METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO
CONTENIDO:
1. INTRODUCCIÓN
2. DEFINIR LA ESTRATEGIA
3. DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO
5. IMPLEMENTAR LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
7. MEJORA CONTINUA
1. INTRODUCCIÓN
El mantenimiento comienza con el diseño del activo.
Mantener es conservar el desempeño del activo, en
condiciones para lo cual fue diseñado, administrando el
proceso de degradación del mismo. El Ingeniero de
mantenimiento es responsable por administrar en forma
eficiente el activo durante toda su vida. Desde el diseño,
hasta su retiro.

Gran parte de las causas de falla de equipos y sistemas

es un diseño no adecuado para desempeñar la función
ejercida. Los Ingenieros de diseño muchas veces no
tienen en cuenta variables como la mantenibilidad,
estandarización de repuestos y otros que pueden
acortar la vida del activo o afectar su desempeño.
1. INTRODUCCIÓN
Durante su etapa de vida el activo requiere, con frecuencia modificaciones
al diseño por cambios de proceso, especificaciones no adecuadas o
necesidades de la industria o planta en cuestión. Llega el momento en que
hay que retirar el activo porque ya no se hace rentable su operación por
obsolescencia o grado de deterioro. Es más barato reemplazarlo por uno
nuevo, que efectuarle una reparación. Estos momentos deben quedar
plenamente identificados en la planeación estratégica de mantenimiento
del activo o plan estratégico de mantenimiento.

Es muy común mandar a pintar o reparar el carro lo más barato posible

“para venderlo”. Si no lo queremos vender, seguramente le pondríamos
repuestos nuevos y pintura originales. Igual aplica para un activo que, por
algún motivo identificado en la estrategia deba cambiarse, sus rutinas de
mantenimiento o programa de overhaul deben ser revisados y ajustados
al modelo.
1. INTRODUCCIÓN
El diseño debe tener un criterio de vida del activo no solo desde el punto
de vista de producción sino de obsolescencia. Este último es hoy la causa
más común de reposición de activos. Ver caso de los computadores. No se
cambian porque se dañan, sino por obsoletos.
1. INTRODUCCIÓN
ANTES
Foco de procedimientos y necesidades de
la empresa
Trabajo por objetivos
Dejar las cosas como están
Arreglar
Gerencia autocrática
Mantenimiento como gasto
Cambios aislados
Costo por equipo
Decisiones basados por opiniones,
intuición
Cultura individual
DESPUÉS
Foco en el cliente
Análisis de procesos
Mejoramiento continuo
Prevenir
Gerencia participativa
Mantenimiento como inversión
Enfoque sistémico
Costo por actividades
Decisiones basados en medición
Cultura organizacional
1. INTRODUCCIÓN
ANTIGUO NUEVO
Imperativo tecnológico Optimización conjunta
La máquina como complemento del
El hombre como extensión de la máquina
hombre
Descomposición máxima de tareas, La máquina como complemento del
habilidades básicas limitadas hombre

Controles externos (supervisores, Controles internos (sub-sistemas

personal especializado, procedimientos) autoreguladores)

Organigrama alto estilo autocrático Organigrama plano estilo participativo

Competencia, juego de relaciones Colaboración, camaradería
Toma baja de riesgos Innovación
2. DEFINIR LA ESTRATEGIA
2. DEFINIR LA ESTRATEGIA

La estrategia establece la dirección de la organización hacia el logro

de los resultados esperados. El punto de inicio de la estrategia es tener
la visión del futuro y establecer un puente entre el hoy y ese futuro que
visionamos.
A veces se confunde con el plan anual o la elaboración del
¿Qué es estrategia? presupuesto. Son dos cosas totalmente diferentes, aunque una es
consecuencia de la otra. Es decir, para hacer un plan anual necesito
tener una estrategia, saber qué voy a hacer en el año y luego, ver si lo
valoro.
Siempre debemos tener en cuenta los resultados. Una estrategia bien
definida debe ser clara en cuanto a los resultados esperados y el
tiempo en el cual se deben lograr esos resultados.
2. DEFINIR LA ESTRATEGIA
Es un plan a largo plazo, una herramienta de gestión que permite evaluar
resultados. Contiene programa, subprograma y proyectos orientados hacia el logro
de los objetivos corporativos. Una estrategia comúnmente conlleva a un plan, el Plan
Estratégico. La empresa tiene un Plan Estratégico donde debe encajar perfectamente
el Plan estratégico de mantenimiento. Por lo tanto nuestro punto de partida es el
Plan Estratégico Institucional (PEI).
Dicho plan o filosofía corporativa tiene una visión del negocio, una misión del
¿Qué es planeación negocio, unos objetivos, políticas del negocio y unas metas establecidas. A partir de
esta filosofía y con este modelo se empieza a construir la Estrategia de
estratégica?
Mantenimiento.
La estrategia de mantenimiento nos debe guiar de manera metódica a alcanzar la
visión de Mantenimiento, la cual debe estar alineada al PEI. La estrategia debe
contener la forma de cómo alcanzaremos las metas y objetivos fijados.
La estrategia de Mantenimiento en términos prácticos es el medio para obtener el
compromiso de los trabajadores de todos los niveles de la organización a los
métodos y objetivos que contiene suministrando el marco para la toma de
decisiones y asegurando consistencia hacia los logros del negocio.
3. DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO
Los objetivos estratégicos están
directamente relacionados con los
factores críticos de éxito. Los objetivos
deben estar direccionados a obtener el
cumplimento de dichos factores.

Un objetivo es una acción que se desea alcanzar sobre un objeto en una forma específica y
medible. Obtener una disponibilidad anual del 95% de la unidad de curado. Tomar vacaciones con
mi familia en una ciudad costera, con una duración no menor a ocho días.
3. DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO
Para que un objetivo Qué se va a hacer
quede bien
planteado se El(Los) objeto(s) sobre el cual se va a tomar la acción
requiere que
contenga estos tres Cómo sé que quedó bien hecho
elementos:

Mejorar la disponibilidad no es un objetivo. Es un buen deseo. Para que

se convierta en objetivo se debe incluir el objeto al cual se le va a
mejorar la disponibilidad y a cuánto debe llegar o en qué porcentaje se
debe mejorar.
3. DEFINIR LOS OBJETIVOS DE LA GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO

Es de anotar que el mismo objetivo en su contenido está definiendo los

indicadores de desempeño (Cómo sé que quedó bien hecho). Cada
objetivo tiene su forma de medición y esos son los indicadores de
desempeño.

Son las cosas que deben ser

* Factores críticos logradas con la implementación de
de éxito: la estrategia y por las cuales se
medirá el éxito de mantenimiento.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO

Mantenimiento Preventivo, el cual busca

Hay dos formas de prevenir o predecir la falla.
hacer
mantenimiento: Mantenimiento Correctivo, el cual busca
corregir la falla.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO

Mantenimiento preventivo rutinario

Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento predictivo

Rondas de operación
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO

Es un mantenimiento basado en una

frecuencia establecida. Bien puede ser
tiempo (días, horas, semanas, meses,
Mantenimiento
etc.), kilómetros recorridos, número de
preventivo rutinario
eventos, etc...Generalmente es intrusivo.
Es decir se requiere de parar o intervenir
el equipo para hacerle el mantenimiento.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Es un mantenimiento basado en inspecciones.
Generalmente no es intrusivo.
Puede utilizar simplemente los sentidos del
Mantenimiento inspector o basarse en mediciones, como el
predictivo desgaste, temperatura, fatiga para lo cual se
usan instrumentos o equipos especializados,
como analizadores de vibración, termógrafos,
tintas penetrantes, ultrasonido, etc.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO

Es un mantenimiento no intrusivo basado

en inspecciones sensoriales del inspector
Rondas de (Ve, oye, siente temperaturas,
operación vibraciones, huele y en algunos casos
hasta gusta). Normalmente son hechas
por el operador.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO

Mantenimiento reactivo
Mantenimiento
Correctivo
Mantenimiento basado en
condición.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO

Mantenimiento Es el que reacciona ante la falla para su

reactivo corrección.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Es el que reacciona ante un defecto detectado por algún
tipo de mantenimiento preventivo y aún no ha ocurrido
la falla.
Una estrategia de mantenimiento adecuada consiste en
Mantenimiento definir qué tipo o tipos de mantenimiento le vamos a
basado en efectuar a cada equipo, según su diseño, características,
condición operación, criticidad y costo. El resultado es una matriz
de mantenimiento que muestra por clase, y categoría el
tipo de mantenimiento a efectuar, la frecuencia, el
recurso a utilizar, repuestos, política de contratación,
etc.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
PROGRAMACIÓN

Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el

mismo planeador), verifica la existencia de los recursos necesarios. En caso
afirmativo incluye la orden en un pre – programa para ser presentado en la reunión
de programación, la cual se efectúa con el grupo de operaciones. En esta reunión se
tratan todos los aspectos relacionados con la fecha en que durante la semana
siguiente, se efectuarán los trabajos a programar. Cambios de prioridades y mejores
oportunidades tanto para producción como para mantenimiento para optimizar sus
recursos.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Los requerimientos de una orden de trabajo programada son:

• Que haya sido acordada con Producción la fecha de ejecución.

• Que estén todos los Repuestos disponibles
• El Alcance debe estar claramente definido y en lenguaje claro para la persona que
va a ejecutar el trabajo
• Procedimientos claros y disponibles en el momento de ejecutar el trabajo
• Personal calificado (cumpla con las competencias requeridas para efectuar el
trabajo) disponible
• Equipos y herramientas especiales disponibles
• Fecha de ejecución definida y acordada con producción
• Duración estimada
• Orden impresa con toda la información
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Criticidad del equipo:

La Criticidad se refiere al equipo dentro de la función que desempeña. La criticidad

se establece por el grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del equipo
en un momento determinado. Hay varios métodos para establecer la criticidad de un
equipo, pero el más conocido y útil es el que se propone a continuación:
− Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la producción o la seguridad
de las personas, equipos o medio ambiente
− Media: Equipos esenciales para la producción, pero que tienen al menos
un equipo de respaldo.
− Baja: Equipos de propósito general.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Prioridad:

Las prioridades las podemos clasificar así:

Prioridad 1: Atención inmediata. No es posible planear ni programar. Se trata de
emergencias. Hay que dejar de hacer lo que se está haciendo y salir a atender la
emergencia. Esta prioridad solo debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA.
Prioridad 2: Atención dentro de las siguientes 24 horas o durante la semana en
curso. Es un trabajo que permite ser planeado y programado, pero rompe la
programación semanal. No es una emergencia, pero es un trabajo apremiante. Solo
debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA o MEDIA.
Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro del
programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo menos el 90% de
los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Necesidades de la operación:

Normalmente, si los equipos están bien clasificados en cuanto a su criticidad, las

necesidades de la operación deben coincidir con las prioridades asignadas por la
matriz. En caso de no darse, debe hacerse una revisión de las criticidades de los
equipos o indagar con producción el motivo particular de esa nueva necesidad. La
reunión de programación semanal es el escenario donde deben establecerse las
necesidades.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Existencia de Recursos Adecuados:

Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios para
ejecutar el trabajo estén disponibles para candidatear la orden a programación.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Carga de Trabajo:

Para controlar la cantidad de trabajos a programar y atender debidamente los

requerimientos del negocio se utiliza un indicador llamado “Carga de Trabajo”.
La carga de trabajo es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por
realizar. Se mide en número de días requeridos para efectuar el trabajo de
mantenimiento pendiente con el recurso humano existente.
Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día
Una organización sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas (21 a
28 días) como carga de trabajo. Esto permite: Atender con la suficiente celeridad,
máximo 28 días, las solicitudes de servicio con prioridad 3 y da el suficiente volumen
de trabajo para mantener ocupado eficientemente los recursos humanos de
mantenimiento.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL
PLANEADOR DE MANTENIMIENTO

Rol

Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y eliminando

demoras potenciales a través de la planeación, coordinación y acceso oportuno del
recurso humano, repuestos, materiales, herramientas y equipos.
Reporta al Superintendente de mantenimiento y mantiene la unión entre producción
y mantenimiento.
Es responsable de planear, programar y coordinar todo el trabajo planeable de
mantenimiento realizado en la planta.
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Tareas principales:

 Persona de contacto entre Producción y Mantenimiento

 Responsable por los planes de Largo, mediano y corto plazo
 “El primer día de un Planeador es mañana”
Para el corto plazo debe:
 Revisar todas las solicitudes de trabajo
 Buscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido planeado
anteriormente, etc.
 Analizar y definir el alcance del trabajo.
 Determina la mejor forma de hacerlo
 Determina las secuencias del trabajo
 Determina las competencias para cada trabajo
 Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales, equipos
y herramientas
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Tareas principales:

 Determina los recursos externos necesario

 Estimar el costo en términos de mano de obra, material, equipos y recurso
externo
 Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
 Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
 Programar y coordinar los trabajos
 Coordinar prioridades y necesidades con producción
 Determinar disponibilidad de los recursos
 Asegurar que todos los PM’s estén programados en sus debidas frecuencias
 Administrar el backlog y la carga de trabajo
 Preparar un pre-programa para la semana
 Moderar la reunión semanal de planeación
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Tareas principales:

 Revisar diariamente la ejecución del programa semanal

 Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
 Mantener actualizado subestatus de órdenes de trabajo
 Estimar fechas de programación para cada orden
 Negociar la duración de las ventanas de mantenimiento
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Otras Tareas:

 Planear y programar ventanas de mantenimiento

 Elaborar diagramas de Gantt
 Establecer redes de trabajo
 Implementar una biblioteca con documentación de trabajos recurrentes para cada
centro de equipos
 Mantener informado al Superintendente de las desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Responsabilidades Administrativas:

 Custodia y administración del CMMS

 Recolección y suministro de información para nómina y distribución de costos
 Mantener los registros esenciales para la elaboración de reportes
 Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
 Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y análisis
 Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de producción en el
análisis periódico de costos, tendencias, con recomendaciones para su
mejoramiento continuo
 Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción
4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL
MANTENIMIENTO
Lo que no debe hacer un planeador:

 Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes

 Supervisar trabajos
 Asignar personas a los trabajos
 Preparar los trabajos
 Reemplazos de otras posiciones (Comodín)
5. IMPLEMENTAR LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO

El proceso de ejecución consta de dos fases:

 Preparación.
 Ejecución en sí misma.
5. IMPLEMENTAR LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO
Preparación del trabajo:

Es una planeación detallada hecha por el encargado de la ejecución del trabajo,

donde se verifica nuevamente la existencia de todos los recursos incluidos en la
orden de trabajo y otros menores no incluidos, pero que son necesarios, como las
herramientas de mano, EPP (Equipo de protección personal), materiales
consumibles, como teflón, cinta, etc.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar físicamente
la existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos un día antes
de la iniciación del trabajo. También deberá escoger los nombres de las personas
más calificadas para efectuar cada tarea, notificarles su asignación e involucrarlos
en las actividades de preparación.
El proceso se inicia cuando el programador entrega el programa semanal de
trabajos al grupo de ejecución.
5. IMPLEMENTAR LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO
Ejecución:

Consiste en efectuar el trabajo de acuerdo con los procedimientos y normas

establecidas en la orden de trabajo, en una forma segura y eficiente.
Una vez finalizada la ejecución y entregado a producción debe diligenciarse la
orden de trabajo. Un trabajo no está terminado hasta que la orden de trabajo no
haya sido diligenciada con la información del trabajo realizado, lo más concreto y
veraz posible.
El análisis de las diferencias entre lo planeado y lo realmente ejecutado, así como
los resultados de la intervención desde el punto de vista del ciclo de la vida del
activo, costos y operación, nos suministra la información que nos va a permitir
mejorar.
5. IMPLEMENTAR LAS ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO
Ejecución:

Como mínimo la orden de trabajo debe llevar la siguiente información de cierre:

• Fecha de ejecución. Inicio y completamiento
• Horas hombre reales empleadas
• Códigos de:
−Causa inmediata de la falla
−Parte que falló
−Acciones realizadas
También debe llevar una descripción breve del trabajo realizado donde se exponga
en resumen: Cómo encontró el equipo (medidas, tolerancias, desgastes, huellas,
etc.), que le hizo y cómo quedó (medidas, tolerancias, etc.)
La orden debe ser cerrada lo más cerca posible en tiempo de la conclusión del
trabajo. Un trabajo no se considera técnicamente terminado hasta que la orden de
trabajo se haya cerrado.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS

Un sistema de control del mantenimiento efectivo mejora la

confiabilidad en el equipo y asiste en la utilización óptima de los
recursos. El control del mantenimiento se refiere al conjunto de
actividades, herramientas y procedimientos utilizados para coordinar y
asignar recursos de mantenimiento para lograr los objetivos del sistema
de mantenimiento que son necesarios para:
• Control del trabajo.
• Control de la calidad y del proceso.
• Control de costos.
• Un reporte efectivo y sistema de retroalimentación.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Variaciones en la
demanda del
mantenimiento

Entrada Salida Objetivos

Planeamiento

Programación
Infraestructura
Disponibilidad
Labor Máquinas y

Ejecución
Equipos equipos de Costos
Repuestos operaciones
Calidad
Gestión

Retroalimentación y control

Control del trabajo

Control de los materiales

Control del inventario

Control de costos
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
El proceso de control:

1. Establecer objetivos y estándares: el proceso de control

empieza con la planificación, cuando los objetivos y estándares de
desempeño a ser medidos son establecidos. Los objetivos de desempeño
deberían representar resultados claves que deban ser cumplidos.
2. Medir desempeño actual: la meta es medir precisamente los
resultados del desempeño (estándares de salida) y/o los esfuerzos del
desempeño (estándares de entrada). Las mediciones deben ser
suficientemente precisas para determinar con precisión diferencias
significantes entre lo que actualmente se obtiene y lo que fue planificado
originalmente. En las mediciones del desempeño del mantenimiento.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
El proceso de control:

3. Comparar resultados con objetivos y estándares: este paso puede ser

expresado en la ecuación de control: necesidad de acción = desempeño deseado –
desempeño actual. A veces, los administradores hacen comparaciones históricas,
usando desempeños del pasado como base para evaluar el desempeño del
presente. Una comparación relativa utiliza los logros del desempeño de otras
personas, unidades de trabajo u organizaciones, como el benchmarking.
4. Tomar acción correctiva: el paso final en el proceso de control es tomar
cualquier acción necesaria para corregir problemas, discrepancias o hacer mejoras.
Los gestores del mantenimiento deberían dar especial atención a dos tipos de
excepciones: 1) una situación problemática en la cual el desempeño esté sobre el
estándar; y 2) una situación de oportunidad en la cual el desempeño presente esté
encima del estándar.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Herramientas necesarias para un efectivo sistema de control del
mantenimiento:

Para lograr planes de mantenimiento confiables y procedimientos de control, las

siguientes técnicas y herramientas de gestión deberían ser utilizadas:
1. Statistical process control (SPC): asiste en identificar las causas mayores
de las fallas, capacidades y estabilidad del proceso y examina la máquina y calibra
las capacidades.
2. Análisis de redes: reduce las paradas de planta modelando amplios
trabajos de mantenimiento, overhauls y paradas de planta son modelos de redes
para minimizar el tiempo de completar el trabajo y periodos de paradas de planta
usando el análisis de la ruta crítica.
3. Failure mode and effect analysis (FEMA): es un procedimiento para el
análisis de los modos de falla potenciales dentro del sistema para la clasificación
por severidad o determinación de un efecto de falla dentro del sistema.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Herramientas necesarias para un efectivo sistema de control del
mantenimiento:

4. Functionally Identified Maintenance System (FIMS): es una técnica de

diagnóstico que representa al equipo o un sistema en una secuencia lógica
jerárquica. En la representación jerárquica cada nivel es un desarrollo funcional y
lógico de un precedente. El propósito del FIMS es identificar la falla de la ubicación
en una forma fácil y oportuna.
5. Medición del trabajo: es uno de los elementos de estudio del trabajo. Es
una técnica para desarrollar estándares de tiempo de trabajos mientras
consideramos ratios de trabajadores y asignaciones para las necesidades del
personal, fatiga y otras contingencias.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Herramientas necesarias para un efectivo sistema de control del
mantenimiento:

6. Control de Stock: políticas efectivas para los repuestos y materiales

ordenando el juego un rol crítico en reducir los tiempos muertos. Los programas de
mantenimiento planificados facilitan el ordenar los repuestos y consumibles. Las
aplicaciones de cantidades de re-orden económico basado en los datos de uso
material no solo reduce los costos totales de inventario, si no los tiempos muertos
en planta y costos laborales de mantenimiento.
7. Presupuesto: presupuestar es esencial para el control de costos. Esto
forma una base para el juicio del desempeño actual, y a través del control de
costos se muestra si las medidas correctivas son necesarias. Los costos reales de
mantenimiento no se evalúan fácilmente. Estos costos reales deberían ser
segregados de aquellas actividades indirectas del departamento, si el control
satisfactorio y la responsabilidad están por establecerse.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Herramientas necesarias para un efectivo sistema de control del
mantenimiento:

8. Costo de ciclo de vida (LCC): el costo del ciclo de vida es el costo total de
la pertenencia de la maquinaria y el equipo, incluyendo los costos de adquisición,
operación, mantenimiento, conversión, y/o desmantelación.
9. Sistema de gestión del mantenimiento computarizado (CMMS): un CMMS
permite a los gestores y supervisores de mantenimiento acceder a la información
sobre equipos, mano de obra, y políticas de mantenimiento. Esta información
contribuye en mejorar la efectividad y control del mantenimiento.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Control del trabajo

El control del trabajo se encarga de monitorear el estado del trabajo y el trabajo

cumplido al investigar si el trabajo está hecho de acuerdo a los estándares (calidad
y tiempo). Para lograr este tipo de control se asume que el sistema de control del
mantenimiento incluye estándares que son asignados en ventaja del actual
desempeño del trabajo del mantenimiento. Esto incluye un reporte mostrando el
desempeño de acuerdo al estándar de trabajo utilizado para las labores y su
productividad, es una buena práctica categorizar el trabajo de mantenimiento si es
que es realizada internamente, en horas extras o con un servicio tercero. Los
reportes que son útiles para el control del trabajo son los retrasos, porcentaje de
mantenimiento de emergencias para el mantenimiento planificado y un porcentaje
de trabajos de reparaciones originados como resultado de una inspección de
mantenimiento preventivo.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Control del trabajo

El reporte de retrasos es muy esencial para el control de trabajo. Es una buena

práctica mantener un reporte de retrasos semanalmente por trabajos e indicar la
causa de los mismos. Si hay una tendencia de incremento en el retraso, una acción
correctiva es necesaria la cual pueda incluir lo siguiente:
1. Extender el contrato de mantenimiento.
2. Transferencia entre departamentos u oficios.
3. Programar horas extras efectivas.
4. Incrementar la fuerza de trabajo del mantenimiento.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Control de costos

Los costos de mantenimiento consisten en las siguientes categorías:

1. Costos de mantenimiento directos (costos de material de trabajo,
repuestos, materiales y equipos)
2. Costo de paradas de operaciones debido a las fallas.
3. Costo de calidad debido al producto estando fuera de especificaciones,
como un resultado de incapacidad de las máquinas.
4. Costos redundantes debido a los equipos de respaldo.
5. Costos de deterioración de equipos.
6. Costos sobre el mantenimiento.
6. CONTROLAR Y ANALIZAR RESULTADOS
Control de calidad

El mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad de los productos. Los

equipos con un buen mantenimiento producen menos desperdicios y mejoran la
capacidad del proceso.
Un informe mensual del porcentaje de trabajos repetidos y productos rechazados
pueden ayudar a identificar cuál maquinaria requiere una investigación para
determinar las causas de los problemas de calidad.
7. MEJORA CONTINUA

En búsqueda de la mejora continua, dos metodologías complementarias que

reflejan diferentes enfoques están disponibles para mejorar la confiabilidad (tiempo
de operación) de un activo físico. Estas metodologías son:
• Total productive maintenance (TPM) – una metodología centrada en el
personal.
• Reliability-centered maintenance (RCM) – una metodología centrada en
los activos.
7. MEJORA CONTINUA

Las decisiones están para ser tomadas cuando se desempeñe la acción de

mantenimiento seleccionada y cuántos recursos sean utilizados para cumplir con
las demandas de mantenimiento esperadas. En lugar de confiar en
pronunciamientos basados en la intuición, como la fuerza de personalidades o el
número de quejas recibidas de mecánicos, los argumentos basados en hechos
deberían ser usados en tomar estas decisiones de mantenimiento. Las decisiones
conducidas por la información extraída de datos llevarán a las soluciones óptimas.
Así, la gestión de datos juega un importante rol en el soporte de optimización de
decisiones.