¿Cómo se forman las estrategias en las organizaciones?

La investigación sobre la cuestión está

necesariamente moldeada por la concepción subyacente del término. Dado que la estrategia se ha
concebido casi inevitablemente en términos de lo que los líderes de una organización "planean"
hacer en el futuro, la formación de estrategias, como era de esperar, ha tendido a ser tratada
como un proceso analítico para establecer objetivos a largo plazo y planes de acción para una
organización; es decir, como una formulación seguida de implementación. Por importante que
pueda ser este énfasis, argumentaríamos que es seriamente limitado, que el proceso debe verse
desde una perspectiva más amplia para que se pueda considerar la variedad de formas en que las
estrategias realmente toman forma. Durante más de 10 años, hemos estado investigando el
proceso de formación de estrategias basado en la definición de estrategia como "un patrón en una
corriente de decisiones" (Mintzberg, 1972, 1978; Mintzberg y Waters, 1982, 1984; Mintzberg y
otros, 1986, Mintzberg y McHugh, 1985; Brunet, Mintzberg y Waters, 1986). Esta definición se
desarrolló para "operacionalizar" el concepto de estrategia, es decir, para proporcionar una base
tangible sobre la cual realizar investigaciones sobre cómo se forma en las organizaciones. Las
corrientes de comportamiento podrían aislarse y las estrategias podrían identificarse como
patrones o consistencias en dichas corrientes. Los orígenes de estas estrategias podrían entonces
ser investigados, con especial atención a explorar la relación entre los planes de liderazgo y las
intenciones y lo que las organizaciones realmente hicieron. El uso de la estrategia de etiqueta para
ambos fenómenos, uno llamado intencionado, el otro realizado, alentó esa exploración. (De
hecho, por esta misma lógica, y debido a la necesidad práctica, hemos sido arrastrados a estudiar
estrategias como patrones en flujos de acciones, no decisiones, ya que estas últimas también
representan intenciones. Un artículo que explica este cambio más completamente está disponible
de los autores.) La comparación de la estrategia prevista con la estrategia realizada, como se
muestra en la Figura 1, nos ha permitido distinguir las estrategias deliberadas, realizadas según lo
previsto, de las estrategias emergentes, patrones o consistencias realizadas a pesar de, o en
ausencia de, intenciones. Estos dos conceptos, y especialmente su interacción, se han convertido
en los temas centrales de nuestra investigación, que ha involucrado 11 estudios intensivos (así
como un mayor número de estudios más pequeños),

incluyendo un minorista de alimentos, un fabricante de ropa interior femenina, una revista, un

periódico, una aerolínea, una empresa de automóviles, una empresa minera, una universidad, una
empresa de arquitectura, una agencia pública de cine y un gobierno que lucha en una guerra
extranjera. Este documento se propone explorar la complejidad y variedad de los procesos de
formación de estrategias mediante el refinamiento y la elaboración de los conceptos de estrategia
deliberada y emergente. Comenzamos especificando con mayor precisión lo que las estrategias
puras, deliberadas y puramente emergentes podrían significar en el contexto de la organización,
describiendo las condiciones bajo las cuales se puede decir que existe cada una. ¿Qué significa
para una "organización" -una colección de personas unidas para perseguir alguna misión en
común- actuar deliberadamente? ¿Qué significa que una estrategia surja en una organización, no
guiada por intenciones? Luego identificamos varios tipos de estrategias que han aparecido en
nuestros estudios empíricos, cada una incorporando diferentes grados de lo que podría llamarse
deliberada o emergente. El documento concluye con una discusión de las implicaciones de esta
perspectiva en la formación de estrategias para la investigación y la práctica. Para que una
estrategia sea perfectamente deliberada, es decir, para que la estrategia realizada (patrón en las
acciones) se forme exactamente como se pretende, parece que deben cumplirse al menos tres
condiciones. En primer lugar, deben haber existido intenciones precisas en la organización,
articuladas en un nivel de detalle relativamente concreto, de modo que no pueda haber dudas
sobre lo que se deseaba antes de que se tomaran medidas. En segundo lugar, debido a que
organización significa acción colectiva, para disipar cualquier posible duda sobre si las intenciones
eran o no organizativas, deben haber sido comunes a prácticamente todos los actores:
compartidas como propias o aceptadas por los líderes, probablemente en respuesta a algún tipo
de control. En tercer lugar, estas intenciones colectivas deben haberse realizado exactamente
como se pretendía, lo que significa que ninguna fuerza externa (de mercado, tecnológica, política,
etc.) podría haber interferido con ellas. El entorno, en otras palabras, debe haber sido
perfectamente predecible, totalmente benigno, o bien bajo el control total de la organización.
Estas tres condiciones constituyen una tarea difícil, por lo que es poco probable que encontremos
estrategias perfectamente deliberadas en las organizaciones. Sin embargo, algunas estrategias se
acercan bastante, en algunas dimensiones, si no en todas. Para que una estrategia sea
perfectamente emergente, debe haber consistencia de orden en la acción a lo largo del tiempo, en
ausencia de intención al respecto. (Sin consistencia significa que no hay estrategia o al menos
intenciones de estrategia no realizadas que no se cumplen). Es difícil imaginar una acción en
ausencia total de intención, en algún bolsillo de la organización, si no de la propia dirección, de
modo que esperaríamos que la estrategia puramente emergente fuera tan rara como la
puramente deliberada. Pero, una vez más, nuestra investigación sugiere que algunos patrones se
acercan bastante, como cuando un entorno impone directamente un patrón de acción a una
organización. Por lo tanto, esperaríamos encontrar tendencias en las direcciones de estrategias
deliberadas y emergentes en lugar de formas perfectas de cualquiera de ellas. En efecto, estos dos
forman los polos de un continuo a lo largo del cual esperaríamos que cayeran las estrategias del
mundo real. Tales estrategias combinarían varios estados de las dimensiones que hemos discutido
anteriormente: las intenciones de liderazgo serían más o menos precisas, concretas y explícitas, y
más o menos compartidas, al igual que las intenciones existentes en otras partes de la
organización; el control central sobre las acciones de la organización sería más o menos firme y
más o menos generalizado; y el medio ambiente sería más o menos benigno, más o menos
controlable y más o menos predecible. A continuación presentamos una variedad de tipos de
estrategias que caen a lo largo de este continuo, comenzando con las más cercanas al polo
deliberado y terminando con las que más reflejan las características de la estrategia emergente.
Presentamos estos tipos, no como una tipología firme o exhaustiva (aunque eventualmente puede
surgir una), sino simplemente para explorar este continuo de emergencia de la estrategia y tratar
de obtener algunas ideas sobre las nociones de intención, elección y formación de patrones en el
contexto colectivo que llamamos organización. LA ESTRATEGIA PLANIFICADA La planificación
sugiere intenciones claras y articuladas, respaldadas por controles formales para garantizar su
seguimiento, en un entorno que es aquiescente. En otras palabras, aquí (y sólo aquí) se mantiene
la distinción clásica entre "formulación" e "implementación". En este primer tipo, llamado
estrategia planificada, los líderes en el centro de autoridad formulan sus intenciones con la mayor
precisión posible y luego se esfuerzan por su implementación, su traducción en acción colectiva,
con un mínimo de distorsión, "sin sorpresas". Para garantizar esto, los líderes primero deben
articular sus intenciones en forma de un plan, para minimizar la confusión, y luego elaborar este
plan con el mayor detalle posible, en forma de presupuestos, cronogramas, etc., para evitar la
discreción que podría impedir su realización. Los que están fuera del proceso de planificación
pueden actuar, pero en la medida de lo posible no se les permite decidir. Los programas que guían
su comportamiento están incorporados en el plan, y se instituyen controles formales para
garantizar la consecución del plan y los programas. Pero el plan no sirve de nada si no se puede
aplicar tal como se formula en el entorno que rodea a la organización, por lo que la estrategia
planificada se encuentra en un entorno que es, si no benigno o controlable, al menos bastante
predecible. Algunas organizaciones, como Galbraith (1967) describe los "nuevos estados
industriales", son lo suficientemente poderosas como para imponer sus planes en sus entornos.
Otros son capaces de predecir sus entornos con suficiente precisión para seguir estrategias
bastante deliberadas y planificadas. Sin embargo, sospechamos que muchas estrategias
planificadas se encuentran en organizaciones que simplemente extrapolan patrones establecidos
en entornos que asumen que permanecerán estables. De hecho, hemos argumentado en otra
parte (Mintzberg y Waters, 1982) que las estrategias parecen no concebirse en los procesos de
planificación sino elaboradas a partir de visiones existentes o copiadas de recetas estándar de la
industria (ver Grinyer y Spender, 1979); La planificación se convierte así en programación, y la
estrategia planificada encuentra su origen en uno de los otros tipos de estrategias que se
describen a continuación. Aunque pocas estrategias pueden planificarse en la medida descrita
anteriormente, algunas se acercan bastante, particularmente en organizaciones que deben
comprometer grandes cantidades de recursos a misiones particulares y, por lo tanto, no pueden
tolerar entornos inestables. Pueden pasar años considerando sus acciones, pero una vez que
deciden actuar, se comprometen firmemente. En efecto, deliberan para que sus estrategias
puedan ser bastante deliberadas. Por lo tanto, estudiamos una compañía minera que tuvo que
participar en una forma más detallada de planificación para explotar un nuevo cuerpo de mineral
en una parte extremadamente remota de Quebec. Del mismo modo, encontramos una
orientación de planificación muy fuerte en nuestro estudio de Air Canada, necesaria para
coordinar la compra de aviones a reacción nuevos y costosos con una estructura de ruta
relativamente fija. Nuestro estudio de la escalada de la actividad militar del gobierno de los
Estados Unidos en Vietnam también reveló una estrategia bastante planificada. Una vez que
Lyndon Johnson anunció su decisión de escalar en 1965, los planificadores militares se hicieron
cargo y articularon las intenciones en detalle (o retiraron los planes de contingencia existentes), y
siguieron la estrategia vigorosamente hasta 1968, cuando quedó claro que el entorno era menos
controlable de lo que parecía (Mintzberg, 1978). (Nótese la distinción aquí entre la estrategia no
realizada, es decir, las intenciones que no se realizan con éxito, y la estrategia realizada que no
tiene éxito en sus consecuencias. La intención de escalar se realizó, de hecho, desde el punto de
vista de Johnson, sobre-realizada; simplemente no logró su objetivo. En contraste, la intención
anterior de John F. Kennedy de proporcionar asesores al ejército de Vietnam no se realizó en la
medida en que esos asesores se convirtieron en combatientes. Cabe señalar, sin embargo, que el
grado de deliberación no es una medida del éxito potencial de una estrategia. En nuestra
investigación, nos hemos encontrado con estrategias bastante emergentes, así como bastante
deliberadas que han sido muy exitosas (ver la discusión de la estrategia de cine experimental más
adelante en el texto para un ejemplo de la primera) y otras de ambos tipos que han sido fracasos
dramáticos).

En este segundo tipo de estrategia, relajamos la condición de intenciones precisas y articuladas.

Aquí, un individuo en control personal de una organización es capaz de imponer su visión de
dirección sobre ella. Debido a que tales estrategias son bastante comunes en las empresas
emprendedoras, estrechamente controladas por sus propietarios, pueden llamarse estrategias
empresariales. En este caso, la fuerza para el patrón o la consistencia en la acción es la visión
individual, el concepto del actor central del lugar de su organización en su mundo. Esto se combina
con la capacidad de imponer esa visión a la organización a través de su control personal de sus
acciones (por ejemplo, dando órdenes directas a su personal operativo). Por supuesto, el medio
ambiente debe volver a ser cooperativo. Pero las estrategias empresariales aparecen más
comúnmente en organizaciones jóvenes y/o pequeñas (donde el control personal es factible), que
son capaces de encontrar nichos relativamente seguros en sus entornos. De hecho, la selección de
tales nichos es una parte integral de la visión. Sin embargo, estas estrategias a veces también se
pueden encontrar en organizaciones más grandes, particularmente en condiciones de crisis donde
todos los actores están dispuestos a seguir la dirección de un solo líder que tiene visión y voluntad.
¿La estrategia empresarial es deliberada? Las intenciones existen. Pero derivan de un individuo
que no necesita articularlos o elaborarlos. De hecho, por las razones que se analizan a
continuación, es poco probable que él o ella quiera hacerlo. Por lo tanto, las intenciones son más
difíciles de identificar y menos específicas que las de la estrategia planificada. Además, hay una
menor aceptación abierta de estas intenciones por parte de otros actores de la organización. Sin
embargo, mientras esos actores respondan a la voluntad personal del líder, la estrategia parecería
ser bastante deliberada. Sin embargo, en dos aspectos importantes, esa estrategia también puede
tener características emergentes. Primero, como se indicó en el diagrama anterior, la visión
proporciona solo un sentido general de dirección. Dentro de él, hay espacio para la adaptación: los
detalles de la visión pueden surgir en el camino. En segundo lugar, debido a que la visión del líder
es personal, también se puede cambiar por completo. Para decirlo de otra manera, ya que aquí el
formulador es el implementador, paso a paso, esa persona puede reaccionar rápidamente a la
retroalimentación sobre acciones pasadas o a nuevas oportunidades o amenazas en el entorno.
Por lo tanto, él o ella puede reformular la visión, como se muestra en la figura a continuación. 11 -
N. t vi Es esta adaptabilidad la que distingue la estrategia empresarial de la planificada. Las
visiones contenidas en cerebros individuales parecerían ser más flexibles, asumiendo la voluntad
del individuo para aprender, que los planes articulados a través de jerarquías, que se componen
de muchos cerebros. La adaptación (y la emergencia) de las estrategias planificadas se ven
desalentadas por la articulación de intenciones y por la separación entre formulación e
implementación. Los psicólogos han demostrado que la articulación de una estrategia la bloquea
en su lugar, impidiendo la voluntad de cambiarla (por ejemplo, Kiesler, 1971). La separación de la
aplicación de la formulación da lugar a todo un sistema de compromisos y procedimientos, en
forma de planes, programas y controles elaborados en una jerarquía. En lugar de que un individuo
pueda cambiar de opinión, todo el sistema debe ser rediseñado. Por lo tanto, a pesar de las
afirmaciones de planificación flexible, el hecho es que las organizaciones planean no ser flexibles,
sino realizar intenciones específicas. Es la estrategia empresarial la que proporciona flexibilidad, a
expensas de la especificidad y articulación de intenciones. Las estrategias empresariales han
aparecido en nuestra investigación, como era de esperar, en dos empresas que estaban
controladas personalmente por sus agresivos propietarios: una la cadena minorista de alimentos,
la otra el fabricante de ropa interior femenina. Aquí, típicamente, cuando los aspectos
importantes del entorno cambiaban, nuevas visiones fuertes emergían con bastante rapidez,
seguidas de largos períodos de puIsuit deliberado de estas visiones. Pero a medida que ambas
organizaciones crecieron y se formalizaron, las visiones se convirtieron en la base para la
planificación (programación) y, a partir de entonces, los cambios decisivos fueron menos
evidentes. Esto nos llevó a sospechar que las estrategias planificadas a menudo siguen a las
emprendedoras, basadas en la visión de los líderes, a veces los que han abandonado la
organización (ver Mintzberg y Waters, 1982, La visión puede ser colectiva e individual. Cuando los
miembros de una organización comparten una visión y se identifican tan fuertemente con ella que
la persiguen como una ideología, entonces están obligados a exhibir patrones en su
comportamiento, de modo que se puedan identificar estrategias claras realizadas. Estas pueden
llamarse estrategias ideológicas. ¿Puede una estrategia ideológica considerarse deliberada? Dado
que es probable que la ideología sea algo abierta (por ejemplo, en programas de
adoctrinamiento), y tal vez incluso articulada (en forma aproximada e inspiradora, como un
credo), las intenciones generalmente se pueden identificar. Por lo tanto, la pregunta gira en torno
a si estas intenciones pueden considerarse organizativas y si es probable que se realicen según lo
previsto. En un sentido importante, estas intenciones parecerían ser más claramente
organizativas. Mientras que las intenciones de las estrategias planificadas y empresariales emanan
de un centro y son aceptadas pasivamente por todos los demás, las de la estrategia ideológica son
abrazadas positivamente por los miembros de la organización. En cuanto a su realización, debido a
que las intenciones existen como una visión aproximada, presumiblemente pueden adaptarse o
cambiarse. Pero la visión colectiva es mucho más inmutable que la visión individual. Todos los que
lo comparten deben estar de acuerdo en cambiar su "mente colectiva". Además, la ideología está
arraigada en el pasado, en tradiciones y precedentes (a menudo la institucionalización de la visión
de un líder carismático difunto: la visión de una persona se ha convertido en la ideología de
todos). La gente, por lo tanto, se resiste a cambiarlo. El objetivo es interpretar "la palabra", no
desafiarla. Finalmente, es poco probable que el entorno imponga un cambio: el propósito de la
ideología, después de todo, es cambiar el entorno o aislar a la organización de él. Por todas estas
razones, por lo tanto, la estrategia ideológica normalmente sería muy deliberada, tal vez más que
cualquier tipo de estrategia, excepto la planificada. Todavía no hemos estudiado ninguna
organización dominada por una ideología. Pero tales estrategias parecen ocurrir en ciertas
organizaciones descritas en la literatura, notablemente en ciertos kibutzim israelíes,
"universidades distintivas" y algunas instituciones caritativas (ver Clark, 1970, 1972; Sills, 1957;
también Mintzberg, 1983: Capítulos 11 y 21).

Ahora comenzamos a relajar la condición de control estricto (ya sea burocrático, personal o
ideológico) sobre la masa de actores en la organización y, en algunos casos, la condición de control
estricto sobre el medio ambiente también. Los líderes que solo tienen un control parcial sobre
otros actores de una organización pueden diseñar lo que se puede llamar estrategias generales.
Establecen pautas generales para el comportamiento, definen los límites, y luego dejan que otros
actores maniobran dentro de ellos. En efecto, estos líderes establecen tipos de paraguas bajo los
cuales se espera que caigan las acciones organizacionales, por ejemplo, que todos los productos
deben diseñarse para el extremo de alto precio del mercado (sin importar cuáles sean esos
productos). Cuando un entorno es complejo, y quizás algo incontrolable e impredecible también,
una variedad de actores en la organización debe ser capaz de responder a él. En otras palabras, los
patrones en las acciones organizacionales no pueden establecerse deliberadamente en un lugar
central, aunque los límites pueden establecerse allí para restringirlos. Desde la perspectiva del
liderazgo (si no, tal vez, los actores individuales), por lo tanto, se permite que surjan estrategias, al
menos dentro de estos límites. De hecho, podemos etiquetar la estrategia general no solo
deliberada y emergente (destinada al centro en sus líneas generales pero no en sus detalles
específicos), sino también "deliberadamente emergente" (en el sentido de que el liderazgo central
crea intencionalmente las condiciones bajo las cuales pueden surgir las estrategias). Al igual que la
estrategia empresarial, el paraguas representa una cierta visión que emana del liderazgo central.
Pero aquí aquellos que tienen la visión no controlan su realización; en cambio, deben convencer a
otros para que lo persigan. El paraguas al menos pone límites a las acciones de los demás e
idealmente también proporciona un sentido de dirección. A veces, el paraguas toma la forma de
un objetivo más específico, como en una NASA que concentró sus esfuerzos durante la década de
1960 en poner un hombre en la luna. A la luz de este objetivo específico, surgieron todo tipo de
estrategias, ya que miles de especialistas diferentes resolvieron varios problemas técnicos. El
estudio de arquitectura en nuestra investigación proporciona un buen ejemplo de estrategia
paraguas. Los socios dejaron claro qué tipo de edificios deseaban diseñar: únicos, excelentes y
altamente visibles que "celebraran el espíritu de la comunidad". Bajo ese paraguas, todo valía:
centros de artes escénicas, edificios de oficinas, hoteles, etc. La empresa ocasionalmente llenó
vacíos con proyectos más pequeños de naturaleza más mundana, pero nunca se comprometió con
una empresa importante que se desviara de esos criterios centrales (Mintzberg et al., 1986).2
Hasta ahora hemos descrito la estrategia general como una entre una serie de tipos que son
posibles. Pero, en cierto sentido, prácticamente todas las estrategias del mundo real tienen
características generales. Es decir, en ninguna organización el liderazgo central puede adelantarse
totalmente a la discreción de los demás (como se asumió en las estrategias planificadas y
empresariales) y, por la misma razón, en ninguna un liderazgo central difiere totalmente a los
demás (a menos que haya dejado de liderar). Casi todos los comportamientos de elaboración de
estrategias implican, por lo tanto, al menos hasta cierto punto, un liderazgo central con algún tipo
de intenciones que intentan dirigir, guiar, engatusar o empujar a otros con ideas propias. Cuando
el liderazgo es capaz de dirigir, nos movemos hacia el ámbito de las estrategias planificadas o
empresariales; Cuando apenas puede empujar, nos movemos hacia el reino de las estrategias más
emergentes. Pero en el amplio rango entre estos dos siempre se pueden encontrar estrategias con
características paraguas. En su búsqueda de una estrategia paraguas, que significa, en esencia,
definir una dirección general sujeta a interpretaciones variadas, el liderazgo central debe
monitorear el comportamiento de otros actores para evaluar si se respetan o no los límites. En
esencia, como nosotros, busca patrones en flujos de acciones. Cuando se descubre que los actores
se desvían fuera de los límites (ya sea inadvertida o intencionalmente), el liderazgo central tiene
tres opciones: detenerlos, ignorarlos (tal vez por un tiempo, para ver qué sucederá) o adaptarse a
ellos. En otras palabras, cuando un brazo se asoma fuera del paraguas, lo tiras hacia adentro, lo
dejas allí (aunque podría mojarse) o mueves el paraguas para cubrirlo. En este último caso, el
liderazgo ejerce la opción de alterar su propia visión en respuesta al comportamiento de los
demás. De hecho, este parece ser el lugar donde se lleva a cabo gran parte del aprendizaje
estratégico efectivo, a través de la respuesta de liderazgo a las iniciativas de otros. El liderazgo que
nunca está dispuesto a alterar su visión de tal manera renuncia a oportunidades importantes y
tiende a perder contacto con su entorno (aunque, por supuesto, el que está demasiado dispuesto
a hacerlo puede ser incapaz de sostener ninguna dirección central). Por lo tanto, la estrategia
paraguas requiere un toque ligero, manteniendo un equilibrio sutil entre la proacción y la
reacción. Similar a la estrategia paraguas es lo que se puede llamar la estrategia de proceso. Una
vez más, el liderazgo funciona en una organización en la que otros actores deben tener una
discreción considerable para determinar los resultados, debido a un entorno que es complejo y
quizás también impredecible e incontrolable. Pero en lugar de tratar de controlar el contenido de
la estrategia a nivel general, a través de límites u objetivos, el liderazgo necesita ejercer influencia
indirectamente. Específicamente, controla el proceso de elaboración de estrategias mientras deja
el contenido de la estrategia a otros actores. Una vez más, el comportamiento resultante sería
deliberado en un aspecto y emergente en otros: el liderazgo central diseña el sistema que permite
a otros la flexibilidad para desarrollar patrones dentro de él. El liderazgo puede, por ejemplo,
controlar el personal de la organización, determinando quién puede hacer la estrategia, si no cuál
será esa estrategia (sabiendo al mismo tiempo que el control de la primera constituye una
influencia considerable sobre la segunda). O puede diseñar la estructura de la organización para
determinar el contexto de trabajo de aquellos que llegan a hacer la estrategia. Por lo tanto,
recientemente se afirmó que "el 75 por ciento del plan (Hewlett Packard) está dedicado al proceso
de generación de la nueva cartera de productos".3 Las organizaciones divisionalizadas de
naturaleza conglomerada comúnmente utilizan estrategias de proceso: el hleadquarters central
crea la estructura básica, establece los sistemas de control y nombra a los gerentes de división,
que luego se espera que desarrollen estrategias para sus propios negocios (típicamente
planificadas por razones descritas por Mintzberg, 1979:384-392); Tenga en cuenta que técnicas
como las introducidas por el Boston Consulting Group para gestionar el

1978: 935), el período azul de Picasso puede llamarse una estrategia azul personal, ya que había
consistencia en su uso del color a través de una secuencia de sus pinturas. Pero, ¿Picasso "decidió"
pintar azul durante un período determinado de su vida, o simplemente tenía ganas de usar ese
azul cada vez que pintaba durante estos años? El hecho de que ni un McLaren ni un Picasso
tuvieran que explicar sus intenciones a nadie (McLaren al menos no más allá de decir lo suficiente
en su contexto organizativo para obtener fondos para una sola película a la vez) significaba que
ninguno de los dos se vio obligado a pensarlos bien. Esto probablemente permitió que esas
intenciones permanecieran bastante vagas, tanto para ellos mismos como para los que los
rodeaban, y por lo tanto probablemente alentó un grado de emergencia en sus comportamientos.
El ejemplo de Norman McLaren es indicativo del hecho de que las estrategias inconexas tienden a
proliferar en las organizaciones de expertos, lo que refleja la complejidad de los entornos a los que
se enfrentan y la consiguiente necesidad de un control considerable por parte de los expertos
sobre su propio trabajo, proporcionando libertad no solo de los administradores sino también de
sus propios compañeros. Por lo tanto, muchos hospitales y universidades parecen ser poco más
que colecciones de estrategias personales, sin apenas una visión central discernible o un paraguas,
y mucho menos un plan, que las vincule. Cada experto persigue sus propias estrategias: método
de atención al paciente, tema de investigación, estilo de enseñanza. Por otro lado, en las
organizaciones que persiguen estrategias centrales, más bien deliberadas, incluso planificadas, las
estrategias desconectadas a veces se pueden encontrar en enclaves remotos, ya sea tolerados por
el sistema o perdidos dentro de él. Como se indicó en el diagrama anterior, las estrategias
inconexas pueden ser deliberadas o emergentes para los actores involucrados (aunque siempre
emergentes desde la perspectiva de la organización en general). Además, aunque se muestran
dentro de una estrategia paraguas, claramente también pueden quedar fuera de estas. De hecho,
algunas estrategias inconexas contradicen directamente las generales (o incluso las planificadas o
empresariales impuestas más centralmente), que en efecto se desarrollan de manera clandestina.
Allison (1971), por ejemplo, describe cómo la directiva del presidente Kennedy para desactivar las
bases de misiles en Turquía durante la crisis de los misiles cubanos fue deliberadamente ignorada
por los líderes militares. Mostramos tales estrategias clandestinas en la siguiente figura como una
secuencia de flechas que salen de una estrategia paraguas. Estas flechas significan que, aunque es
probable que la estrategia sea deliberada desde el punto de vista de sus defensores, no puede
articularse como tal: no pueden revelar sus intenciones. Para minimizar su riesgo de exposición,
buscan realizar intenciones sutilmente, acción por acción, como si la estrategia fuera emergente.
Por supuesto, eso aumenta las posibilidades de que las intenciones se desvíen en el camino. Si no
lo hacen, todavía existe el riesgo de que el liderazgo se dé cuenta de lo que está sucediendo,
reconozca el patrón en el flujo de acciones y detenga la estrategia. Sin embargo, el liderazgo
también puede jugar el juego, esperando a ver qué sucede, sabiendo que también puede aprender
del comportamiento clandestino. Si la estrategia tiene éxito, siempre puede ser aceptada y
ampliada-internalizada en el sistema como una estrategia (de ahora en adelante) deliberada.
Nuestra sospecha es que gran parte de la adaptación estratégica resulta de estrategias inconexas
(sean clandestinas o no) que tienen éxito y, por lo tanto, impregnan la organización. De
estrategias, deliberadas y emergentes 267 LA ESTRATEGIA DE CONSENSO En ninguna estrategia
discutida hasta ahora hemos abandonado totalmente la condición de intención previa. El siguiente
tipo es bastante más claramente emergente. Aquí muchos actores diferentes convergen
naturalmente en el mismo tema, o patrón, de modo que se vuelve omnipresente en la
organización, sin la necesidad de ninguna dirección o control central. Lo llamamos la estrategia de
consenso. A diferencia de la estrategia ideológica, en la que se forma un consenso en torno a un
sistema de creencias (reflejando así intenciones ampliamente aceptadas en la organización), la
estrategia de consenso surge del ajuste mutuo entre diferentes actores, ya que aprenden unos de
otros y de sus diversas respuestas al entorno y, por lo tanto, encuentran un común, y
probablemente inesperado, patrón que funciona para ellos. En otras palabras, la convergencia no
está impulsada por ninguna intención de una dirección central, ni siquiera por intenciones previas
ampliamente compartidas entre los otros actores. Simplemente evoluciona a través de los
resultados de una serie de acciones individuales. Por supuesto, ciertos actores pueden promover
activamente el consenso, tal vez incluso negociar con sus colegas para alcanzarlo (como en la
forma de gobierno del Congreso). Pero el punto es que se deriva más de la acción colectiva que de
la intención colectiva. Nuestro ejemplo más claro de una estrategia de consenso se formó tan
rápido que parecía literalmente espontánea. A principios de la década de 1950, el National Film
Board of Canada hizo su primera película para televisión y en cuestión de meses la organización se
encontró concentrando dos tercios de sus esfuerzos en ese medio. A pesar del acalorado debate y
las indicaciones de intenciones gerenciales en sentido contrario, un cineasta sentó el precedente
al hacer esa primera película, y muchos de los otros rápidamente siguieron su ejemplo. (De hecho,
la estrategia duró unos 4 años y luego desapareció tan espontáneamente como comenzó). Tal
espontaneidad presumiblemente refleja un fuerte impulso por la consistencia (el Film Board ha
estado buscando a tientas un nuevo foco de atención durante varios años). Tan pronto como
surge la idea correcta, el consenso cristaliza rápidamente, al igual que una solución sobresaturada
en el momento en que se altera. Hemos estado especulando sobre posibles usos del término
intuición en un contexto colectivo; La estrategia espontánea podría ser un buen ejemplo de
"intuición organizacional". Cuando la convergencia se centra en un tema general en lugar de una
actividad específica (como hacer películas para televisión), es probable que el consenso se
desarrolle más gradualmente: las acciones individuales tardarían en entenderse e impregnar la
organización como precedentes. Un fabricante de productos electrónicos puede encontrarse
concentrándose en productos de alta calidad después de haber logrado el éxito con varios de
estos productos, o una universidad puede encontrarse a lo largo de los años favoreciendo las
ciencias sobre las humanidades a medida que sus miembros se dieron cuenta de que aquí es
donde residen sus verdaderas fortalezas.

LAS ESTRATEGIAS IMPUESTAS

Todas las estrategias discutidas hasta ahora se han derivado en parte, al menos, de la voluntad (si
no de las intenciones) de los actores dentro de la organización. El medio ambiente ha sido
considerado, si no benigno, al menos aquiescente. Pero las estrategias también pueden imponerse
desde fuera; Es decir, el entorno puede forzar directamente a la organización a un patrón en su
flujo de acciones, independientemente de la presencia de controles centrales. El caso más claro de
esto ocurre cuando un individuo o grupo externo con una gran influencia sobre la organización le
impone una estrategia. Vimos esto en nuestro estudio de la empresa estatal Air Canada, cuando el
ministro que creó y controló la aerolínea en sus primeros años la obligó a comprar y volar un tipo
particular de avión. Aquí la estrategia impuesta fue claramente deliberada, pero no por nadie en la
organización. Sin embargo, dada su incapacidad para resistir, la organización tuvo que resignarse a
la búsqueda de la estrategia, de modo que se convirtió, en efecto, en deliberada. A veces, el
"entorno" en lugar de las personas per se impone estrategias a las organizaciones, simplemente
restringiendo severamente las opciones abiertas para ellas. Air Canada optó por volar aviones a
reacción y más tarde aviones de fuselaje ancho. ¿Pero lo hizo? ¿Podría alguna aerolínea de "clase
mundial" haber decidido lo contrario? Una vez más, la organización ha internalizado el imperativo
para que la elección estratégica se convierta en un punto discutible. Para extraer de otro de
nuestros estudios, ¿Lyndon Johnson "eligió" intensificar la participación de los Estados Unidos en
Vietnam en 1965? La estrategia anterior de Kennedy de proporcionar asesores para los
vietnamitas del sur se convirtió en una estrategia emergente de participación en una guerra
caliente, impuesta por el medio ambiente (es decir, las acciones del Vietcong; por supuesto, en la
medida en que los asesores militares tenían la intención de luchar, la estrategia podría describirse
con mayor precisión como clandestina). El resultado fue que para cuando Johnson se enfrentó a la
decisión de escalar, las presiones eran casi ineludibles. Así que "decidió", y la estrategia se
convirtió en una estrategia planificada. Muchas estrategias planificadas, de hecho, parecen tener
esta cualidad determinada para ellas, perseguidas por organizaciones resignadas a cooperar con
fuerzas externas. Uno recuerda aquí al rey en la historia de Saint-Exupery (1946) de El Principito,
que solo daba órdenes que podían ser ejecutadas. Afirmó, por ejemplo, que podía ordenar la
puesta del sol, pero solo a cierta hora del día. El punto es que cuando las intenciones son lo
suficientemente maleables, todo puede parecer deliberado. La realidad, sin embargo, parece
acercar a las organizaciones a una posición de compromiso entre el determinismo y la libre
elección. Los entornos rara vez se adelantan a todas las opciones, al igual que rara vez ofrecen
opciones ilimitadas. Es por eso que las estrategias puramente determinadas son probablemente
tan raras como las puramente planificadas. Alternativamente, así como la estrategia paraguas
puede ser el reflejo más realista de la intención de liderazgo, también la estrategia parcialmente
impuesta podría ser el reflejo más realista de las estrategias, deliberado y emeergente 269 de la
influencia ambiental. Como se muestra en la figura siguiente, el entorno limita lo que la
organización puede hacer, en esta ilustración determina bajo qué parte del paraguas la
organización puede operar de manera factible. Anteriormente describimos la estrategia paraguas
del estudio de arquitectura que estudiamos. Durante un período de su historia, fue seleccionado
repetidamente para diseñar centros de artes escénicas, a pesar de que estaba preparado para
trabajar en una amplia variedad de tipos de edificios. El entorno (es decir, los clientes) tomó sus
decisiones por él y así determinó su estrategia específica por un tiempo, pero solo dentro del
paraguas estratégico aceptable para él. Así como argumentamos anteriormente que
prácticamente todas las estrategias del mundo real tienen características generales, también
agregamos aquí que prácticamente todas tienen límites ambientales.

CONCLUSIONES EMERGENTES

Este artículo ha sido escrito para abrir el pensamiento sobre la formación de estrategias, para
ampliar las perspectivas que pueden permanecer enmarcadas en la imagen de ella como un
proceso analítico o incluso como una aguda dicotomía entre las estrategias como deliberadas o
nerviosas. Creemos que se requiere más investigación sobre el proceso de formación de
estrategias para complementar el extenso trabajo que se está llevando a cabo actualmente sobre
el contenido de las estrategias; De hecho, creemos que la investigación sobre el primero puede
influir significativamente en la dirección tomada por la investigación sobre el segundo (y
viceversa). Una línea prometedora de investigación es la investigación del proceso de formación
de estrategias y de los tipos de estrategias realizadas en función de la estructura y el contexto de
las organizaciones. ¿Las diversas proposiciones sugeridas en este documento, basadas en nuestra
propia investigación limitada, de hecho sostienen en muestras más amplias, por ejemplo, que las
estrategias tenderán a ser más deliberadas en organizaciones estrechamente acopladas y
controladas centralmente y más emergentes en organizaciones descentralizadas y débilmente
acopladas? También sería interesante conocer cómo funcionan los diferentes tipos de estrategias
en diversos contextos y también cómo estas estrategias se relacionan con las definidas en
términos de contenido específico. Usando las categorías de Porter (1980), por ejemplo, ¿las
estrategias de liderazgo de costos resultarán más deliberadas (específicas, más a menudo
planificadas), las estrategias de diferenciación más emergentes (tal vez paraguas en natuire) o tal
vez emprendedoras? O usando la tipología de Miles y Snow (1978), ¿los defensores se mostrarán
más deliberados en su orientación e inclinados a usar estrategias planificadas, mientras que los
prospectores tienden a ser más emergentes y más propensos a confiar en estrategias paraguas o
de procesos, o incluso no conectadas? Incluso puede ser posible que se encuentren procesos de
elaboración de estrategias poco deliberados para alejar a las organizaciones de las actividades de
prospección y hacia estrategias de liderazgo de costos, mientras que las emergentes pueden
alentar las posturas opuestas. La interacción de los diferentes tipos de estrategias que hemos
descrito puede ser otra vía de investigación: el anidamiento de estrategias personales dentro de
los paraguas o su salida en forma clandestina de paraguas impuestos centralmente; la capacidad
de las estrategias inconexas para evocar las organizativas de un consenso o incluso de naturaleza
planificada como patrones periféricos que tienen éxito impregnan la organización; la conversión
de estrategias empresariales en ideológicas o planificadas a medida que la visión se institucionaliza
de una manera u otra; la posible propensión de las estrategias impuestas a ser deliberadas a
medida que se internalizan dentro de la organización; y así sucesivamente. Una comprensión de
cómo estos diferentes tipos de estrategias se mezclan entre sí y tienden a secuenciarse a lo largo
del tiempo en diferentes contextos podría revelar mucho sobre el proceso de formación de
estrategias. A un nivel más general, toda la cuestión de cómo los gerentes aprenden de las
experiencias de sus propias organizaciones parece ser un terreno fértil para la investigación. En
nuestra opinión, la diferencia fundamental entre la estrategia deliberada y la emergente es que
mientras que la primera se centra en la dirección y el control, haciendo las cosas deseadas, la
segunda abre esta noción de "aprendizaje estratégico". Definir la estrategia como se pretende y
concebirla como deliberada, como se ha hecho tradicionalmente, excluye efectivamente la noción
de aprendizaje estratégico. Una vez que se han establecido las intenciones, la atención se centra
en realizarlas, no en adaptarlas.

Estrategia Características principales

Las estrategias planificadas se originan en planes formales: existen intenciones precisas,

formuladas y articuladas por el liderazgo central, respaldadas por contr-ols formales para
garantizar una implementación sin sorpresas en un entorno benigno, controlable o predecible;
estrategias más deliberadas Las estrategias empresariales se originan en la visión central: las
intenciones existen como visión persoinal, uinarticulada de un solo líder, y por lo tanto adaptable a
las nuevas oportunidades; organización bajo el control personal del líder y ubicada en un nicho
protegido en el medio ambiente; Las estrategias ideológicas se originan en creencias compartidas:
las intenciones existen como visión colectiva de todos los actores, en forma inspiradora y
relativamente inmutable, cointrolled normativamente a través del adoctrinamiento y/o la
socialización; la organización a menudo proactiva con respecto al medio ambiente; Las estrategias
generales más bien deliberadas se originan en limitaciones: el liderazgo, en el control parcial de las
acciones de la organización, define los límites estratégicos de los objetivos dentro de los cuales los
actores responden a fuerzas propias o a un entorno complejo, quizás también impredecible;
estrategias particularmente deliberadas, en parte emergentes y deliberadamente emergentes Las
estrategias de proceso se originan en el proceso: el liderazgo coincide con los aspectos del proceso
de la estrategia (contratación, estructura, etc.), dejando los aspectos de contenido a otros actores;
estrategias parcialmente deliberadas, paitly emergente (y, de nuevo, deliberadamente emergente)
Las estrategias inconexas se originan en enclaves: actor(es) débil(es) débilmente acoplado al resto
de los patrones piroduce(s) de orgainización en acciones propias en ausencia de, o en
contradicción directa con, itntentionis centrales o comunes; estrategias organizacionalmente
emergentes si oI niot deliberado para actor(es) Las estrategias de consenso se originan en el
consenso: a través del ajuste muttual, los actores convergen en patrones que se vuelven
generalizados en ausencia de intenciones centrales o comunes; Las estrategias impuestas se
originan en el medio ambiente: el entorno dicta patrones en las acciones que se producen a través
de la imposición directa o mediante la preferencia implícita o la elección organizacional; Las
estrategias más emergentes, aunque pueden ser internalizadas por la organización y hechas
deliberadamente.

Los mensajes del entorno tienden a bloquearse. Agregar el concepto de estrategia emergente,
basado en la definición de la estrategia tal como se realiza, abre el proceso de estrategia que
compensa la noción de aprendizaje. La estrategia emergente en sí misma implica aprender lo que
funciona: tomar una acción a la vez en busca de ese patrón o consistencia viable. Es importante
recordar que la estrategia emergente significa, no caos, sino, en esencia, orden no intencionado.
También es con frecuencia el medio por el cual cambian las estrategias deliberadas. Como se
muestra en la Figura 2, en el bucle de retroalimentación agregado a nuestro diagrama básico, a
menudo es a través de la identificación de estrategias emergentes, sus patrones nunca
pretendidos, que los gerentes y otros en la organización llegan a cambiar sus intenciones. Esta es
otra forma de decir que no pocas estrategias deliberadas son simplemente emergentes que han
sido descubiertas y posteriormente formalizadas. Por supuesto, las estrategias no realizadas
también son una fuente de aprendizaje, ya que los gerentes descubren cuáles de sus intenciones
no funcionan, rechazadas por sus propias organizaciones o por entornos que no son aquiescentes.
Queremos enfatizar que la estrategia emergente no tiene que significar que la gestión esté fuera
de control, solo -al menos en algunos casos- que sea abierta, flexible y receptiva, en otras
palabras, dispuesta a aprender. Tal comportamiento es especialmente importante cuando un
entorno es demasiado inestable o complejo para comprender, o demasiado imponente para
desafiarlo. La apertura a tal estrategia emergente permite a la gerencia actuar antes de que todo
se entienda completamente, para responder a una realidad en evolución en lugar de tener que
centrarse en una fantasía estable. Por ejemplo, la competencia distintiva no siempre puede
evaluarse a priori sobre el papel; A menudo, tal vez por lo general, tiene que ser descubierto
empíricamente, tomando acciones que prueban dónde se encuentran realmente las fortalezas y
debilidades. La estrategia emergente también permite a una administración que no puede estar lo
suficientemente cerca de una situación, o saber lo suficiente sobre las variadas actividades de su
organización, entregar el control a aquellos que tienen la información actualizada y lo
suficientemente detallada como para dar forma a estrategias realistas. Mientras que las
estrategias más deliberadas tienden a enfatizar la dirección central y la jerarquía, las más
emergentes abren el camino para la acción colectiva y el comportamiento convergente. Por
supuesto, por la misma razón, la estrategia deliberada tampoco es disfuncional. Los gerentes
también necesitan administrar, a veces para imponer intenciones a sus organizaciones, para
proporcionar un sentido de dirección. Eso puede ser parcial, como en los casos de las estrategias
generales y de procesos, o puede ser bastante integral, como en los casos de las estrategias
planificadas y empresariales. Cuando la información necesaria puede ser llevada a un lugar central
y los entornos pueden ser ampliamente entendidos y predichos (o al menos controlados),
entonces puede ser apropiado suspender el aprendizaje estratégico por un tiempo para perseguir
las intenciones con la mayor determinación posible (ver Mintzberg y Waters, 1984). Nuestra
conclusión es que la formación de la estrategia camina sobre dos pies, uno deliberado, el otro
emergente. Como se señaló anteriormente, la gestión requiere un toque ligero y hábil para dirigir
con el fin de realizar las intenciones y, al mismo tiempo, responder a un patrón de acción en
desarrollo. El énfasis relativo puede cambiar de vez en cuando, pero no el requisito de atender a
ambos lados de este fenómeno.

Necesitamos saber más sobre el lado que responde de esta dialéctica dirección/respuesta. Más
específicamente, nos gustaría saber más sobre cómo los gerentes rastrean las estrategias
realizadas de sus organizaciones. Un componente importante de ese concepto elusivo llamado
"control estratégico" puede estar en los gerentes que hacen lo que hacemos como investigadores
que buscan patrones en las corrientes de acciones organizacionales. Es probable que el
reconocimiento de patrones demuestre una capacidad crucial de los gerentes efectivos y crucial
para las organizaciones efectivas puede ser la facilitación de la autoconciencia por parte de todos
sus miembros de los patrones de sus propias acciones y sus consecuencias a lo largo del tiempo. La
elección estratégica requiere ese tipo de conciencia, un alto grado de ella es probable que
caracterice a los gerentes efectivos y las organizaciones efectivas.