19/4/2021 Cómo sobrevivir a la crisis. Retos, medios y acciones en un entorno VUCA.

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Miércoles 15 abril 2020

Cómo sobrevivir a la crisis. Retos,

medios y acciones en un entorno
VUCA.
Tecnología, digitalización y experiencia del cliente son las claves para sobrevivir en tiempos de
incertidumbre. A continuación, ofrecemos un vistazo a las principales estrategias para
evolucionar el negocio.

Pymes y autónomos Transformación Digital Estrategia y Gestión

7 minutos de lectura

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Resumen
La crisis causada por el COVID-19 está cambiando tanto el escenario económico
como el comportamiento y las expectativas del consumidor. Debido al
distanciamiento social, una gran parte del consumo se produce digitalmente.
Históricamente, las pequeñas empresas han siempre tenido muchas di cultades
para adaptarse al cambio. Esas di cultades no son debidas a una incapacidad al
cambio, sino a una falta de conocimiento de su propio entorno.
Este escenario tampoco es inédito; para de nirlo hay un acrónimo, VUCA. Ese
acrónimo indica Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad. VUCA es
también un marco para poder analizar y plani car estrategias de desarrollo de
manera efectiva.
Por lo tanto, VUCA debe convertirse en un elemento estructural de cualquier
plani cación de negocio. Para conseguirlo, las pymes necesitan un cambio cultural
y organizacional.
Los objetivos son: anticipar a los problemas; Comprender las consecuencias de los
problemas y acciones; Apreciar la interdependencia de las variables.
Los medios para conseguirlos son: acceso a la información necesaria, reducción del
tiempo dedicado en acciones sin valor, desarrollo de los recursos humanos,
orientación hacia la experiencia del cliente.

Una crisis asimétrica

El escenario de este comienzo de 2020 no es ciertamente de los más positivos. La crisis por el
COVID-19 está afectando de manera aguda nuestros hábitos, perturbando a sectores
económicos enteros. Las consecuencias todavía son desconocidas .

La solución, como se ha mencionado en muchas otras ocasiones: mantener el reto hacia la

transformación digital o morir.

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Obviamente, es más fácil decirlo que hacerlo.

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La última vez que ocurrió una pandemia similar nos golpeó la gripe asiática, fue en octubre de
1957. Siete meses antes, con los Tratados de Roma, nació la Comunidad Económica Europea
(CEE), que contaba aún 6 países. Dos años antes empezó la guerra en Vietnam. El mundo
occidental estaba experimentando una temporada de auge económico.

Hoy día el contexto es totalmente distinto: la postcrisis 2008, en un mundo ampliamente

globalizado e interconectado. Y como los distintos gobiernos toman o revocan medidas
contra la epidemia, las consecuencias y el contexto cambian constantemente.

Podemos así decir que este entorno es volátil, ambiguo, complejo e incierto. Estas son las
características de un entorno V.U.C.A.

Qué es VUCA
Ese acrónimo inglés fue utilizado por primera vez por los soldados americanos después de la
“Guerra Fría” y ahora se emplea para describir el ambiente de incertidumbre que se
encuentran las empresas después de las crisis nancieras de 2008 y 2009.

Cuando hablamos de un ambiente VUCA en una empresa, nos referimos a la sensación de

habitar en un ambiente molesto que nos preocupa, que demanda un análisis de la situación
de la empresa en relación con su entorno, en relación con la competencia, los clientes, los
cambios económicos, sociales y políticos que afectan a los contextos de negocio y a la
búsqueda de estrategias adecuadas para la toma de decisiones.

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Estas son las siglas de VUCA:

V: La VOLATIBILIDAD hace referencia a la rapidez de los cambios, todo va tan deprisa que
parece que nada permanece.
U: La INCERTIDUMBRE (uncertainty) alude a la falta de seguridad en el conocimiento, a la
falta de predictibilidad y de comprensión de los eventos.
C: La COMPLEJIDAD hace referencia a la multiplicidad de elementos que intervienen, a la
ruptura de la causa-efecto.
A: La AMBIGÜEDAD responde a la confusión de la causa y efecto, al signi cado, a la
distorsión de la realidad.
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Por qué VUCA es importante para la MENU

pequeña empresa
Es verdad que la pequeña empresa tiene una enorme ventaja , su adaptabilidad, debida a la
ausencia de estructuras jerárquicas excesivamente estructuradas.

Sin embargo, también tiene enormes límites operativos: la incapacidad de proceder con
una recopilación y un análisis sistemáticos de los datos.

En otras palabras, podemos decir que la pequeña

empresa tiene la capacidad de adaptarse, pero no sabe
cómo hacerlo.

Antes del Covid19 ya sentíamos que nos movíamos sobre arenas movedizas, en entornos
constantemente cambiantes, donde parecía que el cambio era ya un estilo de vida.

Ya hablamos sobre esto en un artículo del 2017 , diciendo que los principales problemas de
una pyme son:

La falta de gestión de los recursos empresariales

La carencia del conocimiento del mercado
La falta de organización interna y ausencia de cultura empresarial
La falta de herramienta de controlo, análisis y plani cación
Una innovación tecnológica escasa o inexistente

Colocado en este contexto, el término VUCA nos permite pensar en el cambio como un
elemento estructural de cualquier estrategia de negocio.

Para decirlo de otra manera, comprender un entorno VUCA nos permite identi car las
herramientas más adecuadas para la gestión de riesgos.

La gestión de riesgos en un entorno

cambiante

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Para poder enfrentar efectivamente el riesgo, en un entorno sujeto a tal imprevisibilidad, es

necesario desarrollar una característica fundamental: la resiliencia . MENU

Esa se de ne como la capacidad de responder y adaptarse a cambios incrementales y

inconvenientes repentinos. Las premisas de VUCA permite a una organización de con gurar las
capacidades necesarias:

1. Anticipar a los problemas que dan forma y mejorar la capacidad de reacción

2. Comprender las relaciones y las consecuencias de los problemas
3. Apreciar la interdependencia de las variables.
4. Prepararse para realidades alternativas y desafíos
5. Interpretar y abordar las oportunidades relevantes

La nalidad es siempre la misma, la de reducir el riesgo máximo.

Los puntos clave en la planificación empresarial:

la tecnología, la cultura y el cliente.
Ahora que hemos de nido el problema y las capacidades necesarias para resolverlo, podemos
hablar de las soluciones.

Para intervenir de manera efectiva, es necesario pensar en una estructura empresarial ágil,
que sea permeable a los estímulos internos y externos.

Algunas de las acciones posibles son:

De nición de KPI
Automatización
Interdisciplinaridad
Desburocratización
Orientación al cliente

Definición de KPI
Los KPI se traducen en español como “Indicadores clave de rendimiento” y sirven para
identi car las señales que anticipan potenciales problemas. Esta es la primera guarnición para
detectar cambios en el entorno.

Sin embargo, para una medición adecuada de KPI se necesitan datos, tanto a nivel de Big Data
(componente lógico), es decir, los datos sobre el rendimiento del negocio, como a nivel de

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Small Data (intuición), “pasando tiempo con personas reales en sus entornos” (Martin
Lindstrom). MENU

Un sistema de gestión administrativa y plani cación de recursos empresarial, en breve ERP,

permite obtener estos datos.

Una solución ERP para la gestión de recursos

administrativos (back-o ce) y una medición correcta de
la calidad del servicio pueden garantizar los datos
necesarios.

Automatización de procesos
La automatización es una forma de reducir la intervención humana en la realización de una
tarea.

En general, esto sucede para actividades repetitivas o de baja cognición. Los bene cios son
la reducción de errores y costos, el aumento de la calidad y una mayor velocidad de
ejecución.

Hoy en día, las herramientas de automatización son una commodity, así que es el momento
mejor para automatizar, de acuerdo con los principios de lean y lean service.

De hecho, hay muchos productos y empresas que

competen en este mercado, por lo que la
automatización nunca ha sido tan barata.

Interdisciplinariedad
La tendencia a la hiper-especialización a veces puede ser un problema en tiempos de crisis.
Para pensar en soluciones innovadoras es necesario poder conectar puntos, a través de un
pensamiento tan crítico, pero también creativo.

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La creatividad y el design thinking se convierten en herramientas necesarias en cualquier

empresa, y son tan necesarias como una estrategia de aprendizaje continuo y formación
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constante. El desafío, a cualquier nivel, es poder crear prototipos de soluciones, para
probarlas a pequeña escala.

La retención del talento también se vuelve particularmente importante, a través de la

inteligencia, racional, pero sobre todo inteligencia emocional.

— In Studio: Recipes for

En una cultura dominada por la
Systemic Change, Helsinki
especialización, la interconexión del Design Lab, 2011
desafío de hoy resulta en una
frustrante falta de capacidad para
describir con precisión los
problemas.

Desburocratización
Durante el crecimiento de un negocio, es normal que los procesos de control crezcan y se
sobre estructuran. Sin embargo, en muchos casos, también pueden volverse obsoletos,
eliminando así el valor agregado para el cliente.

El riesgo es una reticencia a los cambios, con la motivación que “siempre se ha hecho de esta
manera". Una estrategia de auto-organización y delegación puede ayudar a reducir este
riesgo.

Orientación al cliente
En una realidad en la que las empresas compiten por precio y por valor, la experiencia del
usuario representa una oportunidad para diferenciarse. El desafío es la personalización de
los servicios.

El objetivo es retener y motivar al cliente consciente de que, en una lógica de oferta y

demanda dentro de un sistema competitivo, puede satisfacer nuevas necesidades con otros.

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Si el cliente está motivado, él mismo manifestará la necesidad de un cambio. Eso debería

pasar tanto en un contexto físico como digital, de acuerdo con una estrategia omnicanal
MENU.

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