¿Cómo se forman las estrategias en las organizaciones?

La investigación sobre la cuestión está

necesariamente moldeada por la concepción subyacente del término. Dado que la estrategia se ha
concebido casi inevitablemente en términos de lo que los líderes de una organización "planean"
hacer en el futuro, la formación de estrategias, como era de esperar, ha tendido a ser tratada
como un proceso analítico para establecer objetivos a largo plazo y planes de acción para una
organización; es decir, como una formulación seguida de implementación. Por importante que
pueda ser este énfasis, argumentaríamos que es seriamente limitado, que el proceso debe verse
desde una perspectiva más amplia para que se pueda considerar la variedad de formas en que las
estrategias realmente toman forma. Durante más de 10 años, hemos estado investigando el
proceso de formación de estrategias basado en la definición de estrategia como "un patrón en una
corriente de decisiones" (Mintzberg, 1972, 1978; Mintzberg y Waters, 1982, 1984; Mintzberg y
otros, 1986, Mintzberg y McHugh, 1985; Brunet, Mintzberg y Waters, 1986). Esta definición se
desarrolló para "operacionalizar" el concepto de estrategia, es decir, para proporcionar una base
tangible sobre la cual realizar investigaciones sobre cómo se forma en las organizaciones. Las
corrientes de comportamiento podrían aislarse y las estrategias podrían identificarse como
patrones o consistencias en dichas corrientes. Los orígenes de estas estrategias podrían entonces
ser investigados, con especial atención a explorar la relación entre los planes de liderazgo y las
intenciones y lo que las organizaciones realmente hicieron. El uso de la estrategia de etiqueta para
ambos fenómenos, uno llamado intencionado, el otro realizado, alentó esa exploración. (De
hecho, por esta misma lógica, y debido a la necesidad práctica, hemos sido arrastrados a estudiar
estrategias como patrones en flujos de acciones, no decisiones, ya que estas últimas también
representan intenciones. Un artículo que explica este cambio más completamente está disponible
de los autores.) La comparación de la estrategia prevista con la estrategia realizada, como se
muestra en la Figura 1, nos ha permitido distinguir las estrategias deliberadas, realizadas según lo
previsto, de las estrategias emergentes, patrones o consistencias realizadas a pesar de, o en
ausencia de, intenciones. Estos dos conceptos, y especialmente su interacción, se han convertido
en los temas centrales de nuestra investigación, que ha involucrado 11 estudios intensivos (así
como un mayor número de estudios más pequeños), 0143 ~ 2095/85/030257-16 $ 01 .60 Recibido
l 28 marzo 1983 ? C 1985 por John Wiley & Sons, Ltd. Revisado el 4 de junio de 1984 258 Henry
Mintzberg y James A. Waters ESTRATEGIA REALID PREVISTA ESTRATEGIA DELIBERADA (
ESTRATEGIA ESTRATEGIA EMERGENTE NO REALIZADA «Figura 1. Tipos de estrategias que incluyen
un minorista de alimentos, un fabricante de ropa interior femenina, una revista, un periódico, una
aerolínea, una empresa de automóviles, una empresa minera, una universidad, una empresa de
arquitectura, una agencia pública de cine y un gobierno que lucha en una guerra extranjera. Este
documento se propone explorar la complejidad y variedad de los procesos de formación de
estrategias mediante el refinamiento y la elaboración de los conceptos de estrategia deliberada y
emergente. Comenzamos especificando con mayor precisión lo que las estrategias puras,
deliberadas y puramente emergentes podrían significar en el contexto de la organización,
describiendo las condiciones bajo las cuales se puede decir que existe cada una. ¿Qué significa
para una "organización" -una colección de personas unidas para perseguir alguna misión en
común- actuar deliberadamente? ¿Qué significa que una estrategia surja en una organización, no
guiada por intenciones? Luego identificamos varios tipos de estrategias que han aparecido en
nuestros estudios empíricos, cada una incorporando diferentes grados de lo que podría llamarse
deliberada o emergente. El documento concluye con una discusión de las implicaciones de esta
perspectiva en la formación de estrategias para la investigación y la práctica. Para que una
estrategia sea perfectamente deliberada, es decir, para que la estrategia realizada (patrón en las
acciones) se forme exactamente como se pretende, parece que deben cumplirse al menos tres
condiciones. En primer lugar, deben haber existido intenciones precisas en la organización,
articuladas en un nivel de detalle relativamente concreto, de modo que no pueda haber dudas
sobre lo que se deseaba antes de que se tomaran medidas. En segundo lugar, debido a que
organización significa acción colectiva, para disipar cualquier posible duda sobre si las intenciones
eran o no organizativas, deben haber sido comunes a prácticamente todos los actores:
compartidas como propias o aceptadas por los líderes, probablemente en respuesta a algún tipo
de control. En tercer lugar, estas intenciones colectivas deben haberse realizado exactamente
como se pretendía, lo que significa que ninguna fuerza externa (de mercado, tecnológica, política,
etc.) podría haber interferido con ellas. El entorno, en otras palabras, debe haber sido
perfectamente predecible, totalmente benigno, o bien bajo el control total de la organización.
Estas tres condiciones constituyen una tarea difícil, por lo que es poco probable que encontremos
estrategias perfectamente deliberadas en las organizaciones. Sin embargo, algunas estrategias se
acercan bastante, en algunas dimensiones, si no en todas. Para que una estrategia sea
perfectamente emergente, debe haber consistencia de orden en la acción a lo largo del tiempo, en
ausencia de intención al respecto. (Sin consistencia significa que no hay estrategia o al menos
intenciones de estrategia no realizadas que no se cumplen). Es difícil imaginar una acción en
ausencia total de intención, en algún bolsillo de la organización, si no de la propia dirección, de
modo que esperaríamos que la estrategia puramente emergente fuera tan rara como la
puramente deliberada. Pero, una vez más, nuestra investigación sugiere que algunos patrones se
acercan bastante, como cuando un entorno impone directamente un patrón de acción a una
organización. Por lo tanto, esperaríamos encontrar tendencias en las direcciones de estrategias
deliberadas y emergentes en lugar de formas perfectas de cualquiera de ellas. En efecto, estos dos
forman los polos de un continuo de Estrategias, Deliberado y Emergente 259 a lo largo del cual
esperaríamos que cayeran las estrategias del mundo real. Tales estrategias combinarían varios
estados de las dimensiones que hemos discutido anteriormente: las intenciones de liderazgo
serían más o menos precisas, concretas y explícitas, y más o menos compartidas, al igual que las
intenciones existentes en otras partes de la organización; el control central sobre las acciones de la
organización sería más o menos firme y más o menos generalizado; y el medio ambiente sería más
o menos benigno, más o menos controlable y más o menos predecible. A continuación
presentamos una variedad de tipos de estrategias que caen a lo largo de este continuo,
comenzando con las más cercanas al polo deliberado y terminando con las que más reflejan las
características de la estrategia emergente. Presentamos estos tipos, no como una tipología firme o
exhaustiva (aunque eventualmente puede surgir una), sino simplemente para explorar este
continuo de emergencia de la estrategia y tratar de obtener algunas ideas sobre las nociones de
intención, elección y formación de patrones en el contexto colectivo que llamamos organización.
LA ESTRATEGIA PLANIFICADA La planificación sugiere intenciones claras y articuladas, respaldadas
por controles formales para garantizar su seguimiento, en un entorno que es aquiescente. En otras
palabras, aquí (y sólo aquí) se mantiene la distinción clásica entre "formulación" e
"implementación". En este primer tipo, llamado estrategia planificada, los líderes en el centro de
autoridad formulan sus intenciones con la mayor precisión posible y luego se esfuerzan por su
implementación, su traducción en acción colectiva, con un mínimo de distorsión, "sin sorpresas".
Para garantizar esto, los líderes primero deben articular sus intenciones en forma de un plan, para
minimizar la confusión, y luego elaborar este plan con el mayor detalle posible, en forma de
presupuestos, cronogramas, etc., para evitar la discreción que podría impedir su realización. Los
que están fuera del proceso de planificación pueden actuar, pero en la medida de lo posible no se
les permite decidir. Los programas que guían su comportamiento están incorporados en el plan, y
se instituyen controles formales para garantizar la consecución del plan y los programas. Pero el
plan no sirve de nada si no se puede aplicar tal como se formula en el entorno que rodea a la
organización, por lo que la estrategia planificada se encuentra en un entorno que es, si no benigno
o controlable, al menos bastante predecible. Algunas organizaciones, como Galbraith (1967)
describe los "nuevos estados industriales", son lo suficientemente poderosas como para imponer
sus planes en sus entornos. Otros son capaces de predecir sus entornos con suficiente precisión
para seguir estrategias bastante deliberadas y planificadas. Sin embargo, sospechamos que
muchas estrategias planificadas se encuentran en organizaciones que simplemente extrapolan
patrones establecidos en entornos que asumen que permanecerán estables. De hecho, hemos
argumentado en otra parte (Mintzberg y Waters, 1982) que las estrategias parecen no concebirse
en los procesos de planificación sino elaboradas a partir de visiones existentes o copiadas de
recetas estándar de la industria (ver Grinyer y Spender, 1979); La planificación se convierte así en
programación, y la estrategia planificada encuentra su origen en uno de los otros tipos de
estrategias que se describen a continuación. Aunque pocas estrategias pueden planificarse en la
medida descrita anteriormente, algunas se acercan bastante, particularmente en organizaciones
que deben comprometer grandes cantidades de recursos a misiones particulares y, por lo tanto,
no pueden tolerar entornos inestables. Pueden pasar años considerando sus acciones, pero una
vez que deciden actuar, se comprometen firmemente. En efecto, deliberan para que sus
estrategias puedan ser bastante deliberadas. Por lo tanto, estudiamos una compañía minera 260
Heniy Mintzberg y James A. Waters que tuvo que participar en una forma más detallada de
planificación para explotar un nuevo cuerpo de mineral en una parte extremadamente remota de
Quebec. Del mismo modo, encontramos una orientación de planificación muy fuerte en nuestro
estudio de Air Canada, necesaria para coordinar la compra de aviones a reacción nuevos y
costosos con una estructura de ruta relativamente fija. Nuestro estudio de la escalada de la
actividad militar del gobierno de los Estados Unidos en Vietnam también reveló una estrategia
bastante planificada. Una vez que Lyndon Johnson anunció su decisión de escalar en 1965, los
planificadores militares se hicieron cargo y articularon las intenciones en detalle (o retiraron los
planes de contingencia existentes), y siguieron la estrategia vigorosamente hasta 1968, cuando
quedó claro que el entorno era menos controlable de lo que parecía (Mintzberg, 1978). (Nótese la
distinción aquí entre la estrategia no realizada, es decir, las intenciones que no se realizan con
éxito, y la estrategia realizada que no tiene éxito en sus consecuencias. La intención de escalar se
realizó, de hecho, desde el punto de vista de Johnson, sobre-realizada; simplemente no logró su
objetivo. En contraste, la intención anterior de John F. Kennedy de proporcionar asesores al
ejército de Vietnam no se realizó en la medida en que esos asesores se convirtieron en
combatientes. Cabe señalar, sin embargo, que el grado de deliberación no es una medida del éxito
potencial de una estrategia. En nuestra investigación, nos hemos encontrado con estrategias
bastante emergentes, así como bastante deliberadas que han sido muy exitosas (ver la discusión
de la estrategia de cine experimental más adelante en el texto para un ejemplo de la primera) y
otras de ambos tipos que han sido fracasos dramáticos). LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL -_ - S En
este segundo tipo de estrategia, relajamos la condición de intenciones precisas y articuladas. Aquí,
un individuo en control personal de una organización es capaz de imponer su visión de dirección
sobre ella. Debido a que tales estrategias son bastante comunes en las empresas emprendedoras,
estrechamente controladas por sus propietarios, pueden llamarse estrategias empresariales. En
este caso, la fuerza para el patrón o la consistencia en la acción es la visión individual, el concepto
del actor central del lugar de su organización en su mundo. Esto se combina con la capacidad de
imponer esa visión a la organización a través de su control personal de sus acciones (por ejemplo,
dando órdenes directas a su personal operativo). Por supuesto, el medio ambiente debe volver a
ser cooperativo. Pero las estrategias empresariales aparecen más comúnmente en organizaciones
jóvenes y/o pequeñas (donde el control personal es factible), que son capaces de encontrar nichos
relativamente seguros en sus entornos. De hecho, la selección de tales nichos es una parte integral
de la visión. Sin embargo, estas estrategias a veces también se pueden encontrar en
organizaciones más grandes, particularmente en condiciones de crisis donde todos los actores
están dispuestos a seguir la dirección de un solo líder que tiene visión y voluntad. ¿La estrategia
empresarial es deliberada? Las intenciones existen. Pero derivan de un individuo que no necesita
articularlos o elaborarlos. De hecho, por las razones que se analizan a continuación, De
estrategias, Deliberado y Emergente 261, es poco probable que quiera hacerlo. Por lo tanto, las
intenciones son más difíciles de identificar y menos específicas que las de la estrategia planificada.
Además, hay una menor aceptación abierta de estas intenciones por parte de otros actores de la
organización. Sin embargo, mientras esos actores respondan a la voluntad personal del líder, la
estrategia parecería ser bastante deliberada. Sin embargo, en dos aspectos importantes, esa
estrategia también puede tener características emergentes. Primero, como se indicó en el
diagrama anterior, la visión proporciona solo un sentido general de dirección. Dentro de él, hay
espacio para la adaptación: los detalles de la visión pueden surgir en el camino. En segundo lugar,
debido a que la visión del líder es personal, también se puede cambiar por completo. Para decirlo
de otra manera, ya que aquí el formulador es el implementador, paso a paso, esa persona puede
reaccionar rápidamente a la retroalimentación sobre acciones pasadas o a nuevas oportunidades
o amenazas en el entorno. Por lo tanto, él o ella puede reformular la visión, como se muestra en la
figura a continuación. 11 - N. t vi Es esta adaptabilidad la que distingue la estrategia empresarial
de la planificada. Las visiones contenidas en cerebros individuales parecerían ser más flexibles,
asumiendo la voluntad del individuo para aprender, que los planes articulados a través de
jerarquías, que se componen de muchos cerebros. La adaptación (y la emergencia) de las
estrategias planificadas se ven desalentadas por la articulación de intenciones y por la separación
entre formulación e implementación. Los psicólogos han demostrado que la articulación de una
estrategia la bloquea en su lugar, impidiendo la voluntad de cambiarla (por ejemplo, Kiesler,
1971). La separación de la aplicación de la formulación da lugar a todo un sistema de compromisos
y procedimientos, en forma de planes, programas y controles elaborados en una jerarquía. En
lugar de que un individuo pueda cambiar de opinión, todo el sistema debe ser rediseñado. Por lo
tanto, a pesar de las afirmaciones de planificación flexible, el hecho es que las organizaciones
planean no ser flexibles, sino realizar intenciones específicas. Es la estrategia empresarial la que
proporciona flexibilidad, a expensas de la especificidad y articulación de intenciones. Las
estrategias empresariales han aparecido en nuestra investigación, como era de esperar, en dos
empresas que estaban controladas personalmente por sus agresivos propietarios: una la cadena
minorista de alimentos, la otra el fabricante de ropa interior femenina. Aquí, típicamente, cuando
los aspectos importantes del entorno cambiaban, nuevas visiones fuertes emergían con bastante
rapidez, seguidas de largos períodos de puIsuit deliberado de estas visiones. Pero a medida que
ambas organizaciones crecieron y se formalizaron, las visiones se convirtieron en la base para la
planificación (programación) y, a partir de entonces, los cambios decisivos fueron menos
evidentes. Esto nos llevó a sospechar que las estrategias planificadas a menudo siguen a las
emprendedoras, basadas en la visión de los líderes, a veces los que han abandonado la
organización (ver Mintzberg y Waters, 1982, 1984). Una situación interesante surge cuando la
visión está más allá incluso del control del individuo mismo, de modo que él o ella persigue un
patrón de acción debido a fuerzas internas y subconscientes (como, por ejemplo, cuando el líder
elige producir solo productos no convencionales, tal vez debido a una fobia a ser ordinario). Tales
estrategias "subconscientes" probablemente serían más difíciles de cambiar que aquellas basadas
en visiones más conscientes. 262 Henry Mintzberg y James A. Waters LA ESTRATEGIA IDEOLÓGICA
A~ - I - La visión puede ser tanto colectiva como individual. Cuando los miembros de una
organización comparten una visión y se identifican tan fuertemente con ella que la persiguen
como una ideología, entonces están obligados a exhibir patrones en su comportamiento, de modo
que se puedan identificar estrategias claras realizadas. Estas pueden llamarse estrategias
ideológicas. ¿Puede una estrategia ideológica considerarse deliberada? Dado que es probable que
la ideología sea algo abierta (por ejemplo, en programas de adoctrinamiento), y tal vez incluso
articulada (en forma aproximada e inspiradora, como un credo), las intenciones generalmente se
pueden identificar. Por lo tanto, la pregunta gira en torno a si estas intenciones pueden
considerarse organizativas y si es probable que se realicen según lo previsto. En un sentido
importante, estas intenciones parecerían ser más claramente organizativas. Mientras que las
intenciones de las estrategias planificadas y empresariales emanan de un centro y son aceptadas
pasivamente por todos los demás, las de la estrategia ideológica son abrazadas positivamente por
los miembros de la organización. En cuanto a su realización, debido a que las intenciones existen
como una visión aproximada, presumiblemente pueden adaptarse o cambiarse. Pero la visión
colectiva es mucho más inmutable que la visión individual. Todos los que lo comparten deben
estar de acuerdo en cambiar su "mente colectiva". Además, la ideología está arraigada en el
pasado, en tradiciones y precedentes (a menudo la institucionalización de la visión de un líder
carismático difunto: la visión de una persona se ha convertido en la ideología de todos). La gente,
por lo tanto, se resiste a cambiarlo. El objetivo es interpretar "la palabra", no desafiarla.
Finalmente, es poco probable que el entorno imponga un cambio: el propósito de la ideología,
después de todo, es cambiar el entorno o aislar a la organización de él. Por todas estas razones,
por lo tanto, la estrategia ideológica normalmente sería muy deliberada, tal vez más que cualquier
tipo de estrategia, excepto la planificada. Todavía no hemos estudiado ninguna organización
dominada por una ideología. Pero tales estrategias parecen ocurrir en ciertas organizaciones
descritas en la literatura, notablemente en ciertos kibutzim israelíes, "universidades distintivas" y
algunas instituciones caritativas (ver Clark, 1970, 1972; Sills, 1957; también Mintzberg, 1983:
Capítulos 11 y 21). LA ESTRATEGIA PARAGUAS - De estrategias, deliberadas y emergentes 263
Ahora comenzamos a relajar la condición de control estricto (ya sea burocrático, personal o
ideológico) sobre la masa de actores en la organización y, en algunos casos, también la condición
de control estricto sobre el medio ambiente. Los líderes que solo tienen un control parcial sobre
otros actores de una organización pueden diseñar lo que se puede llamar estrategias generales.
Establecen pautas generales para el comportamiento, definen los límites, y luego dejan que otros
actores maniobran dentro de ellos. En efecto, estos líderes establecen tipos de paraguas bajo los
cuales se espera que caigan las acciones organizacionales, por ejemplo, que todos los productos
deben diseñarse para el extremo de alto precio del mercado (sin importar cuáles sean esos
productos). Cuando un entorno es complejo, y quizás algo incontrolable e impredecible también,
una variedad de actores en la organización debe ser capaz de responder a él. En otras palabras, los
patrones en las acciones organizacionales no pueden establecerse deliberadamente en un lugar
central, aunque los límites pueden establecerse allí para restringirlos. Desde la perspectiva del
liderazgo (si no, tal vez, los actores individuales), por lo tanto, se permite que surjan estrategias, al
menos dentro de estos límites. De hecho, podemos etiquetar la estrategia general no solo
deliberada y emergente (destinada al centro en sus líneas generales pero no en sus detalles
específicos), sino también "deliberadamente emergente" (en el sentido de que el liderazgo central
crea intencionalmente las condiciones bajo las cuales pueden surgir las estrategias). Al igual que la
estrategia empresarial, el paraguas representa una cierta visión que emana del liderazgo central.
Pero aquí aquellos que tienen la visión no controlan su realización; en cambio, deben convencer a
otros para que lo persigan. El paraguas al menos pone límites a las acciones de los demás e
idealmente también proporciona un sentido de dirección. A veces, el paraguas toma la forma de
un objetivo más específico, como en una NASA que concentró sus esfuerzos durante la década de
1960 en poner un hombre en la luna. A la luz de este objetivo específico, surgieron todo tipo de
estrategias, ya que miles de especialistas diferentes resolvieron varios problemas técnicos. El
estudio de arquitectura en nuestra investigación proporciona un buen ejemplo de estrategia
paraguas. Los socios dejaron claro qué tipo de edificios deseaban diseñar: únicos, excelentes y
altamente visibles que "celebraran el espíritu de la comunidad". Bajo ese paraguas, todo valía:
centros de artes escénicas, edificios de oficinas, hoteles, etc. La empresa ocasionalmente llenó
vacíos con proyectos más pequeños de naturaleza más mundana, pero nunca se comprometió con
una empresa importante que se desviara de esos criterios centrales (Mintzberg et al., 1986).2
Hasta ahora hemos descrito la estrategia general como una entre una serie de tipos que son
posibles. Pero, en cierto sentido, prácticamente todas las estrategias del mundo real tienen
características generales. Es decir, en ninguna organización el liderazgo central puede adelantarse
totalmente a la discreción de los demás (como se asumió en las estrategias planificadas y
empresariales) y, por la misma razón, en ninguna un liderazgo central difiere totalmente a los
demás (a menos que haya dejado de liderar). Casi todos los comportamientos de elaboración de
estrategias implican, por lo tanto, al menos hasta cierto punto, un liderazgo central con algún tipo
de intenciones que intentan dirigir, guiar, engatusar o empujar a otros con ideas propias. Cuando
el liderazgo es capaz de dirigir, nos movemos hacia el ámbito de las estrategias planificadas o
empresariales; Cuando apenas puede empujar, nos movemos hacia el reino de las estrategias más
emergentes. Pero en el amplio rango entre estos dos siempre se pueden encontrar estrategias con
características paraguas. En su búsqueda de una estrategia paraguas, que significa, en esencia,
definir una dirección general sujeta a interpretaciones variadas, el liderazgo central debe
monitorear el comportamiento de otros actores para evaluar si se respetan o no los límites. En 2
1Por supuesto, en la medida en que otros arquitectos de la empresa reforzaron estos criterios, en
lugar de simplemente aceptarlos como las intenciones de la dirección central, la estrategia podría
haber sido etiquetada como ideológica. 264 Henry Mintzberg y James A. Waters esencia, como
nosotros, busca patrones en corrientes de acciones. Cuando se descubre que los actores se
desvían fuera de los límites (ya sea inadvertida o intencionalmente), el liderazgo central tiene tres
opciones: detenerlos, ignorarlos (tal vez por un tiempo, para ver qué sucederá) o adaptarse a
ellos. En otras palabras, cuando un brazo se asoma fuera del paraguas, lo tiras hacia adentro, lo
dejas allí (aunque podría mojarse) o mueves el paraguas para cubrirlo. En este último caso, el
liderazgo ejerce la opción de alterar su propia visión en respuesta al comportamiento de los
demás. De hecho, este parece ser el lugar donde se lleva a cabo gran parte del aprendizaje
estratégico efectivo, a través de la respuesta de liderazgo a las iniciativas de otros. El liderazgo que
nunca está dispuesto a alterar su visión de tal manera renuncia a oportunidades importantes y
tiende a perder contacto con su entorno (aunque, por supuesto, el que está demasiado dispuesto
a hacerlo puede ser incapaz de sostener ninguna dirección central). Por lo tanto, la estrategia
paraguas requiere un toque ligero, manteniendo un equilibrio sutil entre la proacción y la
reacción. Similar a la estrategia paraguas es lo que se puede llamar la estrategia de proceso. Una
vez más, el liderazgo funciona en una organización en la que otros actores deben tener una
discreción considerable para determinar los resultados, debido a un entorno que es complejo y
quizás también impredecible e incontrolable. Pero en lugar de tratar de controlar el contenido de
la estrategia a nivel general, a través de límites u objetivos, el liderazgo necesita ejercer influencia
indirectamente. Específicamente, controla el proceso de elaboración de estrategias mientras deja
el contenido de la estrategia a otros actores. Una vez más, el comportamiento resultante sería
deliberado en un aspecto y emergente en otros: el liderazgo central diseña el sistema que permite
a otros la flexibilidad para desarrollar patrones dentro de él. El liderazgo puede, por ejemplo,
controlar el personal de la organización, determinando quién puede hacer la estrategia, si no cuál
será esa estrategia (sabiendo al mismo tiempo que el control de la primera constituye una
influencia considerable sobre la segunda). O puede diseñar la estructura de la organización para
determinar el contexto de trabajo de aquellos que llegan a hacer la estrategia. Por lo tanto,
recientemente se afirmó que "el 75 por ciento del plan (Hewlett Packard) está dedicado al proceso
de generación de la nueva cartera de productos".3 Las organizaciones divisionalizadas de
naturaleza conglomerada comúnmente utilizan estrategias de proceso: el hleadquarters central
crea la estructura básica, establece los sistemas de control y nombra a los gerentes de división,
que luego se espera que desarrollen estrategias para sus propios negocios (típicamente
planificadas por razones descritas por Mintzberg, 1979:384-392); Tenga en cuenta que técnicas
como las introducidas por el Boston Consulting Group para gestionar el . Declaración de Thomas
Peters en la Conferencia de la Sociedad de Gestión Estratégica 'Explorando el proceso de
elaboración de estrategias', Montreal, 8 de octubre de 1982; sin subrayar en el original. De
Estrategias, Deliberate y Emnergent 265 carteras de negocios de empresas divisionalizadas, al
involucrar a la sede en las estrategias comerciales hasta cierto punto, devuelven sus estrategias al
reino de las generales. LAS ESTRATEGIAS NO CONECTADAS 2 _ =__ _ __ __ La estrategia
desconectada es quizás la más sencilla de todas. Una parte de la organización con considerable
discreción, una subunidad, a veces incluso un solo individuo porque solo está débilmente acoplada
al resto, es capaz de realizar su propio patrón en su flujo de acciones. Nuestro ejemplo más claro
de esto apareció en el estudio del National Film Board of Canada, un productor de cortometrajes
principalmente, donde el liderazgo central rara vez dictaba el contenido de las películas. Desde la
década de 1940 hasta mediados de la década de 1960, el Film Board produjo, entre muchos otros,
un flujo delgado pero constante de películas experimentales; Después de eso, su número aumentó
significativamente. De hecho, con una excepción, cada película hasta 1960 fue hecha por una
persona, Norman McLaren, el cineasta más famoso de la Junta. McLaren, en otras palabras, siguió
su propia estrategia personal: "hizo lo suyo", como dice el refrán durante décadas,
independientemente de las actividades de otros cineastas. ¿Qué tan deliberadas o emergentes
son estas estrategias inconexas? Dado que no provienen ni de un liderazgo central ni de
intenciones en la organización en general, parecerían ser relativamente emergentes desde la
perspectiva de toda la organización. Pero desde la perspectiva de la unidad o individuo
involucrado, claramente pueden ser deliberados o emergentes, dependiendo de la existencia
previa de intenciones. Identificar intenciones es un asunto complicado en cualquier contexto.
¿Quién puede estar seguro de que lo que se articuló fue realmente intencionado? Además, en el
contexto colectivo, existe el problema de determinar qué intenciones realmente importan y de
tratar con intenciones contradictorias. Estos problemas pueden estar ausentes en el contexto del
individuo, pero son reemplazados por otros. Por ejemplo, es poco probable que el individuo que
persigue una estrategia personal tenga que articular sus intenciones antes de tomar medidas, y
eso puede influir en la existencia misma de las intenciones. Consideremos la estrategia
cinematográfica experimental de Norman McLaren. ¿Fue deliberado? Para el propio McLaren,
podría haberlo sido. Es decir, puede haber desarrollado una intención general de hacer una
corriente de películas experimentales, al menos después de sus éxitos iniciales. Pero, ¿por qué
debería haberlo hecho? Seguramente McLaren no se dijo a sí mismo en 1943: "Haré películas
experimentales durante los próximos 30 años". Lo más probable es que simplemente se decidiera
por una película a la vez, en efecto siendo deliberado sobre películas individuales (aunque estas
también pueden haber surgido) pero no sobre el patrón en la secuencia de ellas. El hecho de que
un Norman McLaren no tenga necesidad de articular sus intenciones (a diferencia, al menos en
algunos casos, de un líder a cargo de otras personas) significa que nadie puede estar seguro de lo
que pretendía (o, más exactamente, de lo que habría afirmado que pretendía). Para tomar otro
ejemplo, utilizado en un artículo anterior para ilustrar la definición de estrategia realizada
(Mintzberg, 266 Henry Mintzberg y Janmes A. Waters 1978: 935), el período azul de Picasso puede
llamarse una estrategia azul personal, ya que había consistencia en su uso del color a través de
una secuencia de sus pinturas. Pero, ¿Picasso "decidió" pintar azul durante un período
determinado de su vida, o simplemente tenía ganas de usar ese azul cada vez que pintaba durante
estos años? El hecho de que ni un McLaren ni un Picasso tuvieran que explicar sus intenciones a
nadie (McLaren al menos no más allá de decir lo suficiente en su contexto organizativo para
obtener fondos para una sola película a la vez) significaba que ninguno de los dos se vio obligado a
pensarlos bien. Esto probablemente permitió que esas intenciones permanecieran bastante vagas,
tanto para ellos mismos como para los que los rodeaban, y por lo tanto probablemente alentó un
grado de emergencia en sus comportamientos. El ejemplo de Norman McLaren es indicativo del
hecho de que las estrategias inconexas tienden a proliferar en las organizaciones de expertos, lo
que refleja la complejidad de los entornos a los que se enfrentan y la consiguiente necesidad de un
control considerable por parte de los expertos sobre su propio trabajo, proporcionando libertad
no solo de los administradores sino también de sus propios compañeros. Por lo tanto, muchos
hospitales y universidades parecen ser poco más que colecciones de estrategias personales, sin
apenas una visión central discernible o un paraguas, y mucho menos un plan, que las vincule. Cada
experto persigue sus propias estrategias: método de atención al paciente, tema de investigación,
estilo de enseñanza. Por otro lado, en las organizaciones que persiguen estrategias centrales, más
bien deliberadas, incluso planificadas, las estrategias desconectadas a veces se pueden encontrar
en enclaves remotos, ya sea tolerados por el sistema o perdidos dentro de él. Como se indicó en el
diagrama anterior, las estrategias inconexas pueden ser deliberadas o emergentes para los actores
involucrados (aunque siempre emergentes desde la perspectiva de la organización en general).
Además, aunque se muestran dentro de una estrategia paraguas, claramente también pueden
quedar fuera de estas. De hecho, algunas estrategias inconexas contradicen directamente las
generales (o incluso las planificadas o empresariales impuestas más centralmente), que en efecto
se desarrollan de manera clandestina. Allison (1971), por ejemplo, describe cómo la directiva del
presidente Kennedy para desactivar las bases de misiles en Turquía durante la crisis de los misiles
cubanos fue deliberadamente ignorada por los líderes militares. Mostramos tales estrategias
clandestinas en la siguiente figura como una secuencia de flechas que salen de una estrategia
paraguas. Estas flechas significan que, aunque es probable que la estrategia sea deliberada desde
el punto de vista de sus defensores, no puede articularse como tal: no pueden revelar sus
intenciones. Para minimizar su riesgo de exposición, buscan realizar intenciones sutilmente, acción
por acción, como si la estrategia fuera emergente. Por supuesto, eso aumenta las posibilidades de
que las intenciones se desvíen en el camino. Si no lo hacen, todavía existe el riesgo de que el
liderazgo se dé cuenta de lo que está sucediendo, reconozca el patrón en el flujo de acciones y
detenga la estrategia. Sin embargo, el liderazgo también puede jugar el juego, esperando a ver
qué sucede, sabiendo que también puede aprender del comportamiento clandestino. Si la
estrategia tiene éxito, siempre puede ser aceptada y ampliada-internalizada en el sistema como
una estrategia (de ahora en adelante) deliberada. Nuestra sospecha es que gran parte de la
adaptación estratégica resulta de estrategias inconexas (sean clandestinas o no) que tienen éxito
y, por lo tanto, impregnan la organización. De estrategias, deliberadas y emergentes 267 LA
ESTRATEGIA DE CONSENSO En ninguna estrategia discutida hasta ahora hemos abandonado
totalmente la condición de intención previa. El siguiente tipo es bastante más claramente
emergente. Aquí muchos actores diferentes convergen naturalmente en el mismo tema, o patrón,
de modo que se vuelve omnipresente en la organización, sin la necesidad de ninguna dirección o
control central. Lo llamamos la estrategia de consenso. A diferencia de la estrategia ideológica, en
la que se forma un consenso en torno a un sistema de creencias (reflejando así intenciones
ampliamente aceptadas en la organización), la estrategia de consenso surge del ajuste mutuo
entre diferentes actores, ya que aprenden unos de otros y de sus diversas respuestas al entorno y,
por lo tanto, encuentran un común, y probablemente inesperado, patrón que funciona para ellos.
En otras palabras, la convergencia no está impulsada por ninguna intención de una dirección
central, ni siquiera por intenciones previas ampliamente compartidas entre los otros actores.
Simplemente evoluciona a través de los resultados de una serie de acciones individuales. Por
supuesto, ciertos actores pueden promover activamente el consenso, tal vez incluso negociar con
sus colegas para alcanzarlo (como en la forma de gobierno del Congreso). Pero el punto es que se
deriva más de la acción colectiva que de la intención colectiva. Nuestro ejemplo más claro de una
estrategia de consenso se formó tan rápido que parecía literalmente espontánea. A principios de
la década de 1950, el National Film Board of Canada hizo su primera película para televisión y en
cuestión de meses la organización se encontró concentrando dos tercios de sus esfuerzos en ese
medio. A pesar del acalorado debate y las indicaciones de intenciones gerenciales en sentido
contrario, un cineasta sentó el precedente al hacer esa primera película, y muchos de los otros
rápidamente siguieron su ejemplo. (De hecho, la estrategia duró unos 4 años y luego desapareció
tan espontáneamente como comenzó). Tal espontaneidad presumiblemente refleja un fuerte
impulso por la consistencia (el Film Board ha estado buscando a tientas un nuevo foco de atención
durante varios años). Tan pronto como surge la idea correcta, el consenso cristaliza rápidamente,
al igual que una solución sobresaturada en el momento en que se altera. Hemos estado
especulando sobre posibles usos del término intuición en un contexto colectivo; La estrategia
espontánea podría ser un buen ejemplo de "intuición organizacional". Cuando la convergencia se
centra en un tema general en lugar de una actividad específica (como hacer películas para
televisión), es probable que el consenso se desarrolle más gradualmente: las acciones individuales
tardarían en entenderse e impregnar la organización como precedentes. Un fabricante de
productos electrónicos puede encontrarse concentrándose en productos de alta calidad después
de haber logrado el éxito con varios de estos productos, o una universidad puede encontrarse a lo
largo de los años favoreciendo las ciencias sobre las humanidades a medida que sus miembros se
dieron cuenta de que aquí es donde residen sus verdaderas fortalezas. - - 268 Henry Mintzberg y
James A. Waters LAS ESTRATEGIAS IMPUESTAS Todas las estrategias discutidas hasta ahora se han
derivado en parte al menos de la voluntad (si no de las intenciones) de los actores dentro de la
organización. El medio ambiente ha sido considerado, si no benigno, al menos aquiescente. Pero
las estrategias también pueden imponerse desde fuera; Es decir, el entorno puede forzar
directamente a la organización a un patrón en su flujo de acciones, independientemente de la
presencia de controles centrales. El caso más claro de esto ocurre cuando un individuo o grupo
externo con una gran influencia sobre la organización le impone una estrategia. Vimos esto en
nuestro estudio de la empresa estatal Air Canada, cuando el ministro que creó y controló la
aerolínea en sus primeros años la obligó a comprar y volar un tipo particular de avión. Aquí la
estrategia impuesta fue claramente deliberada, pero no por nadie en la organización. Sin
embargo, dada su incapacidad para resistir, la organización tuvo que resignarse a la búsqueda de
la estrategia, de modo que se convirtió, en efecto, en deliberada. A veces, el "entorno" en lugar de
las personas per se impone estrategias a las organizaciones, simplemente restringiendo
severamente las opciones abiertas para ellas. Air Canada optó por volar aviones a reacción y más
tarde aviones de fuselaje ancho. ¿Pero lo hizo? ¿Podría alguna aerolínea de "clase mundial" haber
decidido lo contrario? Una vez más, la organización ha internalizado el imperativo para que la
elección estratégica se convierta en un punto discutible. Para extraer de otro de nuestros estudios,
¿Lyndon Johnson "eligió" intensificar la participación de los Estados Unidos en Vietnam en 1965?
La estrategia anterior de Kennedy de proporcionar asesores para los vietnamitas del sur se
convirtió en una estrategia emergente de participación en una guerra caliente, impuesta por el
medio ambiente (es decir, las acciones del Vietcong; por supuesto, en la medida en que los
asesores militares tenían la intención de luchar, la estrategia podría describirse con mayor
precisión como clandestina). El resultado fue que para cuando Johnson se enfrentó a la decisión
de escalar, las presiones eran casi ineludibles. Así que "decidió", y la estrategia se convirtió en una
estrategia planificada. Muchas estrategias planificadas, de hecho, parecen tener esta cualidad
determinada para ellas, perseguidas por organizaciones resignadas a cooperar con fuerzas
externas. Uno recuerda aquí al rey en la historia de Saint-Exupery (1946) de El Principito, que solo
daba órdenes que podían ser ejecutadas. Afirmó, por ejemplo, que podía ordenar la puesta del sol,
pero solo a cierta hora del día. El punto es que cuando las intenciones son lo suficientemente
maleables, todo puede parecer deliberado. La realidad, sin embargo, parece acercar a las
organizaciones a una posición de compromiso entre el determinismo y la libre elección. Los
entornos rara vez se adelantan a todas las opciones, al igual que rara vez ofrecen opciones
ilimitadas. Es por eso que las estrategias puramente determinadas son probablemente tan raras
como las puramente planificadas. Alternativamente, así como la estrategia paraguas puede ser el
reflejo más realista de la intención de liderazgo, también la estrategia parcialmente impuesta
podría ser el reflejo más realista de las estrategias, deliberado y emeergente 269 de la influencia
ambiental. Como se muestra en la figura siguiente, el entorno limita lo que la organización puede
hacer, en esta ilustración determina bajo qué parte del paraguas la organización puede operar de
manera factible. Anteriormente describimos la estrategia paraguas del estudio de arquitectura
que estudiamos. Durante un período de su historia, fue seleccionado repetidamente para diseñar
centros de artes escénicas, a pesar de que estaba preparado para trabajar en una amplia variedad
de tipos de edificios. El entorno (es decir, los clientes) tomó sus decisiones por él y así determinó
su estrategia específica por un tiempo, pero solo dentro del paraguas estratégico aceptable para
él. Así como argumentamos anteriormente que prácticamente todas las estrategias del mundo
real tienen características generales, también agregamos aquí que prácticamente todas tienen
límites ambientales. Esto completa nuestra discusión de varios tipos de estrategias. En el cuadro I
se resumen algunas de sus principales características. CONCLUSIONES EMERGENTES Este artículo
ha sido escrito para abrir el pensamiento sobre la formación de estrategias, para ampliar las
perspectivas que pueden permanecer enmarcadas en la imagen de ella como un proceso analítico
o incluso como una aguda dicotomía entre estrategias como deliberadas o emnergent. Creemos
que se requiere más investigación sobre el proceso de formación de estrategias para
complementar el extenso trabajo que se está llevando a cabo actualmente sobre el contenido de
las estrategias; De hecho, creemos que la investigación sobre el primero puede influir
significativamente en la dirección tomada por la investigación sobre el segundo (y viceversa). Una
línea prometedora de investigación es la investigación del proceso de formación de estrategias y
de los tipos de estrategias realizadas en función de la estructura y el contexto de las
organizaciones. ¿Las diversas proposiciones sugeridas en este documento, basadas en nuestra
propia investigación limitada, de hecho sostienen en muestras más amplias, por ejemplo, que las
estrategias tenderán a ser más deliberadas en organizaciones estrechamente acopladas y
controladas centralmente y más emergentes en organizaciones descentralizadas y débilmente
acopladas? También sería interesante conocer cómo funcionan los diferentes tipos de estrategias
en diversos contextos y también cómo estas estrategias se relacionan con las definidas en
términos de contenido específico. Usando las categorías de Porter (1980), por ejemplo, ¿las
estrategias de liderazgo de costos resultarán más deliberadas (específicas, más a menudo
planificadas), las estrategias de diferenciación más emergentes (tal vez paraguas en natuire) o tal
vez emprendedoras? O usando la tipología de Miles y Snow (1978), ¿los defensores se mostrarán
más deliberados en su orientación e inclinados a usar estrategias planificadas, mientras que los
prospectores tienden a ser más emergentes y más propensos a confiar en estrategias paraguas o
de procesos, o incluso no conectadas? Incluso puede ser posible que se encuentren procesos de
elaboración de estrategias poco deliberados para alejar a las organizaciones de 270 Henry
Mintzberg y James A. Waters Tabla 1. Descripción resumida de los tipos de estrategias Estrategia
Características principales Las estrategias planificadas se originan en planes formales: existen
intenciones precisas, formuladas y articuladas por el liderazgo central, respaldadas por contr-ols
formales para garantizar una implementación sin sorpresas en un entorno benigno, controlable o
predecible; estrategias más deliberadas Las estrategias empresariales se originan en la visión
central: las intenciones existen como visión persoinal, uinarticulada de un solo líder, y por lo tanto
adaptable a las nuevas oportunidades; organización bajo el control personal del líder y ubicada en
un nicho protegido en el medio ambiente; Las estrategias ideológicas se originan en creencias
compartidas: las intenciones existen como visión colectiva de todos los actores, en forma
inspiradora y relativamente inmutable, cointrolled normativamente a través del adoctrinamiento
y/o la socialización; la organización a menudo proactiva con respecto al medio ambiente; Las
estrategias generales más bien deliberadas se originan en limitaciones: el liderazgo, en el control
parcial de las acciones de la organización, define los límites estratégicos de los objetivos dentro de
los cuales los actores responden a fuerzas propias o a un entorno complejo, quizás también
impredecible; estrategias particularmente deliberadas, en parte emergentes y deliberadamente
emergentes Las estrategias de proceso se originan en el proceso: el liderazgo coincide con los
aspectos del proceso de la estrategia (contratación, estructura, etc.), dejando los aspectos de
contenido a otros actores; estrategias parcialmente deliberadas, paitly emergente (y, de nuevo,
deliberadamente emergente) Las estrategias inconexas se originan en enclaves: actor(es) débil(es)
débilmente acoplado al resto de los patrones piroduce(s) de orgainización en acciones propias en
ausencia de, o en contradicción directa con, itntentionis centrales o comunes; estrategias
organizacionalmente emergentes si oI niot deliberado para actor(es) Las estrategias de consenso
se originan en el consenso: a través del ajuste muttual, los actores convergen en patrones que se
vuelven generalizados en ausencia de intenciones centrales o comunes; Las estrategias impuestas
se originan en el medio ambiente: el entorno dicta patrones en las acciones que se producen a
través de la imposición directa o mediante la preferencia implícita o la elección organizacional; Las
estrategias más emergentes, aunque pueden ser internalizadas por la organización y realizadas
actividades deliberadas de prospección y hacia estrategias de liderazgo de costos, mientras que las
emergentes pueden alentar las posturas opuestas. La interacción de los diferentes tipos de
estrategias que hemos descrito puede ser otra vía de investigación: el anidamiento de estrategias
personales dentro de los paraguas o su salida en forma clandestina de paraguas impuestos
centralmente; la capacidad de las estrategias inconexas para evocar las organizativas de un
consenso o incluso de naturaleza planificada como patrones periféricos que tienen éxito
impregnan la organización; la conversión de estrategias empresariales en ideológicas o
planificadas a medida que la visión se institucionaliza de una manera u otra; la posible propensión
de las estrategias impuestas a ser deliberadas a medida que se internalizan dentro de la
organización; y así sucesivamente. Una comprensión de cómo estos diferentes tipos de estrategias
se mezclan entre sí y tienden a secuenciarse a lo largo del tiempo en diferentes contextos podría
revelar mucho sobre el proceso de formación de estrategias. A un nivel más general, toda la
cuestión de cómo los gerentes aprenden de las experiencias de sus propias organizaciones parece
ser un terreno fértil para la investigación. En nuestra opinión, la diferencia fundamental entre la
estrategia deliberada y la emergente es que mientras que la primera se centra en la dirección y el
control, haciendo las cosas deseadas, la segunda abre esta noción de "aprendizaje estratégico".
Definir la estrategia como se pretende y concebirla como deliberada, como se ha hecho
tradicionalmente, excluye efectivamente la noción de aprendizaje estratégico. Una vez que se han
establecido las intenciones, la atención se centra en realizarlas, no en adaptarlas. De Estrategias,
Deliberado y Emnergent 271 Los mensajes del entorno tienden a bloquearse. Agregar el concepto
de estrategia emergente, basado en la definición de la estrategia tal como se realiza, abre el
proceso de estrategia que compensa la noción de aprendizaje. La estrategia emergente en sí
misma implica aprender lo que funciona: tomar una acción a la vez en busca de ese patrón o
consistencia viable. Es importante recordar que la estrategia emergente significa, no caos, sino, en
esencia, orden no intencionado. También es con frecuencia el medio por el cual cambian las
estrategias deliberadas. Como se muestra en la Figura 2, en el bucle de retroalimentación
agregado a nuestro diagrama básico, a menudo es a través de la identificación de estrategias
emergentes, sus patrones nunca pretendidos, que los gerentes y otros en la organización llegan a
cambiar sus intenciones. Esta es otra forma de decir que no pocas estrategias deliberadas son
simplemente emergentes que han sido descubiertas y posteriormente formalizadas. Por supuesto,
las estrategias no realizadas también son una fuente de aprendizaje, ya que los gerentes
descubren cuáles de sus intenciones no funcionan, rechazadas por sus propias organizaciones o
por entornos que no son aquiescentes. Queremos enfatizar que la estrategia emergente no tiene
que significar que la gestión esté fuera de control, solo -al menos en algunos casos- que sea
abierta, flexible y receptiva, en otras palabras, dispuesta a aprender. Tal comportamiento es
especialmente importante cuando un entorno es demasiado inestable o complejo para
comprender, o demasiado imponente para desafiarlo. La apertura a tal estrategia emergente
permite a la gerencia actuar antes de que todo se entienda completamente, para responder a una
realidad en evolución en lugar de tener que centrarse en una fantasía estable. Por ejemplo, la
competencia distintiva no siempre puede evaluarse a priori sobre el papel; A menudo, tal vez por
lo general, tiene que ser descubierto empíricamente, tomando acciones que prueban dónde se
encuentran realmente las fortalezas y debilidades. La estrategia emergente también permite a una
administración que no puede estar lo suficientemente cerca de una situación, o saber lo suficiente
sobre las variadas actividades de su organización, entregar el control a aquellos que tienen la
información actualizada y lo suficientemente detallada como para dar forma a estrategias
realistas. Mientras que las estrategias más deliberadas tienden a enfatizar la dirección central y la
jerarquía, las más emergentes abren el camino para la acción colectiva y el comportamiento
convergente. Por supuesto, por la misma razón, la estrategia deliberada tampoco es disfuncional.
Los gerentes también necesitan administrar, a veces para imponer intenciones a sus
organizaciones, para proporcionar un sentido de dirección. Eso puede ser parcial, como en los
casos de las estrategias generales y de procesos, o puede ser bastante integral, como en los casos
de las estrategias planificadas y empresariales. Cuando la información necesaria puede ser llevada
a un lugar central y los entornos pueden ser ampliamente entendidos y predichos (o al menos
controlados), entonces puede ser apropiado suspender el aprendizaje estratégico por un tiempo
para perseguir las intenciones con la mayor determinación posible (ver Mintzberg y Waters, 1984).
Nuestra conclusión es que la formación de la estrategia camina sobre dos pies, uno deliberado, el
otro emergente. Como se señaló anteriormente, la gestión requiere un toque ligero y hábil para
dirigir con el fin de realizar las intenciones y, al mismo tiempo, responder a un patrón de acción en
desarrollo. El énfasis relativo puede cambiar de vez en cuando, pero no el requisito de atender a
ambos lados de este fenómeno. APRENDIZAJE ESTRATÉGICO Figura 2 272 Henri Mintzberg y Ja-es
A. Vaters Necesitamos saber más sobre el lado que responde de esta dialéctica
dirección/respuesta. Más específicamente, nos gustaría saber más sobre cómo los gerentes
rastrean las estrategias realizadas de sus organizaciones. Un componente importante de ese
concepto elusivo llamado "control estratégico" puede estar en los gerentes que hacen lo que
hacemos como investigadores que buscan patrones en las corrientes de acciones organizacionales.
Es probable que el reconocimiento de patrones demuestre una capacidad crucial de los gerentes
efectivos y crucial para las organizaciones efectivas puede ser la facilitación de la autoconciencia
por parte de todos sus miembros de los patrones de sus propias acciones y sus consecuencias a lo
largo del tiempo. La elección estratégica requiere ese tipo de conciencia, un alto grado de ella es
probable que caracterice a los gerentes efectivos y las organizaciones efectivas.