las organizaciones deben tomar en cuenta esto antes de elaborar la escala
de sueldos y salarios de la comunidad ( Rodríguez, J., 2007). Para ellos las organizaciones
podrán:

 Utilizar las investigaciones realizadas por organizaciones en las cuales hayan

participado.
 Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados.
 Promover su propia investigación.

42
Estas investigaciones, generalmente encuestas, se realizan para recopilar información
confiable acerca de las políticas y los métodos de pago de sueldos y salarios de
organizaciones seleccionadas en zonas geográficas o en una rama particular de la industria,
comercio o servicios. Con esta herramienta las empresas pueden determinar cuánto y cómo
remunerar a su personal.
Bohlander, et al., (2001) definen la encuesta de sueldos y salarios como una
investigación de las remuneraciones que pagan las demás empresas en el método laboral de
interés para la organización, local, regional o nacional, dependiendo del puesto, ya que una
de las funciones de la encuesta es que la organización mantenga la equidad interna; es
decir, que pague a sus empleados compensaciones equivalentes a las que ganan los
empleados en otras organizaciones de la comunidad. Dicho de otro modo, lo que otras
empresas pagan por puestos específicos o clases de puestos dentro de un mercado laboral
dado (Mondy, W. y Noe R., 2005). El mercado laboral se define como el área en que las
empresas consiguen ciertos tipos de trabajadores.

Casi todos los profesionales relacionados con las compensaciones usan las
encuestas salariales directa o indirectamente; ya que las encuestas se pueden comprar,
subcontratar recurriendo a una empresa consultora o bien las puede realizar la propia
organización.
Las organizaciones utilizan las encuestas para 1) identificar su posición relativa con
respecto a la competencia elegida en el mercado laboral y 2) proporcionar información para
desarrollar un presupuesto y una estructura de compensación.
Antes de realizarla, una empresa debe determinar:

 El área geográfica de la encuesta.

 Las empresas específicas a contactar.
 Los puestos que incluirá.

Ya que la encuesta salarial es un intercambio de información respecto a los salarios y otros

temas afines, la empresa que investiga y que obtiene información de otras empresas se
43
compromete a entregar los resultados de la investigación tabulados y procesados, así como
a mantener la confidencialidad de la información dentro de ciertos límites. Cada empresa
debe recibir los resultados con su propia identificación, pero con la de las demás codificada.
Esto con el fin de conservar la discreción necesaria (Chiavenato, I., 2007).
Después del proceso de recolección y análisis de datos, las encuestas salariales
arrojan información estadística con diferentes parámetros de refererencia, como mínimos y
máximos, el promedio y en algunos casos otros parámetros intermedios. También se
reportan los sueldos en estos parámetros y otros tipos de compensaciones que otorga un
grupo de empresas determinado o “mercado”.
Algunos de los beneficios de las encuestas salariales son:

 Saber lo que otras organizaciones están haciendo en materia de sueldos y salarios,

brindando la posibilidad con empresas de tamaño similar, del mismo giro y región
geográfica.
 Evitar costos altos e inapropiados, como pagar mucho o muy poco.
 Determinar o implementar la estrategia de competencias en la organización de
acuerdo a los objetivos del negocio.
 Aumentar la retención, captación y motivación de personal calificado, al
desarrollar un paquete de compensaciones que sea atractivo al perfil en cuestión.

Como se revisó líneas arriba, la idea básica detrás de las encuestas de compensaciones es
dar respuesta a la pregunta ¿cuánto está pagando el mercado? Por lo tanto es importante
que la empresa defina primero su mercado. ¿Qué características tiene? ¿Con qué tipo de
empresas se quiere comparar y por qué?
Algunas organizaciones podrían pensar que su mercado se limita a la empresa de su
calle y al banco de la esquina. Este es un error muy común.
Una vez que el mercado se ha definido, las siguientes preguntas que se debe hacer la
organización son: ¿qué información se debe comparar? ¿Se deben comparar sólo datos del
salario nominal o examinar también la compensación total?

44
 Las respuestas son: comparar todo y obtener comparaciones primarias para
complementar el plan de negocios y objetivos de la organización.
Arias-Galicia y Heredia V. (2006) proponen el procedimiento para llevar a cabo una
encuesta de salarios:

1) Determinación de la información necesaria.

2) Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.
3) Determinación del número y tipo de empresas que se van a investigar.
4) Recolección de datos.
5) Resumir los datos y analizarlos.
6) Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.

En las encuestas es necesario tomar en consideración aspectos tales como el tamaño de las
organizaciones, ramo de actividad económica, etc. a fin de establecer comparaciones más
adecuadas.
Además, al aplicar la encuesta se recomienda:

 Investigar sobre el contenido de los puestos, no sobre los nombres de estos.

 Determinar el porcentaje de tiempo que implique cada obligación de puestos.
 Investigar los requisitos de la especificación del puesto que debe cubrir la persona
que lo ocupa, por ejemplo habilidad, responsabilidad, experiencia, etcétera.
 Seleccionar a las organizaciones participantes y diseñar los cuestionarios.
 Recolección de datos. Esto se hace aplicando un cuestionario para las
organizaciones participantes; visitas e intercambio de información mediante
entrevistas o reuniones.

Una vez obtenidos los datos del mercado de trabajo, la empresa que realizó la investigación
habrá de compararlos con el esquema de salarios que ella maneja para determinar si éste es
satisfactorio o si necesita ser corregido.

45
 Realizar las prácticas números 12 y 13 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.
Véanse pp. 154 y 156, respectivamente.

1.5 TABULADOR DE LA GESTIÓN DE LA RETRIBUCIÓN

Una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabulará y les dará un
tratamiento estadístico que le permitirá hacer comparaciones con sus salarios a efecto de
comprobar si su esquema de retribución económica es satisfactorio o si debe corregirlo
(Chiavenato, I., 2007).
Las estructuras salariales se clasifican de acuerdo con 1) su composición, y 2) su
forma.
1) Por su composición. Esta estructura indica los distintos componentes o las partes
del salario que básicamente son:

Salario o sueldo base. Es la retribución que debe pagar el patrón por el trabajo,
fijada por unidad de tiempo; es de carácter fijo y permanente en cuanto a su
percepción.
Composición total gravable. Es la cantidad total de remuneración que recibe un
trabajador, incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y demás pagos en
efectivo, en especie y mixtos. Se refiere comúnmente a la unidad de tiempo (anual)
la cual se sujeta a retenciones y pagos de los impuestos que tiene que cubrir el
empleado.
Composición total neta. Es la cantidad total de remuneración que recibe un
trabajador, incluyendo sueldo o salario base, prestaciones y demás pagos en
efectivo, en especie y mixtos después de haberse deducido los impuestos
correspondientes; se refiere comúnmente a la unidad de tiempo (anual).

Por su forma. De acuerdo con su forma la estructura salarial puede ser de tabulador rígido o
flexible:

46
 Tabulador rígido. Es una estructura que se compone de un valor numérico para el
puesto, ya sean puntos, grados o niveles, con un valor único de dinero (sueldo o
salario).
Tabulador flexible. Es una estructura que se compone de un intervalo de valor
numérico para uno o varios puestos, ya sean puntos, grados o niveles. Con un
intervalo de valores de dinero (sueldo o salario). Este tabulador tiene como finalidad
distinguir niveles de actuación o de antigüedad de los empleados.

Como el tabulador es un objetivo que se fija para que el pago al personal sea equitativo y
competitivo, la decisión de cuántos niveles debe tener en la estructura se convierte en una
sucesión que sobre todo obedece a un buen criterio: para las organizaciones pequeñas pocos
niveles ayudarán a obtener buenos resultados; para empresas grandes, el número de niveles
debe ser suficiente para evitar que por la agrupación de muchos puestos en un nivel no haya
diferencias importantes entre los sueldos (Alfaro-Castellanos, M., 2012).
Por ejemplo, se tiene el puesto de cajero de una sucursal bancaria en el nivel 3,
junto con muchos otros puestos en el tabulador flexible tipo piramidal; y, además, se tiene
el puesto de supervisor de cajeros de sucursal, que corresponde al nivel 4. La diferencia de
sueldos, si se compara el punto medio del tabulador, se puede apreciar en el cuadro 11.

CUADRO 11. EJEMPLO DE DIFERENCIA DE SUELDOS EN UN TABULADOR FLEXIBLE

PIRAMIDAL

Rango de Sueldo mensual

Nivel
puntos Mínimo Medio Máximo

3 121 - 180 5,946 7,378 9,156

4 181 - 240 6,735 8,411 10,506

En este sentido, si el punto medio del nivel 3 es de 7, 378 pesos, y el del nivel 4 es de 8,
411, quizá por esa diferencia tan pequeña —de 1,033 pesos— ningún cajero desearía ser
promovido al puesto de supervisor, pues el aumento de responsabilidades no es
proporcional al aumento de salario.
47
 La categoría o nivel de tabulación —que como ya se mencionó, se refiere al salario
que habitualmente se asigna por tabulador, y en el que se agrupan puestos similares u
homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluación, y que en los casos de personal
sindicalizado forma parte del contrato colectivo de trabajo— permite crear los principios de
identidad, pertenencia y participación de todos los trabajadores en aras del éxito, tanto del
individuo como de la organización (Arias-Galicia y Heredia V., 2006).
Las compensaciones son elementos esenciales o importantes tanto en el grado
competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organización con los trabajadores.
La compensación es el área relacionada con la remuneración, básicamente es una relación
de intercambio entre las personas y la organización. Esto significa que la compensación es
el sistema de incentivos y recompensas a las personas que trabajan en una organización.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas. Son directas cuando el
empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones.
Son indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que están incluidas en las
compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas extras, seguros, etc. La
suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneración, constituye todo
cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que
desarrolla en una organización.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales son:

 Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la

empresa.
 Conservar la competividad en el mercado laboral.
 Mantener la equidad salarial entre los empleados.
 Motivar el desempeño futuro de los empleados.
 Atraer empleados nuevos.
 Mejorar la eficiencia de la organización y fomentar orientaciones estratégicas
como calidad, trabajo en equipo e innovaciones.

48
Para una efectiva y oportuna administración de las remuneraciones o compensaciones, éstas
deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

 El puesto de trabajo. Es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y

por qué se hace.
 La persona que lo desempeña. Se consideran básicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma
en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de
conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
 La empresa. Sus características económicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se pueden obtener.
 Los factores externos a la empresa. Se debe estudiar el mercado de la mano de
obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación
del salario mínimo y subsidios legales.

Debido a esto, es importante que la organización cuente con una buena administración de
las remuneraciones, para garantizar la satisfacción de las necesidades del empleado, y
procurar también que para la empresa sea una buena relación costo-beneficio. En este
sentido la administración de las remuneraciones tendrá funciones muy puntuales:

 Obtener personal calificado. Para lograrlo, las compensaciones deben ser

atractivas para los solicitantes.
 Retener a los empleados actuales. Cuando la compensación no es competitiva,
puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que pueden abandonar la
organización.
 Garantizar la igualdad.
 Alentar al desempeño adecuado. Si las compensacioness son adecuadas, se puede
lograr que los empleados tengan un buen desempeño; se puede alentar y reforzar la
experiencia, lealtad, etcétera.

49
 Realizar las prácticas números 14 y 15 del Anexo 1: Manual de prácticas. Unidad 1.
Véanse pp. 159 y 161, respectivamente.

50
 UNIDAD 2
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las competencias específicas que se desarrollarán en esta unidad son que el alumno
reconozca los diferentes métodos de evaluación del desempeño con el objeto de aplicar el
que más convenga a las organizaciones, dependiendo de sus características; que desarrolle
la capacidad de investigar de manera efectiva y eficiente en diversas fuentes confiables y
pertinentes, así como la capacidad de análisis, síntesis de informacióny de la crítica y
autocrítica; el desarrollo de habilidades interpersonales; la capacidad de dar sentido y
significado a los conocimientos en la práctica, y la apertura y adaptación a nuevas
situaciones.

2.1 Propósitos de la evaluación del desempeño.

2.2 Métodos de la evaluación y su proceso.
2.3 Impacto de la evaluación del capital humano.
2.3.1 Ascensos, transferencias, promociones, despidos, capacitación, liquidaciones,
reubicaciones (cuidar aspectos legales)
2.4 Gestión, análisis y retroalimentación del rendimiento.

2.1 PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas. Desde que una persona
empleó a otra, el trabajo de ésta fue evaluado en función de la relación costo-beneficio
(Chiavenato, I., 2007). Alrededor de 1842, el servicio público de Estados Unidos implantó
un sistema de informes anuales para evaluar el desempeño de sus trabajadores. En 1918, la
General Motors desarrolló un sistema para evaluar a sus ejecutivos. Sin embargo, no fue
sino hasta después de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas de evaluación del
desempeño empezaron a proliferar en las organizaciones. A principios del siglo XX la

51
escuela de Administración Científica propició un fuerte avance de la teoría de la
administración que, con sus propósitos de aprovechar la capacidad óptima de la máquina,
dimensionó en paralelo el trabajo del hombre y calculó con precisión el rendimiento
potencial, el ritmo de operación, el consumo de energía y el tipo de ambiente físico exigido
para su funcionamiento. Con el paso del tiempo, se comprobó que las organizaciones
habían conseguido resolver los problemas relacionados con la primera variable (la
máquina) pero no se había logrado ningún progreso en la segunda variable: el hombre.
Más tarde, se revisó totalmente el planteamiento y así el interés principal de los
administradores se desligó de las máquinas y se enfocó hacia el hombre. Ahora, el interés
se transfirió de la máquina al hombre. ¿Cómo conocer y medir el potencial de las personas?
No sólo era necesario plantear y poner en funcionamiento el desempeño humano, sino
también había que evaluarlo y orientarlo hacia determinados objetivos comunes.
Werther, W. y Davis, K. (2008) señalan que la evaluación del desempeño constituye
el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. O sea, su contribución
total a la organización, y justifica su permanencia en la empresa. La mayoría de los
empleados procuran obtener realimentación sobre la manera en que cumplen sus
actividades. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o supervisor debe
emprender una acción correctiva. Por otra parte, cuando el desempeño es satisfactorio o
excede a lo esperado debe ser alentado.
El interés no está en el desempeño en general sino, específicamente, en el
desempeño de un puesto, o sea, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. El
desempeño es situacional, varía de una persona a otra y depende de innumerables factores.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona se
desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Chiavenato, I. (2007) opina que la evaluación del desempeño es un medio, un
método y una herramienta, pero no un fin en sí. Es un medio para obtener información y
datos que se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño humano en
las organizaciones. También permite detectar problemas en la supervisión del personal. En
general busca mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones, ya

52
que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona.
La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una
organización se hace aplicando varios procedimientos que se conocen con distintos
nombres, como evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los
empleados, informes de avance, etcétera (Chiavenato, I, 2007).
Este proceso, aun cuando se le den nombres diferentes, es un concepto dinámico,
porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente con
cierta continuidad. Debido a ello, representa una técnica de administración imprescindible
dentro de la actividad administrativa.
González, M. y Olivares S. (2015) dicen que los principales motivos para evaluar al
personal son:

 Administración de salarios.
 Retroalimentación del desempeño.
 Identificación de las fortalezas y debilidades de las personas.
 Documentación de las decisiones de personal.
 Reconocimiento del desempeño de la persona.
 Determinación de la promoción.
 Identificación del desempeño deficiente.
 Apoyo para la identificación de metas.
 Decisión de retener o despedir.
 Evaluación del alcance de metas.
 Cumplir los requerimientos legales.
 Decisiones sobre despidos.
 Determinar transferencias y asignaciones.

Por otro lado, diversos autores mencionan que la evaluación de desempeño posibilita:

 Detectar necesidades de capacitación.

53
  Descubrir personas clave.
 Encontrar una persona específica para un puesto.
 Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrándolas en los
objetivos de la organización (realimentación).
 Que jefes y empleados analicen cómo se están haciendo las cosas.

La evaluación del desempeño humano se efectúa mediante técnicas que pueden variar
notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma organización, ya se
trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.
En algunas organizaciones, este proceso es responsabilidad de una comisión
designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de
personas. La comisión incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos
y está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y
estables, como el presidente de la organización, participan en todas las evaluaciones y su
papel consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las normas y la
permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado y su
superior.
Independientemente de la técnica que se utilice para evaluar el desempeño, es
importante considerar la periodicidad de las evaluaciones, que se deben realizar en plazos
fijos, por ejemplo, bimestral o trimestralmente. Esto permitirá retroalimentar tanto al
trabajador como al evaluador sobre la manera en que van alcanzando sus objetivos
personales y qué tan conguentes son con los resultados de los objetivos de la organización.
Además, no hay que perder de vista que cada organización debe contar con un
sistema formal de evaluación del desempeño, donde cada supervisor y directivo revise el
avance, logros y dificultades que cada colaborador tiene en sus áreas de trabajo. El sistema
de evaluación del desempeño se inicia con un comentario por parte del empleado sobre si
ha logrado alcanzar los objetivos que se le fijaron, sus comentarios generales y, en su caso,
sugerencias sobre cómo mejorar la productividad.
En general, los jefes emiten continuamente juicios acerca de sus colaboradores; con
la evaluación del desempeño se trata de que lo hagan de una manera sistemática y

54
constructiva, tratando de dar a conocer cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles,
para conseguir un afianzamiento de los primeros y una progresiva extinción de los últimos,
con lo que se logrará una mayor eficiencia en el trabajo, al tiempo que se incrementarán las
probabilidades de promoción y de desarrollo del evaluado (Puchol, L., 2003).
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta. La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo hace en
persona. La indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. En
general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evaluan situaciones
hipotéticas. Pese a que no son tan confiables como las otras, resultan indispensables en
muchas ocasiones, dada la dificultad, por ejemplo, de medir el desempeño que tendrá un
policía bancario durante un asalto a mano armada. Ya que las evaluaciones de situaciones
hipotéticas pueden diferir de lo que ocurra en la realidad, es posible que conduzcan a error
(Werther, W. y Davis, K., 2008).
Chiavenato, I. (2009), dice que hay dos tipos de mediciones de desempeño: las
mediciones objetivas y las mediciones subjetivas.
Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otras personas. Por
ejemplo, el número de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor diaria constituye
un resultado objetivo y verificable. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a
ser de índole cuantitativa. Como ejemplos se podrá decir el número de unidades
producidas, artículos producidos defectuosos, la cantidad de productos vendidos o algún
aspecto que pueda expresarse en forma matemática precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Estas son de baja precisión comparadas con las
mediciones objetivas.
Debido a que la evaluación es un proceso continuo. La etapa más importante se
concreta en la entrevista de evaluación. Esta entrevista es el momento más importante del
proceso. No sólo permite analizar la evaluación sino encontrar en conjunto áreas o zonas
de posibles mejoras. Asimismo, mejora la comunicación entre jefes y empleados
permitiendo o encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de expresión
(Puchol, L., 2003).

55
 Los pasos sugeridos en una entrevista de evaluación, además de la preparación
previa (alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc., y tener habilidades
comunicativas bien desarrolladas) pueden ser:
 Solicitar una autoevaluación.
 Invitar a la participación.
 Minimizar la crítica.
 Enfocarse en la solución de problemas.
 Establecer metas.
 Dar seguimiento cotidiano.

En el cuadro 12 se da un ejemplo de una descripción de competencias laborales de un

puesto, las cuales se pueden obtener y evaluar a través de una entrevista.

CUADRO 12. DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES DE UN PUESTO

Grados Descripciones
 Faltan las bases esenciales.
Insatisfactorio  Necesita ayuda continua.
 No logra seguir el desenvolvimiento del trabajo.

 Tiene escasas capacidades en el desarrollo de las técnicas y

procedimientos requeridos por el puesto.
Deficiente
 Comprende insuficientemente las bases esenciales de su actividad y
las circunstancias relacionadas con ella.

 Conoce sus funciones de forma satisfactoria.

Satisfactorio
 Se aprovecha limitadamente de la experiencia y del adiestramiento.
 Conocimiento teórico-práctico de sus tareas superior a la media.
Notable
 Bien enterado de las funciones más importantes del puesto.
Óptimo  Profunda preparación teórica y práctica en las materias de su
competencia.
 Su conocimiento de los principios, técnicas y procedimientos propios

56
 del puesto está avalado y enriquecido por la experiencia.
 Capacidad máxima de prever futuros desarrollos del puesto.

 Realizar las prácticas números 16, 17, 18 y 19 del Anexo 2: Manual de prácticas.
Unidad 2. Véanse pp. 165, 166, 168, 170, repectivamente.

2.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y SU PROCESO

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación
de la forma en que cumple sus actividades, y los administradores de las labores de otros
empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones a tomar. Si el
desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente debe emprender una acción correctiva. Si
el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado (Chiavenato, I., 2009).
Las personas que se desempeñan de manera ineficiente pueden poner en evidencia
procesos equivocados o pobres de selección, inducción y capacitación.
En este sentido, la evaluación del desempeño supone todo un sistema de gestión de
las personas, ya que al incidir sobre el modo de realizar las actividades es posible
diagnosticar diferentes aspectos que forman parte de la actividad diaria del empleado
(García-Revillo, L., 2006).
Así, el hecho que un trabajador sea capaz de conocer sus deficiencias y encuentre el
apoyo necesario para lograr el éxito en su puesto, implica unas posibilidades grandes a la
comunicación motivadora entre jefe y subordinado.
David, F. (2006) nos dice que la evaluación del desempeño debe proporcionar
beneficios a la organización y a las personas. Para ello, debe cumplir los siguientes
lineamientos básicos:

57
 1. Debe cubrir no sólo el desempeño actual, sino también la consecusión de metas y
objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas inseparables de la
evaluación del desempeño.
2. Debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la impresión
que se tiene respecto a los hábitos personales que observa en el trabajo. La
evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en una
evaluación subjetiva de los hábitos personales. Empeño y desempeño son cosas muy
diferentes.
3. Debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado. Los dos tienen
que estar de acuerdo en que la evaluación producirá algún beneficio para la
organización y para el colaborador.
4. Debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la organización y lo
debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.

Es necesario que las organizaciones determinen cuál de los diversos métodos de evaluación
del desempeño que existen se adecúa más a sus necesidades, dependiendo del tamaño,
disponibilidad de recursos, tipo de actividad o familia de puestos, etcétera.
No existe un método universal de evaluación; esto hace que el departamento de
recursos de capital humano, junto con la cúpula administrativa, sean los responsables de la
selección de un método que se ajuste a las necesidades corporativas. El departamento de
capital humano es el responsable de la aplicación del método elegido. Por ejemplo, muchos
puestos de una organización pueden ser evaluados con base en la producción, tanto por el
número de unidades producidas como por la calidad de la producción.
Una organización no puede adoptar de manera arbitraria un sistema cualquiera de
evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
Debe adaptarse a las necesidades específicas de la empresa, para ello el departamento de
recursos humanos debe desarrollar evaluaciones del desempeño para los empleados de
todos los departamentos.
El papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones ya que uno
de los principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador

58
aporta a la organización, así como el seguimiento del logro de los objetivos corporativos y
su aportación a los resultados finales.
La revisión de los resultados del desempeño debe hacerse, de preferencia, dos veces
al año —independientemente del método de evaluación que se use— con el fin de permitir
que el empleado tenga la oportunidad de corregir posibles desviaciones,
Cada uno de los métodos de evaluación del desempeño, presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden
utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un
método diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados y al nivel y a las
características de los evaluadores.
Los métodos de evaluación del desempeño que se describirán a continuación son los
siguientes:

 Evaluación de 360 grados.

 Evaluación mediante escalas gráficas.
 Método de elección forzada.
 Método mediante incidentes críticos.
 Método de comparación de pares.
 Método de listas de verificación.

 Evaluación de 360 grados.

El método de 360 grados es una manera sistematizada de obtener opiniones de
diferentes personas respecto al desempeño de un individuo en particular, de un
departamento o de toda una organización.
El método deriva su nombre del hecho de cubrir los 360 grados de todos los
aspectos, que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona
con su entorno laboral. Se usa también para que los empleados proporcionen
retroalimentación al jefe o supervisor, sobre su desempeño como dirigente.
En este sistema de evaluación del desempeño y los resultados participan las
personas que tiene contacto de trabajo con el evaluado, incluyendo los compañeros de

59
trabajo, además del supervisor. Su gran ventaja radica en que permite la creación de planes
individuales de desarrollo, porque identifica claramente las áreas que el individuo, o el
grupo, necesitan crecer y afianzarse (Werther, W. y Davis, K., 2008).
Chiavenato, I. (2008) menciona que este método se refiere al contexto general que
envuelve a cada persona. Ya que, como se mencionó, es una evaluación circular de todos
los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado: sus compañeros, superiores,
subordinados, clientes, proveedores y todas las personas que giran alrededor del evaluado.
Debido a que la información que proporciona este método viene de todos lados,
ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las muy distintas
demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados.
El informe es predominantemente administrativo y conductual. Se basa en el
empleo de formularios impresos, con los cuales se generan informes individuales que
proporcionan las acciones futuras y los planes para la mejora individual.
Al ser una herramienta basada en la colección de información de múltiples fuentes,
frecuentemente también incluye la autoevaluación.
Con este instrumento se pueden evaluar las siguientes competencias: trabajo en
equipo, comunicación y relaciones interpersonales, calidad de gestión de recursos,
profesionalismo, asesoramiento y educación.
A continuación, en el cuadro 13, se muestra un ejemplo de competencias a evaluar.
En este caso cada uno de los factores se valoran del 1 al 10 por las personas que la empresa
designe como evaluadores. De otra forma, el mismo empleado contesta y se autovalora.

60
 CUADRO 13. EJEMPLO DE COMPETENCIAS A EVALUAR

Evaluación
Competencias Factores a evaluar
(del 1 al 10)
1. Comparte información de manera efectiva.
Comunicación 2. Presta atención en las reuniones.
3. Se comunica de manera escrita con claridad.
4. Fomenta el diálogo de manera abierta y directa.
5. Se desempeña como un miembro activo del equipo.
Trabajo en
6. Motiva y guía al equipo para el logro de las metas.
equipo
7. Comparte conocimientos y habilidades.
8. Se enfoca en los asuntos clave para resolver
problemas.
Resolución de
9. Considera a las implicaciones antes de llevar a cabo
problemas
una acción.
10. Conserva la calma en situaciones complicadas.
11. Reconoce y aprovecha las oportunidades.
12. Mantiene altos niveles de estándares de
Enfoque en
desempeño.
resultados
13. Demuestra interés por el logro de metas
individuales y organizacionales.
14. Procura la satisfacción del cliente.
15. Busca la manera de brindar valor agregado a los
Enfoque en el
clientes.
cliente
16. Es percibido por el cliente como una persona
confiable.

El método de 360 grados tiene ventajas y desventajas, mismas que se desglosan en el

cuadro 14:

61
 CUADRO 14. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE 360 GRADOS

 El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas

perspectivas.
Ventajas La información tiene mejor calidad.
La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y
terceros puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.
El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar
todas las evaluaciones.
La retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar
resentimientos.
Desventajas
Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los
diversos puntos de vista.
El sistema requiere de capacitación para poder funcionar
debidamente.

 Evaluación mediante escalas gráficas.

Este es el método más empleado y más simple. Su aplicación requiere tener sumo
cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, los cuales pueden
interferir en los resultados. Es objeto de muchas críticas cuando reduce los resultados a
expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para
neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores (Chiavenato, I., 2014).
En este tipo de evaluación se enlista un grupo de factores de desempeño como
cantidad y calidad del trabajo, conocimiento del puesto, cooperación, lealtad, asistencia,
honestidad e iniciativa. Posterior a esto se clasifica cada factor en una escala, que por lo
general va del 1 al 5. Este método permite su análisis cuantitativo y su comparación (Díaz,
E., Saavedra L., y Valencia H., 2010).
Este método mide el desempeño de las personas empleando factores previamente
definidos y graduados. De este modo, utiliza un cuestionario doble de entrada, en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, mientras que las
columnas verticales representan los grados de variación de esos factores. Estos son
62
 seleccionados y escogidos previamente a efecto de definir las cualidades que se pretende
evaluar en el caso de cada persona o puesto de trabajo. Cada factor es definido mediante
una descripción sumamente simple y objetiva.
García-Revillo, L. (2006) asevera que este método provee información sobre el
nivel de desempeño del evaluado por medio de una escala numérica en la que cada uno de
sus grados corresponde a ciertas categorías de conductas que de forma progresiva se
pueden manifestar como en el siguiente ejemplo:

CUADRO 15. EJEMPLO DE UNA ESCALA NUMÉRICA PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO

Factor a
Categorías de conducta
evaluar
Máxima Conoce bien Debe ser Continua Incapaz de
confianza. su trabajo. guiado con supervisión. ejecutar las
Capacidad
Preparación frecuencia. tareas
de trabajo
óptima. asignadas.
5 4 3 2 1

González, M. y Olivares S. (2015) señalan otra forma, como reportan en el cuadro

siguiente, que es cuando cada factor se divide en número de grados de aplicación. Se
considera independientemente cada uno de ellos y se asigna sólo un grado a cada factor. Se
indica el valor en puntos en la columna derecha, como aparece a continuación:

CUADRO 16. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA CON UTILIZACIÓN DE PUNTOS
Factores de evaluación Grado Puntos
Producción. 1- 2 - 3 4-5-6 7-8-9 10 -11 - 12 13 -14 - 15
Evalúe la producción del trabajo o la Producción Producción Su producción Mantiene Siempre da
calidad de servicios hechos de acuerdo inadecuada. apenas aceptada. satisface, pero siempre una cuenta de un
con la naturaleza y con las condiciones no tiene nada de buena volumen de
de servicio. especial. producción. servicios
realmente
63
 inusual.
Calidad. 1-2-3 4 -5 - 6 7–8-9 10 – 11 - 12 13 – 14 - 15
Evalúe la exactitud, la frecuencia de Comete En general En general Siempre hace Su trabajo
errores, la presentación, el orden y el demasiados satisface, trabaja con bien su trabajo. muestra
esmero que caracterizan el servicio del errores y en el aunque a veces cuidado. siempre un
empleado. servicio deja que desear. cuidado
muestra excepcional.
desinterés y
descuido.
Responsabilidad. 1-2-3 4-5-6 7-8-9 10-11-12 13-14-15
Evalúe cómo el empleado se dedica al Es imposible No siempre Puede confiarse Se dedica Merece la
trabajo y efectúa el servicio siempre confiar en su produce los en él, si se apropiadamente máxima
dentro del plazo estipulado. servicio, por resultados ejerce una y es suficiente confianza.
lo cual deseados, sin fiscalización una breve No requiere
requiere mucha normal. instrucción. fiscaliza-
vigilancia fiscalización. ción.
permanente.

En el cuadro 17 se presentan las ventajas y desventajas del método de evaluación del

desempeño mediante escalas gráficas.

CUADRO 17. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO MEDIANTE ESCALAS GRÁFICAS

Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender

y sencillo de aplicar.
Ventajas
Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación.
Simplifica el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es
muy complicado.
Desventajas
No brinda flexibilidad al evaluador, quien se debe ajustar al
64
 instrumento, en lugar de que éste se ajuste a las características del
evaluado.
Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en
todos los factores de evaluación.
Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las
evaluaciones.
Necesita de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones, así como la influencia personal de los evaluadores.
Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus
subordinados.

 Método de elección forzada.

Este método consiste en evaluar el desempeño de las personas por medio de frases
alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto
por dos, cuatro o más frases y el evaluador está obligado a escoger sólo una o dos de las
que explican mejor el desempeño de la persona evaluada, por eso se llama evaluación
forzosa (Chiavenato, I., 2014).
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos se puede computar con la suma del número de veces que cada aspecto resulta
seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan
mejoramiento. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase
sobre otra (González, M. y Olivares S., 2015).
Por ejemplo, el cuadro 18 presenta un ejemplo de formulario para evaluar el
desempeño por el método de elección forzada. En éste es necesario que el evaluador escriba
una “X” debajo del “más” para indicar la frase que mejor define el desempeño del
empleado; o debajo del “menos”, según la frase que menos describa su desempeño.

65
 CUADRO 18. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE
ELECCIÓN FORZADA

Frases de desempeño + — Frases de desempeño + —

Aprende con rapidez. Trabaja con gran empeño.
Su trabajo es preciso y Constituye un buen ejemplo para sus
confiable. compañeros.
Con frecuencia llega tarde. Se ausenta con frecuencia.
Es ordenado. Comete muchos errores.
Tiene dificultad para tomar Nunca se muestra antipático.
decisiones.
Tiene iniciativa. Es lento y demorado.

Este método obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del
empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones
son de carácter positivo, o ambas son de carácter negativo (Werther, W. y Davis K., 2008).
Las frases varían bastante. Sin embargo, se componen de dos formas:

1. Los bloques están formados por dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la
frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del evaluado.
2. Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El
supervisor o el evaluador al juzgar al empleado, escoge las frases que más se aplican
al desempeño del evaluado.

66
 CUADRO 19. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA

Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

Ventajas personales porque elimina el efecto de la generalización (efecto de halo).
Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.

Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa.

Es un método comparativo y ofrece resultados globales.
Desventajas Discrimina a los evaluados tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor
información.
No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.

 Método mediante incidentes críticos.

El método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos se basa en el
hecho de que el comportamiento humano tiene características extremas que son capaces de
llevar a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de
características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas que son
excepcionalmente positivas o negativas.
Esto es, centra la atención en evaluar las conductas críticas o claves, que separan un
desempeño eficaz de uno ineficaz del trabajo. Se redactan pequeñas anécdotas que
describen lo que el empleado hizo, que fue en particular eficaz o ineficaz (Díaz, E. et al.,
2010).
Por lo tanto, este método permite al supervisor inmediato observar y registrar los
hechos excepcionalmente positivos o negativos del desempeño de sus subordinados, ya que
el método gira en torno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño
de las personas.
67
68
 FIGURA 1. LOS IN
EXCEPCIONALES

Las excepciones positivas deben ser destacadas y empleadas con mayor frecuencia,
mientras que las negativas deben ser corregidas o eliminadas.
Es a través de estas conductas como se define una escala para cada competencia. El
procedimiento es el siguiente:

 Definir el nivel más bajo o mínimo aceptable.

 Definir el máximo posible realista.

 Complejidad.
 Impacto
 Responsabilidad.

A continuación, en el cuadro 20, se presenta un ejemplo del formulario de la evaluación del

desempeño mediante incidentes críticos, tomado del texto de Chiavenato (2009).

69
 CUADRO 20. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE INCIDENTES CRÍTICOS

Nombre: Puesto: Departamento:

Aspectos excepcionalmente positivos
Atiende adecuadamente a las personas.
Tiene facilidad para trabajar en equipo.
Presenta ideas innovadoras.
Tiene características de líder.
Tiene facilidad para argumentar.
Tiene espíritu de emprendedor.
Aspectos excepcionalmente negativos
Comete muchos errores.
Falta visión amplia de los asuntos.
Tarda en tomar decisiones.
Tiene dificultad para manejar números.
Tiene una comunicación deficiente.
Falta iniciativa.

 Método de comparación por pares.

El método de comparación por pares consiste en comparar a dos empleados con
respecto a un factor de evaluación. Trata de identificar quién es mejor. Se pueden hacer
comparaciones entre pares, dentro de un grupo de más empleados, concluyendo unas
puntuaciones y una clasificación final.
Se anota en la columna de la derecha al que se considera mejor en relación con el
desempeño. Con este método también se pueden utilizar factores de evaluación, como se
puede apreciar en el cuadro 21 (Chiavenato, I., 2007). De este modo, cada hoja de
formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.

CUADRO 21. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE

COMPARACIÓN POR PARES

Comparación de los empleados en cuanto a

A B C D
productividad
AyB X
AyD X
CyD X

70
 AyC X
ByC X
ByD X
Puntuación 2 3 1 0

Como vemos, el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo. Generalmente, la base de la comparación es el desempeño
global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar
para que constituya un índice.
El sistema de comparación de pares es un proceso simple y poco eficiente. Sólo es
recomendable aplicarlo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear
métodos de evaluación más completos.

 Método de listas de verificación.

El método de evaluación de desempeño llamado listas de verificación requiere que
la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desempeño del
empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato (Werther, W.
y Davis, K., 2008). Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de
capital humano asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de
acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verificación con valores. Esos permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales.
A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter
general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de formulario para este método de
evaluación. En él aparecen las áreas de desempeño y en las casillas de la derecha
valoraciones del 1 al 5, para que el evaluador asigne las puntaciones correspondientes para
el trabajador.

71
 CUADRO 22. FORMULARIO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL MÉTODO DE
LISTAS DE VERIFICACIÓN

Nombre: Puesto: Departamento:

Áreas de desempeño 1 2 3 4 5
Habilidad para decidir
Acepta cambios
Acepta dirección
Cumple las reglas
Cooperación
Iniciativa personal
Calidad de trabajo

CUADRO 23. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR EL

MÉTODO DE LISTAS DE VERIFICACIÓN

La economía.
Ventajas La facilidad de administración.
La escasa capacitación que requieren evaluadores y su estandarización.

La posibilidad de distorsiones (debido a opiniones subjetivas sobre el

empleado).
Desventajas
Interpretación equivocada de algunos puntos.
Asignación de valores inadecuados por parte del departamento de capital
humano.

72
 Realizar las prácticas números 20 y 21 del Anexo 2: Manual de prácticas. Unidad 2.
Véanse pp. 171 y 173, respectivamente.

2.3 IMPACTO DE LA EVALUACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

En el proceso de gestión del capital humano se fija un objetivo, el cual debe ser
cuantificado, pues puede servir de norma estándar o criterio, además de control de las
medidas o criterios de ejecución que van a utilizarse para conceder ascensos, premios,
incentivos, así como para diagnosticar necesidades de capacitación y desarrollo. Las
medidas de desempeño inadecuadamente establecidas pueden dar lugar a fricciones dentro
de la organización.
Cuantificar el impacto y la rentabilidad de un plan de formación mediante índices
no sólo cualitativos y cuantitativos sino especialmente económicos ha sido desde siempre
una meta a la cual aspirar (Palacios, J., 2008).
La evaluación del desempeño es una actividad esencial dentro de la administración
del capital humano. Su objetivo es proporcionar una descripción precisa del desempeño del
empleado durante el pasado o del potencial de su desempeño a futuro (Werther, W. y
Davis, K., 2008).
Un requisito para llevar a cabo el proceso de evaluación es suministrar
retroalimentación al empleado durante una entrevista especial para que el empleado
adquiera una perspectiva del resultado de sus esfuerzos. El desafío más significativo que
surge de las evaluaciones del desempeño es la retroalimentación que se proporciona
respecto a la labor del departamento de capital humano.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada persona
se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Ha dado lugar a
innumerables demostraciones a favor y a otras verdaderamente en contra. Sin embargo, se
ha hecho poco para comprobar de forma real y metódica, cuáles son sus efectos.
Werther, W. y Davis, K. (2008) declaran que es muy importante hacer la evaluación
del desempeño ya que:

73
  Clarifica los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.
 Posibilita que el empleado conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.
 Identifica los recursos que están disponibles o que se requerirán para el logro de
los objetivos.
 Cuenta con un parámetro documentado por escrito, sobre los resultados de cada
colaborador, para poder tomar decisiones sobre el plan de carrera, promociones y
remuneraciones.
 Crea la oportunidad de interacción entre directivos y empleados, intercambiando
puntos de vista sobre la organización y las labores diarias.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de administración de capital humano. El enfoque
específico que se seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los
objetivos del nuevo enfoque.

 Realizar la práctica número 22 del Anexo 2: Manual de prácticas. Unidad 2. Véase

p. 175.

2.3.1 Ascensos, transferencias, promociones, despidos, capacitación de ajuste,

liquidaciones, reubicaciones (cuidar aspectos legales)

Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las personas que
transitan a lo largo de la estructura de la organización. Se trata de un flujo constante del
capital humano dentro de la organización con movimientos que implican admisiones,
transferencias, ascensos, jubilaciones y despidos (Chiavenato, I., 2007).
En la parte positiva en la organización los ascensos, transferencias y promociones se
basan principalmente en factores como desempeño, productividad, confiabilidad, iniciativa
y disponibilidad. Se da cuando las condiciones vacantes son cubiertas por candidatos
internos calificados considerando el potencial de desarrollo suficiente para que puedan ser
promovibles.

74
 En la parte negativa hay variables en una organización que influyen en estos
cambios que pueden ocurrir y se relacionan con las transferencias, las reubicaciones, los
despidos, etcétera.

1) Las enfermedades que ocasiona la necesidad de los empleados para faltar o llegar
tarde.
2) La lejanía de la empresa y tener sistemas de transporte inadecuados o
insuficientes.
3) La actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa en una especie
de protesta en esas inasistencias o retrasos.
4) El desacoplamiento de un trabajador en su puesto, que le hace dejar de asistir al
menor pretexto.

Ascensos.
Los ascensos implican la realización de funciones de un nivel superior, con una
mejora profesional y económica para el trabajador. Se refieren al movimiento vertical de
una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización El ascenso es símbolo
de éxito y representa un paso hacia adelante en la carrera del empleado (Chiavenato I.,
2007).
Pueden considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto de mayor
importancia y salario, siempre que este cambio sea debido a una necesidad de la empresa.
Los ascensos pueden fundarse en cuanto a la antigüedad del trabajador, su capacidad y una
combinación de estos dos elementos.

Transferencias.
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción. Los que toman las decisiones
deben estar en posición de reubicar a sus recursos humanos para enfrentar los desafíos
internos y externos. Una herramienta para lograr flexibilidad es la técnica de efectuar
transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que

75
corresponden a sus aptitudes. Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel
de satisfacción. La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o del
empleado y cumple con diversos propósitos. Permite que la organización se reestructure.
Una transferencia puede ser de un puesto a otro, de una unidad a otra, o de un turno
a otro, y puede implicar una nueva localización geográfica (David, F., 2016).
En general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será
directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. El nuevo puesto puede
ofrecer nuevos desafíos de todo tipo para los empleados jóvenes que desean encontrar
oportunidades de ascenso. Asimismo, una transferencia a un puesto que requiera gran
honradez y confiabilidad, pero que no implique excesivos retos, puede resultar un ideal
para un empleado maduro que esté a dos años de retirarse.
El traslado o transferencia requiere la concurrencia de razones económicas, técnicas
organizativas o productivas que lo justifiquen, y la sujeción al procedimiento establecido
(notificación al trabajador y a los representantes de los trabajadores, derechos de
preferencia para el traslado o de permanencia en el puesto de trabajo actual o compensación
de gastos (Guizar, R., 2013).
No es raro que los empleados se opongan a ser trasladados o reubicados a otro
puesto. Aun cuando el nuevo puesto se considere igualmente deseable, un traslado implica
ciertos cambios en hábitos bien establecidos. La resistencia puede ser mayor si un jefe de
departamento considera que está suministrando el personal que ha entrenado a otros
departamentos en los que los jefes no han logrado desarrollar el potencial de sus
subordinados (Rodríguez, J., 2003).
Parte de la resistencia a las transferencias o reubicaciones puede evitarse
comunicando al personal las razones por las que son necesarias y las bases sobre las cuales
se selecciona al personal que se transfiere.

Promociones.
En la promoción se asciende de grado, categoría, sin necesidad de cambiar de
puesto de trabajo, donde se requiere de mayor responsabilidad con nuevos retos y
expectativas.

76
 Una promoción es el movimiento de una persona hacia una posición de nivel más
alto en la organización. Un individuo que recibe una promoción recibe por lo regular
recompensas financieras adicionales. La mayoría de los empleados se sienten bien con
respecto a la posibilidad de ser promovidos. Pero por cada individuo que es promovido,
existen otros que no fueron seleccionados. Esto puede ocasionar que bajen el ritmo en el
desempeño de sus actividades o incluso renuncien. Si la mayoría de los empleados
directamente implicados piensan que se promovió a la persona incorrecta, se puede generar
un resentimiento considerable. Por lo general al promover a un empleado se le concede un
reconocimiento del desempeño anterior y de potencial a futuro. Las promociones se basan
en el mérito del empleado o en su antigüedad (Mondy, W., 2011).

 Despidos.
Una organización puede decidir de manera unilateral dar por terminado el vínculo
laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de
índole disciplinaria o de productividad. La gravedad de esta decisión determina que por lo
general se tome en los más altos niveles de la organización. En organizaciones de grandes
dimensiones, el departamento de personal o el departamento legal llevan estadísticas de los
despidos producidos durante el año y de las compensaciones que la empresa debió cubrir
por ese concepto. Aunque negativas, en algunos casos estas cifras constituyen un índice
realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar las
liquidaciones y pueden incorporarse en los programas a mediano y largo plazos (Werther,
W. y Davis K., 2003).
En los casos de despidos que se producen por razones ajenas al empleado, es decir,
cuando se trata de un buen empleado pero que no se ajusta a lo que en el presente el puesto
o la compañía requiere, o bien cuando, por razones de reestructuración, se toma la decisión
de despedir personal, se recomienda ayudar a la persona desvinculada.
Los despidos se deben realizar con mucho cuidado, sobre todo cuando implican una
cantidad importante de personas, como en los casos de recortes de personal. El despido es
la sanción más severa que la organización puede imponer a un trabajador.

77
 Renuncias.
Las renuncias se deben analizar en términos de su importancia en la empresa aunque
algunas renuncias pueden permitir a la organización que se corrija un error en la
colocación. Una rotación excesiva puede ser costosa (David, F., 2016).

 Jubilación.
La jubilación es un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta
cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y
abandonan la organización. Esto genera una oportunidad para que otros empleados sean
transferidos o ascendidos (Chiavenato I., 2007).

 Realizar la práctica número 23 del Anexo 2: Manual de prácticas. Unidad 2. Véase

p. 177.

2.4. GESTIÓN, ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN DEL RENDIMIENTO

Para muchos gerentes, proporcionar retroalimentación a los empleados, es una tarea

desagradable. Los gerentes se sienten incómodos discutiendo las debilidades del
desempeño con sus empleados. Muchos empleados se ponen a la defensiva cuando se
señalan sus debilidades. Hay cuatro sugerencias para diseñar un sistema que sustente y
mejore el desempeño de sus equipos (Mondy, R., 2012):

1) Ligar los resultados del equipo con las metas de la organización.

2) Empezar con los clientes del equipo y el proceso de trabajo que sigue el equipo
para satisfacer sus necesidades. Las transacciones entre los equipos pueden
evaluarse con base en la entrega y calidad, y los pasos del proceso con base en el
desperdicio y el ciclo del tiempo.

78
 3) Entrenar al equipo para que cree sus propias medidas. Hacer que el equipo defina
sus objetivos y los de cada integrante. Asegurar que todos los miembros entiendan
sus función en el grupo y ayudar a que el equipo se desarrolle.

La organización debe verificar si se alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso,
si la planificación fue adecuada, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se
planificó y si cada una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a
realizar un proceso de evaluación efectivo (Henriquez, J. S., s/f).
Tambien es importante que la organización identifique si las acciones que decidió
implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas para este fin, y si no lo fueron,
determinar por qué no, con el propósito de que poco a poco el sistema se perfeccione y la
organización se beneficie con su aplicación.
En los procesos laborales, las empresas exitosas buscan siempre reconocer a los
mejores empleados partiendo de criterios las más de las veces subjetivos, de ahí que en los
últimos años se han creado instrumentos dirigidos a evaluar el desempeño de los
trabajadores para así poder otorgar los reconocimientos o refuerzos positivos que cada
organización considere pertinente (Mondy, W. y Noe R., 2005).
Los procesos de evaluaciones de méritos, de desempeño, de rendimiento laboral, y
otros nombres que se les han dado, pretenden evaluar al trabajador en la ejecución de sus
labores; sin embargo, como ya se comentó, existe en todo sistema de evaluación un grado
mayor o menor de subjetividad, ya que se aplica según el criterio de aquel que lo ejecuta.
Por lo tanto, este nivel de subjetividad puede ser mayor o menor dependiendo de varios de
los elementos que intervienen en él, tales como el evaluador, el evaluado, el instrumento
utilizado donde se puede señalar la redacción, facilidad de uso, el período de tiempo que se
evalúa, la validación estadística del puntaje y la forma como se estableció éste, o sea como
se le dio el peso relativo a cada factor.
Normalmente las empresas que utilizan sistemas de evaluación laboral se pueden
fijar varios objetivos, como, por ejemplo:

1) Motivar al trabajador para que mejore el desempeño.

79
 2) Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales.
3) Brindar elementos para la planificación profesional de los trabajadores.
4) Determinar áreas de capacitación para el personal.
5) Coadyuvar en la fijación de objetivos para el trabajador.
6) Proceso de traslados, despidos y/o eliminación de empleados de bajo
rendimiento.
7) Establecer instancias de comunicación y retroalimentación entre jefes y
trabajadores.
8.) Evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva
de mejoramiento continuo.

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en

tres fases:

 Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar

su plena aplicación.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación
a todos los miembros de la organización, teniendo presentes, por una parte, los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Es importante que la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se va a

aplicar, principalmente respecto a qué se va a evaluar, de modo que ambas partes
concuerden. Se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su
objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, etcétera.
Una vez que se hace la evaluación, se calcula la calificación final y se realiza una
clasificación de los empleados con base en la escala diseñada. Con este procedimiento ya se
cuenta con información pertinente para que el departamento de recursos humanos la utilice

80
para tomar decisiones relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las
actividades propias del departamento.
Finalmente, cuando se tiene el resultado —a través del método seleccionado— se
procede a realizar una entrevista de evaluación y retroalimentación. El objetivo de esta
entrevista es proporcionar comunicación y retroalimentación al empleado respecto a los
resultados obtenidos en el último período de evaluación, con el fin de brindarle la
oportunidad de aprender y conocer lo que el jefe espera de él, así como destacar sus
fortalezas y debilidades, al tiempo que se le ofrecen las condiciones de externar con
franqueza el tema laboral y cómo podría mejorarse.
En el siguiente cuadro podemos observar lo que ocurre ante una evaluación y las
acciones que se pueden tomar:

CUADRO 24. ACCIONES A TOMAR CON EL TRABAJADOR DESPUÉS DE LA EVALUACIÓN

DE DESEMPEÑO

El trabajador: Quiere trabajar No quiere trabajar

Sabe trabajar Reconócelo Motívalo

No sabe trabajar Capacítalo Despídelo

Las pautas para conducir una entrevista eficaz de evaluación del desempeño son las
siguientes:

1) Destacar los aspectos positivos del desempeño.

2) Especificar a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el
desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
3) Efectuar al menos una sesión anual de revisión del desempeño. Es muy
importante hacerlo en empleados de nuevo ingreso.
81
 4) Centrar los comentarios (positivos o negativos) en el desempeño y no en los
atributos personales.
5) Identificar y explicar las acciones específicas que el empleado puede emprender
para mejorar su desempeño.
6) Concluir las sesiones de evaluación destacando aspectos positivos del desempeño
del empleado.

 Realizar las prácticas números 24 y 25 del Anexo 2: Manual de prácticas. Unidad 2.

Véanse pp. 179 y 181, respectivamente.

82
 UNIDAD 3
AUDITORÍA DE CAPITAL HUMANO

En esta unidad se describen los elementos que intervienen en una auditoría de capital
humano para obtener un diagnóstico del desempeño del personal.
Las competencias específicas que se desarrollarán son la búsqueda eficiente y
efectiva de información confiable y pertinente en diversas fuentes; capacidad de análisis y
síntesis de información; capacidad crítica y autocrítica; habilidades interpersonales; dar
sentido y significado a los conocimientos en la práctica, y apertura y adaptación a nuevas
situaciones.

3.1 La auditoría del capital humano y la toma de decisiones.

3.2 Proceso de auditoría del capital humano.
3.3. Informe de auditoría del capital humano.

3.1 LA AUDITORÍA DEL CAPITAL HUMANO Y LA TOMA DE DECISIONES

La auditoría en recursos humanos es un fenómeno relativamente reciente. Reyes Ponce, A.

(2005) afirma que “la auditoría de personal [se podrá considerar] como un procedimiento
que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y
actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para
determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos
y políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deben
hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal”.
En este sentido, su objetivo es proporcionar información para que la empresa u
organización tome las decisiones pertinentes; también evalúa los riesgos de

83
comportamiento de los empleados, esto es: cómo se conducen y las actitudes que tienen
respecto de las ausencias, la falta de honradez, la separación y los conflictos.
Además de Reyes Ponce, algunos de los teóricos más importantes sobre el tema han
definido a la auditoría en recursos humanos en el mismo sentido: Albizu y Landeta (2001),
por ejemplo, nos dicen que es un sistema de revisión y control para informar a la
administración la eficiencia y la eficacia del programa que se lleva a cabo, en especial
cuando ese programa está descentralizado.
Idalberto Chiavenato (2007) dice que es un sistema de revisión y control que
informa a la administración con respecto a la eficiencia y la eficacia del programa de
desarrollo, cuyo propósito principal es mostrar cómo funciona el programa, identificando
las prácticas y condiciones que son perjudiciales para la organización, aquellas cuyos
costos no compensa o aquellas prácticas o condiciones que deben ser incrementadas.
Los especialistas Werther y Davis (2000) coinciden con esta definición, pues al
decir de ellos: la auditoría proporciona tanto a los gerentes operativos como a los
especialistas del departamento retroalimentación sobre la función de recursos humanos, ya
que ésta es una actividad de control de calidad de las actividades de administración de
personal y una evaluación de cómo esas actividades constituyen a las estrategias
corporativas generales.
Mondy, W. (2011) la refiere como un examen objetivo, minucioso y fundado en los
objetivos, políticas, sistemas, controles y aplicación de recursos, ya que será un instrumento
para la toma de decisiones. Además, afirma que ayudan a determinar por qué algunos
empleados tienen un rendimiento óptimo, otros funcionan mal o dejan la organización.
Así, los diversos teóricos coinciden en su definición acerca de lo que es la auditoría
en recursos humanos, y la función primordial que tiene para la buena marcha de una
organización.

Hacer una auditoría de recursos humanos no es una tarea fácil. Es un proceso largo puesto
que, como se mencionó, puede cubrir un departamento, una división o toda la corporación.
En primer lugar hay que identificar a los trabajadores responsables de cada área para así
determinar los objetivos de cada una. Una vez fijados estos objetivos habría que comprobar

84
si los responsables de las áreas tienen los recursos humanos y técnicos necesarios para
alcanzarlos. Ya que, como todo proceso estratégico, la gestión de recursos humanos
requiere de un adecuado sistema de información y control que permita conocer la situación
y la causa de los eventuales problemas.
Como se ve, el capital humano incluye las habilidades que los empleados adquieren
a través de la capacitación en el trabajo, ya que agregan valor a una organización. Por eso
es importante que, de vez en cuando, las organizaciones realicen una auditoría de las
prácticas de la organización y analicen los resultados para mejorar las funciones de la
empresa y para darle un mayor apoyo a los empleados (Mondy, 2011).
En este sentido, si la empresa pretende desarrollar sus recursos humanos, debe
incluir las siguientes acciones:

1) Clarificar las necesidades individuales y las de la empresa.

2) Aplicar instrumentos de medida que permitan conocer los problemas existentes.
3) Operacionalizar las variables que influyen negativamente, esto es, hacer
operativos los problemas y tratar de intervenir en ellos con una metodología
científica. (Albizu y Landeta, 2013).

Atendiendo a estos tres puntos se podrá lograr una mayor eficacia de la empresa y un
desarrollo paralelo del elemento humano y de la tecnología.
Los objetivos de una auditoría pueden ser muy variados, sin embargo, es frecuente
que sean cuatro básicos (Tomas, L., 2012):

1) Anticiparse para realizar acciones frente a situaciones futuras.

2) Evaluar si se han observado las normas.
3) Realizar un diagnóstico de la gestión.
4) Evaluar la armonía de las prácticas de recursos humanos con la estrategia de la
empresa.

85
Generalmente, las áreas en las que se practica y es necesaria la auditoría de capital humano
es en analisis de puestos, sistemas de retribución, proceso de selección y colocación,
capacitación, evaluación del desempeño, seguridad e higiene, accidentes de trabajo,
ambiente laboral, y en los índices de rotación, ausentismo y retardos.
Aunque idealmente se deberían auditar todas las actividades de recursos humanos,
cuando esto no fuera posible se sugiere tomar en cuenta dos parámetros principales: 1) la
cantidad de movimientos; por ejemplo, alto número de procesos de selección. Y 2) la
criticidad de un tema; por ejemplo, alta rotación de personas: en el caso de que la rotación
se diera en los primeros meses posteriores al ingreso, el problema podría estar en la
selección, pero si se verificara en personas con varios años de experiencia, las causas
podrían estar en la formación y/o competencias de los jefes.
Independientemente de las actividades a auditar, el equipo de auditores debe tener
en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de capital humano y asegurarse
de:

 Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.

 Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
 Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar estos
objetivos.
 Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos
adecuados.
 Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y
procedimientos.
 Formular un seguimiento para el plan de acción (Werther y Davis, 2008).

Para llevar a cabo estas tareas los auditores requieren cualidades que son determinantes en
su trabajo, referidas a recursos personales, producto de su desenvolvimiento y rasgos
intrínsecos de su carácter. La expresión de estos atributos varía de acuerdo con el modo de
ser y el deber ser de cada caso; sin embargo, es conveniente que quien se dedique a la tarea

86
de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes características (Benjamin,
2013):

 Facilidad para negociar.

 Capacidad de observación.
 Objetividad.
 Claridad de expresión verbal y escrita.
 Comportamiento ético.
 Conciencia de los valores propios y de su entorno.
 Creatividad.
 Discreción.
 Estabilidad emocional.
 Facilidad para trabajar en grupo.
 Sentido institucional.

Hay que tener en cuenta que la auditoría puede ser realizada por terceros, ya que por lo
regular es más aceptada; aunque también puede efectuarse en el corporativo, o en las áreas
de oficinas centrales de una organización. En los dos casos es necesario que se tenga una
idea general sobre la situación de la empresa y sus principales características. Además, se
requiere que el auditor o auditores posean las características ya mencionadas:
independencia y objetividad y, sobre todo, un alto grado de ética y secreto profesional que
haga positiva y meritoria su realización, acorde con su propósito principal que es mostrar
cómo está funcionando el programa.
En síntesis, la auditoría de los recursos humanos es una actividad de control de
calidad de las actividades de administración personal; una evaluación de cómo esas
actividades contribuyen a las estrategias corporativas generales, y proporciona —tanto a los
gerentes operativos como a los especialistas del departamento— retroalimentación sobre la
función de recursos humanos. Asimismo, aporta información respecto a la manera en que
los gerentes están cumpliendo sus responsabilidades de recursos humanos.

87
 Sin embargo, el ámbito de la auditoría de los recursos humanos va más allá de las
actividades que efectúa el departamento de personal. El éxito del departamento depende de
cómo lleve a cabo sus actividades y de cómo otros departamentos pongan en práctica sus
programas (Cuesta y Valencia, 2014).
Es por esto que las auditorías de capital humano ayudarán a las organizaciones en
un amplio rango de tareas:

 Evaluar las políticas y los procedimentos internos e identificar las áreas que
requieren atención.
 Evaluar cuestiones de reglamentación dentro de la organización para asegurar que
cada departamento es compatible con el empleo y la legislación laboral.
 Evaluar lo que funciona dentro de una organización, así como identificar las áreas
que requieren atención.
 Ofrecer diversas soluciones a los problemas.

Por último, es importante considerar que una auditoría no existiría si la empresa u

organización no estuviera legalmente constituida.

 Realizar la prácticas número 26 y 27 del apartado 3.1 Manual de prácticas. Anexo

3. Véanse pp. 77 a 82.

88
3.2 PROCESO DE AUDITORÍA DEL CAPITAL HUMANO

El primer paso en el proceso de auditoría del capital humano consiste en la determinación

del campo que va a cubrir el procedimiento. Éste puede ser general o específico. En el
primer caso, abarcará todos los programas y políticas del capital humano; en el segundo,
cubrirá políticas y programas aislados. El primero es más costoso que el segundo, tanto en
tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas si
durante el año se examinan paulatinamente todas las funciones, los programas y las
políticas en lugar de hacerlo en una sola ocasión (Arias-Galicia y Heredia, 2014).
El segundo paso consiste en determinar las fuentes de información, de las cuales
serán obtenidos los datos. Puede recurrirse a encuestas y entrevistas. Es importante que los
datos sean objetivos; es decir, que no estén contaminados por intereses, prejuicios o gustos
de quienes realizan el estudio. Deben ser válidos, en otras palabras, que aprecien o
examinen lo que queremos o que midan lo que pretenden medir; y deben cubrir el requisito
de confiabilidad, esto es, que puedan ser obtenidos en igual monto tanto por diversas
personas como en distintas ocasiones. O sea, que sean constantes en la obtención de los
datos.
Luego se recaban los datos, se procesan estadísticamente, se comparan con los
objetivos fijados, y finalmente se elabora un informe total. Como vemos, existe gran
similitud entre el proceso de una auditoría y el de investigación científica.
En efecto, la auditoría de recursos humanos se fundamenta en el método científico,
y la aplicación de dicho método a la auditoría de los recursos humanos puede constar de los
siguientes pasos:

1) Reconocimiento de que hay problemas en la organización y que existe el deseo

de solucionarlos.
2) Conocimiento de la realidad de la organización, centrando la atención en sus
recursos humanos.
3) Formulación de problemas y subdivisión por áreas de trabajo.

89
 4) Formulación de hipótesis y definición de las estrategias de investigación.
5) Selección de técnicas y aplicación de procedimientos apropiados.
6) Formulación de juicios para la sección evaluada, y/o para toda la organización.
7) Presentación de conclusiones que confirman o invalidan las hipótesis.
8) Presentación del informe con recomendaciones. ( Buerbano, J., 1995).

En este sentido, las técnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recolección de

información válida para la función auditora son:

 Revisión documental: Consiste en el examen de la información escrita existente

sobre el personal. Incluye los registros estadísticos de los diferentes indicadores de
la gestión de personal.
 Encuestas: Realizadas por medio de cuestionarios bien diseñados y administrados,
son útiles para recoger opiniones confiables acerca de los trabajadores.
 Entrevistas: Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y
opiniones, a través de la narración de las personas. Por el tiempo necesario para
utilizar estas entrevistas, sólo es conveniente realizarlas a personas claves en la
empresa.
 Observación directa: Es un método útil para complementar, confrontar y verificar
los hechos y opiniones recabados mediante los otros instrumentos de recolección de
información. Por lo demandante del tiempo, la observación directa de
procedimientos y normas de personal puede hacerse por muestreo. (Castillo, J.,
2012).

Ademas, para recabar la información requerida en forma ágil y ordenada se puede emplear
alguna o una combinación de las siguientes técnicas:

• Investigación documental.
• Observación directa.
• Acceso a redes de información.

90
 • Entrevista.
• Cuestionarios. ( Franklin, F., 2007) (Castillo, J., 2012).

Este aspecto de la auditoría implica localizar, seleccionar y estudiar la documentación que

puede aportar elementos de juicio a los auditores. Las fuentes documentales básicas a las
que se puede acudir son:

 Acta constitutiva.
 Reglamentación específica.
 Tratados y convenios.
 Normas (nacionales e internacionales).
 Organigramas.
 Manuales administrativos.
 Cuadros de distribución del trabajo.
 Estadísticas de trabajo.
 Plantilla de personal.
 Inventarios de mobiliario y equipo.
 Sociogramas.
 Auditorías administrativas previas.
 Evaluación financiera.
 Sistema económico.
 Naturaleza y ritmo del desarrollo de la economía.
 Factores internos de influencia (percepción, aprendizaje y motivación.

En resumen, como la auditoría es una forma de investigación científica, es importante que

los descubrimientos estén basados en datos objetivos, confiables y válidos, para ello se
puede usar todo este tipo de registros de recursos humanos, mencionados arriba. Además de
analizar estos registros, también se llevan a cabo las entrevistas con los administradores de
los distintos niveles: el administrador de recursos humanos, el staff de recursos humanos, y
un número seleccionado de supervisores y personal no administrativo.

91
 La auditoría de recursos humanos surge como un instrumento de análisis que facilita
un continuo feedback para el cambio de procesos en una organización; sin embargo, debido
a que una auditoría de todas las actividades de personal requiere mucho tiempo las
organizaciones muy grandes tienen equipos de auditores de tiempo completo, similares a
los que se utilizan para la auditoría financiera (Werther, 1982). Y las organizaciones de
dimensiones menores suelen reducir sus evaluaciones y auditorías a determinadas áreas.
Como ya se mencionó en el apartado anterior, las auditorías pueden ser realizadas
por personal interno o externo. Cada método tiene sus ventajas y desventajas. Los auditores
internos saben más sobre la empresa y están en mejor posición para determinar qué
aspectos requieren evaluación. Los auditores externos serán más objetivos y su ego estará
menos involucrado (Gómez-Mejía et al., 2001).
En el diseño del plan de auditoría, independientemente de si es externo o interno, se
han de determinar los siguientes parámetros:

 El objeto de la auditoría, el ámbito (general o específico) y los niveles a los que

afecta. Es necesario determinar qué unidades van a ser analizadas y marcar los
límites desde el comienzo.
 Las fuentes de información. Las principales son las entrevistas al director general,
entrevistas y cuestionarios al gerente en línea, cuestionarios en profundidad al
personal de recursos humanos e información de archivo y documentos.
 Los indicadores y las unidades de medida que faciliten análisis estadísticos
organizados, ya que se pretende comparar la situación real con los objetos
previamente definidos. (Albizu, E. y Landeta, J., 2001).

Tanto el proceso de auditoría de gestión en general, como el de recursos humanos en

particular, contemplan ciertas etapas bien diferenciadas que conviene interiorizar y respetar,
según nos indica Sánchez, J. (2014):
Cuestiones previas a la investigación: Se trata de identificar propósitos,
metodologías, ámbitos de análisis y variables a considerar. La auditoría puede estar
centrada en una problemática particular (ausentismo, accidentes de trabajo,

92
remuneraciones, carreras, rotación, etc.) o simplemente en un diagnóstico de la situación de
recursos humanos. Otra de las cuestiones clave a decidir en este momento inicial del
proceso es la asignación de responsabilidades genéricas y específicas para evitar
confusiones y prevenir vacíos de poder.
Núcleo de la investigación: Es la etapa central, auténtico núcleo de la auditoría de
recursos humanos y, lógicamente, tiene un carácter marcadamente técnico. En este proceso
pueden a su vez distinguirse estas fases:

 Captación de datos. Con el propósito de recoger registros pertinentes y precisos

hacemos uso de diversas fuentes: observación directa, entrevistas y cuestionarios
siempre figuran entre las alternativas clásicas para esta labor.
 Comparación de los datos registrados y/o información procesada con las
referencias disponibles o seleccionadas para tales efectos. Éstas pueden ser
históricas, sectoriales o de pretensiones directivas; y su naturaleza puede concretarse
en medidas de costo, cantidad, calidad o tiempos. Lo ideal es una mezcla justificada
para cada momento puntual de realización de la auditoría.
 Evidencias. Constituyen la lectura más relevante del tratamiento de los datos que
previamente han sido captados.
 Conclusiones. Son los juicios que se emitirán tras someter los datos a observación
directa y las variables a contraste de hipótesis. Esta dimensión sigue siendo del todo
objetiva porque es el resultado lógico del tratamiento de la información.

Cuestiones posteriores a la investigación: En este apartado se repasan las interpretaciones

respecto a la información procesada, el informe y la puesta en marcha de acciones
reguladoras.

 Interpretaciones. Probablemente sea éste el apartado donde hay que poner más
cuidado, pues significa un intento ambicioso de explicar y predecir el
comportamiento en la realidad del fenómeno estudiado. Pasamos de la objetividad y
certeza indiscutible de los datos a la duda razonable de la interpretación. Por

93
 ejemplo, si las conclusiones muestran una asociación entre esfuerzo y rendimiento,
alguien puede interpretar que mayores niveles de esfuerzo han generado mayores
niveles de salarios; pero otro puede interpretar que son los mayores niveles de
salario los que han conducido a la aplicación de un mayor nivel de esfuerzo.
 Informe. El informe constituye uno de los más relevantes instrumentos de
comunicación del auditor de recursos humanos, por su carácter descriptivo y
regulador de las intervenciones y estados propios.
 Diseño y puesta en marcha de acciones correctoras o preventivas. Cuando las
desviaciones son significativas superan el umbral de tolerancia directiva y,
automáticamente, se pone en marcha el proceso de decisión encaminado a regular la
situación para que en el próximo ejercicio las distancias sean menores. Si en esta
etapa no tenemos éxito, todo el esfuerzo previo no servirá.

También hay que recoger en este análisis una situación no deseada por ningún directivo: la
imposibilidad de alcanzar resultados cercanos a las estimaciones porque no encuentran la
manera de aplicar, con garantías, una gestión eficaz al fenómeno. En estos casos no queda
más remedio que abordar las desviaciones por la vía de las referencias, rebajando el nivel
de aspiración previamente formulado. Un ejemplo de ello es el caso de una empresa de
autos que se instaló en el norte de África. En sus previsiones fijaron unos niveles de
ausentismo similares a los de otros países en los que estaba asentada; sin embargo, las
circunstancias sociales, políticas y religiosas de la nueva locación obligaron a reformular al
alza las estimaciones previas de ausentismo.
Una vez que el proceso de auditoría haya concluido con la emisión de un informe y
conclusiones y recomendaciones, la organización pondrá en práctica las medidas
preventivas y correctoras que se han sugerido. En cualquier caso, la dirección de recursos
humanos establecerá las modificaciones que estime oportunas en sus prácticas del área, con
lo que se generará una nueva realidad que proporcionará información para la siguiente
auditoría (Albizu y Landeta, 2001).

 Realizar las prácticas números 28, 29 y 30 del apartado 3.2 Anexo 3: Manual de
prácticas. Unidad 3. Véanse pp. 83 a 88.
94
95
3.3 INFORME DE AUDITORÍA DEL CAPITAL HUMANO

Los resultados de la aplicación del programa de auditoría de personal terminan con la

elaboración de un informe del trabajo realizado. Es su producto final, el medio a través del
cual el auditor comunica de manera formal y directa su reporte final, con las
recomendaciones correspondientes. El informe de auditoría se ve con interés por parte del
auditado de manera que no se debe escatimar esfuerzo para su elaboración, revisión y
presentación final (Sotomayor, 2004), ya que cuando la auditoría ha concluido, la única
evidencia que queda es este informe, que es el medio para transmitir la información
obtenida a los demás miembros de la organización. Por ello es tan importante que estos
resultados, conclusiones y recomendaciones reunan atributos tales como:

 Objetividad: Visión imparcial de los hechos

 Oportunidad: Disponibilidad en tiempo y lugar de la información.
 Claridad: Fácil comprensión del contenido.
 Utilidad: Provecho que puede obtenerse de la información.
 Calidad: Apego a las normas de la calidad y elementos del sistema de calidad en
materia de servicios.
 Lógica: Secuencia acorde con el objeto y prioridades establecidas.

Esto significa que los informes deben ser exactos, concisos, claros, oportunos y tener estilo;
además de estar basados en hechos. Estos hechos se desprenden de las observaciones del
auditor, que parten de:

 Identificar las contribuciones del departamento de personal a la empresa.

 Esclarecer las funciones y responsabilidades del departamento de recursos
humanos.
 Identificar problemas de importancia crítica.

96
  Esclarecer las responsabilidades y los deberes.
 Detectar problemas latentes potencialmente perjudiciales para la organización.
 Promover los cambios necesarios en la organización. (Dolan, 2003).

Con estas bases, el informe de auditoría será una descripción global del capital humano en
la empresa, lo que incluye tanto los juicios positivos como las recomendaciones para poner
en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieran. Cuando un informe reconoce
la existencia de los aspectos positivos y negativos, se considera más balanceado y logra
mayor aceptación (Werther y Keith, 2008).
Un informe debe incluir al menos la evaluación de la misión y objetivos de la
organización respecto al personal, datos relacionados con el costo y el valor de los recursos
humanos, ya que el auditor pretende identificar los puntos fuertes y débiles, para presentar
su informe sin pretender juzgar el trabajo de otros ni ubicarlos en condiciones
desfavorables ante la Dirección, pero sí buscando la eficiencia en el trabajo (Werther,
1982). El informe también debe puntualizar señalamientos relacionados con:

 Responsabilidades y deberes.
 La necesidad de capacitación de los nuevos empleados.
 La motivación de los trabajadores.
 Desviaciones respecto a las disposiciones legales o a la política de la corporación.
 Áreas que se requiere mejorar en cuanto al desempeño.
 Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones
sobre cómo alcanzarlos.
 Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de
prioridades que ayude a la toma de decisiones. (Werther y Davis, 2008).

Asimismo, con frecuencia el informe contiene diversas secciones específicas dirigidas a los
gerentes de línea, a los gerentes responsables de determinadas funciones de personal y al
gerente de recursos humanos, a quienes se les hace llegar una copia de dicho informe. En el
caso de los gerentes de línea, el informe describe su objetivo en la administración del

97
personal, sus responsabilidades y sus deberes. Un ejemplo de estos deberes puede ser la
responsabilidad de entrevistar a los solicitantes de empleo, la capacitación de los nuevos
empleados, la evaluación del desempeño de los integrantes de su equipo, la motivación de
los trabajadores a su cargo y la satisfacción de las necesidades legítimas de estos (Werther
y Davis, 2000).
Como ya se dijo, el informe, con las conclusiones de la auditoría, describirá de la
forma más clara, objetiva e impersonal el grado de eficiencia de cada uno de los aspectos a
estudiar, cuya importancia dependerá de los objetivos que se persigan. Sin embargo, la
variedad de alternativas para presentar los informes depende del destino y propósito que se
les quiera dar, amén del impacto que se busca con su presentación.
Por ejemplo, un informe básico debe contener las siguientes secciones:
introducción, objetivos, descripción de áreas problemáticas, perfil de la empresa,
indicadores, comentarios, recomendaciones y, en su caso, anexos.

 La introducción engloba el alcance y las limitaciones del trabajo realizado.

 En los objetivos se define qué se pretende lograr con el trabajo.
 La descripción de las áreas problemáticas trata de precisar la existencia de fallas y
cómo afectan en los resultados.
 El perfil tentativo muestra el estado actual de la empresa a partir de una escala de
ponderación de 1 a 5.
 Los indicadores muestran aquellos aspectos que pueden ser objeto de
cuantificación en personal.
 Los comentarios se relacionarán con aquellos aspectos que sean dignos de destacar
en el proceso del trabajo.
 Las recomendaciones buscan mejorar sustancialmente los procedimientos,
indicando el ahorro de costos posibles.
 Los anexos presentan cuadros, estadísticas, gráficas y otros aspectos de interés
para el usuario del informe.

98
Este tipo de informe promedio no rebasa las 15 páginas, más anexos, cuando procedan. Y,
por supuesto, no se debe olvidar un apartado breve de recomendaciones y cursos de acción.
Sin embargo, un informe general contiene una mayor información:

 Introducción. Breve descripción de por qué surgió la necesidad de aplicar la

auditoría, mecanismos de coordinación y participación empleados para su
desarrollo, duración de la revisión, así como el propósito y explicación general de su
contenido.
 Antecedentes. Exposición histórica de la organización, es decir, los cambios,
sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial
y que influyeron en la decisión de llevar a cabo la auditoría.
 Técnicas empleadas. Instrumentos y métodos utilizados para la obtención de
resultados en función del objetivo.
 Diagnóstico. Definición de las causas y consecuencias del estudio, mismas que
justifican los cambios o modificaciones posibles.
 Propuesta. Presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que
pueden derivarse, implicaciones de los cambios, y resultados esperados.
 Estrategia de implantación. Explicación de los pasos o etapas previstas para
obtener y aplicar los resultados.
 Seguimiento. Determinación de los mecanismos de información, control y
evaluación, para garantizar el cumplimiento de los criterios propuestos.
 Conclusiones y recomendaciones. Concentrado de los logros obtenidos, problemas
detectados, soluciones instrumentadas y pautas sugeridas para la consecución real
de las propuestas.
 Apéndices o anexos. Gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentación y
fundamentación del estudio.

En el informe, es común que se haga énfasis en la comparación de los siguientes aspectos:

99
  El grado de exactitud de los datos estudiados: el grado de eficiencia con el cual se
alcanzan los objetivos de los planes de recursos humanos, y si estos son funcionales
con la estrategia.
 El grado de armonía de las prácticas de recursos humanos con las reglas,
evaluando las desviaciones, a fin de analizar si no se trata de normas obsoletas que
es imposible cumplir y que por lo tanto deben ser cambiadas.
 Las diferencias entre los objetivos y los medios a disposición del departamento de
personal. Un buen auditor no debe olvidar y destacar que muchos objetivos no se
alcanzan nunca por falta de recursos (Rivas, 2012).

Otro punto a tomar en cuenta es que, a partir de las diversas fuentes, se pueden usar varios
enfoques para analizar y presentar la información reunida:

 Comparar los programas de recursos humanos con los de otras empresas.

 Tomar como base para la auditoría algún tipo de autoridad, como normas de
consultores, hallazgos en las ciencias del comportamiento o un texto de
administración de recursos humanos.
 Depender de algunos indicadores o promedios como las relaciones entre el staff de
recursos humanos y el total de los empleados.
 Administrar el departamento de recursos humanos por objetivos y usar una
auditoría de tipo de sistemas. (Sherman y Bohlander, 1992).

También es importante señalar en el informe los problemas de personal, destacando por

ejemplo los casos en que se han violado las disposiciones legales o la política de la
corporación.
Al igual que cualquier otro empleado, los responsables de manejar aspectos como la
contratación, la capacitación, la compensación y otras actividades necesitan
retroalimentación, por lo que el informe de auditoría que reciban debe destacar los aspectos
positivos de su desempeño, así como las áreas que necesitan mejorar. Por ejemplo, si la
auditoría revela que no se cuenta con cuadros de reemplazo adecuados en ciertos

100
departamentos clave, la información se debe poner en conocimiento tanto de la gerencia
como de los supervisores.
Respecto al informe que se entrega al gerente de capital humano, éste suele contener
toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas
de capital humano. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente
sobre aspectos como:

 Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto del
departamento y los servicios que presta.
 Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones
sobre como alcanzarlos.
 Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de
prioridades que ayude a la toma de decisiones.

 Realizar la prácticas número 31 y 32 del apartado 3.3 Manual de prácticas. Anexo

3. Véanse pp. 89 a 94.

101
 UNIDAD 4.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO Y EL ENTORNO
GLOBAL

En esta unidad el alumno analiza, comprende y evalúa los enfoques modernos de

administración del capital humano y sus tendencias globales, para mantenerse actualizado
sobre los cambios que requiere el mercado laboral.
Realizará una búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y pertinente en
diversas fuentes. El alumno desarrollará la capacidad de análisis y síntesis de información;
la capacidad crítica y autocrítica, así como las habilidades interpersonales. Además
aprenderá a dar sentido y significado a los conocimientos en la práctica.

4.1 La función estratégica del capital humano.

4.2 Tendencias de la gestión estratégica del capital humano en México.
4.3 Enfoques actuales de la gestión estratégica del capital humano en otros países.
4.4 Administración por valores.

4.1 LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

La función del capital humano ha cambiado con el tiempo. Se inició como una actividad de
control en el área de administración que era manejada por una persona, quien era la
encargada de las bajas y de los pagos. A esta función se le agregó, a fines del siglo XIX, la
evaluación de las tareas, introducida por Taylor. A principios del siglo XX se inició la
técnica de la evaluación de desempeño que se llevó a cabo por primera vez en el ejército de
los Estados Unidos. La funciones del capital humano comenzaron a cambiar con la escuela
de administración de personal que se inició en Gran Bretaña luego de la Segunda Guerra

102
Mundial, así como con los cambios en la manera de producir y comercializar que tienen las
organizaciones. Actualmente, ya no hay fronteras para las empresas.
Así es, el mundo de los negocios se ha visto afectado por la globalización y las
megatendencias, que se caracterizan por una nueva dinámica de competencia constante.
Además, las organizaciones han tenido que modificar su comportamiento y estrategias
(Werther y Davis, 2014).
La globalización se ha convertido en el tema obligado cuando se analiza cualquier
nicho o área de estudio. En las condiciones actuales no se pueden describir aspectos
específicos de una organización sin pasar necesariamente por el concepto de globalización,
el cual ha sido objeto de discusiones con la finalidad de entender su impacto y
trascendencia.
Se ha definido a la globalización como un proceso económico, tecnológico, social y
cultural a gran escala que consiste en la creciente interdependencia entre los distintos países
del mundo, unificando sus mercados, sociedades y culturas a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas que le dan un carácter integral. La
globalización no hubiera sido posible sin la revolución tecnológica que transforma la
sociedad industrial en una sociedad conectada.
La globalización en el campo de las organizaciones, se refiere a la tendencia de las
empresas a expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados extranjeros
nuevos. Esto es, hacia la integración de un mercado único mundial. Esta definición
establece de alguna manera la posibilidad de que los recursos, las mercancías y los
servicios que se generan en cualquier lugar del planeta puedan llegar a todas partes. Es
decir, el mercado está abierto y se puede competir en el mundo entero. Hay muchos
ejemplos, uno de estos es Dell, compañía estadounidense, que fabrica computadoras en
China y distribuye a todo el mundo (Dessler y Varela, 2011).
Así es, casi todas las empresas llevan a cabo negocios fuera de su país. Compañías
enormes como Procter & Gamble e IBM tienen extensas operaciones fuera de Estados
Unidos. Con la globalización de la economía mundial, incluso las pequeñas firmas están
descubriendo que el éxito depende de que se comercialicen y administren sus productos
más allá de las fronteras (Dessler, 2009).

103
 Para que los gerentes operativos y los profesionales de la administración de capital
humano puedan desempeñarse en la economía global, deben estar conscientes de los
desafíos internacionales que se enfrentan en la actualidad, y así efectuar una contribución
significativa a las estrategias de sus organizaciones. Por ejemplo, muchas corporaciones
modernas están esforzándose en lograr un máximo de flexibilidad en cuanto a reducciones
o incrementos en la fuerza laboral, ya que en cada país, las leyes nacionales pueden
determinar niveles específicos en este campo, pero las corporaciones multinacionales
tienden a elegir los países con un máximo de tolerancia a las necesidades del mercado para
operar en ellos.
La globalización tiene impacto no sólo en esta transformación de los recursos
humanos, sino en todas las tendencias, ya sea en el liderazgo, adquisición de talento,
desarrollo de las capacidades o analítica. A inicios de 2008, había tres millones de teléfonos
celulares iPhone, de la compañía Apple, en el mundo. A finales de 2013, según un cálculo
de Gartner, existían mil millones de Smartphones y, de estos, más de 420 millones de
iPhones; y en enero de 2020 había casi mil millones de iPhones activos. Facebook tenía un
millón de usuarios en 2008 y un estimado de 2, 450 millones de usuarios registrados a
enero de 2020.
La tecnología también ha modificado el mundo del reclutamiento, el de la educación
y la capacitación, e incluso la manera y lugar en el que trabajamos. No sólo se ha vuelto
esencial para los recursos humanos, sino que también hemos identificado un nuevo tema de
capital humano: encontrar maneras de absorber mayor tecnología y al mismo tiempo
simplificarla.
La tecnología ha cambiado la naturaleza de la colaboración, del intercambio de
experiencias y las habilidades que uno necesita para ser exitoso.
Las tecnologías colaborativas hacen posible que los equipos trabajen en lugares
remotos a lo largo del mundo, dando un fácil acceso a expertos dentro y fuera de la
organización. El aprendizaje de las máquinas y la inteligencia artificial afecta a una gran
cantidad de trabajadores y abre nuevas oportunidades en analítica, fabricación asistida por
máquinas y las industrias de servicios. Las habilidades que se requieren hoy en día y las

104
que se necesitarán en el futuro, son dramáticamente diferentes a las que eran necesarias tan
sólo cinco años atrás.
Los recientes desafíos de la economía en general y de la administración del capital
humano en especial se pueden ilustrar mediante los efectos derivados de los convenios
internacionales que muchos países han celebrado en el curso del último decenio, ya que las
áreas de administración de los recursos humanos han sufrido cambios profundos, pues se
ven afectadas por las fuerzas de la economía global. La posibilidad de trabajar desde la casa
a través de la Internet, entre muchos otros, tienen un impacto profundo en el quehacer de
los gerentes y administradores del capital humano, ya que esta red constituye en sí misma
un fenómeno tecnológico, cultural y económico que caracteriza al mundo contemporáneo.
Las comunicaciones electrónicas llegan a los pueblos más remotos. Además de que
las bolsas de valores de varios países se encuentran ligadas a los movimientos económicos
globales (French, 2011).
La administración de recursos humanos a nivel internacional plantea preguntas y
desafíos. Por ejemplo: “¿nuestras oficinas en el extranjero deben contar con gerentes de
nuestro propio país o locales?”. “¿Cómo tenemos que manejar los sindicatos en dichas
oficinas en otro país?”. “¿De que modo las diferencias culturales afectarán las políticas de
selección, evaluación y remuneración de personal que utilizamos?”. “¿Es realista que una
compañía trate de establecer un sistema de administración de recursos humanos
estandarizado en todas o en la mayoría de sus instalaciones en todo el mundo?” (Dessler,
2009).
El siglo XXI ha estado marcado por cambios políticos, sociales y tecnológicos
acelerados que han transformado a la humanidad, y que han afectado el comportamiento de
las organizaciones, cuya capacidad de anticiparse a los acontecimientos depende de su
velocidad de respuesta y de su permanencia. El futuro de la humanidad no lo podemos
adivinar, pero sí lo podemos construir y reinventar.
La economía del siglo XXI se caracteriza por la transformación de la sociedad
industrial en una sociedad del conocimiento, que propone un nuevo enfoque de la gestión
de las organizaciones y, por lo tanto, de las nuevas realidades del mundo del trabajo y de
los distintos perfiles de las competencias laborales.

105
 Hasta fines del siglo XX, la dinámica de las organizaciones era más estable y
predecible, y los problemas se resolvían en el contexto de conocimientos y habilidades
específicas. Hoy en día, en el nuevo mundo globalizado existe la necesidad de contar con
personas con un dominio multidisciplinario, es decir, preparadas en dos o tres ámbitos del
conocimiento para responder rápidamente a los desafíos del ambiente.
En 2003, el Banco Mundial señaló que en la nueva economía global el
conocimiento es creado, adquirido, transmitido y utilizado con mayor eficacia por
individuos, organizaciones y comunidades que promueven el desarrollo económico y
social. Por su parte, ese mismo año la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE) hizo hincapié en que la creación rápida de conocimiento, apoyado por
los avances científicos, de tecnologías de información y comunicación, incrementa la
eficiencia, la innovación, la calidad de bienes y servicios, así como la relativa equidad
internacional.
Las organizaciones globales de hoy tienen que navegar en un nuevo mundo laboral.
Se requiere un cambio en sus estrategias de liderazgo, talento, y recursos humanos, ya que
los empleados están siempre conectados a sus trabajos mediante tecnologías móviles.
Las herramientras de Networking, Linkedin, Facebook y Skype, entre otros,
permiten a la gente monitorear fácilmente el mercado para buscar nuevas oportunidades de
trabajo.
La relación de poder entre empleador y empleado ha cambiado. Hoy los empleados
son percibidos como clientes o socios, más que como subordinados. Muchos de los
empleados de hoy se desempeñan en equipos que operan 7 x 24, esto es 24 horas de los 7
días de la semana . Un número creciente de trabajadores calificados trabaja en esquemas
laborales no tradicionales y cambiantes; tiempo parcial, tiempo flexible, contratos a término
fijo, etcétera. Las nuevas tecnologías cognitivas están desplazando a los trabajadores,
forzando a las compañías a rediseñar sus procesos para incorporarlas en su estrategia de
negocio.
El área de recursos humanos es una de las que más cambios ha experimentado. Los
cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área se ha transformado. En
muchas organizaciones, la denominación de administración de recursos humanos se ha

106
sustituido por gestión de talento humano, gestión del capital humano, administración del
capital intelectual e incluso gestión de personas (Chiavenato, 2014).
Además de ello, en los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su
visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación
conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los
proveedores, con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los accionistas
o inversionistas, con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir
recursos. Los empleados, con conocimientos, capacidades, habilidades para la toma de
decisiones y elección de alternativas que dinamicen a la organización. Y los consumidores
contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado.
Como se mencionó, las personas pueden ser vistas como socias de las
organizaciones, ya que son proveedores de conocimientos, habilidades, capacidades
indispensables y sobre todo, de la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e
imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas
constituyen el capital intelectual de la organización.
En el futuro, la habilidad de gestión crítica será identificar, cultivar y explorar las
competencias esenciales que hagan posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios
organizacionales, como la identificación y venta de actividades y marcas no esenciales, así
como la aparición de una red de alianzas estratégicas, en las que cada socio aporta sus
competencias esenciales para la formación de una oferta de mercado. Las competencias
tienen que ser identificadas, reforzadas y difundidas en la organización como base de la
estrategia, por lo que la dirección debe estar de acuerdo con ellas y actuar congruentemente
(Hamel y Pahalad, 1990).
En el pasado cercano, los latinoamericanos emigraban de manera más o menos
permanente a otros países en busca de empleo y mejores condiciones de vida. En la
actualidad, un número creciente de profesionales se desplaza de un país a otro o a diversos
países del mundo desarrollado dentro de una corporación multinacional o de varias. Esto es,
se ha incrementado la internacionalización del personal, debido a que la globalización ha
favorecido el crecimiento de empresas multinacionales que tienen operaciones y sucursales

107
en diversos países. Esto propicia una gran movilidad de personal en todas las economías
contemporáneas.
Otro fenómeno actual en el mundo de las relaciones laborales es la franquicia
mediante la cual una empresa da licencia de usar una marca, así como un método de
conducir el negocio; de este modo, la empresa se asegura de tener una presencia en un
territorio amplio y a cambio obtiene regalías por el uso de la marca y la administración del
negocio. Ejemplos de ello son Starbucks, Burger King, Taco Bell, Holiday Inn, etcétera.
“Las organizaciones deben globalizarse o morir”, esto describe con exactitud la
economía del siglo XXl. Casi 50 por ciento de la economía estadounidense se basa en las
exportaciones e importaciones. Las corporaciones estadounidenses han invertido mas de
mil millones de dólares en el extranjero y emplean más de 100 millones de trabajadores
extranjeros. Para que muchas empresas crezcan en el ambiente económico doméstico de la
actualidad, han tenido que expandirse al extranjero porque, con frecuencia, el mercado está
saturado en su país de origen (Mondy y Noe, 2005).
En consecuencia, y a medida que las organizaciones se vuelven más internacionales,
los departamentos de administración del capital humano enfrentan nuevos desafíos para
contribuir a lograr nuevos objetivos (Werther y Davis, 2008).
Al igual que en las operaciones de carácter estrictamente nacional, en la
administración internacional de capital humano pueden surgir dificultades de variada
índole; por ejemplo, la escasez de trabajadores en determinadas áreas, la renuncia
inesperada de una persona clave, o incluso una seria diferencia con los trabajadores, que
conduzca a un conflicto laboral con el sindicato. Es poco realista esperar que una sola
persona posea todo el conocimiento y habilidad necesarios para resolver la vasta gama de
complicaciones que pueden surgir en el campo internacional, pero el área de capital
humano debe prepararse para el caso, identificando fuentes de asesoría y apoyo.
La identificación de personas, fuera y dentro de la organización, que puedan aportar
soluciones positivas constituye un recurso invaluable en esta área. El desarrollo progresivo
de una agencia internacional de consultores en diversas áreas y de expertos legales puede
ser la única forma efectiva de prepararse para enfrentar las complejas situaciones que
surgen en este campo, ya que las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno y el

108
área de recursos humanos debe responder a esas demandas internas y externas. Para
lograrlo debe cubrir las expectativas de la organización, realizar actividades que
contribuyan con valor agregado al desarrollo de las funciones estratégicas y al logro de las
metas y objetivos propuestos (Werther y Davis, 2008).

 Realizar la prácticas número 33 del apartado 4.1 Manual de prácticas. Anexo 4.

Véanse pp. 95 a 101.

4.2 TENDENCIAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO

EN MÉXICO

En el año 2019 el aprendizaje fue la tendencia más importante en México. 92% de las
personas que contestaron una encuesta aseguraron que es importante o muy importante. Sin
embargo, sólo 15% considera que sus organizaciones están listas para enfrentar este reto.
En esta misma encuesta se señala que las empresas en México están preocupadas por saber
cómo acelerar el desarrollo de las personas dado los cambios en la forma de trabajar que
derivan de las nuevas tecnologías y de la transición a nuevos esquemas de colaboración.
72% de las empresas están organizadas principalmente por equipos dentro de su estructura
jerárquica más que por función.
La capacitación se ha vuelto un imperativo para seguir creciendo y no quedar fuera
de cambios importantes en cada sector de la economía. El talento con habilidades
especializadas o complejas es difícil de encontrar en el mercado laboral mexicano, que
tiene una tasa de desocupación muy baja (3.4 % en febrero de 2019). Por lo mismo las
personas que contestaron a esa encuesta mencionaron que la principal estrategia para
adquirir nuevas habilidades es la capacitación.
Si bien existen mejoras importantes en la educación en México, sigue siendo uno de
los desafíos. Sin embargo, no es posible concebir la educación solamente tomando en
cuenta la formación escolar que tenemos al principio de nuestra vida. El aprendizaje tiene

109
que ocurrir a lo largo de ésta; hay que seguir aprendiendo a lo largo de la vida. Esto implica
que las organizaciones deberán revisar los incentivos que tienen para su desarrollo (Ponga,
2019).
En México la integración de recursos humanos es una de las funciones en las que las
empresas mexicanas ponen más atención, ya que estiman que su autonomía y fortaleza
depende, en gran medida, de la confiabilidad y la capacidad de su personal. Los puestos de
trabajo se asignan a familiares, personas conocidas por algún miembro de la empresa o por
recomendación de personas allegadas a la dirección; aunque también se considera a quien
de manera individual acude a solicitar empleo, siempre y cuando cubra todos los requisitos
establecidos, que generalmente son rigurosos (Rodríguez, 2011).
Las empresas en México están preocupadas por saber como acelerar el desarrollo de
las personas dado los cambios en la forma de trabajar que derivan de las nuevas tecnologías
y de la transición a nuevos esquemas de colaboración. Si bien existen mejoras importantes
en la educación en México, este rubro sigue siendo uno de los desafíos.
Desde 2015 el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) identifica los
hábitos de lectura de los mexicanos. Por ejemplo, hoy en día, los datos indican que 75% de
la población alfabeta de más de 18 años tiene el hábito de la lectura, 10% menos que en
2015.
Otro de los temas que más preocupan es el de la corrupción. En 2017, México se
ubicó en el lugar 135 de 180 países evaluados; y respecto de la percepción de la corrupción
en el sector público la calificaron con un índice de 29, donde 0 equivale a muy corrupto y
100 a muy trasparente. Frente a esta situación los ciudadanos buscan que las empresas
llenen el vacío en temas críticos como la desigualdad de ingresos, la atención médica, la
diversidad y la ciberseguridad para ayudar a que el mundo sea más equitativo o justo
(Fernández, 2018).
Esta expectativa ejerce una enorme presión sobre las empresas, pero también crea
oportunidades. Las organizaciones que se relacionan con las personas y demuestran que son
dignas de confianza mejoran su reputación, ganan aliados e influyen en los mecanismos
tradicionales de políticas públicas. Por otro lado, las empresas que parecen distantes,
ausentes o sin compromiso se enfrentan a titulares duros, atención negativa en las redes

110
sociales y preguntas difíciles.
Las personas son cada vez más conscientes de que los rápidos cambios tecnológicos
ofrecen la promesa de oportunidades valiosas, pero generan a su vez impactos imprevistos
que pueden quebrantar la cohesión social, por lo que se tiene la expectativa de que las
empresas canalicen estos cambios tecnológicos minimizando las externalidades negativas.
La buena noticia es que los avances tecnológicos pueden abrir nuevas oportunidades para
que las empresas tengan un impacto positivo en la sociedad.
En el 2016, según el informe Tendencias globales en capital humano 2016. La
nueva organización, un diseño diferente —que es uno de los estudios mundiales más
extensos en temas de talento, liderazgo y desafíos de recursos humanos que incluye
encuestas y entrevistas a más de 7 mil líderes de negocio y recursos humanos en 100 países
— el diseño organizacional ocupó el primer lugar en la agenda de los altos ejecutivos y
líderes de recursos humanos alrededor del mundo, ya que 92% lo calificó como el asunto
más importante. Otros temas recurrentes, como liderazgo, aprendizaje y habilidades de
recursos humanos, también los calificaron como de gran importancia, al igual que en cada
uno de los cuatro años de este informe. Cultura y compromiso también son grandes
preocupaciones para el primer nivel de la organización. Esto refleja, en parte, el aumento de
herramientas y aplicaciones en redes sociales, que dejan a las organizaciones más expuestas
que nunca, lo quieran o no. El informe esboza una amplia y diversa serie de cambios y
retos. En la medida en que el ritmo del cambio se acelera, los líderes de negocio y de
recursos humanos deben avanzar rápidamente para enfrentar estas tendencias, ganando así
una ventaja sobre sus competidores para situarse como el “equipo ganador” en la
competencia global por el talento (Bersin, et al., 2016).

 Realizar la prácticas número 34 y 35 del apartado 4.2 Manual de prácticas. Anexo

4. Véanse pp. 102 a 104.

4.3 ENFOQUES ACTUALES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL

HUMANO EN OTROS PAÍSES

111
La creciente globalización se refleja en la importancia actual de los recursos humanos
internacionales. Desde el momento en que la empresa decide su internacionalización,
afronta el desafío de reclutar y seleccionar directivos para sus asignaciones internacionales.
La posesión de experiencia internacional es poco común, por lo que los que la poseen se
convierten en un recurso valioso. Necesariamente la organización debe identificar, valorar
y apropiarse del conocimiento que estos poseen (Chinchilla, 2016).
Existen factores diferenciales que son imposibles de obviar si se pretende alcanzar
el éxito de las políticas de recursos humanos en el proceso de internacionalización. Entre
ellos se pueden destacar: 1) la naturaleza del modelo legal que regule las relaciones
laborales en cada país, que la dirección de recursos humanos deberá interpretar; 2) las
instituciones existentes para la negociación colectiva, y 3) el tipo y cuantía de ayudas
concedidas por los gobiernos a los trabajadores y a las empresas locales.
La base cultural es un elemento de la mayor importancia en nuestra vida, porque se
remonta a toda nuestra experiencia y nos concede una identidad. Cuando ingresan al área
internacional, tanto las corporaciones como los departamentos de administración de capital
humano se ven obligados a revisar y modificar varias posiciones fundamentales, porque
empiezan a estar en contacto diario con personas de distintas culturas y tradiciones que
siguen prácticas laborales diferentes (Werther y Davis, 2008).
En el área internacional, los profesionales de la administración de capital humano
tienen derecho a mantenerse fieles a su país de origen y a mostrarse orgullosos de él, pero
al mismo tiempo experimentan una serie de interacciones con personas de otras
nacionalidades, con las que deben mostrarse no sólo justos y objetivos, sino también
profesionales. La predilección por personas de la propia cultura o nacionalidad conduce en
la mayoría de los casos a fricciones y diferencias que se tornan destructivas.
Werther, W. y Davis, K. (2008) proponen que los siguientes factores son decisivos
por parte de los aspirantes a trabajar en el entorno internacional:

 Adecuados conocimientos técnicos.

 Dominio del idioma local.
 Actitud positiva para trabajar en el extranjero.

112
  Conocimiento específico de la cultura local.
 Situación familiar estable.
 Apoyo completo del cónyuge.
 Flexibilidad y tolerancia.
 Adaptabilidad.
 Capacidad para relacionarse.

Pese a que los derechos específicos de los trabajadores varían de uno a otro país, existen
también similitudes regionales. En América Latina y en Europa Occidental sigue existiendo
mayor grado de protección a la seguridad en el empleo que en Estados Unidos. La mayoría
de la población asalariada de Taiwan, Japón y Corea del Sur mantienen una significativa
garantía de contar con trabajo vitalicio.
Las operaciones en más de un país necesitan identificar candidatos con potencial
para puestos a nivel nacional e internacional. Estos provienen de dos fuentes de
suministros: los empleados actuales y las personas contratadas en el mercado externo. El
proceso presenta considerables oportunidades de avance en la carrera profesional, además
de llenar vacantes importantes en la organización (Werther y Davis, 2008).
Los nuevos empleados no sólo deben ser calificados y brillantes. Al empezar a
integrarlos a la organización es necesario llevar a cabo un proceso completo de orientación
sobre las normas, políticas y características de la compañía. Tanto los que acaban de ser
contratados como los empleados más antiguos, que llegan a un nuevo puesto mediante una
promoción, requieren un proceso completo de orientación sobre sus nuevas
responsabilidades. El proceso de ajuste a las necesidades organizativas recibe el nombre de
inducción.
La planeación efectiva del capital humano por parte del departamento de recursos
humanos requiere sumo cuidado para garantizar en lo posible que las transferencias y el
proceso de retorno al país de origen se traduzca en empleos productivos y experiencias
positivas.
Las compañías deben elegir entre varios tipos de miembros de personal para sus
operaciones en el extranjero y pueden usar enfoques específicos para la dotación de

113
personal global. Los miembros del personal global se pueden seleccionar entre tres tipos
distintos: expatriados, nacionales del país anfitrión, y nacionales de un tercer país.
La internacionalización del personal, en especial dentro de las corporaciones
grandes, es un fenómeno que con toda probabilidad seguirá incrementándose durante el
siglo XXI. Este proceso de internacionalización deriva de factores como la mayor facilidad
para viajar y emigrar de un país a otro, el incremento del número de matrimonios entre
personas de distinta nacionalidad, el aumento del número de personas que se educan en
países distintos del propio y la globalización de la economía mundial.
Entre los efectos que esta internacionalización creciente del personal de las
empresas modernas ocasiona se cuenta una fuerte tendencia a basar la compensación en el
desempeño individual, y no en factores como la religión, la raza o el sexo.
La administración de personal en Estados Unidos es muy diferente a Japón. Las
empresas estadounidenses también reclutan a su personal en escuelas, pero contratan
también a empleados de otras empresas. En las empresas estadounidenses es práctica
común evaluar el desempeño de los empleados de nuevo ingreso poco después de que se
han integrado a las labores. Si el desempeño del empleado no cumple las expectativas de la
empresa, pueden dar por terminado el contrato (Rodríguez, 2011).
El propósito de la evaluación del desempeño se orienta a los resultados a corto y
muy corto plazos, así como a las contribuciones individuales a los objetivos
organizacionales. Los ascensos y los aumentos de salario se basan con frecuencia en el
desempeño individual.
Las prácticas de integración de personal en China son semejantes a las de Japón.
Como en este último país, también en China se contrata a los empleados desde su estancia
en las universidades, se espera de ellos que permanezcan en las empresas durante mucho
tiempo. No obstante, hace algún tiempo se adoptó la práctica de contratar a personas de
otras empresas. Al igual que en Japón, el ascenso en la jerarquías es lento, pero se conceden
aumentos salariales con regularidad.
La administración japonesa atrae mucha atención, debido en parte al éxito
económico de las empresas japonesas: han tenido notables tasas de crecimiento económico
(9.9 % en 1995), a pesar de que sus prácticas administrativas son menos conocidas. Por otra

114
parte, la administración coreana se ha caracterizado por la estrecha relación entre el
gobierno y los conglomerados industriales (Naumov, 2018).
Cuando comparamos una sociedad latinoamericana típica con una sociedad
japonesa, en opinión de la mayoría de los observadores, la cultura latina resulta mucho más
individualista que la japonesa que muestra un grado notable de integración, haciendo
hincapié en la armonía del grupo y desaprueba la iniciativa personalista (Kirberg, 2016).
En Alemania las condiciones culturales favorecían la dependencia de la fuerza de
trabajo respecto de la autoridad de la dirección, lo que a menudo adoptó la forma de
autoritarismo. Es casi una paradoja que, por un lado, el estilo administrativo alemán se
caracterice por el uso considerable de la autoridad mientras que, por el otro, la fuerza de
trabajo está representada por la ley y participe activamente en la administración de grandes
empresas.
En los países musulmanes y en Japón es cultural y legalmente aceptable la
selección, contratación y promoción de un empleado con base en factores como el sexo, la
religión y el estado civil. En cambio en los países como Estados Unidos, Canadá, Reino
Unido y Suecia, estas prácticas podrían conducir a un costoso litigio legal (Kirberg, 2016).
A medida que se van internacionalizando las empresas las prácticas de los recursos
humanos tienen una perspectiva global para dar a las organizaciones una ventaja
competitiva. Los directivos tienen que encontrar la fórmula para seleccionar, retener,
promocionar, recompensar y formar a los empleados para que puedan ayudar a la empresa a
hacer frente al desafío de la globalización. Incluso las empresas pequeñas que intentan
exportar sus productos o servicios a través de la Internet tienen que aprender a superar las
demandas de los negocios internacionales. Para un número creciente de empresas que
operan en varios países, es fundamental que el sistema y las prácticas del capital humano
puedan adaptarse con éxito a una diversidad de condiciones culturales, socioeconómicas y
legales (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, R., 2008).
Las empresas atraviesan cinco etapas a medida que internacionalizan sus
actividades. Cuanto más avanzada sea la etapa, hay que adaptar más prácticas de recursos
humanos a entornos culturales, económicos, políticos y legales distintos.

115
 En la etapa inicial, la número 1, el mercado de la empresa es exclusivamente
nacional. En esta etapa la contratación, capacitación y retribución en estas empresas
depende directamente de factores locales y/o nacionales. Sólo se tiene en cuenta el mercado
regional o nacional.
En la siguiente etapa, la número 2, la empresa amplía su mercado para incluir a los
países del extranjero pero mantiene sus plantas productivas dentro de sus fronteras
nacionales. Las prácticas de recursos humanos en esta etapa deben facilitar la exportación
de los productos de la empresa centrándose en la demanda de los clientes internacionales.
En la etapa siguiente, la número 3, se establecen filiales o empresas conjuntas. La
empresa traslada físicamente algunas de sus operaciones a otro país.
En la etapa 4, la empresa se convierte en una auténtica empresa multinacional con
instalaciones productivas y de montaje en varios países y regiones del mundo. Es frecuente
cierta descentralización de la toma de decisiones, pero se siguen tomando en la matriz
muchas decisiones con el personal.
Las empresas que alcanzan la etapa 5 suelen denominarse transnacionales porque
tienen muy poca relación con su país de origen. Las actividades están muy descentralizadas
y cada unidad de negocio es libre de tomar sus propias decisiones relacionadas con el
personal. Hay escaso control por parte de la sede central. El consejo de administración
suele estar compuesto por personas de distintas nacionalidades y la empresa intenta
desarrollar a directivos que se consideren ciudadanos del mundo.
Las prácticas de recursos humanos de las empresas que están en la etapa 5 están
diseñadas para que personas de distintas nacionalidades sean capaces de trabajar juntas y
crear una identidad empresarial conpartida (más que nacional) y una visión común.
Algo importante que hay que considerar, son los aspectos legales y los derechos de
los trabajadores lo cual constituye un elemento de gran importancia en la práctica
internacional de los recursos humanos. Las leyes que tienen prioridad son las del país en
que reside el empleado, en todos los casos.

 Realizar la prácticas número 36 y 37 del apartado 4.3 Manual de prácticas. Anexo

4. Véanse pp. 104 a 109.

116
4.4. ADMINISTRACIÓN POR VALORES

Aunque es un término en auge, no hay un consenso global sobre lo que son los valores.
Para cada persona representan una cosa. Podríamos decir que es una creencia perdurable en
el tiempo, un modo de conducta específico en la vida y ante cualquier situación.
El término dirección por valores fue iniciado en 1997 por los profesores Salvador García y
Simón Dolan, en Barcelona; y simultáneamente los norteamericanos Ken Blanchard y
Michel O’Connor, en San Francisco. No sustituye la dirección por objetivos o resultados,
introduce la dimensión humana en el pensamiento directivo.
La administración por valores se basa en valores. El verdadero liderazgo es un
diálogo sobre valores. Hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la
empresa que es obtener los máximos beneficios económicos. Pero si se desea un
rendimiento profesional de alta calidad los factores cualitativos o valores —tales como la
confianza, creatividad, honestidad o belleza— son tan importantes o más que los conceptos
económicos tradicionales, como eficiencia o retorno sobre la inversión (González, 2009).
El valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel empresa.
Es algo que se hereda o se aprende en la formación de la empresa por el poder del
conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza. Lo que sí está claro es que
los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la
adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. En la empresa
la formación de los valores es un fenómeno complejo que depende de multitud de variables.
Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de
acción más o menos implícitos. La consecusión de recursos financieros, materiales y
humanos para llevar a cabo la idea de un paso posterior. Como ejemplo de esto podemos
mencionar que parte del éxito económico de Japón es debido a un ímpetu para demostrar
estimación colectiva en el mundo occidental, a través de la incorporación a la sociedad
industrial de valores sociales tradicionales (Pérez y Ayala, 2002).

117
 Para poder rendir al máximo, las personas necesitan valores por los que puedan
ilusionarse y encontrar sentido a tenerse que levantar cada mañana. Es difícil encontrar
sentido al trabajo en una empresa culturalmente desvitalizada.
La administración por valores es una práctica empresarial que ayuda o promueve la
motivación dentro y fuera de una empresa; buscará mejorar la calidad de vida tanto de la
organización como de los individuos mediante un ejercicio de confianza, responsabilidad y
compromiso. Toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener
comprendidos los valores y las ideas que constituyen el compromiso motor de la empresa.
Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto son acordados por la
alta gerencia. Son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y desarrollo del
personal que integra la organización (Calderón y Castaño, 2005).
La administración por valores es una práctica empresarial que promueve los valores
dentro de una empresa, presenta una clara metodología para definir e implementar dichos
valores a fin de alcanzar los objetivos organizacionales, grupales e individuales. Para que
una organización pueda implementar este método, es necesario que tengan el deseo de
cambiar, y esto es lo que administración por valores nos enseña; aprender sobre nuestros
valores y al mismo tiempo ponerlos en práctica en nuestra vida diaria (Blanchard, 2002).
Al estar conscientes de lo que significa administración por valores y de los
resultados que se pueden esperar al aplicarlo dentro de las organizaciones surge la
necesidad de aclarar la misión y los valores que se desean promover. En primer lugar, hay
que plantear esta situación a los propietarios o accionistas de la empresa.
Es importante resaltar que la misión y los valores que se desean promover penetran
en la mente de los clientes, empleados, proveedores y accionistas y otros grupos que
mantienen relación con la organización, pues el personal se siente comprometido a mejorar
su nivel de trabajo, ofreciendo productos y servicios de mejor calidad. Esto constituye el
logro del prestigio y deseos de consumir de un cliente satisfecho.
Para que una organización pueda implementar este método, es necesario que tengan
el deseo de cambiar, y esto es lo que la administración por valores nos enseña: aprender
sobre nuestros valores y al mismo tiempo ponerlos en práctica en nuestra vida diaria.

118
 Si se aplica la administración por valores, cualquier compañía podría alcanzar un
nuevo nivel de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que
beneficien a los propietarios, empleados, clientes proveedores y otros. Una forma es
brindando un excelente servicio al cliente y una buena calidad a los empleados (Blanchard,
2002).
Los valores son el único fenómeno que se puede mover a través de un grupo de
personas. Pero, ¿cómo se procede a administrar por valores? ¿Hay algunos pasos
específicos? El primer paso es aclarar nuestros valores, propósito y misión. El segundo
paso es comunicar nuestra misión y nuestros valores. El tercer paso es alinear nuestras
prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.
En administración por valores decimos que el verdadero jefe son los valores que ha
adoptado la compañía. Esta es la autoridad a la que todos deben obedecer, ya que en una
compañía que realmente administra por sus valores no hay más que un jefe: los valores de
la compañía.
El proceso para aclarar los valores podría ser el propuesto por Blanchard, K. (2002):

1) Obtener aprobación del propietario para el proceso.

2) El gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
3) El equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
4) El gerente y el equipo administrativo comparten y comparan.
5) Los grupos de empleados hacen su parte.
6) Verificar con clientes y otros interesados significativos.
7) Sintetizar todos los aportes y presentar la misión y los valores recomendados a la
junta directiva y propietarios para la aprobación final.

El éxito de este proceso depende de que el gerente y otros altos líderes actúen de acuerdo
con los valores que proclaman. Todos los interesados tienen que saber que el gerente está
dedicado totalmente a obtener los beneficios que les ofrece el nuevo estilo de vida de la
compañía.

119
 Una vez que se tienen los valores aprobados y muy claros, hay que implantar la
dirección por valores en la organización, aunque es una tarea ardua ya que es un proyecto
que necesita de la mayor participación posible. Las etapas de la implantación son:

1) Legitimación del proyecto por parte de los propietarios de la empresa y de su

equipo directivo, que lo han de entender como algo propio.
2) Declaración breve de la visión de futuro de la empresa, así como la misión o
compromiso a sus diferentes grupos de interés: propietarios, empleados,
colaboradores, clientes, proveedores y sociedad en general.
3) Conseguir un buen equilibrio entre tres clases de valores (según el modelo de
García y Dolan):
 Los valores económicos, prácticos pero nunca suficientemente
desarrollados (dinero prestigio, simplicidad y la orientación a resultados).
 Los valores emocionales (la creatividad y el disfrute de lo que se hace).
 Los valores éticos (la dignidad, la autenticidad o la responsabilidad social).
Se les puede considerar como el eje central alrededor del cual deben girar las
conductas en la empresa.
4) Creación de un equipo de proyecto participativo encargado de gestionar no sólo
la comunicación de valores sino también su traducción en la política de personas en
cuanto a selección, formación, promoción y desvinculación. Los valores han de ser
criterios de entrada, ascenso y salida.

Los valores de una organización son el marco de referencia del comportamiento que deben
tener sus integrantes y dependen de la naturaleza de la organización (su razón de ser): del
propósito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyección en el futuro (su visión).
En resumen, la administración por valores es una excelente herramienta para
cualquier empresa, puesto que exige de los líderes un buen comportamiento, por ser estos
ejemplos de su equipo de trabajo. Además brinda las herramientas para hacer del clima
organizacional algo sumamente cómodo y también para definir una cultura organizacional

120
idónea. Los empleados están motivados por tener un lugar de trabajo en el que sobresalen
los valores y mejoran su desempeño, conduciendo al futuro éxito de la organización.

 Realizar la prácticas número 38 del apartado 4.4 Manual de prácticas. Anexo 4.

Véanse pp. 109 a 113.

 Realizar la práctica número 39 de la Unidad 4. Manual de prácticas. Anexo 4.

Véanse pp. 94 a 113.

121
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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140
 ANEXOS

MANUAL DE PRÁCTICAS

Objetivo general del manual de prácticas:

Ya que este manual está enfocado en el modelo de competencias y contiene técnicas y

herramientas de las actividades de procesos del capital humano, el alumno tendrá la
oportunidad de pasar de la comprensión de aspectos teóricos al diseño y aplicación de
técnicas utilizadas en el capital humano de las organizaciones.

141
 ANEXO 1
MANUAL DE PRÁCTICAS. UNIDAD 1

I. Práctica número 1.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.1. Concepto y
utilidad de la valuación de puestos.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con los temas del programa de estudio vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.1, de este libro, y el
cuaderno que será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.
Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga los diferentes métodos de valuación de puestos y analiza cuál
puede ser el más adecuado para una organización. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente de diversas fuentes.
En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes preguntas,
durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las
localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la oportunidad de llevar a
cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este cuestionario se

142
incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la calificación de cada
unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos, por equipos, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura; al terminar hace un cuadro sinóptico o
un mapa mental en el portafolio con toda la información. Luego, los alumnos pasarán al
pizarrón a hacer el cuadro sinóptico. Cada uno complementa lo que no haya considerado el
alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico o mapa mental grupalmente y se llega a
conclusiones. Esta discusión puede ser llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los
alumnos. El maestro participa aclarando las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta
el alumno en el portafolio.

1) Explica qué es la valuación de puestos.

2) De lo que se reporta en el apartado 1.1 de este libro, menciona lo que aportan los
siguientes autores al escribir acerca de la valuación de puestos: Chiavenato; Roldán;
Werther, Davis y Guzmán; Bohlander, Shell y Sherman.
3) Explica si existe un solo proceso para la valuación de puestos.
4) Comenta qué otros nombres recibe la valuación de puestos.
5) Menciona de quién se exige estrecha colaboración al momento de llevar a cabo la
valuación de puestos.
6) Describe cuál es la función del comité de valuación.
7) Desarrolla a qué se debe que se diga que la valuación de puestos es un proceso de
investigación.
8) Explica cómo define I. Chiavenato la valuación de puestos y menciona cuáles son
los elementos que constituyen este proceso.

143
 I) Práctica número 2.
II) Nombre: Identificar objetivo, propósito y procedimiento de la valuación de puestos
según diversos autores.

III. Competencia a desarrollar: Identificar las características y utilidad de diferentes

métodos de valuación de puestos.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.1, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Escribir en el siguiente cuadro, según cada autor mencionado en el libro,
cuál es el objetivo, propósito y procedimiento de la valuación de puestos.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: En el portafolio el alumno señalará en un

cuadro, como el siguiente, el objetivo, propósito y procedimiento de la valuación de
puestos, según los autores mencionados ahí. Al terminar, se cierra con una conclusión
grupal resolviendo el cuadro en el pizarrón y señalando lo que indican los alumnos. Se
discuten las características.

CUADRO A. OBJETIVO, PROPÓSITO Y PROCEDIMIENTO DE LA VALUACIÓN DE

PUESTOS

Autores Objetivo Propósito Procedimiento

144
 Chiavenato

Roldán

Werther, Davis y Guzmán

Bolander, Shell y Sherman

145
 I. Práctica número 3.
II. Nombre: Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.2.
Necesidad legal, social y económica.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.2, y un cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto permitirá al
alumno hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este
cuestionario se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la
calificación de cada unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos, por equipos, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno

146
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Menciona cuáles son las tres dimensiones de la valuación de puestos.

2) Explica por qué es importante conocer las cuestiones legales a la hora de evaluar
un puesto.
3) Explica cuál es la importancia de la dimensión legal en la valuación de puestos.
4) Explica cuál es la importancia de la redacción de las descripciones de puestos.
5) Menciona cuáles son los artículos de la ley relacionados con el salario.
6) Explica cuál es la importancia de la dimensión social.
7) Explica cuál es la importancia de la dimensión económica.
8) Explica cuál es la importancia de la retribución justa.
9) Explica cuál es el papel que juega la valuación de puestos para la distribución
equitativa de la riqueza en cuanto a salarios.

147
 I) Práctica número 4.
II) Nombre: Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.3
Métodos de valuación de puestos.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.3 y un cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto permitirá al
alumno hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este
cuestionario se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la
calificación de cada unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos, por equipos, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al

148
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica cuál es la importancia de toda valuación de puestos.

2) Explica qué es la valuación de puestos.
3) Menciona y explica cuáles son los pasos a seguir en la valuación de puestos.
4) Menciona los diferentes métodos de la valuación de puestos.

149
 I. Práctica número 5.
II. Nombre: Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.3.1
Método de gradación previa o clasificación.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.3.1, y un cuaderno

que será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.
Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y
pertinente de diversas fuentes.
En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes preguntas,
durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las
localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto permitirá al alumno hacer una
revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la oportunidad de llevar a
cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este cuestionario se
incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la calificación de cada
unidad.

150
 Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos, por equipos, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica en qué consiste el método de gradación previa

2) Da un ejemplo de cómo identificar si el método que se utiliza es el de gradación
previa.
3) Explica cómo se determina la gradación o clasificación.
4) Explica cómo se asigna a cada puesto un grado.
5) Explica cuál es el objetivo en este método de comparar los puestos unos con
otros.
6) Menciona en qué grado varían los puestos.
7) Menciona y explica cuál es el procedimiento para llevar a cabo la valuación de
este método.
8) Menciona quién es el personal que integra el comité evaluador.
9) Explica cuáles son las funciones del comité evaluador.
10) Menciona cuáles son las ventajas de utilizar este método.
11) Da un ejemplo en el cual se observe la aplicación del método de gradación
previa.

151
 I. Práctica número 6.
II. Nombre: Gradación de puestos según el apartado 1.3.1 Método de gradación
previa o clasificación.

III. Competencia a desarrollar: Reconoce las características del método de gradación de

puestos. Identifica las semejanzas y diferencias con otros métodos. Ejerce la capacidad de
análisis y síntesis de la información del método. Da sentido y significado a los
conocimientos en la práctica.
Pone en práctica la técnica de gradación de puestos y le asigna un grado a cada
puesto. Da sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Expone los resultados
obtenidos en la evaluación de desempeño en la empresa en su entorno.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: El libro de texto de la unidad 1, apartado 1.3.1 y el

cuaderno que es parte del portafolio.

VII. Metodología: Un grupo de alumnos visitará una empresa ubicada en Yucatán o

entrevistará a un jefe de departamento de Recursos Humanos y hará una relación de los
puestos que existan en la empresa. Con base en esta relación se hace una gradación de los
puestos basada en la descripción dada a continuación. Esta fijación se hace sin ajustarse a
reglas técnicas determinadas sino mediante la simple apreciación de los principales grupos
de trabajo de una empresa. El objetivo de esta actividad es clasificar los puestos apoyados
en lo siguiente:

152
  Primer grado. Especializados. Aquellos en los que reside la dirección general y por
quienes son establecidas las reglas y políticas.
 Segundo grado. De confianza. Aquellos en los que recae la responsabilidad
relacionada al manejo de recursos; su rango jerárquico es mayor al de encargados y
supervisores pero inferior al gerente o director general.
 Tercer grado. Supervisión. Aquellos en los que reside la administración de
personal, así como la responsabilidad del cumplimiento de funciones y objetivos
departamentales.
 Cuarto grado. Funcionales. Aquellos cuya responsabilidad radica en el servicio
directo o indirecto con el cliente.
 Quinto grado. Auxiliares. Aquellos en los que reside la responsabilidad de apoyar
en las actividades que se requieran.

Además de identificar estos grados se hará una descripción breve acerca del perfil de las
personas que se encuentran dentro de dicho nivel. Se anexan el o los nombres de los
puestos que podremos encontrar en el nivel correspondiente.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno visitará una empresa ubicada en
Yucatán o entrevistará a algun jefe de un departamento de recursos humanos y hará una
relación de puestos que existan en la empresa. Esta relación la consignará en su portafolio.
Se clasifican los puestos con base en los grados señalados con anterioridad, sin ajustarse a
reglas técnicas determinadas sino mediante la apreciación de los principales grupos de
trabajo de la empresa.

153
 I. Práctica número 7.
II. Nombre: Identificación de puesto al cual se ajusta la descripción, según el apartado
1.3.1 Método de gradación previa o clasificación.

III. Competencia a desarrollar: Dar sentido y significado a los conocimientos en la

práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.3.1, y el cuaderno

que será parte del portafolio.

VII. Metodología: Practicar la asignación del nombre del puesto con respecto a la
descripción estandarizada. Exponer los resultados obtenidos en la evaluación en una
empresa de su entorno. Acudir a investigar en alguna empresa los puestos que vayan de
acuerdo con la descripción estandarizada del puesto. Asignación del nombre del puesto al
que corresponda la descripción y grado siguiendo el cuadro siguiente. Se escribe el nombre
del puesto en el espacio que corresponde.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: Cuando se concluya la tarea de investigación de
cuáles son los puestos que se ajustan a la descripción, los alumnos llevarán a cabo una
discusión por equipos, guiada por el maestro, con el fin de aclarar dudas.

154
 CUADRO B. DESCRIPCIÓN ESTANDARIZADA DE PUESTOS
Gradació
Nombre del puesto que se ajusta a la
n del Descripción estandarizada
descripción
puesto
El trabajo es sencillo y muy repetitivo. Se efectúa
bajo supervisión muy cercana. Requiere
1
capacitación mínima y muy poca responsabilidad
o iniciativa.
El trabajo es sencillo y repetitivo. Se efectúa bajo
supervisión cercana. Requiere cierta capacitación.
2
El empleado debe mostrar pocas veces iniciativa.
La responsabilidad es baja.
El trabajo es sencillo y con algunas variantes Se
efectúa bajo supervisión general. Se requiere
3
capacitación. El empleado tiene ciertas
responsabilidades y toma iniciativas limitadas.
El trabajo es moderadamente complejo pues varía
en medida considerable. Se efectúa bajo
supervisión general. Se requiere nivel alto de
4
capacitación. El empleado es responsable del
equipo y de normas de seguridad. Debe poseer
iniciativa.
El trabajo es complejo y variado. La supervisión es
general. Se requiere capacitación especializada . El
5 empleado es responsable del equipo y las normas
de seguridad. Debe poseer alto índice de iniciativa
y responsabilidad.

155
 I. Práctica número 8.
II. Nombre: Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.3.2
Método de alineamiento.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.3.2, y el cuaderno

que será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto permitirá al
alumno hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este
cuestionario se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la
calificación de cada unidad.
Al terminar de contestar las preguntas, los alumnos, por equipos, pasarán a
explicarlas y se hará una dinámica participativa para aclarar las dudas, con el apoyo del
maestro.

156
VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica en qué consiste el método de alineamiento.

2) Menciona qué tipo de características debe tener la organización para utilizar este
método.
3) Explica, según Dessler, cuáles son los pasos que se siguen en el alineamiento de
puestos.
4) Explica por qué es importante la formación de un comité.
5) Explica cuáles son las funciones del comité de evaluación.
6) Da un ejemplo de una clasificación de puestos en el cual se observen sus
características.
7) Explica cuál es la función del comité en este método.
8) Menciona cuáles son las características del método de alineamiento.
9) Menciona cuáles son las ventajas de este método.
10) Menciona cuáles son las desventajas de este método.

157
 I. Práctica número 9.
II. Nombre: Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.3.3
Método de comparación de factores.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.3.3, y el cuaderno

que será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto permitirá al
alumno hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este
cuestionario se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la
calificación de cada unidad.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico

158
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica cuándo surge el método de comparación de factores.

2) Comenta cuál es la diferencia entre el sistema de puntos y el de comparación de
factores.
3) Explica a qué se debió que fracasara el método de puntos.
4) Describe en qué consiste el método de comparación de factores.
5) Explica qué es lo que hace este sistema.
6) Comenta para qué nos sirven los factores.
7) Explica cuál es el objetivo del orden jerárquico.
8) Explica cuál es la diferencia entre el método de puntos y el de comparación de
factores.
9) Da un ejemplo del método de comparación de factores.
10) Menciona y explica cuáles son los pasos requeridos en este método de
comparación de factores.
11) Explica cuál es el objetivo del comité de valuación.
12) Da un ejemplo de cómo se distribuyen los sueldos por factores.
13) Explica cuál es el objetivo de la escala de comparación del puesto.
14) Según Chiavenato, qué exige el método de comparación de factores después del
análisis de puestos.
15) Describe cuáles son las ventajas del método de comparación de factores.
16) Menciona cuáles son las desventajas del método de comparación de factores.

159
 I. Práctica número 10.
II. Nombre: Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.3.4
Método de valuación por puntos.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

significado, en la práctica, a los conocimientos aprehendidos. Búsqueda efectiva y eficiente
de información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.3.4, y el cuaderno

que será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto le permitirá
hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la oportunidad
de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este cuestionario
se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la calificación de cada
unidad.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno

160
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1. Define en qué consiste el método de valuación por puntos.

2. Menciona cuáles son las características del método de valuación por puntos.
3. Explica qué nos indica el número total de los puntos que a cada uno haya
correspondido.
4. Desarrolla cuáles son las conclusiones a las que llegaron en su investigación
Werther, Davis y Guzmán.
5. Explica por qué en este método se utilizan puntos en vez de niveles jerárquicos.
6. Describe qué características se observan para efectuar la valuación de los puestos.
7. Menciona qué factores se toman en cuenta en el método de puntos.
8. Según Werther, Davis y Guzmán, cuáles son los pasos a seguir con este método.
9. Menciona las ventajas de este método.
10. Di cuáles son las desventajas de este método.

161
 I. Práctica número 11.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.3.5 Método de
escalas, guías y perfiles.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar sentido

y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.3.5, y el cuaderno

que será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto le permitirá
hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la oportunidad
de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este cuestionario
se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la calificación de cada
unidad.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno

162
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica una característica del método de escalas, guías y perfiles.

2) Menciona qué tipo de puestos se evalúan con este método.
3) Describe cuáles son los factores relevantes para este método.
4) Menciona cómo se asignan valores en puntos a estos factores.
5) Desarrolla qué dice Chiavenato con respecto a evaluar el desempeño de un gran
número de personas dentro de las organizaciones mediante criterios que produzcan
equidad.
6) Define qué es el método de perfiles y escalas guía Hay.
7) Menciona cuáles son los factores que se utilizan en el método Hay.

163
 I. Práctica número 12.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.4 Encuesta
salarial (concepto).

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.4, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto le permitirá
hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la oportunidad
de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este cuestionario
se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la calificación de cada
unidad.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno

164
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica qué es la retribución.

2) Describe qué es una encuesta salarial. Y di cuáles son los dos motivos para
definir la estrategia y las políticas de los recursos humanos.
3) Explica para qué nos sirve conocer el mercado laboral de otras empresas.
4) Menciona qué es lo que debe determinar una empresa antes de realizar una
encuesta salarial.
5) Explica por qué, al hacer una encuesta salarial, es importante tomar en cuenta el
equilibrio interno de la organización y de los salarios en relación con el mercado de
trabajo.
6) Explica a qué se compromete una empresa que investiga y que obtiene
información de otras empresas.
7) Describe cuáles son los beneficios que tiene una empresa al hacer una encuesta
salarial.
8) Menciona cuál es el procedimiento para llevar a cabo una encuesta de salarios.
9) Comenta qué es lo que se recomienda al aplicar una encuesta salarial.

165
 I. Práctica número 13.
II. Encuesta salarial basada en información del apartado 1.4 Encuesta salarial
(concepto).

III. Competencia a desarrollar: Búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y

pertinente en diversas fuentes. Dar significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.4, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Actividad individual en la que el alumno contactará con uno o más
egresados de la carrera de Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de
Mérida, con un perfil determinado, los cuales serán designados como la población. Se les
harán preguntas puntuales: año en el cual egresaron de la carrera de Administración del
Tecnológico de Mérida; puesto que ocupan actualmente; sueldo mensual que perciben al
mes, y si tienen alguna especialidad o posgrado.
Los datos totales que recabe cada uno, dará la posibilidad de analizar, con la
intervención de todo el grupo, esa encuesta salarial, en la cual la población a investigar
serán los egresados de la carrera de Administración de Empresas del Tecnológico de
Mérida.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: Con los datos que se recaben en esta encuesta
salarial, aportados por cada uno de los alumnos del grupo, se generará una gráfica de Excel
que contenga la cantidad mensual promedio que ganan los entrevistados y el año en el cual

166
 egresaron. Se analizará si el año de egreso, la escolaridad actual o su edad, influye en el
salario que perciben. Asimismo, si haber estudiado un posgrado influyó para obtener el
puesto que ocupan o el salario que perciben.
Finalmente, se organizará un debate en el que se discuta sobre los resultados
obtenidos.
Esta encuesta, vaciada en Excel, permite hacer correlaciones con las siguientes
variables:

a) Percepción salarial según el año de egreso (Saber si influyen los años que tiene de
haber egresado el alumno).
b) Relación de percepciones entre hombres y mujeres.
c) Relación de percepciones según el grado de estudio, si tienen o no una
especialidad o posgrado.
d) Relación entre percepciones y el tipo de empresa en la cual labora.
e) Relación entre percepciones y puesto que ocupa.
f) Relación entre edad cronológica y salario.

CUADRO C. FORMULARIO DE ENCUESTA LABORAL

Año de
Tiene alguna
Nombre del alumno egreso Empresa en la cual Sueldo neto Edad
especialidad o
egresado de la labora mensual cronológica
posgrado
carrera

Líneas abajo se presenta un ejemplo de una gráfica de resultados. Se puede observar la

relación entre el sueldo mensual y los años que tiene el ex alumno de haber egresado. Se

167
pueden hacer diferentes gráficas con Excel con variables tales como año de egreso, grado
de escolaridad, edad cronológica. Cualquiera de estas variables se puede relacionar con la
percepción salarial actual. Finalmente, el grupo presenta una gráfica que contenga toda la
información, se discuten los resultados en clase y se llega a conclusiones. El maestro aclara
las dudas y orienta el debate.

GRÁFICA 1. EJEMPLO DE LA RELACIÓN ENTRE AÑO DE EGRESO Y SALARIO MENSUAL

Salario mensual
40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0
71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07 09 11 13 15 17 19
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

Año de egreso

168
 I. Práctica número 14.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 1.5 Tabulador de la
gestión de retribución.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 1, apartado 1.5, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes
preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las
respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto le permitirá
hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la oportunidad
de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este cuestionario
se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la calificación de cada
unidad.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno

169
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica qué es un tabulador y cuál es su objetivo.

2) Describe cómo se clasifican las estructuras salariales.
3) Menciona cuáles son los componentes o las partes del salario.
4) Da un ejemplo de un tabulador.
5) Explica cuál es la diferencia entre un tabulador rígido y un tabulador flexible.
6) Comenta qué es una compensación.
7) Desarrolla cuáles son los principales objetivos de las compensaciones.
8) Define cuáles son las principales funciones de las remuneraciones.
9) Explica qué es un nivel de tabulación.

170
 I. Práctica número 15.
II. Redactar un artículo basado en uno de los temas de la unidad 1.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica a través de la redacción de un
artículo en el cual se apliquen las bases esenciales de la redacción y el uso básico del
formato elaborado por la Asociación Americana de Psicología (APA, por sus siglas en
inglés), que es el modelo más usado en trabajos de investigación científica. Búsqueda
efectiva y eficiente de información confiable y pertinente en diversas fuentes obtenidas de
la información de la unidad 1.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de alguno de los apartados de la unidad 1.

VII. Metodología: La redacción de un artículo que abarque al menos uno de los apartados
de la unidad 1, se deberá realizar con el siguiente formato:

 Portada:
Deberá contener la siguiente información.
1. El crédito de la institución en mayúsculas: TECNOLÓGICO NACIONAL DE
MÉXICO; INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA Y DEPARTAMENTO DE
CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
2. Nombre completo del alumno, iniciando por el primer nombre.
3. Número de matrícula.

171
 4. Carrera cursada.
5. Semestre correspondiente.
6. Especialidad.
7. Nombre del artículo.

 Indicaciones generales:
El artículo se redactará con base en el contenido de alguno de los apartados de la
unidad 1, y después de realizar las actividades del Manual de prácticas.
Imprimir el texto en papel bond, blanco, tamaño carta, por una sola cara.
Utilizar la misma fuente y tamaño de letra para todo el documento: Times New
Roman de 12 puntos, con un interlineado de 1.5 líneas.
El documento deberá tener una longitud de al menos cinco cuartillas divididas en
cuatro partes, como se aprecia en el siguiente cuadro.

CUADRO D. ESTRUCTURA DEL ARTÍCULO

Sección Contenido

 Una descripción corta del tema.

Definir las palabras claves.
Establecer la tesis.
Establecer los puntos principales de los cuales se tratará en el trabajo.
Introducción  Proveer transición hacia el cuerpo del texto.
Este apartado es una breve introducción al trabajo, y debe dar una idea
rápida pero exacta del tema que se abordará.
 Debe despertar el interés, motivar e inspirar para que el lector termine
de leer el artículo.

Cuerpo del
texto  Definir en una sola oración los puntos principales que se tratarán en el
cuerpo del texto.

172
  Establecer los objetivos (generales y específicos. Un objetivo define
qué es lo que se desea lograr y para qué. El objetivo general es lo que el
proyecto pretende ofrecer, es decir, lo que se va a lograr cuando se
termine. Los objetivos se diseñan usando el infinitivo. Algunos verbos
de uso frecuente en la redacción de objetivos son los siguientes: evaluar,
analizar, determinar, identificar, comparar, establecer, etc. Los objetivos
específicos son el desglose del objetivo general. La suma de ellos debe
conducir al logro del objetivo general propuesto.
 Sustentar con detalles y evidencia (con base en la investigación).
 Sintetizar lo que leyeron sobre el tema.
 Proveer diferentes puntos de vista.
 Informar a los lectores sobre lo que creemos basados en la evidencia
presentada y lectura realizada.
 Apoyar el texto con citas de autores o autoridades en el tema.

 Recapitular los puntos principales.

 La conclusión se refiere a las deducciones a las que llegó el alumno
una vez concluido el proyecto. Éstas deben ser claras y concisas y
deberán referirse a los objetivos planteados con relación a los resultados
obtenidos.
Conclusión  Las conclusiones no son un resumen del trabajo, pero sí reflejan de
manera puntual los principales resultados inferidos por el alumno.
 Se sugiere que las conclusiones incluyan el logro de los objetivos, los
hallazgos esperados y los beneficios de los resultados obtenidos para la
mejora de la actividad laboral o personal.
 Reiterar nuestra tesis.
 Palabras finales.
Referencias
 Se incluyen referencias bibliográficas sobre el trabajo consultado y

173
 citado.
 Las referencias deben ser citadas con base en el modelo de la APA.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: Redactar un artículo de cinco cuartillas basado
en alguno de los apartados de la unidad 1. Esto permitirá al alumno sintetizar lo leído en la
unidad y lo que respondió en los ejercicios del Manual de prácticas. El alumno tendrá la
oportunidad de desarrollar la capacidad de redacción y de usar el formato APA, que se
utiliza para citar fuentes y referencias bibliográficas en investigaciones académicas y
científicas.

174
 ANEXO 2
MANUAL DE PRÁCTICAS. UNIDAD 2

I. Práctica número 16.

II. Determinar competencias laborales de una persona, basado en el apartado 2.1
Propósitos de la evaluación del desempeño.

III. Competencias a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Aplicación de las bases
conceptuales y procedimientos del proceso de la evaluación del desempeño.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.1, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Se le pide al alumno que investigue las preguntas adecuadas para
realizar una entrevista que recabe la información pertinente: preguntas abiertas, cerradas,
etcétera. En la unidad III de Gestión de Capital Humano I, se aborda el tema de la técnica
de la entrevista. Después, se le solicita que elabore preguntas para una entrevista con base
en el cuadro número dos, con el fin de detectar el grado de competencias con las que cuenta
un empleado para algún puesto determinado. ¿Qué preguntas tiene que hacer el
entrevistador para detectar en qué nivel de competencia se encuentra el empleado? Esas
preguntas se escriben en el portafolio. En clase, se hace una exposición de las preguntas
que elaboraron los alumnos y se escogen las más representativas.

175
VIII. Estructura del reporte del estudiante: Se hace una relación de las preguntas que hayan
propuesto los alumnos; se discute en grupo y se seleccionan las más adecuadas.

I. Práctica número 17.

II. Identificar observaciones del desempeño directas e indirectas, y la diferencia entre
medición objetiva y subjetiva, del apartado 2.1. Propósitos de la Evaluación del
desempeño.

III. Competencias a desarrollar: Identificación y aplicación de observaciones laborales

dentro de una organización. Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar sentido y
significado a los conocimientos en la práctica.
Ayudará al alumno a identificar conceptos teóricos en la vida práctica laboral.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.1, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: El alumno escribirá en el portafolio ejemplos de observaciones del

desempeño directas o indirectas, así como ejemplos de mediciones objetivas y subjetivas,
que haya verificado en alguna organización. Para ello, entrevistará a alguien que trabaje
dentro de una empresa y le solicitará ejemplos en las situaciones laborales específicas que
aparecen en el cuadro E. Se hará una discusión de los resultados y se llegará a conclusiones.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno dará ejemplos de observaciones
directas, indirectas, objetivas y subjetivas, que se asentarán en el siguiente cuadro.

176
 CUADRO E. OBSERVACIONES DEL DESEMPEÑO

Observaciones directas Observaciones indirectas

Mediciones objetivas Mediciones subjetivas

177
 I. Práctica número 18.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 2.1 Propósitos de la
evaluación del desempeño.

III. Competencias a desarrollar: Proceso de investigación. Integra los elementos que

conforman la organización y que están relacionados con los temas del libro. Investiga los
diferentes métodos de evaluación del desempeño. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente de diversas fuentes. Capacidad de análisis y síntesis de
información. Dar sentido y significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.1, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases. En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las preguntas, durante las
clases o fuera del salón, que se encuentran al final de esta práctica, según vaya señalándolas
el maestro. Las respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto
le permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este
cuestionario se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la
calificación de cada unidad.
Cuando los estudiantes finalicen su investigación basada en las siguientes preguntas,
los alumnos, por equipo, las expondrán y se hará una dinámica participativa. El maestro
participa aclarando dudas al respecto.

178
VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica qué es la evaluación del desempeño.

2) Menciona qué otros nombres recibe la evaluación del desempeño.
3) Describe cómo inició y cuál fue el desarrollo de la evaluación del desempeño.
4) Desarrolla lo que dice Puchol (2003) acerca del proceso de la evaluación del
desempeño.
5) Comenta con cuánta frecuencia se deben hacer las evaluaciones del desempeño.
6) Explica cuál es la característica de la observación directa y de la indirecta del
desempeño.
7) Explica quién es el responsable de la evaluación del desempeño en una
organización.

179
 I. Práctica número 19.
II. Características en común de la evaluación del desempeño señaladas por diversos
autores, examinados en el apartado 2.1 Propósitos de la Evaluación del desempeño.

III. Competencias a desarrollar: Hacer una abstracción de la evaluación del desempeño

según varios autores. Dar sentido y significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.1, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Escribir las características que los autores, que se indican en el cuadro
siguiente, señalan respecto de la definición de evaluación del desempeño.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: Cuando los estudiantes terminen de exponer las
características que aporta cada uno de los autores, se hará un debate en clase y se llegará a
conclusiones.

CUADRO F. DIVERSAS CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Autores Características de la definición

Puchol

Werther y Davis

Chiavenato

180
 I. Práctica número 20.
II. Señalar características de métodos de evaluación según el apartado 2.2 Métodos de
evaluación y su proceso.

III. Competencia a desarrollar: Dar sentido y significado a los conocimientos en la

práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.2, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: El alumno señalará las características, ventajas y desventajas de los

diferentes métodos de evaluación que aparecen en el siguiente cuadro.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno escribirá en el cuadro a continuación
las características principales de los métodos de evaluación. Posteriormente, se hará una
dinámica en clase en la cual, entre todos, escribirán en el pizarrón y discutirán, las
diferentes características que hayan señalado, las ventajas y desventajas.

181
 CUADRO G. CARACTERÍSTICAS DE DIVERSOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Métodos Características Ventajas Desventajas

Evaluación de 360 grados
Evaluación mediante escalas
gráficas
Método de elección forzada
Método de evaluación
mediante incidentes críticos
Método de comparación de
pares
Método de listas de
verificación

182
 I. Práctica número 21.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 2.2 Métodos de
evaluación y su proceso.

III. Competencias a desarrollar: Proceso de investigación. Integra los elementos que

conforman la organización y que están relacionados con los temas del libro. Investiga los
diferentes métodos de evaluación del desempeño. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente de diversas fuentes. Capacidad de análisis y síntesis de
información. Dar significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.2, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las
siguientes preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el
maestro. Las respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto le
permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este
cuestionario se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la
calificación de cada unidad.

183
VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica cuál es el objetivo de los métodos de evaluación del desempeño.

2) Menciona y explica qué beneficios proporciona la evaluación del desempeño a la
organización.
3) Describe cuáles son los lineamientos básicos de la evaluación del desempeño
para que proporcionen beneficios.
4) Indica métodos de evaluación del desempeño.
5) Comenta en qué consiste el método de 360 grados.
6) Explica en qué consiste el método de escalas gráficas.
7) Desarrolla en qué consiste el método de elección forzada.
8) Explica en qué consiste el método de incidentes críticos.
9) Da ejemplos de algún aspecto excepcionalmente positivo.
10) Da ejemplos de algún aspecto excepcionalmente negativo.
11) Describe en qué consiste el método de comparación de pares.
12) Describe en qué consiste el método de listas de verificación.

184
 I. Práctica número 22.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 2.3 Impacto de la
evaluación del capital humano.

III. Competencias a desarrollar: Proceso de investigación. Integra los elementos que

conforman la organización y que están relacionados con los temas del libro. Investiga los
diferentes métodos de evaluación del desempeño. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente de diversas fuentes. Capacidad de análisis y síntesis de
información. Dar sentido y significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.3 y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las
siguientes preguntas, durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el
maestro. Las respuestas las localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto le
permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar las respuestas. Este
cuestionario se incorporará al portafolio, el cual representará un porcentaje de la
calificación de cada unidad.

185
VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Menciona cuáles son las causas que afectan la moral de los trabajadores.
2) Describe qué es la movilidad interna en una organización.
3) Comenta la diferencia entre ascenso y transferencia.
4) Explica qué se requiere en una transferencia.
5) Define qué es una promoción.
6) Explica cuáles pueden ser las razones de un despido de un trabajador.
7) Desarrolla en qué consiste una jubilación y sus implicaciones.

186
 I. Práctica número 23.
II. Identificar procesos del capital humano en la empresa, que se mencionan en el
apartado 2.3.1 Ascensos, transferencias, promociones, despidos, capacitación de
ajuste, liquidaciones, reubicaciones (cuidar aspectos legales).

III. Competencias a desarrollar: Identificar las principales características de los procesos

de capital humano que se dan en una organización. Capacidad de análisis y síntesis de
información. Dar sentido y significado a los conocimientos en la práctica. Esta actividad
permitirá que el alumno identifique y tenga claras las diferencias que existen entre una y
otra actividad.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.3.1, y el cuaderno

que será parte del portafolio.

VII. Metodología: En forma individual, el alumno señalará las características principales de

los procesos que se llevan a cabo en la empresa. Posteriormente, en grupo, cada uno
contribuirá para identificar estas acciones y se realizará un cuadro con la contribución
grupal.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno incorporará a su portafolio el

siguiente cuadro, en el que señalará las principales características de cada una de las
acciones que se dan en una organización. Al terminar de hacerlo en forma individual, se

187
abrirá un debate grupal, y se llegará a conclusiones El maestro aclara las dudas y orienta la
discusión.

CUADRO H. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS DEL CAPITAL

HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Proceso Característica principal

Ascenso
Transferencia
Promoción
Despido
Capacitación
Liquidación
Reubicación

188
 I. Práctica número 24
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 2.4. Gestión,
análisis y retroalimentación del rendimiento.

III. Competencias a desarrollar: Proceso de investigación. Integra los elementos que

conforman la organización y que están relacionados con los temas del libro. Investiga los
diferentes métodos de evaluación del desempeño. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente de diversas fuentes. Capacidad de análisis y síntesis de
información. Dar significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2, apartado 2.4, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se realizarán en el salón de

clases. En el portafolio, que tendrá cada alumno, se contestarán las siguientes preguntas,
durante las clases o fuera del salón, según vaya señalándolas el maestro. Las respuestas las
localiza el alumno, de manera individual, en este libro. Esto le permitirá hacer una revisión
de todo el material y leer el contenido. El alumno tendrá la oportunidad de llevar a cabo un
proceso de investigación al identificar las respuestas. Este cuestionario se incorporará al
portafolio, el cual representará un porcentaje de la calificación de cada unidad.

VIII. Estructura del reporte del estudiante. El alumno va leyendo el material y subraya las
respuestas que encuentre en el proceso de la lectura. Al terminar de subrayar el alumno
hace un cuadro sinóptico o un mapa mental en el portafolio con toda la información. Al
terminar, los alumnos pasan al pizarrón y hacen el cuadro sinóptico. Cada uno

189
complementa lo que no haya considerado el alumno anterior. Se discute el cuadro sinóptico
o mapa mental entre todo el grupo y se llega a conclusiones. Esta discusión puede ser
llevada a cabo con una mesa panel dirigida por los alumnos. El maestro participa aclarando
las dudas al respecto. Las conclusiones las reporta el alumno en el portafolio.

1) Explica cuál es el objetivo de dar retroalimentación a los empleados.

2) Da cuatro sugerencias para diseñar un sistema que mejore el desempeño.
3) Describe qué promueve los procesos de evaluación de méritos.
4) Menciona cuáles son los objetivos de la evaluación laboral.
5) Desarrolla por qué es importante la comunicación del resultado de la evaluación.
6) Comenta qué acciones se realizan cuando se lleva a cabo la evaluación.

190
 I. Práctica número 25.
II. Redactar un artículo basado en uno de los temas de la unidad 2.

III. Competencias a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica a través de la redacción de un
artículo en el cual se apliquen las bases esenciales de la redacción y el uso básico del
formato elaborado por la Asociación Americana de Psicología (APA, por sus siglas en
inglés), que es el modelo más usado en trabajos de investigación científica. Búsqueda
efectiva y eficiente de información confiable y pertinente en diversas fuentes obtenidas de
la información de la unidad 2.

IV. Correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio vigente: Aplicación
en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 2.

VII. Metodología: La redacción de un artículo que abarque al menos uno de los apartados
de la unidad 2, se deberá realizar con el siguiente formato:

 Portada:
Deberá contener la siguiente información.
1. El crédito de la institución en mayúsculas: TECNOLÓGICO NACIONAL DE
MÉXICO; INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA Y DEPARTAMENTO DE
CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
2. Nombre completo del alumno, iniciando por el primer nombre.
3. Número de matrícula.
4. Carrera cursada.
5. Semestre correspondiente.

191
 6. Especialidad.
7. Nombre del artículo.

 Indicaciones generales:
El artículo se redactará con base en el contenido de alguno de los apartados de la
unidad 2, y después de realizar las actividades del Manual de prácticas.
Imprimir el texto en papel bond, blanco, tamaño carta, por una sola cara.
Utilizar la misma fuente y tamaño de letra para todo el documento: Times New
Roman de 12 puntos, con un interlineado de 1.5 líneas.
El documento deberá tener una longitud de al menos cinco cuartillas divididas en
cuatro partes, como se aprecia en el siguiente cuadro. Esto se reportará en el portafolio.

CUADRO I. ESTRUCTURA DEL ARTÍCULO

Sección Contenido

 Una descripción corta del tema.

Definir las palabras claves.
Establecer la tesis.
Establecer los puntos principales de los cuales se tratará en el trabajo.
Introducción  Proveer transición hacia el cuerpo del texto.
Este apartado es una breve introducción al trabajo, y debe dar una idea
rápida pero exacta del tema que se abordará.
 Debe despertar el interés, motivar e inspirar para que el lector termine
de leer el artículo.

Cuerpo del
texto  Definir en una sola oración los puntos principales que se tratarán en el
cuerpo del texto.
 Establecer los objetivos (generales y específicos. Un objetivo define
qué es lo que se desea lograr y para qué. El objetivo general es lo que el

192
 proyecto pretende ofrecer, es decir, lo que se va a lograr cuando se
termine. Los objetivos se diseñan usando el infinitivo. Algunos verbos
de uso frecuente en la redacción de objetivos son los siguientes: evaluar,
analizar, determinar, identificar, comparar, establecer, etc. Los objetivos
específicos son el desglose del objetivo general. La suma de ellos debe
conducir al logro del objetivo general propuesto.
 Sustentar con detalles y evidencia (con base en la investigación).
 Sintetizar lo que leyeron sobre el tema.
 Proveer diferentes puntos de vista.
 Informar a los lectores sobre lo que creemos basados en la evidencia
presentada y lectura realizada.
 Apoyar el texto con citas de autores o autoridades en el tema.

 Recapitular los puntos principales.

 La conclusión se refiere a las deducciones a las que llegó el alumno
una vez concluido el proyecto. Éstas deben ser claras y concisas y
deberán referirse a los objetivos planteados con relación a los resultados
obtenidos.
Conclusión  Las conclusiones no son un resumen del trabajo, pero sí reflejan de
manera puntual los principales resultados inferidos por el alumno.
 Se sugiere que las conclusiones incluyan el logro de los objetivos, los
hallazgos esperados y los beneficios de los resultados obtenidos para la
mejora de la actividad laboral o personal.
 Reiterar nuestra tesis.
 Palabras finales.

 Se incluyen referencias bibliográficas sobre el trabajo consultado y

Referencias
citado.
 Las referencias deben ser citadas con base en el modelo de la APA.

193
VIII. Estructura del reporte del estudiante: Redactar un artículo de cinco cuartillas basado
en alguno de los apartados de la unidad 2. Esto permitirá al alumno sintetizar lo leído en la
unidad y lo que respondió en los ejercicios del Manual de prácticas. El alumno tendrá la
oportunidad de desarrollar la capacidad de redacción y de usar el formato APA, que se
utiliza para citar fuentes y referencias bibliográficas en investigaciones académicas y
científicas.

194
 ANEXO 3
MANUAL DE PRÁCTICAS. UNIDAD 3

I. Práctica número 26.

II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 3.1. La auditoría del
capital humano y la toma de decisiones.

III. Competencia a desarrollar: Promover las aptitudes básicas que están involucradas en
un proceso de investigación, esto es, el desarrollo de habilidades para la búsqueda efectiva
y eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes, así como de la
capacidad de análisis y síntesis de información; para, luego, dar sentido y significado a los
conocimientos en la práctica respecto a los diferentes métodos de auditoría de personal y la
toma de decisiones.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 3, apartado 3.1, y el cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.

195
 Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga los diferentes métodos de una auditoría de personal, con el fin
de tomar decisiones en una organización. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente de diversas fuentes. Las respuestas las localiza el
alumno en forma individual en el material de este libro; esto le permitirá hacer una revisión
de todo el material y leer el contenido, y tendrá la oportunidad de llevar a cabo un proceso
de investigación al identificar la información pertinente.
Este cuestionario se integrará al portafolio, que tendrá cada alumno y que
representará un porcentaje de la evaluación de cada unidad.
Al terminar la investigación, haber contestado las preguntas, y elaborado un cuadro
sinóptico o mapa mental, los alumnos, por equipo, pasarán a explicarlas y se hará una
dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentra en el proceso de lectura. Al terminar, elaborará un cuadro
sinóptico o un mapa mental con la información pertinente y lo vaciará en el portafolio.
Cuando terminen, los alumnos, uno a uno, pasarán al pizarrón y elaborarán el
cuadro sinóptico complementando lo que no haya considerado el alumno anterior. Se
discutirá el cuadro o mapa mental en forma grupal con el fin de llegar a conclusiones.
Esta discusión puede ser llevada a cabo mediante una mesa panel dirigida por los
alumnos. El maestro aclarará las dudas que surjan en la dinámica. Las conclusiones las
reporta el alumno en el portafolio.

1. Explica cómo se define la auditoría.

2. Desarrolla cuál es el objetivo de una auditoría.
3. Menciona qué áreas de la organización abarca una auditoría de recursos humanos.
4. Di cuáles son las áreas en las que se practica la auditoría de recursos humanos.
5. Describe en qué aspectos ayudan las auditorías de capital humano a las
organizaciones.

196
 6. Comenta cuáles son los aspectos de la administración del capital humano que
deben analizar los auditores.
7. Indica cuáles son los objetivos de un auditor.
8. Refiere cuáles son las cualidades que debe tener un auditor.
9. Menciona qué aspectos de la administración de personal debe tener un equipo de
auditoría de personal.

197
 I. Práctica número 27.
II. Identificar objetivo, propósito y procedimiento de la auditoría, basado en el
apartado 3.1.

III. Competencia a desarrollar: Identificar las características de la auditoría según diversos

autores. Describir los elementos que intervienen en una auditoría de capital humano, para
obtener un diagnóstico del desempeño de personal. Dar sentido y significado a los
conocimientos en la práctica.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 3, apartado 3.1, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: En el cuadro a continuación escribir, según cada autor mencionado en el

apartado 3.1 cuál es al objetivo, propósito y procedimiento de la auditoría de personal.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: En el portafolio el alumno dibuja un cuadro
como el que aparece a continuación y señala objetivo, propósito y procedimiento de la
auditoría de personal, según los autores mencionados en el cuadro. Al terminar, se llega a
una conclusión grupal haciendo el cuadro en el pizarrón y señalando lo que indican los
alumnos. Se discuten las características y se llega a una conclusión.

198
 CUADRO J. AUDITORÍA DE PERSONAL
Autores Objetivos Propósitos Procedimiento
Reyes Ponce, A.
Albizu, E. y Landeta, J.
Werther, W.
y Davis, K.
Galicia, I.
y Espinosa, V.

199
 I. Práctica número 28.
II. Identificación de las características del auditor del capital humano, con base en el
apartado 3.2 Proceso de auditoría del capital humano.

III. Competencia a desarrollar: Identificación y descripción de las características de un

auditor del capital humano. Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar sentido y
significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 3, apartado 3.2, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Se forman grupos de cinco estudiante. Con base en los atributos que
debe tener un auditor de capital humano —señalados por Benjamín (2013)— se escribe en
el portafolio este listado de características y se eligen cinco de ellos. Luego describirán en
una forma medible, observable y cuantificable, cómo pueden observar estos atributos, ante
qué situación, cómo se dan cuenta que el auditor posee este rasgo, etcétera.

ATRIBUTOS QUE DEBE TENER UN AUDITOR DE CAPITAL HUMANO

 Facilidad para negociar.
 Capacidad de observación.
 Objetividad.
 Claridad de expresión verbal y escrita.
 Comportamiento ético.
 Conciencia de los valores propios y de su entorno.
 Creatividad.

200
  Discreción.
 Estabilidad emocional.
 Facilidad para trabajar en grupo.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: De los atributos señalados por Benjamín (2013)
elegir cinco y describir cada uno de éstos. Explicar cómo lo pueden identificar en una
forma medible y observable. Al terminar, discutir en grupo las características que se
señalan y observar si los demás alumnos los pueden identificar.

201
 I. Práctica número 29.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 3.2 Proceso de
auditoría del capital humano.

III. Competencia a desarrollar. Promover las aptitudes básicas que están involucradas en
un proceso de investigación, esto es, el desarrollo de habilidades para la búsqueda efectiva
y eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes, así como de la
capacidad de análisis y síntesis de información; para, luego, dar sentido y significado a los
conocimientos en la práctica respecto al proceso de auditoría del capital humano.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 3, apartado 3.2, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.
Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga el proceso de una auditoría de capital humano en una
organización. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y pertinente
de diversas fuentes. Las respuestas las localiza el alumno en forma individual en el material
de este libro; esto le permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el contenido, y
tendrá la oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar la
información pertinente.
Este cuestionario se integrará al portafolio, que tendrá cada alumno y que
representará un porcentaje de la evaluación de cada unidad.

202
 Al terminar la investigación, haber contestado las preguntas, y elaborado un cuadro
sinóptico o mapa mental, los alumnos, por equipo, pasarán a explicarlas y se hará una
dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentra en el proceso de lectura. Al terminar, elaborará un cuadro
sinóptico o un mapa mental con la información pertinente y lo vaciará en el portafolio.
Cuando terminen, los alumnos, uno a uno, pasarán al pizarrón y elaborarán el
cuadro sinóptico complementando lo que no haya considerado el alumno anterior. Se
discutirá el cuadro o mapa mental en forma grupal con el fin de llegar a conclusiones.
Esta discusión puede ser llevada a cabo mediante una mesa panel dirigida por los alumnos.
El maestro aclarará las dudas que surjan en la dinámica. Las conclusiones las reporta el
alumno en el portafolio.

1. Explica qué es el proceso de auditoría de recursos humanos.

2. Comenta en qué consiste el primer paso del proceso de la auditoría.
3. Describe cuál es la diferencia entre el proceso general y el específico de una
auditoría.
4. Desarrolla qué son las fuentes de información y menciónalas.
5. Explica por qué los datos que se obtienen deben ser objetivos.
6. Aclara cuál es el objetivo del uso de la estadística en la auditoría.
7. Indica cuáles son las técnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recolección
de la información.
8. Menciona cuáles son las técnicas que se pueden emplear para recabar la
información.
9. Refiere cuáles son las fuentes documentales básicas a las que se puede acudir.
10. Explica por qué la auditoría de recursos humanos se fundamenta en el método
científico.
11. Di cuáles pasos del método científico se utilizan en la auditoría de recursos
humanos.

203
 12. Explica cuál es la diferencia en el método que utilizan los auditores internos y
los auditores externos.
13. Menciona y explica cuáles son las etapas del proceso de auditoría que conviene
interiorizar y respetar.

204
 I. Práctica número 30.
II. Identificar las características de las técnicas para recabar información en la
auditoría con base en el tema del apartado 3.2 Proceso de auditoría del capital
humano.

III. Competencia a desarrollar: Describe las características de las técnicas para recabar
información para realizar auditoría de capital humano, para obtener un diagnóstico del
desempeño de personal. Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar sentido y
significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 3, apartado 3.2, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: De las técnicas que se utilizan en un auditoría de capital humano,

identificar las características y procesos de cada uno.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: Del cuadro a continuación, en donde se señalan
técnicas, características y procesos de una auditoría, explicar las características de cada una
de ellas. Cada alumno lo realizará individualmente. Al terminar se discute en grupo y se
señalan las diferencias o semejanzas que aportó cada alumno. Es importante que el alumno
señale qué se hace en cada una de estas técnicas para lograr su finalidad. Puede ser un
ejemplo en cada una de las técnicas.

205
 CUADRO K. DESCRIPCIÓN DE CARACTERÍSTICAS Y PROCESO DE LAS TÉCNICAS
UTILIZADAS EN UNA AUDITORÍA

Técnicas Características Proceso

Investigación documental
Observación directa
Acceso a redes de
información
Entrevista
Cuestionario

206
 I. Práctica número 31.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas con base en el tema del apartado 3.3 Informe
de auditoría del capital humano.

III. Competencia a desarrollar: Promover las aptitudes básicas que están involucradas en
un proceso de investigación, esto es, el desarrollo de habilidades para la búsqueda efectiva
y eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes, así como de la
capacidad de análisis y síntesis de información; para, luego, dar sentido y significado a los
conocimientos en la práctica respecto al informe de auditoría del capital humano.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 3, apartado 3.3, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.
Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga acerca del informe final de una auditoría de capital humano .
Hay una búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y pertinente de diversas
fuentes. Las respuestas las localiza el alumno en forma individual en el material de este
libro; esto le permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el contenido, y tendrá la
oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar la información
pertinente.
Este cuestionario se integrará al portafolio, que tendrá cada alumno y que
representará un porcentaje de la evaluación de cada unidad.

207
 Al terminar la investigación, haber contestado las preguntas, y elaborado un cuadro
sinóptico o mapa mental, los alumnos, por equipo, pasarán a explicarlas y se hará una
dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentra en el proceso de lectura. Al terminar, elaborará un cuadro
sinóptico o un mapa mental con la información pertinente y lo vaciará en el portafolio.
Cuando terminen, los alumnos, uno a uno, pasarán al pizarrón y elaborarán el
cuadro sinóptico complementando lo que no haya considerado el alumno anterior. Se
discutirá el cuadro o mapa mental en forma grupal con el fin de llegar a conclusiones.
Esta discusión puede ser llevada a cabo mediante una mesa panel dirigida por los alumnos.
El maestro aclarará las dudas que surjan en la dinámica. Las conclusiones las reporta el
alumno en el portafolio.

1. Desarrolla qué evalúa la auditoría de recursos humanos.

2. Indica cuáles son las características que deben tener los informes de la auditoría.
3. Refiere cuáles son los beneficios de la auditoría.
4. Explica cuáles son las consecuencias que tiene el informe de la auditoría.
5. Comenta a quién va dirigido el informe de la auditoría.
6. Menciona y explica cuáles son los cuatro aspectos en los que se hace énfasis en el
reporte de la auditoría.
7. Menciona y explica cuáles son los enfoques que debe tener la auditoría para
analizar la información recabada.
8. Menciona y explica cuáles son los atributos que debe tener los resultados, las
conclusiones y recomendaciones de la auditoría.

208
 I. Práctica número 32.
II. Redactar un artículo con base en el contenido de la unidad 3.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica a través de la redacción de un
artículo en el cual se aplique las bases esenciales del método científico en cuanto a
redacción y uso básico del método APA. Búsqueda efectiva y eficiente de información
confiable y pertinente en diversas fuentes obtenidas de la información de la unidad 3.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 3.

VII. Metodología: La redacción de un artículo que abarque al menos uno de los apartados
de la unidad 3, se deberá realizar con el siguiente formato:

 Portada:
Deberá contener la siguiente información.
1. El crédito de la institución en mayúsculas: TECNOLÓGICO NACIONAL DE
MÉXICO; INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA Y DEPARTAMENTO DE
CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
2. Nombre completo del alumno, iniciando por el primer nombre.
3. Número de matrícula.
4. Carrera cursada.
5. Semestre correspondiente.
6. Especialidad.
7. Nombre del artículo.

209
 Indicaciones generales:
El artículo se redactará con base en los temas que se tocan en la unidad 3 y después
de realizar las actividades del Manual de prácticas.
Imprimir el texto en papel bond, blanco, tamaño carta, por una sola cara.
Utilizar la misma fuente y tamaño de letra para todo el documento: Times New
Roman de 12 puntos, con un interlineado de 1.5 líneas.
El documento deberá tener una longitud de al menos cinco cuartillas divididas en
cuatro partes, como se aprecia en el siguiente cuadro. Esto se reportará en el portafolio.

CUADRO L. ESTRUCTURA DEL ARTÍCULO

Sección Contenido

 Una descripción corta del tema.

Definir las palabras claves.
Establecer la tesis.
Establecer los puntos principales de los cuales se tratará en el trabajo.
Introducción  Proveer transición hacia el cuerpo del texto.
Este apartado es una breve introducción al trabajo, y debe dar una idea
rápida pero exacta del tema que se abordará.
 Debe despertar el interés, motivar e inspirar para que el lector termine
de leer el artículo.

Cuerpo del
texto  Definir en una sola oración los puntos principales que se tratarán en el
cuerpo del texto.
 Establecer los objetivos (generales y específicos. Un objetivo define
qué es lo que se desea lograr y para qué. El objetivo general es lo que el
proyecto pretende ofrecer, es decir, lo que se va a lograr cuando se
termine. Los objetivos se diseñan usando el infinitivo. Algunos verbos

210
 de uso frecuente en la redacción de objetivos son los siguientes: evaluar,
analizar, determinar, identificar, comparar, establecer, etc. Los objetivos
específicos son el desglose del objetivo general. La suma de ellos debe
conducir al logro del objetivo general propuesto.
 Sustentar con detalles y evidencia (con base en la investigación).
 Sintetizar lo que leyeron sobre el tema.
 Proveer diferentes puntos de vista.
 Informar a los lectores sobre lo que creemos basados en la evidencia
presentada y lectura realizada.
 Apoyar el texto con citas de autores o autoridades en el tema.

 Recapitular los puntos principales.

 La conclusión se refiere a las deducciones a las que llegó el alumno
una vez concluido el proyecto. Éstas deben ser claras y concisas y
deberán referirse a los objetivos planteados con relación a los resultados
obtenidos.
Conclusión  Las conclusiones no son un resumen del trabajo, pero sí reflejan de
manera puntual los principales resultados inferidos por el alumno.
 Se sugiere que las conclusiones incluyan el logro de los objetivos, los
hallazgos esperados y los beneficios de los resultados obtenidos para la
mejora de la actividad laboral o personal.
 Reiterar nuestra tesis.
 Palabras finales.

 Se incluyen referencias bibliográficas sobre el trabajo consultado y

Referencias
citado.
 Las referencias deben ser citadas con base en el modelo de la APA.

211
VIII. Estructura del reporte del estudiante: Redactar un artículo de cinco cuartillas basado
en alguno de los apartados de la unidad 3. Esto permitirá al alumno sintetizar lo leído en la
unidad y lo que respondió en los ejercicios del Manual de prácticas. El alumno tendrá la
oportunidad de desarrollar la capacidad de redacción y de usar el formato APA, que se
utiliza para citar fuentes y referencias bibliográficas en investigaciones académicas y
científicas.

212
 ANEXO 4
MANUAL DE PRÁCTICAS. UNIDAD 4

I. Práctica número 33.

II. Ejercicio de preguntas y respuestas con base en el tema del apartado 4.1 La
función estratégica del capital humano.

III. Competencia a desarrollar: Integración de los elementos que conforman la

organización y que están relacionados con los temas del libro. Promover las aptitudes
básicas que están involucradas en un proceso de investigación, esto es, el desarrollo de
habilidades para la búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y pertinente de
diversas fuentes, así como de la capacidad de análisis y síntesis de información; para,
luego, dar sentido y significado a los conocimientos en la práctica respecto a la función
estratégica del capital humano en esta época de globalización.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 4, apartado 4.1, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.

213
 Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga la función estratégica del capital humano en esta época de
globalización, desarrollo de la tecnología y la Internet. Hay una búsqueda efectiva y
eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes. Las respuestas las
localiza el alumno en forma individual en el material de este libro; esto le permitirá hacer
una revisión de todo el material y leer el contenido, y tendrá la oportunidad de llevar a cabo
un proceso de investigación al identificar la información pertinente.
Este cuestionario se integrará al portafolio, que tendrá cada alumno y que
representará un porcentaje de la evaluación de cada unidad.
Al terminar la investigación, haber contestado las preguntas, y elaborado un cuadro
sinóptico o mapa mental, los alumnos, por equipo, pasarán a explicarlas y se hará una
dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentra en el proceso de lectura. Al terminar, elaborará un cuadro
sinóptico o un mapa mental con la información pertinente y lo vaciará en el portafolio.
Cuando terminen, los alumnos, uno a uno, pasarán al pizarrón y elaborarán el
cuadro sinóptico complementando lo que no haya considerado el alumno anterior. Se
discutirá el cuadro o mapa mental en forma grupal con el fin de llegar a conclusiones.
Esta discusión puede ser llevada a cabo mediante una mesa panel dirigida por los alumnos.
El maestro aclarará las dudas que surjan en la dinámica. Las conclusiones las reporta el
alumno en el portafolio.

1. Define qué es la globalización.

2. Comenta cómo da inicio la función del capital humano.
3. Explica qué significa que el mercado esté abierto.
4. Menciona los aspectos del capital humano en los que impacta de manera directa
la globalización.
5. Describe en qué aspectos la tecnología ha transformado el reclutamiento, la
capacitación y la educación.

214
 6. Indica cuáles son las preguntas que la administración de recursos humanos se
plantea ante los desafíos que se presentan a nivel internacional.
7. Explica cuál es la característica de la economía del siglo XXI.
8. Comenta cuál es la relación entre empleador y empleado hoy en día.
9. Menciona cuáles son los nombres que tiene actualmente el área de recursos
humanos, según Chiavenato.
10. Describe cuáles son los desafíos que enfrentan los departamentos de capital
humano en una organización internacional.
11. Explica por qué Mondy, W. y Noe, R. dicen que “las organizaciones deben
globalizarse o morir”.
12. Desarrolla cuáles son las dificultades que pueden surgir en la administración de
capital humano.

215
 I. Práctica número 34.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas con base en el tema del apartado 4.2
Tendencias de la gestión estratégica del capital humano en México.

III. Competencia a desarrollar: Promover las aptitudes básicas que están involucradas en
un proceso de investigación, esto es, el desarrollo de habilidades para la búsqueda efectiva
y eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes, así como de la
capacidad de análisis y síntesis de información; para, luego, dar sentido y significado a los
conocimientos en la práctica respecto a las tendencias de la gestión estratégica del capital
humano en México.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 4 del apartado 4.2 y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.
Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga las tendencias de la gestión estratégica del capital humano en
México. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y pertinente de
diversas fuentes. Las respuestas las localiza el alumno en forma individual en el material de
este libro; esto le permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el contenido, y
tendrá la oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar la
información pertinente.

216
 Este cuestionario se integrará al portafolio, que tendrá cada alumno y que
representará un porcentaje de la evaluación de cada unidad.
Al terminar la investigación, haber contestado las preguntas, y elaborado un cuadro
sinóptico o mapa mental, los alumnos, por equipo, pasarán a explicarlas y se hará una
dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentra en el proceso de lectura. Al terminar, elaborará un cuadro
sinóptico o un mapa mental con la información pertinente y lo vaciará en el portafolio.
Cuando terminen, los alumnos, uno a uno, pasarán al pizarrón y elaborarán el
cuadro sinóptico complementando lo que no haya considerado el alumno anterior. Se
discutirá el cuadro o mapa mental en forma grupal con el fin de llegar a conclusiones.
Esta discusión puede ser llevada a cabo mediante una mesa panel dirigida por los alumnos.
El maestro aclarará las dudas que surjan en la dinámica. Las conclusiones las reporta el
alumno en el portafolio.

1. Explica cuál es la estrategia para adquirir nuevas habilidades.

2. Desarrolla cuál es la tendencia en México con respecto al aprendizaje, según J.
Ponga.
3. Describe el efecto que tienen los avances tecnológicos.
4. Comenta cuál es la conclusión del informe Tendencias globales en capital
humano del 2016. La nueva organización, un diseño diferente de Bersin, H., et al.
(2016).

217
 I. Práctica número 35.
II. Conocimiento del capital humano en México con base en el tema del apartado 4.2
Tendencias de la gestión estratégica del capital humano en México.

III. Competencia a desarrollar: Analiza, comprende y evalúa los enfoques modernos de

administración del capital humano y sus tendencias en nuestro país, para mantenerse
actualizado sobre los cambios que requiere el mercado laboral. Búsqueda efectiva y
eficiente de información confiable y pertinente en diversas fuentes. Capacidad crítica y
autocrítica. Dar sentido y significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 4, apartado 4.2, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Se les pide a los alumnos que en grupos de tres investiguen acerca del
capital humano de México. La información debe tener nombre el nombre del país, nombres
de los estados y sus capitales, tipo de gobierno, recursos naturales, recursos humanos,
turismo, fuentes de ingreso, importación, exportación, himno nacional, líneas aéreas, salario
mínimo, fuentes de trabajo, comida típica, etc. Es importante destacar las diferencias entre
los estados. Debe contener toda la información relacionada con el capital humano en
México (qué proceso se sigue en la selección de personal, capacitación, sistema de nómina,
salarios, etcétera).

VIII. Estructura del reporte del estudiante: Esta investigación se presenta en un disco
compacto y cada grupo de tres presenta el trabajo. Se comentan en sesión plenaria las
características y diferencias del capital humano en cada una de las regiones de México.

218
219
 I. Práctica número 36.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 4.3 Enfoques
actuales de la gestión estratégica del capital humano en otros países.

III. Competencia a desarrollar: Promover las aptitudes básicas que están involucradas en
un proceso de investigación, esto es, el desarrollo de habilidades para la búsqueda efectiva
y eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes, así como de la
capacidad de análisis y síntesis de información; para, luego, dar sentido y significado a los
conocimientos en la práctica respecto a los enfoques actuales de la gestión estratégica del
capital humano en otros países.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 4, apartado 4.3, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.
Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga los enfoques actuales de la gestión estratégica del capital
humano en otros países. Hay una búsqueda efectiva y eficiente de información confiable y
pertinente de diversas fuentes. Las respuestas las localiza el alumno en forma individual en
el material de este libro; esto le permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el
contenido, y tendrá la oportunidad de llevar a cabo un proceso de investigación al
identificar la información pertinente.

220
 Este cuestionario se integrará al portafolio, que tendrá cada alumno y que
representará un porcentaje de la evaluación de cada unidad.
Al terminar la investigación, haber contestado las preguntas, y elaborado un cuadro
sinóptico o mapa mental, los alumnos, por equipo, pasarán a explicarlas y se hará una
dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentra en el proceso de lectura. Al terminar, elaborará un cuadro
sinóptico o un mapa mental con la información pertinente y lo vaciará en el portafolio.
Cuando terminen, los alumnos, uno a uno, pasarán al pizarrón y elaborarán el
cuadro sinóptico complementando lo que no haya considerado el alumno anterior. Se
discutirá el cuadro o mapa mental en forma grupal con el fin de llegar a conclusiones.
Esta discusión puede ser llevada a cabo mediante una mesa panel dirigida por los alumnos.
El maestro aclarará las dudas que surjan en la dinámica. Las conclusiones las reporta el
alumno en el portafolio.

1. Explica en qué consiste la globalización.

2. Describe qué sucede cuando la empresa decide su internacionalización.
3. Desarrolla por qué puede haber conflictos en el área internacional en la
administración del capital humano.
4. Según Werther, W. y Davis, K. cuáles son los factores decisivos de los aspirantes
a trabajar en el entorno internacional.
5. Describe qué es la internacionalización del personal.
6. Según Rodríguez J., cuál es la diferencia en la administración de personal en
Estados Unidos y en Japón.
7. Explica cuál es el objetivo de la evaluación del desempeño en Estados Unidos.
8. Describe cuáles son las semejanzas en cuanto a capital humano en China y en
Japón.
9. Explica a qué se debe el éxito de la administración japonesa, según Naumov, J.

221
 10. Aclara cuál es la diferencia entre la sociedad latinoamericana y la japonesa,
según Kirberg, S.
11. Explica cuáles son las características de las organizaciones en Alemania.
12. Describe cómo influye el sexo, la religión y el estado civil entre los países
musulmanes y otros países.
13. Menciona y explica cuáles son las cinco etapas para internacionalizar una
empresa.

222
 I. Práctica número 37.
II. Conocimiento del capital humano en países basado en el tema del apartado 4.3
Enfoques actuales de la gestión estratégica del capital humano en otros países.

III. Competencia a desarrollar: Analiza, comprende y evalúa los enfoques modernos de

administración del capital humano y sus tendencias globales, para mantenerse actualizado
sobre los cambios que requiere el merado laboral. Búsqueda efectiva y eficiente de
información confiable y pertinente en diversas fuentes. Capacidad crítica y autocrítica. Dar
sentido y significado a los conocimientos en la práctica.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 4, apartado 4.3, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Se les pide a los alumnos que en grupos de tres investiguen acerca del
capital humano de diferentes países. Cada trío elige un país. La información que recaben
debe incluir el nombre del país, su capital, tipo de gobierno, recursos naturales, recursos
humanos, turismo, fuentes de ingreso, importación, exportación, himno nacional, líneas
aéreas, salario mínimo, fuentes de trabajo, tipo de moneda, turismo, comida típica, etc.,
además de la información relacionada con el capital humano (qué proceso se sigue en la
selección de personal, capacitación, sistema de nómina, salarios, etcétera).

223
VIII. Estructura del reporte del estudiante: Esta investigación se presenta en un disco
compacto y cada grupo presenta su trabajo. Se comenta con todo el grupo las características
y diferencias del capital humano entre los diferentes países.

224
 I. Práctica número 38.
II. Ejercicio de preguntas y respuestas sobre el tema del apartado 4.4 Administración
por valores.

III. Competencia a desarrollar: Promover las aptitudes básicas que están involucradas en
un proceso de investigación, esto es, el desarrollo de habilidades para la búsqueda efectiva
y eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes, así como de la
capacidad de análisis y síntesis de información; para, luego, dar sentido y significado a los
conocimientos en la práctica respecto a la administración por valores.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 4, apartado 4.4, y cuaderno que
será parte del portafolio.

VII. Metodología: Ejercicio de preguntas y respuestas que se desarrollará en el salón de

clases o fuera de éste. Previamente, habrá un proceso de investigación.
Integra los elementos que conforman la organización y que están relacionados con
los temas del libro. Investiga acerca de la administración por valores. Hay una búsqueda
efectiva y eficiente de información confiable y pertinente de diversas fuentes. Las
respuestas las localiza el alumno en forma individual en el material de este libro; esto le
permitirá hacer una revisión de todo el material y leer el contenido, y tendrá la oportunidad
de llevar a cabo un proceso de investigación al identificar la información pertinente.
Este cuestionario se integrará al portafolio, que tendrá cada alumno y que
representará un porcentaje de la evaluación de cada unidad.

225
 Al terminar la investigación, haber contestado las preguntas, y elaborado un cuadro
sinóptico o mapa mental, los alumnos, por equipo, pasarán a explicarlas y se hará una
dinámica participativa con el maestro para aclarar las dudas.

VIII. Estructura del reporte del estudiante: El alumno lee el material y subraya las
respuestas que encuentra en el proceso de lectura. Al terminar, elaborará un cuadro
sinóptico o un mapa mental con la información pertinente y lo vaciará en el portafolio.
Cuando terminen, los alumnos, uno a uno, pasarán al pizarrón y elaborarán el
cuadro sinóptico complementando lo que no haya considerado el alumno anterior. Se
discutirá el cuadro o mapa mental en forma grupal con el fin de llegar a conclusiones.
Esta discusión puede ser llevada a cabo mediante una mesa panel dirigida por los alumnos.
El maestro aclarará las dudas que surjan en la dinámica. Las conclusiones las reporta el
alumno en el portafolio.

1. Describe qué es la administración por valores.

2. Explica en qué se basa la administración por valores.
3. Aclara si los valores se aprenden o se heredan.
4. Indica qué promueve la administración por valores.
5. Sustenta por qué es importante aclarar la misión y los valores que se deben
promover en una organización.
6. Desarrolla por qué es importante el deseo de cambiar al querer implementar los
valores en una organización.
7. Menciona y explica cuáles son los tres pasos para administrar los valores.
8. Refiere cuál es el proceso para aclarar los valores, según Blachard, K.
9. Menciona y explica cuáles son las etapas de la implementación de la Dirección
por los valores.

226
 I. Práctica número 39.
II. Redactar un artículo con base en el contenido de la unidad 4.

III. Competencia a desarrollar: Capacidad de análisis y síntesis de información. Dar

sentido y significado a los conocimientos en la práctica a través de la redacción de un
artículo en el cual se aplique las bases esenciales del método científico en cuanto a
redacción y uso básico del método APA. Búsqueda efectiva y eficiente de información
confiable y pertinente en diversas fuentes obtenidas de la información de la unidad 4.

IV. Especificar la correlación con el o los temas y subtemas del programa de estudio
vigente: Aplicación en el contexto.

V. Medidas de higiene y seguridad: No aplica.

VI. Material y equipo necesario: Contenido de la unidad 4.

VII. Metodología: La redacción de un artículo que abarque al menos uno de los apartados
de la unidad 4, se deberá realizar con el siguiente formato:

 Portada:
Deberá contener la siguiente información.
1. El crédito de la institución en mayúsculas: TECNOLÓGICO NACIONAL DE
MÉXICO; INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA Y DEPARTAMENTO DE
CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS.
2. Nombre completo del alumno, iniciando por el primer nombre.
3. Número de matrícula.
4. Carrera cursada.
5. Semestre correspondiente.
6. Especialidad.
7. Nombre del artículo.

227
 Indicaciones generales:
El artículo se redactará con base en los temas que se tocan en la unidad 4 y después
de realizar las actividades del Manual de prácticas.
Imprimir el texto en papel bond, blanco, tamaño carta, por una sola cara.
Utilizar la misma fuente y tamaño de letra para todo el documento: Times New
Roman de 12 puntos, con un interlineado de 1.5 líneas.
El documento deberá tener una longitud de al menos cinco cuartillas divididas en
cuatro partes, como se aprecia en el siguiente cuadro. Esto se reportará en el portafolio.

CUADRO M. ESTRUCTURA DEL ARTÍCULO

Sección Contenido

 Una descripción corta del tema.

Definir las palabras claves.
Establecer la tesis.
Establecer los puntos principales de los cuales se tratará en el trabajo.
Introducción  Proveer transición hacia el cuerpo del texto.
Este apartado es una breve introducción al trabajo, y debe dar una idea
rápida pero exacta del tema que se abordará.
 Debe despertar el interés, motivar e inspirar para que el lector termine
de leer el artículo.

Cuerpo del
texto  Definir en una sola oración los puntos principales que se tratarán en el
cuerpo del texto.
 Establecer los objetivos (generales y específicos. Un objetivo define
qué es lo que se desea lograr y para qué. El objetivo general es lo que el
proyecto pretende ofrecer, es decir, lo que se va a lograr cuando se
termine. Los objetivos se diseñan usando el infinitivo. Algunos verbos

228
 de uso frecuente en la redacción de objetivos son los siguientes: evaluar,
analizar, determinar, identificar, comparar, establecer, etc. Los objetivos
específicos son el desglose del objetivo general. La suma de ellos debe
conducir al logro del objetivo general propuesto.
 Sustentar con detalles y evidencia (con base en la investigación).
 Sintetizar lo que leyeron sobre el tema.
 Proveer diferentes puntos de vista.
 Informar a los lectores sobre lo que creemos basados en la evidencia
presentada y lectura realizada.
 Apoyar el texto con citas de autores o autoridades en el tema.

 Recapitular los puntos principales.

 La conclusión se refiere a las deducciones a las que llegó el alumno
una vez concluido el proyecto. Éstas deben ser claras y concisas y
deberán referirse a los objetivos planteados con relación a los resultados
obtenidos.
Conclusión  Las conclusiones no son un resumen del trabajo, pero sí reflejan de
manera puntual los principales resultados inferidos por el alumno.
 Se sugiere que las conclusiones incluyan el logro de los objetivos, los
hallazgos esperados y los beneficios de los resultados obtenidos para la
mejora de la actividad laboral o personal.
 Reiterar nuestra tesis.
 Palabras finales.

 Se incluyen referencias bibliográficas sobre el trabajo consultado y

Referencias
citado.
 Las referencias deben ser citadas con base en el modelo de la APA.

229
VIII. Estructura del reporte del estudiante: Redactar un artículo de cinco cuartillas basado
en alguno de los apartados de la unidad 4. Esto permitirá al alumno sintetizar lo leído en la
unidad y lo que respondió en los ejercicios del Manual de prácticas. El alumno tendrá la
oportunidad de desarrollar la capacidad de redacción y de usar el formato APA, que se
utiliza para citar fuentes y referencias bibliográficas en investigaciones académicas y
científicas.

230