Gestión de Estrategia de Activos

(Asset Strategy Management)

ASM

©AcademiadeConfiabilidad2021
 Presentación

Gyogi Mitsuta, CMRP, CQRM

Consultor en Mantenimiento y Confiabilidad
: gmitsuta@academiadeconfiabilidad.com
: @gmitsuta
: www.linkedin.com/in/gmitsuta

Participantes:
• Nombre
• Labor que desempeña, Aplicación(es) de APM usadas
• Expectativa (mayor interés)
 Acuerdos para la dinámica del Curso

1. En Principio mantendremos los micrófonos y cámaras de los participantes

inactivos.
2. En caso que tengan alguna pregunta sobre el tópico señalado, por favor
active la mano (Solicitud de palabra) en el chat.
3. Pueden dejar la pregunta escrita en el chat. Por favor, inicien con la palabra
“Pregunta”
4. Al final de cada sesión, tendremos espacio habilitado con micrófono y video
activos, para hacer preguntas abiertas o comentarios.
5. Se recomienda tener abierto en su computador una ventana donde hacer
anotaciones (lápiz y papel ) sobre dudas, curiosidades, intereses, etc.
 Objetivo

• Reconocer la orientación y fundamento para desarrollar una

Estrategia de Cuidado de Activos basada en Riesgo (ASM).

• Reconocer el Flujo de Trabajo de ASM

• Lograr la navegación, identificación y revisión de las estrategias

existentes en ASM.

• Crear plantillas genéricas que permita un aprovechamiento de

conocimiento organizacional.

• Desarrollar Estrategias de Cuidado de Activo con criterios

básicos de Confiabilidad y Riesgo.
INTRODUCCIÓN
 Buenas Prácticas con ASM

• Una Estrategia de Activos, Es un conjunto de acciones diseñados

para preservar el valor del negocio, a través del proactivo control de
los Riesgos sobre el activo.
• Los Riesgos asociados al Activo, es lo que hace más probable
que un activo experimente una desviación o, con su consecuentes
resultados.
 Buenas Prácticas con ASM

• Gestión de Estrategia de Activos (ASM), posibilita un enfoque

basado en riesgo que diligencia las acciones de mejora en forma
coherentes a los Riesgos, estando alineados al negocio.
– Una metodología para definir Acciones y controlar Riesgos para los
Activos.
– Permite evaluar los planes de cuidado existentes con un análisis
cualitativo de riesgo.
 Definición de Estrategia

Dentro del contexto de Gestión de Desempeño de

Activos (APM)

Una Estrategia, es un conjunto de acciones que son

desarrolladas y gestionadas, como un plan para
optimizar la inversión sobre los activos, para alcanzar
beneficios para el negocio.
 ¿Qué es un Plan de Acción?

• Es un conjunto de tareas proactivas, diseñadas para

controlar riesgos específicos.

• Las estrategias, son planes de acción optimizados

alineados con su expectativa de valores de desempeño
(costo – riesgo).
Conforme a su conocimiento o parecer sobre
la funcionalidad de ASM, Mencione dos (2)
palabras que representan de mejor manera el
objetivo de esta?

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 Estrategia de Activos vs Plan de Activos

Estrategia de Activos Plan de Activos

Planificación Programación
Desarrollo de Estrategia
Red Integrada Ciclo de
Mantenimiento
de Datos Ciclo de Gestión
- Operación Estratégica
- Ingeniería
- Finanzas
- Seguridad
- Mercado
- Suministros Análisis y
Documentación Ejecución
Evaluación de Datos
 Estrategia de Activos vs Plan de Activos

Un Plan de Activos difiere de una Estrategia de Activos

• Un Plan de Activos existentes puede ser caracterizada como las
actividades que son planeadas y programadas dentro del
proceso de gestión de trabajo.
– El Plan de Activos se enfoca en el cumplimiento de la ejecución y la
eficiencia del trabajo, no trabaja las bases del Por qué debe realizarse
el trabajo.
– La mayoría de las organizaciones tienen Planes de Activos que son
presupuestados y gestionados, pero los fundamentos de esos planes
son desconocidos por los miembros de la organización.
 ¿Qué es “Riesgo”?

En nuestra mente, por hábito lingüístico lo asociamos con:

“Potencialidad de ocurrencia de una pérdida o daño”

Algunos ya hacen la combinación de:

– Consecuencia adversa ante la ocurrencia de un evento
– Probabilidad del evento desafortunado o indeseado.
 ¿Qué es “Riesgo”?

“Efecto de la Incertidumbre
en los Objetivos.”
ISO 31000 - Gestión del Riesgo

Buscamos … Efecto puede ser Incertidumbre ¿?

 Estrategia de Activos - Definición

• Una Estrategia de Activo No es solo el Plan Existente

– Los Planes Existente pueden
• No estar bien documentados
• “Es lo que siempre hemos hecho”
• Frecuentemente basado en Recomendación del Fabricante
• No es cuantificado o validado
• No está gestionada desde una perspectiva de riesgo
• Cuesta cambiarla

• Las Estrategias de Activo considera:

– La justificación del plan basado en el riesgo
– El Costo de inversión para gestionar el riesgo
– Las toma de decisiones para optimizar el plan

Copyright © Meridium 2008

 Un Reto muy común…

• A veces una gran cantidad de dinero (millones de US$) es gastado

en actividades para gerenciar los activos físicos en la industria, sin
embargo las bases que las justifican son desconocidas.

¿Es Necesario? ¿Y si no lo hago?

Reducir Presupuesto ¿Dónde reducir?

GESTION DE RIESGO
Copyright © Meridium 2008
“El Riesgo viene de no saber lo
que estamos haciendo”
Warren Buffet
 Dinámica Actual del Plan de Mantenimiento

Lista de Tareas
M S P P
a e r r
n r o o
t v y d
t i e u
o c c c

Fabricante Mantenedores
• Tareas Orientadas a ser ejecutadas solo por un Mantenedor
• No hay una asociación de la tarea con el Riesgo a evitar
• No se valora como Estrategia. No conoce su aporte o contribución
 Dinámica de Activos

Las plantas cambian constantemente:

• La Tasa de alimentación y/o la composición
• Demandas de calidad del producto (cliente o regulación)
• Condición de temperatura, presión, flujo, densidad, etc.
• Calidad del material (Partes y Repuestos) utilizados
• Manera en que usamos los equipos
• El desgaste natural de los equipos
• Rotación de Personal
• Nuevas tecnologías en equipos
 La Estrategia de Equipos también …

El desgate en los equipos presenta diferentes tasas y

mecanismos.
– El Programa de PM (Inspección, acondicionamiento,
reemplazo, etc.) debe ser revisado y optimizado
– Los mecanismos de deterioro (virus) presentes se
les debe asociar una acción correspondiente
– El mantenimiento mayor durante las paradas
programadas de planta son parte de una estrategia
específica.

Contradictoriamente, lo más usual es que las

estrategias son estáticas y raras veces son cambiadas
20
 Dinámica del Riesgo

Efecto y
CAUSA Identificación
Consecuencia

MODO DE FALLA
 Otras Definiciones

• Riesgo No mitigado: es la calificación de Riesgo resultante ante la ocurrencia

del evento no deseado (Modo de Falla). Esta evaluación determina la
referencia (Base cero), en el que se asume que ninguna acción se está
realizando para mitigar el Riesgo. La única mitigación considerada es la
inherente al diseño del Activo.
• Riesgo Mitigado: es la calificación del Riesgo a obtener, una vez que una
Acción ha sido asignada a este. La evaluación del Riesgo se caracteriza en
como la Acción asignada disminuye el Riesgo No Mitigado.
 Otras Definiciones

• Estrategia de Riesgo Mitigado: es la resultante general de la mitigación del

valor de Riesgo para un el Riesgo analizado, basado en la evaluación del
Riesgo Mitigado con todas las acciones que se hayan derivado de esto. Esto
es determinado, tomando el mínimo valor de Riesgo para cada categoría con
todas sus acciones.

3.30 Modo de Falla: “Forma en que la Falla ocurre”

3.29 Mecanismo de Falla: “Proceso que conduce a una Falla”

ISO 14224:2016
 Otras Definiciones

Cód. Modo de Falla Mecanismo de Falla Tarea

OHE Sobrecalentamiento Mec Vibración Análisis de Vibración (Seguimiento)
Alineamiento Lubricación
Soltura Sistema Enfriamiento
Alineación
Atascamiento
Fuga Verificación de Balanceo

Restricción/Taponamiento Procedimientos (QA/QC)

Ext Seguimiento Condición
Contaminación
Evaluación del Mecanismo
Elec Energía
Inapropiada Procedimiento (QA/QC)
Seguimiento Condición
Falla aislamiento (MCA Análisis de circuito de Motor)
Circuito abierto
PROCESO DE GESTIÓN
ESTRATEGICA DE ACTIVOS ASM
 ¿Cómo evaluamos el Riesgo?

• La Medición siempre domina a la Intuición

• La Gerencia o Gestión del Riesgo es la

convergencia de Tres (3) elementos básicos:
Información Sólida - Veraz
Evaluaciones independientes
Relevancia del dimensionamiento
 Enfoques para Evaluar el Riesgo

• Evaluación por Consecuencia (Obsoleto)

• Número de Prioridad de Riesgo (RPN)
• Evaluación Cualitativa (Matriz de Riesgo)
• Modelos Cuantitativos (Monte-Carlo)
• Inspección Basada en Riesgo (API 581 – RPI)
 ¿Como son generadas las Estrategias?

• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)

• Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA)
• Inspección Basada en Riesgo (RBI)
• Sistemas Instrumentados de Seguridad (SIS)
• Recomendaciones del Fabricante
• Conocimiento y experiencia de la Industria
• Conocimiento y experiencia de la Empresa
• Tareas heredadas
• Tareas establecidas por regulación
 Escenario de Análisis

OBJETIVO: “Lograr la Misión y orientados a la Visión”

Oportunidad
(Superar meta) Innovación

Desempeño
Peligro Cierre de
brecha
 Gestionar el Riesgo

Objetivo:

NEGATIVO DESEADO
Identificación (6.4.2) Análisis (6.4.3) Valoración (6.4.4) Tratamiento (6.5)
(¿Como puede afectarse?) (Factores, Control, Dim.) (Decisión por escenarios) (Mejor Opción)

Explotar
Compartir
Mejorar

Seguimiento y Revisión
En su experiencia, ¿Cuál de los siguientes aspectos
influye en mayor grado en la ocurrencia de las fallas a
equipos?:
a) Inapropiada Operación de los equipos
b) Deficiente Mantenimiento Preventivo (Previene)
c) Pobre Calidad de los materiales/refacciones
d) Baja Calidad de la Documentación (Especificación/Historia)
En su experiencia en la industria, ¿Cuál considera el
aspecto más difícil a vencer, para lograr una mejora de
desempeño de los activos?:
a) No hay dificultad
b) Debilidad en el Conocimiento para la mejora
c) Deficiencia en el uso de Tecnologías
d) Resistencia al Cambio de Procesos de Trabajo
El proceso para gestionar el riesgo, básicamente debe cubrir
lo siguientes puntos:
a) Revisión de Histórico, Análisis, Diseño, Tratamiento, Seguimiento
b) Identificación, Análisis, Evaluación, Tratamiento, Seguimiento
c) Identificación, Estimación, Modelación, Solución, Validación
d) Revisión de Histórico, Análisis, Diseño, Implantación, Validación
 Ilustración de Caso

Identificación
- Planta
- Unidad/Tren
- Equipo
- Modo de Falla

¿Donde?
¿Cuál?
¿Qué?
La identificación de Riesgo está en cada nivel de la jerarquía del activo.
 Ilustración de Caso

Análisis Muy
Baja
Consecuencia
Media Alta Muy Alta
Baja
5 25 100 500
1

Frecuente
10 50 250 1000 5000
10

Posible
3 15 75 300 1500

• ¿Cómo le ayuda su Análisis de Criticidad?

3
Probabilidad

Posible
1 5 25 100 500
1

Remoto
0,5 2,5 12,5 50 250
• ¿Qué decisiones toma con su información?
0,5

Improbable
0,01 0,05 0,25 1 5
0,01

Mecanismo Factor(es) Control(es) Efecto (S,A,O) Prioridad de

Acción
- Variación Temp. - Separador
Condensado Aire Seguridad 25
Proceso - Automatización
- Tiempo Uso
Sello Fragilizado Seguridad 250
- Temperatura
 Ilustración de Caso
Valoración
Beneficio - Inversión = Beneficio - Costo
ROI =
Inversion Costo

RPN No RPN
Riesgo Acción ROI
Controlado Controlado
Condensado Aire Instalar filtros 25 12,5 15
Sello Fragilizado Reemplazo c/ 5 años 150 25 900
 Visión Global de APM (Asset Performance Management)

• APM de GE (Asset Performance

Management), comprende cuatro (4) estados,
Desarrollo de la
que constituyen un enfoque holístico para
Estrategia
gestionar los activos de producción

Evaluación de la Gestión de la • Estos cuatro (4) estados representan las áreas

Estrategia Estrategia funcionales claves para las estrategias:
Desarrollo, Gestión, Ejecución y Evaluación
Ejecución de la
Estrategia
• Este enfoque sigue el lazo de mejoramiento
continuo, para asegurar que las estrategias
optimas siempre están presentes
 Flujo de Trabajo de Evaluación de Estrategia APM

Desarrollo Gestión Ejecución Evaluación

Análisis
No Req No Análisis Análisis
Criticidad Recom? Avanzado? Causa Raíz

Si Si
Analista

Análisis
Gestión Causa Raíz
Desarrollo Recomen. Gestión Análisis
Estrategia Métricas Básico
Análisis
Confiabilidad
Varios Rol

Gestión
Estrategia
Varios Rol

Monitoreo
Ejecución Eventos
Datos
Estrategia
Varios Rol

Pérdidas de Analítica
Oportunidad Online
 Flujo de Trabajo de Evaluación de Estrategia APM

Desarrollo Gestión Ejecución Evaluación

Análisis Análisis
HAZOP Criticidad Evaluación
Estrategia

Si Esta sección ocupa la

Analista

¿Alto
Riesgo? Aplicación de ASM
No
No ¿Perd. No
¿SIF? Conten.?
Si
Si Plan
RBI RCM. ASM Existente
SIS

Si ¿Ref a RBI
o SIS?

No
Varios Rol

Acciones Gestionar Monitoreo

Estrategia Datos
Riesgo Aprobar
Estrategia
Varios Rol

Implementar Ejecución Eventos

Estrategia Estrategia
Visualizando ASM
 Ejercicio 1. Navegación ASM

1. Para la localización de <MRD-ROA ~ Meridium Roanoke>, en el

Overview de ASM,
a. ¿Cuáles son los activos que presentan análisis de ASM?
b. ¿Cuál de los riesgos tiene el mayor valor No Mitigado?
c. ¿Cuáles son las acciones, calificadas como CM?
2. Para el activo <E0011B-097>,
a. ¿Cuáles son los riesgos considerados?
b. ¿Cuáles son las acciones consideradas?
c. ¿En cuál riesgo se obtiene mayor reducción de riesgo?
d. ¿En cual acción se obtiene el mayor beneficio financiero?
 Una pequeña Aclaratoria...

• Tener estrategias orientada a los activos es:

– Los planes tienen su justificación basada en el riesgo
– Analizar, tomar decisiones y actuar para optimizar planes
– Generar propuestas de inversión para gestionar el riesgo

• Debemos Gerenciar el Riesgo, no a las consecuencias

– Consecuencias potenciales pueden llevar a decisiones “basadas
en el miedo”
– Reaccionamos a las consecuencias, pero podemos Gerenciar el
riesgo
“Los problemas no pueden ignorarse. Y hay que
encargarse de los que son serios. Pero para ser
líderes del cambio, las empresas tienen que
concentrarse en las oportunidades. Tienen que
hambrear los problemas y alimentar las
oportunidades”
Peter Drucker
“Los desafíos de la Administración en el Siglo XXI”
 Identificación

• ¿Qué problema puedo tener?

• ¿Dónde están?
• ¿Cuándo los puedo tener?
 Análisis

• ¿Que tan serios son?

• ¿Como afectaran a mi personal?
• ¿Cuál es la probabilidad de ocurrencia?
• ¿Cuán próxima es su ocurrencia?
 Categorías de Riesgo

• Seguridad
• Ambiente
• Operación
• Financiero (Costos)
 Criticidad de Activos

Riesgo No mitigado > Apetito al Riesgo

• Tratar: Mitigar con Tareas
• Transferir: Seguro contra riesgo
• Terminar: Evitar/Eliminar el riesgo

Apetito al Riesgo

Riesgo No mitigado < Apetito al Riesgo

• Tolerar: Acepta / Controla Riesgo
49
 Zonas de Riesgo

Zona de
Descripción Compromiso de Acción
Riesgo
Hay muy Poca o ninguna presencia de
Normal escenario de pérdida por el activo
Sostener las acciones existentes

Mantener las acciones existentes y

Hay presencia de un posible escenario
dar seguimiento para su evaluación
Alerta con un valor que no puede ser mejorado
oportuna dentro del mejoramiento
con su adecuado seguimiento.
continuo.
La combinación de probabilidad de Se debe trabajar en el plan de
ocurrencia y su nivel de consecuencia mejora, para solicitud y asignación
Muy Alto demanda un plan de mejora para de recursos que den oportuna
disminuir su nivel de riesgo respuesta al escenario.
El nivel de riesgo no es tolerable y Un equipo deberá ser asignado para
Intolearable demanda una acción inmediata para dar respuesta a la corrección de esta
reducir el riesgo a un nivel tolerable situación, dando completo respaldo.
 Ejemplo
Riesgo
Riesgo Riesgo Riesgo Financiero
Id Riesgo
Seguridad Ambiente Operación
M$
Fuga por Sello P 50
x C
1 (calentamiento) + 100 100
50x 500
0,1 + 500 = 500
650 10.000
Rodamiento Trancado
2 (falta de lubricante)

Rotura de Acople
3 (desalineacion)
Desbalance
4 (Corrosion)

5
 Identifique – Plan Actual y Modos de Falla
Plan Actual Modo de Falla Riesgo

Reemplazo No arranca a demanda 10

Periódico
Fuga por Sello 500
Inspección
Interna Rotura del Acople 100

Rondas de Desgaste de Impulsor 200

inspección del
Lubricante Rodamiento Trancado 100
52
 ¡Llene las brechas!
Reemplazo
Periódico
No arranca a demanda
Prueba de
vibración
Fuga por sello
Variables de
Rotura del Acople Proceso
Termografía
Desgaste de Impulsor
Luz estroboscópica

Rodamiento Trancado Rondas de

Inspección
53
 Optimizar!

Reemplazo
Periódico
Falla del Motor
Prueba de
Falla del sello vibración

Inspección
Falla del Acople
Interna
Falla del impulsor Termografía

Rondas de
Falla del rodamiento Inspección

54
 Retos en la Evaluación de Riesgos

• Incertidumbre. Adecuada Competencia sobre el

Conocimiento a tratar
• Dependencia sobre el desconocimiento
• Cambios en Condiciones o Estimaciones
• Tendencias Cognitivas
– Sesgo de la Referencia teórica
– Sesgo por el impacto de pérdida histórica
– Sesgo de Validación
– Exceso de Confianza (Optimismo)
55
 Cuantificando Riesgos: Probabilidad

Probabilidad frecuentista,
limitada por un período de
tiempo.

“Hay un 60% de factibilidad de que ocurran

X veces el evento en los próximos 10 años”
 Cuantificando el Riesgo: Consecuencia

Dimensiona la magnitud de la
pérdida o del evento no
deseado, que trabaja en varias
dimensiones (Seguridad,
Ambiente, Producción, Costo
Financiero, etc)
“Una fatalidad por asfixia”
“US$ 10 Millones de pérdidas en producción”
“US$ 400 mil de costos de mantenimiento ”
“US$ 150 mil por saneamiento/recuperación de tierra por derrame ”
57
Consideraciones en Enfoques de Evaluación de Riesgo

Jerarquización • Muy Simple

Cualitativa de • Muy Impreciso
Consecuencias
Probabilidad y • Relativamente Simple
Consecuencia • Relativamente
Cualitativa Impreciso

Modelos • Complejo
Cuantitativos • Preciso
 Reflexión: Priorización

De acuerdo a su experiencia, ¿Como considera que las

organizaciones priorizan el desarrollo de estrategias?:

1. ¿De que manera es usado el

desempeño histórico para realizar la
revisión o desarrollo de la estrategia
del activo?
2. ¿Cómo es usado el riesgo para
priorizar el desarrollo de la estrategia?
 Flujo de Trabajo de Evaluación de Estrategia APM

Desarrollo Gestión Ejecución Evaluación

Análisis Análisis
HAZOP Criticidad Evaluación
Estrategia

Si Esta sección ocupa la

Analista

¿Alto
Riesgo? Aplicación de ASM
No
No ¿Perd. No
¿SIF? Conten.?
Si
Si Plan
RBI RCM. ASM Existente
SIS

Si ¿Ref a RBI
o SIS?

No
Varios Rol

Acciones Gestionar Monitoreo

Estrategia Datos
Riesgo Aprobar
Estrategia
Varios Rol

Implementar Ejecución Eventos

Estrategia Estrategia
 Proceso de Trabajo de la Gestión de Estrategia

1. Revisar
Acciones
Propuestas

2. Revisar
6. Revisar/
Riesgos
Aprobar
Propuestos

Implementar
Acciones

5. Proponer 3. Gestionar
Estrategias Acciones

4. Analizar
Riesos
Gestión de Estrategia de Activos
(Asset Strategy Management)

ASM

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• Mitigar Riesgos con un Plan de Acción

©AcademiadeConfiabilidad2021
 Selección de Estrategias de Mantenimiento

La selección de estrategias de mantenimiento está ligada a la utilización de la lógica de decisión

establecida en la norma SAE JA 1012 en la cual se considera las implicaciones de las consecuencia de
fallas y la posibilidad de asociar alguna estrategia de mantenimiento que permitan establecer una serie
de tareas técnicamente factibles y que efectivamente mitigue los riesgos asociados al item en su
contexto operacional especifico.

Para cumplir con esta fase serán utilizados los diagramas de decisión establecidos en le norma SAE
JA 1012. En este sentido existen 3 pasos a seguir en la aplicación del diagrama de decisión:

• Determinación de las categorías de consecuencias que aplican al modo de falla en consideración.

• Evaluación de la factibilidad técnica de las posibles políticas de manejo de falla en cada categoría.
• Selección de la política de manejo de falla que satisfaga el criterio de factibilidad técnica y que
ataque de manera efectiva las consecuencias asociadas al modo de falla considerado.
 Curva de Vida de Equipos

4%
Desgaste con el tiempo

Tasa de Falla (λ)

2%
Punto de inflexión
de deterioro
5%

7%

14 %

68 %
t0 t
Datos: United Airlines 1968
 Modelo teórico de la probabilidad de falla de un activo

Mortalidad infantil Período de falla aleatoria Período de deterioro

Tasa de Riesgo

Tiempo
66
 Efecto de realizar más mantenimiento del requerido

Vida
Supuesta

Un activo intervenido, “por si acaso”,

puede incrementar su probabilidad
de falla

67
 Tipos de Estrategias de Mantenimiento

• Mantenimiento Basado en Condición

• Mantenimiento de Restauración Basado en Tiempo
• Mantenimiento de Restauración Basado en Tiempo
• Combinación
• Rediseño
• Búsqueda de Fallas (Pruebas)
• Correr hasta la Falla (RTF)
 Exploración del tiempo de vida (P-F)

• Se utiliza para determinar la aplicabilidad de las tareas

y los intervalos de tiempo efectivos para su ejecución.

• Evalúa la efectividad de las tareas a través del tiempo.

• Expande el intervalo entre reemplazar, reacondicionar,

revisar o realizar tareas de abrir e inspeccionar.
 Tareas de Detección

Tarea Proactiva C&M / Tarea para

Instalación del Prevenir la Falla
Equipo

Desempeño del Equipo

Falla
Curva P-F
o Resistencia al Daño
Potencial

Tareas Proactivas Usando

sentidos y juicio del Operador,
conocimiento y experiencia
para chequear los equipos y
variables del proceso que Falla
pueden llevar a los Funcional
mecanismos de falla del
equipo.

Tiempo Tiempo
 Ejemplo – Enfoque de Mantenimiento

• Estrategia (Enfoque) Aplicable para el Desgaste

– Desechar/Reemplazar
– Inspeccionar
– Monitoreo de Condiciones

• Estrategia (Enfoque) Aplicable para Fallas Aleatorias

– Monitoreo de Condiciones
– Correr hasta la Falla (Reparar cuándo falle)
 Ejemplo de Tratamiento de Riesgo

Mant. Condición, Rediseño (Justificado)

• Mant. PREVENTIVO, remplazando el

impulsor antes de culminar su vida útil

• Mant. Precisión
• Capacitación / Procedimientos al personal
72
 Ejemplo falla del impulsor de una bomba

En caso donde el Impulsor presenta finalización

de vida útil con tiempo sostenido (desgaste)

• Se maneja esta falla con un mantenimiento

PREVENTIVO Basado en Tiempo, reemplazando el
impulsor antes de culminar su vida útil
 Falla Aleatoria

Ejemplo Falla en
Válvula de Control

• Condensado en línea de vapor de

680# produce flashing en Válvula

• Una forma de evitarlo es

REDISEÑO de procedimiento de
arranque.
 Rodamiento (Bearing)

Corrosión por presencia de Condensado

Vibración
 Agrietamiento por Temperatura elevada Desgaste por Tensión excesiva

Fuente: https://www.gatestechzone.com/es/diagnóstico-de-problemas/sistema-de-transmisión-por-correa-síncrona
 Mantenimiento de Precisión

• Alineamiento de máquinas
• Ajuste de Tensión de Bandas/Correas
• Limpieza de cara de tapas / juntas
• Apriete / Tensionado de Pernos en bridas
• Control de Calidad de productos
• Cumplimiento de procedimientos de trabajo
 Identificación (Mantenimiento por Condición)
Ventanas de Integridad Operativa (IOW – API 584)
Límite establecidos para las variables de procesos (parámetros)que pueden afectar la integridad del
equipo, si la operación del proceso se desvía de los límites establecidos del intervalo de tiempo
predeterminado (considerando el nivel de información, estándar y crítico).

Falla Ocurrirá
Nivel Crítico Alto
rápidamente
Nivel Estándar Deterioro. Falla Ocurrirá
Alto antes de lo previsto

Operación Operación
Normal Confiable
(Durable)

Nivel Estándar Deterioro. Falla Ocurrirá

Bajo antes de lo previsto

Nivel Crítico Bajo Falla Ocurrirá

rápidamente
79
Identificación (Mantenimiento por Condición)

Ventanas de Integridad Operativa (IOW – API 584)

Ocurre una significativa afectación en la

resistencia de material por sobrecarga

Rango donde algunos mecanismos de

deterioro comienza a aparecer, reduciendo
la expectativa de vida del equipo.
Sulfatación, corrosión, creep, vibración

Confiabilidad a largo plazo del equipo.

Conforme a expectativas de vida del
equipo

80
 Tipos de Tareas Típicas en las Estrategias

• Actividades regulatorias
• Tareas de reacondicionamiento
• Reemplazo de partes
• Inspección o Seguimiento de Condición
(mediciones)
• Pruebas
 Ejemplo: Tipos de Acciones

Para la tarea de “Revisar el adecuado accionamiento de Válvula

de alivio de emergencia”, ¿Cuál tipo de acción corresponde?:
a) Mantenimiento Basado en Condición (CM)
b) Mantenimiento Basado en Tiempo (PM)
c) Búsqueda de Falla (FF)
d) Rediseño (RDN)
e) Procedimiento (PROC)
f) Capacitación (TRN)
g) Ninguno
 Resumen: Evaluar Riesgo y Desempeño de Activos

• El Riesgo / Criticidad, representa el impacto global de un peligro sobre los objetivos

de negocio de las organizaciones.
• El Riesgo puede ser entendido como el producto de la probabilidad y la
consecuencia o también a través del RPN (probabilidad, consecuencia y
detectabilidad).
• Categorías Típicas de Riesgo:
– Seguridad, Ambiente, Operación, Financiero (Costo Restauración)
• Siempre se presentan más estrategias propuestas que la disponibilidad de recursos.
Se debe saber priorizarlas.
• El seguimiento y evaluación de indicadores claves, puede destacar áreas donde las
estrategias heredadas o existentes claramente no están siendo efectivas.
 Ejercicio: Desarrolle un plan de Acción

Intercambiador de Calor
(carcasa-tubo), maneja alta
temperatura, vapor – crudo,

1. Indique cuatro (4) riegos.

2. Indique al menos 5
acciones.
 Ejercicio: Optimice el Plan de Acción

Intercambiador de Calor

1. Valore los riesgos no

mitigados.

2. Valore los riesgos mitigados

3. Jerarquice las tareas por su

valor.
Optimización en la Mitigación de Riesgos

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 Punto Crítico

Todas las acciones de

mantenimiento deben ser
justificadas por las
consecuencias de la falla
(Costo – Beneficio).
 Optimización de Estrategia

Evaluación Iterativa:
• Consolidar o eliminar duplicados
• Mantenga las tareas más apropiadas
• Eliminar las tareas que no agregan valor
 Retorno de Inversión de Tareas Proactivas

• Inspección de Operadores
• Monitoreo de Vibración
• Análisis de Aceite
• Mantenimiento Mayor Prog.
• Mantenimiento de Precisión
• Termografía
• Medición de Espesores
• Crear / Revisar procedimientos
 Retorno de Inversión - ROI

Identifica el valor relativo de cada Acción de mitigación en términos de

su capacidad para mitigar los riesgos a los que están vinculadas,
reflejado de manera rentable (costo – efectivo)

(Riesgo Fin. No Mitigado – Riesgo Financiero Mitigado) – Costo Acción Anual

ROI =
Costo Acción Anual

Si una acción de mitigación cubre múltiples riesgos, el cálculo de ROI considerará la

suma de las diferencias entre lo riesgos financieros no mitigados y mitigados para
cada riesgo que esta mitigue
 Ejemplo: Efectividad de una Tarea de Detección

La falla en un sistema crítico genera una pérdida total de US$ 1 millón por
costos de reparación y pérdida de producción.
El mantenimiento correctivo planificado cuesta US$ 200k por año.
El sistema tiene un tiempo medio entre fallas histórico de 5 años.

Un proveedor ofrece una nueva prueba no destructiva que se realizaría

anualmente y cuesta $ 10,000 por año, teniendo un 65% de probabilidad
de evitar la falla.

¿Cuál será el ROI de implementar esta nueva tarea?

 Ejercicio ROI

Riesgo Fin. No Mitigado = P x C = 1/5 x 1.000.000 = 200.000 $

Riesgo Fin. Mitigado = (200.000 - 200.000 x 65%) = 70.000

Costo Anual Acción = 10.000 $

200.000 – 70.000 – 10.000

ROI = = 12
10.000
 Flujo de Trabajo de ASM

Data Loaders
EAM (DL)
Riesgo / Acciones
Mitigación
Planes ASO
Existentes
Otros A2 A3
A1 A4
Procesos APM
Crear/Gestionar Analizar
Crear/Actualizar Propuesta de
Inicio Acciones y /Mejorar
Estrategias Estrategia
Riesgos Estrategia

A5
A6 A7
Tareas
Revisión de
Estrategia ¿Implementa SI
Estrategia Acciones
Acciones en FIN
Aprobada APM?
Implementadas
NO SI
¿Aprueba
Estrategia? NO
Estrategia Estrategia ASI en SAP
en Revisión Activa
 Flujo de Trabajo de Análisis de Estrategia ASM

Parte 1 - Preparación Parte 2 – Análisis de Riesgo Parte 3 – Opciones

Priorizar Activos Registrar

Evaluación Plan
para revisión de Plan como
de Criticidad Existente
Estrategia Acciones

Para cada Acción

Por Activos o Grupo de Activos

Conforma Asignar
Equipo de Acciones al No
Trabajo Riesgo que
Mitiga
Para cada Activo Completo?
Para cada Si
Busca Planes Registrar Mitigación
Fallas como Estrategia de Estrategia
Existentes Rev. 0
Riesgos Referencia
Determina Crear Nueva
Para cada Falla Riesgo Acción
Busca Histórico
Mitigado
de Fallas Determina Proponer
Modificar Estrategia
Riesgo Acción
No Mitigado Riesgo No Mejorada
Determinar Existente
Matriz de Mitigado
Nuevas Fallas
Riesgo Riesgo No Analiza Riesgos Marcar
Potenciales Gestionar
Mitigado y Revisa Acción a
Acciones Borrar Estrategia
 Plantillas de Estrategias

• Se diseña para tipo de activos específicos, según

criticidad y uso.
• Puede aplicarse para muchos activos individuales.
• Incluye tanto los riesgos y acciones.
• Debe ser cuidadoso en usar estimados de costos
actualizados.
• Validar los Riesgos / Acciones para cada caso
específico.
 La Gestión de Riesgos fortalece el cumplimiento de
los objetivos de Mantenimiento alineados al negocio
MUCHAS GRACIAS
Gyogi Mitsuta, CMRP, CQRM

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