1. ¿Qué tipos de cambios están ocurriendo en Video Electronics Company?

R: En la reunión que realizó Simpson para comunicar a los supervisores sobre el

proyecto de investigación de la producción e indicar que habría posibles cambios en la
empresa, indicaba que se trataba de un cambio participativo, ya que a todos debían de
interesarles que la empresa funcionara de una manera eficiente y para ello todos
deberían ser partícipes y apoyar en los futuros cambios de lo contrario la empresa
podría verse sometida a un cierre.
Sin embargo, considero que la manera en que Green fue llevando la ejecución de la
investigación no fue la más adecuada, ya que si bien les comento por qué se estaba
llevando dicha investigación no dio importancia a las inquietudes u observaciones de los
supervisores, en resumen no los escucho de manera franca para saber porque no
estaban de acuerdo y de esa manera encontrar mejores soluciones para que los
cambios fueran aceptados de un mejor manera por los demás y reducir la resistencia de
los mismos, también el hecho de que después no se presentará nuevamente a los
departamentos no ayudó para conocer mejor cómo se trabajaban los procesos. A mi
parecer el cambio que esta ocurriendo en Video Electronics Company es un cambio
coercitivo en el cual no se está involucrando a todos para trabajar juntos en pro de la
organización y generar ideas nuevas que puedan contribuir al cambio, sino sólo se está
ejecutando los planes que los “jefes” creen que son lo mejor para la compañía.
2. Describa los efectos del cambio en la organización de Video Electronics Company.
3. ¿Se puede considerar que en este caso se están aplicando las tres etapas del cambio
(descongelación, cambio y re-congelación)? Explique las razones.
4. ¿Debería haber permitido Simpson que los supervisores lo abordaran, desde la perspectiva
que ahora le reportan directamente a Rider?
5. ¿Qué tipo de estructura organizacional conviene más a la empresa Video Electronics
Company? Explique su respuesta.
6. ¿Qué funciones de la empresa Video Electronics Company, se pueden subcontratar en
Outsourcing? ¿Por qué?
7. ¿Qué tipo de benchmarking emplearía para mejorar la estrategia y resultados de la Video
Electronics Company?
8. ¿Qué cambios significativos ha habido en la industria en la que compite Video Electronics
Company y cómo ha evolucionado?
Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales de la
asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar.
Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de la
actividad.

https://enciclopediaeconomica.com/cambio-organizacional/

https://www.emprendepyme.net/que-tipos-de-cambio-organizacional-existen.html
Frank Simpson, presidente y accionista mayoritario de Video Electronics Company, empresa
que está en su décimo año de operaciones, enfrentaba el problema de adaptar su planta para
satisfacer un aumento de la demanda de producción como resultado de la expansión de la
industria de aparatos electrónicos y de la competencia creciente de otros fabricantes de la
misma línea de productos. Aunque se triplicó el número de empleados de la fábrica durante el
último año, la producción por obrero disminuyó casi un 20%, mientras que los costos
aumentaron casi hasta el punto de equilibrio. En el trimestre precedente, las utilidades sobre
ventas fueron inferiores a 1%, y la utilidad sobre el capital invertido, menor al 3%. Estas tasas
fueron la cuarta parte de lo que Simpson consideraba normal.

La compañía contrataba principalmente mano de obra no capacitada, a la cual brindaba

capacitación. Los obreros no tenían sindicato. Todos recibían pago por hora, en vez de salarios
con incentivos.

Simpson y unos cuantos amigos inversionistas fundaron la compañía para producir una línea
restringida de pequeñas partes electrónicas que vendían a otras empresas manufactureras. La
empresa creció lentamente, de modo que tenía apenas 105 trabajadores a comienzos del
último año. Su reputación de calidad era excelente. De hecho, fue la principal razón de una
avalancha de pedidos de nuevos clientes durante la primavera del año pasado, lo cual requirió
que la empresa triplicara su fuerza laboral para julio. Simpson comentó: “No busco esos
pedidos”, Ellos llegan a nosotros. Aunque no quería que nos expandiéramos tan rápidamente.

¿Qué puedo hacer? Si se quiere estar en el negocio, es imposible decirles a los clientes que
estamos demasiado ocupados para venderles lo que quieren.

La compañía tenía sus instalaciones en una localidad manufacturera de 15000 habitantes de

una zona rural de Nueva York, a unos 90 kilómetros de poblaciones más grandes. Se contaba
localmente con suficientes personas no capacitadas que podían ser contratadas por la
expansión, la cual requería operar dos turnos en vez de uno. Los pronósticos de los
administradores indicaban que la expansión sería permanente, con la posibilidad adicional de
crecimiento moderado durante los siguientes cinco años o más.

Simpson de acuerdo con el consejo de administración, llegó a la conclusión de que era

necesario crear el puesto de gerente general de la planta, de modo que él (Simpson) pudiera
dedicar más tiempo en tareas de alto nivel, no ha corregir los problemas de producción.
También sacó en conclusión que en las condiciones actuales requería personal de ingeniería
industrial, que pudiera hacer frente a los problemas actuales de producción y brindar a la
empresa el trabajo de desarrollo necesario para mantenerse delante de sus competidores.

Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la compañía desde su fundación.
Se trataba de personas hábiles en su fase específica de las operaciones; pero Simpson sentía
que ninguna de ellas tenía la capacitación o los conocimientos globales de los problemas de la
compañía para hacerse cargo de la gerencia general de la planta.

Después de mucho pensar, Simpson decidió contratar a un gerente que no fuera empleado de
la compañía. Esa persona reportaría directamente ante él y tendría toda la responsabilidad de
la producción y el desarrollo del departamento de ingeniería industrial de alto nivel. Simpson
convocó a una junta de todo el personal de supervisión y explicó con detalles su decisión.

Describió la necesidad de este plan de acción y resaltó que precisaba toda su cooperación. Los
supervisores de mayor edad no parecían complacidos con la decisión. Pero prometieron
cooperar plenamente con el nuevo gerente general.

Unos cuatro meses después de la junta con los supervisores, Simpson encontró a una persona
adecuada para el puesto de gerente general, John Rider. Éste, de 36 años de edad, era un
ingeniero mecánico que había trabajado como supervisor general en una fábrica de productos
electrónicos de Filadelfia. Una de sus primeras tareas como director general era encontrar a
alguien capacitado para desarrollar la función de ingeniería industrial. Se contrató a Paul Green,
ingeniero industrial de 31 años de edad que a la sazón trabajaba en el departamento de
ingeniería industrial de una gran compañía acerera de Pittsburgh. Tenía maestría en
administración de empresas, un buen expediente académico, baja con honores del ejército y
dos años de experiencia en el área.

Green y Rider consideraron que la compañía presentaba una mala situación en la utilización de
la maquinaria y empleados, desperdicios y tasas de rechazo. Con base en su primera impresión
de las instalaciones de producción, calcularon que los cambios de ingeniería industrial y
administración de la producción podrían incrementar la productividad al menos en un 25% y
reducir los costos unitarios en un 35%.

Green quería contar con tiempo para familiarizarse con los procesos y el personal de
supervisión antes de recomendar mejoras importantes. Rider le concedió esa oportunidad y
Green dedicó dos meses a familiarizarse con los supervisores. Durante ese periodo, aconsejó
sólo cambios menores a Rider, los cuales fueron aceptados por los supervisores con poco
desacuerdo. Sin embargo, después de ese periodo Simpson, Rider y Green sintieron que debían
emprenderse mayores medidas para mejorar la producción y la calidad. Decidieron que el
primer proyecto de ingeniería industrial sería una investigación de los procesos de producción,
departamentos por departamento. El estudio abarcaría todas las operaciones efectuadas con
los productos. Todos los procesos se pondrían por escrito, ya que muchos se habían
desarrollado sin que nadie documentara cómo debían realizarse. Algunos de los supervisores
eran las únicas personas que entendían cómo se preparaban ciertas operaciones, de modo que
los supervisores que se iban de la compañía frecuentemente se llevaban consigo valiosos
conocimientos y no era fácil sustituirlos.
En la siguiente junta de supervisores (todo el personal administrativo), Simpson anunció el plan
de estudio de producción. No se indicó una fecha calculada de terminación de la investigación.
Los supervisores de producción no hicieron comentarios, si bien fue evidente para Rider y
Green que varios de los supervisores de mayor edad no estaban contentos con la idea. Simpson
trató de convencerlos de que se requería toda su cooperación y que la compañía tenía que
“superar a sus competidores o cerrar”.

Green inició el estudio la semana siguiente. Hubo una rebelión franca en algunos casos, si bien
la contrarrestó comentando con el supervisor las razones de la investigación y luego no
regresando al departamento en cuestión durante varios días. Green pensaba que estaba
convenciendo a quienes habían objetado el estudio, de modo que éste continuó adelante sin
que comentara la resistencia encontrada con Rider o con Simpson.
Unas cinco semanas después de que Green comenzó el estudio, él y Rider salieron del pueblo
en un viaje de negocios que duró dos días. En la noche del segundo día, uno de los supervisores
del segundo turno se comunicó telefónicamente con Simpson, quien se había quedado a
trabajar tarde en su oficina ese día. El supervisor le dijo que un grupo de sus colegas quería
platicar con él. Puesto que muchos supervisores conocían Simpson desde tiempo atrás e
incluso se tuteaban con él, Simpson no opuso ninguna objeción y les dijo que subieran a su
oficina.

El grupo estaba formado por todos los supervisores que tenían más de un año antigüedad en la
compañía. Incluía a los del primer turno, aunque habían salido de trabajar tres horas antes. Tan
pronto llegó el grupo, a Simpson le resultó evidente que estaban preocupados por algo y que
no se trataba de una visita social. Todos los supervisores entraron en su oficina y Charles
Warren, un hombre de edad avanzada que había sido supervisor durante nueve años, fungió
como vocero del grupo.

Warren dijo: “Frank, hemos estado juntos en el mismo barco durante muchos años. Sabemos
de este negocio más que nadie y no nos agrada que alguien se pare frente nuestro
departamento y observe lo que hacemos. Tampoco nos gusta la idea de que un jovencito venga
a decirnos que debemos hacer esto y lo otro para mejorar la producción y la calidad. Esta
industria es diferente y esas nuevas ideas de la ingeniería industrial no funcionan con nosotros.
Queremos que le digas a ese nuevo tipo, Green, que sus ideas no funcionarán en una compañía
como ésta”. Luego Warren hizo una pausa para que Simpson tuviera la oportunidad de
responder. Los otros supervisores esperaban de pie en silencio.
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