FORMULACION ARTESANAL DE LA ESTRATEGIA ‐ Henry Mintzberg

La artesanía supone capacidad tradicional, dedicación y perfección mediante el dominio del detalle.
Lo que nos viene a la mente no es tanto el pensamiento y la razón sino el compromiso, un sentimiento
de intimidad y armonía con los materiales que se elaboran manualmente, creados mediante una vasta
experiencia y participación. La formulación y la puesta en marcha surgen en un proceso fluido de
aprendizaje a través del cual se desarrollan las estrategias creativas.
La imagen artesanal capta mejor el proceso mediante el cual se originan las estrategias eficaces.
Los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla, al igual que la ceramista, se sitúan entre un
pasado de capacidades de la empresa y un futuro de oportunidades de mercado; y, si son verdaderos
artesanos, aportan a su trabajo un conocimiento profundo de la misma forma que si se tratara de
materiales hechos a mano. Esta es la creencia de la estrategia artesanal.
Si las estrategias se pueden planificar y proponer, también se pueden seguir y realizar.

PENSAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES

La conexión íntima entre pensamiento y acción es la clave de la artesanía y también lo es de la
estrategia artesanal.
En una organización de una persona, el que ejecuta es el que formula, de manera que las
innovaciones se pueden incorporar con rapidez y facilidad a la estrategia; en una organización
grande, es posible que el innovador este 10 niveles abajo del líder, quien debe anunciar la estrategia
y también debe vender la idea a docenas de compañeros que realizan el mismo trabajo.
Las estrategias se pueden formar, así como formular. Una estrategia realizada puede surgir como
respuesta a una situación desarrollada, o puede originarse de manera deliberada, a través de un
proceso de formación seguido de la implantación. Sin embargo, cuando estas intenciones
planificadas no dan como resultado las acciones que se desean, las organizaciones se quedan
abandonadas con estrategias sin realizar

MANOS Y CEREBRO
Comparto con autor ningún artesano piensa unos días y trabaja otros. La mente del artesano está
constantemente en marcha, en unión de sus manos. Aunque las grandes organizaciones intentan
separar el trabajo intelectual del manual, al hacerlo rompen a menudo el enlace vital de
retroalimentación que existe entre los dos.
La idea de que la estrategia es algo que debería darse en los niveles superiores y estar muy alejada
de los detalles del funcionamiento cotidiano de una organización es una de las grandes falacias de
la dirección estratégica convencional; además, explica gran cantidad de los fracasos más dramáticos
en los negocios. En McGill llamamos estrategias emergentes a las que surgen sin intenciones claras.

APRENDIZAJE ESTRATÉGICO
Una vez que se formula, la estrategia estrictamente deliberada impide el aprendizaje; la estrategia
emergente lo fomenta. La gente desarrolla una acción a la vez y responde al conjunto de ellas, de
manera que al final se forman los patrones.
En la práctica toda elaboración de la estrategia camina sobre dos pies; uno deliberado, el otro
emergente. Así como la creación de una estrategia estrictamente deliberada evita el aprendizaje, la
creación de una estrategia solo emergente evita el control, Si llevamos esto al límite, ninguno de los
dos métodos tiene sentido. El aprendizaje debe ir unido al control y por este motivo el grupo de
investigación de McGill utiliza la palabra estrategia tanto para el comportamiento emergente como
para el deliberado
CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ORIGEN POPULAR
Consideremos lo que denominamos estrategia de paraguas; aquí la dirección general establece
amplias directrices (por ej.: fabricar solo productos con un alto margen en la vanguardia de la
tecnología o favorecer productos con tecnología contratada) y deja lo especifico (como cuales serán
dichos productos) a los que están en la parte inferior de la organización.
También deliberadamente emergente es lo que denominamos la estrategia de proceso, donde la
dirección controla el proceso de formación de la estrategia participando en el diseño de la estructura,
el reclutamiento de personal, los procedimientos.
La ausencia de estabilidad significa que no hay estrategia. Realmente, el simple hecho de tener una
estrategia y especialmente hacerla explicita crea resistencia al cambio estratégico

SALTOS CUÁNTICOS
Nuestra propia investigación y la de nuestros colegas indican que las organizaciones resuelven el
problema de estas fuerzas atendiendo primero a una y después a otra. En todas las organizaciones
se pueden distinguir periodos claros de estabilidad y de cambio; aunque es cierto que las estrategias
particulares pueden estar cambiando siempre de manera marginal, también es verdad que solo
ocurren rara vez cambios importantes en la orientación estratégica.

El cambio puede parecer continuo, pero se da en el contexto de esa orientación y normalmente

significa hacer más de lo mismo, quizá mejor también. La mayoría de las organizaciones favorecen
esos periodos de estabilidad porque logran tener éxito sin necesidad de cambiar estrategias, solo
explotando las que tienen.
Lo que sugiere la teoría cuántica es que las verdaderamente nuevas estrategias emergentes se
suelen mantener en un rincón de la organización hasta que se requiere una revolución estratégica.
Esta teoría cuántica del cambio se aplica sobre todo en las empresas grandes, fuertes y de
producción masiva; como confían más que nada en los procedimientos estandarizados, su resistencia
a la orientación estratégica tiende a ser especialmente feroz.

LOS CICLOS DE CAMBIO

En las organizaciones más creativas vemos un patrón algo diferente de cambio y estabilidad, más
equilibrado. Las empresas que se dedican a fabricar nuevos productos al parecer necesitan
movilizarse de vez en cuando en todas direcciones para mantener su creatividad, Sin embargo,
también necesitan reposo después de estos periodos para encontrar algún orden en el caos
resultante.
El estratega es un conocedor de patrones, un estudioso si se quiere, que dirige un proceso en el cual
pueden surgir las estrategias y también pueden concebirse deliberadamente. Los directores que
elaboran la estrategia de manera artesanal no pasan mucho tiempo en sus oficinas leyendo informes
de la gerencia o análisis de la industria, sino que están comprometidos, son responsables de sus
materiales y aprenden de sus organizaciones e industrias mediante el contacto personal.

La llamada planificación estratégica debe reconocerse como lo que es; un medio no para crear
estrategias sino para programar una estrategia ya creada; es decir, que sus repercusiones sean
positivas de manera formal.

• Detectar la discontinuidad: Los entornos no cambian de manera regular ni ordenada y rara vez
sostienen un cambio continuo serio, la mayor parte del tiempo, el cambio es poco importante e incluso
temporal y no requiere respuesta estratégica. El verdadero reto en la estrategia artesanal consiste en
detectar las sutiles discontinuidades que pueden destruir una empresa en el futuro, y para esto no
hay técnica ni programa, solo una mente aguda en contacto con la situación.
• Conocer la empresa: Aquellos que tienen una visión panorámica son los más capaces de detectar
y aprovechar los acontecimientos según se van desarrollando

• Dirigir patrones: La clave para dirigir la estrategia reside en la habilidad para detectar patrones
emergentes y ayudarlos a que tomen forma. El trabajo del gerente no es solo preconcebir estrategias
específicas sino reconocer su surgimiento en cualquier lugar de la organización e intervenir cuando
proceda

• Reconciliar el cambio y la continuidad: Algunos patrones nuevos pueden verificarse hasta que la
organización se encuentre preparada para una revolución estrategia, o al menos para un periodo de
divergencia. Los directivos obsesionados ya sea por el cambio o por la estabilidad están destinados
finalmente a estropear sus organizaciones. Como reconocerlos de patrones, el directivo debe ser
capaz de sentir cuando explotar un conjunto establecido de estrategias y cuando estimular nuevos
estilos para desplazar los antiguos.