VISUALIZACION DE LA

DIRECCION ESTRATEGICA
TEMA
2
 CONTENIDO.
 Introducción.
 Modelos de estratega
 La practica de la Dirección Estratégica
 Patrones de formulación estratégica.
 Elementos de la estrategia.
 Desarrollo de la estrategia como resultado de procesos
culturales y políticos.
 El enfoque visionario
 El riesgo de la desviación estratégica
 Modelos de dirección estratégica
 Las trampas al pensamiento estratégico.
Introducción.
Los cambios estratégicos pueden asumir
diferentes formas, sin embargo no se
producen como cambios de orientación
importantes y aislados, sino graduales e
incrementales.
En los procesos de toma de decisiones
pueden presentarse una intensa influencia
de los procesos sociales, políticos y
culturales que se desarrollan en las
organizaciones.
El solo hecho de que los directivos se
comporten de determina manera no
significa que ésta sea correcta o
razonable.
El estratega
Explorando la mente del estratega
Explorando la mente del estratega
Explorando la mente del estratega
 MODELOS DE ESTRATEGA
Estos modelos son útiles para detectar formas diferentes de
concebir las estrategias:
Modelo del comandante. El director general es un actor racional,
usa el poder y la información para hacer análisis racionales antes de
emprender una acción. Concede más importancia a la formulación
que a la implantación.
Modelo del cambio. Se inicia en el punto donde termina el modelo
del comandante, las recomendaciones estratégicas han sido
recibidas, ahora el estratega actúa como un arquitecto, debe lograr
que la organización las ponga en práctica , ya que este diseña
estructuras y sistemas para la ejecución de la estrategia.
 MODELOS DE ESTRATEGA
Modelo colaborador. El estratega se preocupa por cómo lograr
que el equipo de alta dirección ayude a desarrollar estrategias;
usa dinámicas de grupo y la técnica de lluvia de ideas para que su
equipo desarrolle ideas para las estrategias empresariales.
Modelo cultural. El directivo es como un entrenador, que exhorta
al personal de la empresa a creer en la misión de la empresa, pero
le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella.
Modelo crecien te. El estratega propicia que los mandos
intermedios desarrollen, def iendan e implanten estrategias, actúa
como orquestador y juez , la estrategia crece del interior de la
empresa.
 MODELOS DE ESTRATEGA
Según investigaciones, se expresa que las estrategias de
negocios que llegan a tener éxito, no provienen de un análisis
riguroso, sino más bien de un particular estado mental (la mente
del estratega).
Los estrategas no rechazan el análisis estratégico, de hecho no
pueden trabajar sin él, pero sólo lo utilizan para estimular el
proceso creativo, probar las ideas que surgen o asegurar la
correcta ejecución de ideas.
Los promotores de estrategias audaces y ambiciosas se
encuentran muy a menudo desplazados, tildados de perdedores,
en tanto que las distinciones se otorgan a quienes se encuentran
más preparados para trabajar dentro del sistema.
ESTRATEGAS Y MODELOS PARA CREAR ESTRATEGIAS
Los modelos anteriores demuestran que los directivos
necesitan depender de sus subordinados cuando formulan
estrategias.
Mistzberg identif ic o tres modelos conceptuales para crear
estrategias:
Modelo empresarial. El poder está centralizado en manos del
director, cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda
de oportunidades.
Modelo de la planif ic ación. Se caracteriza por la importancia
que concede al análisis e integrar estrategias globales para el
crecimiento.
ESTRATEGAS Y MODELOS PARA CREAR ESTRATEGIAS
Modelo adaptativo. El poder se divide entre los componentes
de la empresa, las metas son indef in idas y la empresa
reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar
nuevas oportunidades.
El papel de los estrategas en cada uno de estos modelos es
muy diferente.
En el modelo empresarial practican la osadía controlada, es decir,
que no se lanzan al agua sino hasta después de haberla
sondeado. En el modelo de la planif icación, el liderazgo está
dominado por el aparato burocrático de la organización, es muy
estratega El modelo adaptativo, depende de
difícil detectar al estratega.
un ajuste reciproco de todos sus miembros, cada persona es
un estratega.
EL ESTRATEGA DE LA TRANSFORMACION

 ¿Cómo hacer para

transformar una
empresa?
 No hay fórmulas
únicas para llevarlo a
cabo, solo necesitas
saber hacia dónde
quieres ir, cuándo
quieres empezar y
dónde estás parado.
 EL ESTRATEGA DE LA TRANSFORMACION
Warren Bennis, conocido estudioso del liderazgo, encontró que
los directores generales que tiene éxito despliegan cinco
capacidades.
Visión. La capacidad para crear y expresar una visión.
Comunicación y alineación. Facultad para expresar su visión y
conseguir el apoyo de sus bases.
Persistencia, consistencia y enfoque. La capacidad para conservar el
rumbo, sobre todo cuando las cosas se ponen difíciles.
Delegación de facultades. Capacidad para crear ambientes propicios
y encauzar las energías.
Aprendizaje de la organización. Facultad para encontrar maneras
para que la organización supervise su propia actuación.
Dirección Estratégica
LA PRACTICA DE LA DIRECCION ESTRATEGICA
La estrategia empresarial y el proceso de su desarrollo es la
respuesta que una empresa presenta, de cuanto valor
precisa el cliente, cómo creará, entregará y cómo se
recuperará parte de este.
La estrategia empresarial es el patrón fundamental, presente
o planeado de despliegue de recursos e interacciones con el
entorno, indicativo de la forma en que la organización
a l c a n z a r á s u m i s i ó n / m e t a s / o b j e t i v o s y, e s u n a
compatibilización entre: los recursos y habilidades de la
organización; las oportunidades y riesgos que enfrenta en su
entorno; y la misión/propósitos/objetivos/metas que desea
alcanzar.
 LA PRACTICA DE LA DIRECCION
ESTRATEGICA
El proceso estratégico tiene que ver con el trabajo de
emprendimiento, renovación y crecimiento de una empresa, y
más particularmente con el desarrollo y utilización de la
estrategia.
El principal producto del pensamiento estratégico (análisis
estratégico, formulación y selección de estrategias) es un
conjunto de lineamientos, opciones para la acción.
E l mo mento de la acción estratégica ( implantac ió n,
ejecución y control de las estrategias) se puede dar en
paralelo. Cuando las acciones son tomadas y comienzan a
desencadenarse un conjunto de interacciones del tipo
acciones – reacciones.
 LA PRACTICA DE LA DIRECCION
ESTRATEGICA
Dado que la estrategia se refiere a la orientación de una
organización a largo plazo; sería un error pensar que la
misma se formula mediante cambios importantes y
aislados.
La formulación estratégica se describe y comprende
mejor en términos de continuidad.
U n mov imie nto e straté gic o (una abso rc ió n,
desinversión, lanzamiento de un producto) puede
originarse a partir de una ESTRATEGIA PRINCIPAL
existente, que en sí misma va cambiando gradualmente.
PATRONES DEL CAMBIO ESTRATEGICO
Formulación de estrategias
PATRONES DE FORMULACION ESTRATEGICA
El desarrollo incremental de la estrategia.
El cambio incremental puede verse como un proceso
adaptativo en un entorno cambiante; sin embargo el
cambio del entorno puede no ser siempre lo suficientemente
gradual como para que el cambio incremental se mantenga
al mismo paso.
Si el cambio estratégico incremental queda retrasado
respecto al cambio del entorno, la organización puede
quedar en disonancia con su entorno y, tras cierto tiempo,
puede necesitar que se produzca una estrategia más
fundamental (cambio transformacional).
 PATRONES DE FORMULACION ESTRATEGICA
Estrategias pretendidas y realizadas.
Se concibe la estrategia como algo que se formula, y que
da como resultado una clara expresión estratégica, cuya
implantación es también planificada.
Por tanto, la estrategia se concibe como un proceso
deliberado y sistemático de desarrollo e implantación.
Las estrategias pretendidas (deseada) no llegan a ser
realizadas o solamente sucede parte de lo deseado, es decir
manifestaciones de la estrategia que en la practica no llegan
a buen término.
PATRONES DE FORMULACION ESTRATEGICA
Estrategias emergentes, oportunistas e impuestas.
El hecho de que una estrategia pretendida no llegue a buen
término, no signif ic a que la organización carezca de
estrategia alguna, por tanto puede concebirse como un
proceso emergente.
Al ocurrir cambios en el entorno o al identif icarse nuevas
ha bi l i da des, puede sacar ventaja de estos de forma
oportunista (estrategia oportunista).
La estrategia puede ser impuesta , por ejemplo en una
recesión puede obligar a una estrategia al repliegue, con
desinversión y recorte de costos.
Vías de la formulación
estratégica
CAMBIO INCREMENTAL Y DESVIACION
ESTRATEGICA
DESARROLLO ESTRATEGICO COMO PROCESO
DELIBERADO
Es preciso entender la formulación
estratégica como una combinación de
procesos
La e l e c c i ó n e s t r a t é g i c a d e q u e
di spon e u n a orga n i za ci ón están
severamente limitadas por el entorno.
Es incapaz de inf luir en sus entornos,
simplemente se anticipan o responden
a los cambios de ese entorno.
DESARROLLO ESTRATEGICO COMO
PROCESO DELIBERADO
Una empresa tiene que ser capaz de generar valor para
sus clientes superior al que ofrecen sus competidores y
apropiarse de una porción del mercado.
Cuando una empresa puede formular sus intenciones y
avanzar hacia su realización , se denomina estrategia
deliberada o planeada.
En los procesos, estructuras y sistemas organizativos se
producen variaciones que pueden ser o no deliberadas, y
estas pueden llevar a una organización a que tenga un
performance mejor o peor que otra.
DESARROLLO ESTRATEGICO COMO PROCESO
DELIBERADO
El proceso estratégico se caracteriza por ser dinámico,
multifacético y proactivo, siendo su objetivo, en términos
de desempeño (performance), el obtener una posición
competitiva que permita un resultado superior y
sostenible.
El pensa miento est ra t égico, por un la do es un
acercamiento al proceso de interacciones empresa –
entorno, que es llevado a cabo en la mente del gerente
estratega, y luego pasa a concretarse en acciones
especificas (implantación, ejecución y control).
 Elementos de la estrategia
EL A MBITO: Se ref ie re al campo de in teracción
(Dominio Estratégico), dentro del cual debe desplegar
sus recursos y capacidades, segmentos de mercado,
tecnologías que debe poseer, según el punto de vista
de la Misión.
MI SI ON/ VI SI ON Y OBJ E T I VOS: D ef in e la p os ición
planteada, es la respuesta en pensamiento y acción al tipo
de empresa que se quiere construir a futuro y requiere
definir la jerarquía de sus objetivos.
DESPLIEGUE DE RECURSOS: Es reconocer la existencia
d e l o s r e c u r s o s , l a n e c e s i d ad d e d e s ar r o l l ar
capacidades y competen cias, y aler ta sobre el
desequilibrio entre tangibles e intangibles.
 Elementos de la estrategia
IDENTIFICACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
SOSTENIBLES: Tiene que ver con la identif icación de
las posiciones que ha desarrollado la empresa frente a
sus competidores actuales y potenciales..

SINERGIA: Se ref iere a la conjugación de los recursos,

capacidades y procesos, que permiten que el todo sea
mayor que la suma de las partes.

Estos CINCO COMPONENTES de la estrategia son una guía

para el estudio actual de la empresa o para entender la
estrategia de las empresas rivales.
Peligros en la formalización de la planificación
estratégica
Son PERSONAS las que implantan , con mejor o peor suerte, las
estrategias.
La ESTRATEGIA que resulte del plan puede no ser aceptada.
El PROCESO DE PLANIFICACION puede ser tan engorroso que los
individuos o grupos pueden contribuir sólo a una parte del mismo.
La estrategia no es lo mismo que el plan, es la ORIENTACION A
LARGO PLAZO que sigue la empresa.
Los directivos de la IMPLANTACION de las estrategias, pueden
estar tan ocupados en las operaciones del día a día, que ceden a
otros las responsabilidades en temas estratégicos.
La PLANIFICACION ESTRATEGICA puede hacerse de manera
detallada, olvidando los aspectos estratégicos fundamentales que
afronta la organización.
Desarrollo de la estrategia como resultado de
procesos culturales y políticos.

Tradicionalmente se ha concebido la estrategia como

respuesta de una empresa a su entorno.
entorno
A n t e e n t or n os si m i l a r e s l a s or g a n i z a ci on e s
responden de distintas maneras, estas diferencias se
explican por la inf luencia de las decisiones directivos
en la estrategia.
L os di r e ct i v os no t ra ba j a n de f or m a a i sl a da ,
interactúan con otros, su experiencia se basa en su
capacidad organizativa y experiencia acumulado con
el tiempo
Por tanto es importante reconocer la signif icación
de los aspectos culturales de la dirección.
Desarrollo de la estrategia como resultado de
procesos culturales y políticos. Enfoque cultural

La CULTURA consta de una serie de elementos

intangibles que comparten los miembros de una
or ga n i z a ci ón : su s v a l or e s, l a s cr e e n ci a s, l os
sobreentendidos y las formas de pensar.
Una empresa puede usar la cultura o la ideología
como base para crear su estrategia, por tanto la
misma es el proceso de una visión colectiva, con
raíces en las creencias que comparten los miembros
de la organización.
Conside rando la cult ura, las e m pre sas para la
f o r m u l a ci ó n d e l a e s t r a t e g i a s u e l e n n o d a r
importancia a la planificación ni al análisis.
 Desarrollo de la estrategia como resultado de
procesos políticos y culturales. Enfoque
cultural
Existen muchos marcos de referencia culturales que inf lu yen en
los directivos, entre estos esquemas de referencia hay dos son
importantes para la Dirección Estratégica:
 El esquema de referencia del sector (receta del sector).
 El esquema de la referencia de la organización (paradigma
organizativo).
La RECETA DEL SECTOR y el PARADIGMA ORGANIZATIVO pueden
aflorar con mayor facilidad en una conversación con los directivos.
Un paradigma puede incluir las creencias de las hablan los
directivos en sus vivencias día a día.
Desarrollo de la estrategia como resultado de
procesos políticos y culturales. Enfoque
cultural
Para que una organización opere ef icientemente debe tener, en
algún grado,, un conjunto de creencias y supuestos generalmente
aceptados.
En organizaciones que tienden a ser conservadoras, en las que se
valoran las estrategias de bajo riesgo, los mercados seguros y las
soluciones potencialmente verif icadas, normalmente se ref ieren a
la estabilidad histórica y al consenso, las rutinas y los sistemas de
control están más formalizados.
En contraste, en las organizaciones en que se valoran la
innovación y la entrada en mayor riesgo;
riesgo en ellas, es probable que
las historias se ref ie ran al crecimiento y al cambio, y que las
rutinas en la toma de decisiones y el control sean menos formales.
Desarrollo de la estrategia como resultado de
procesos culturales y políticos. Enfoque político

El poder se def in e como la capacidad de tiene una

persona o un departamento para influir en otras personas
o departamentos, por tanto la POLITICA es el ejercicio del
poder con objeto de inf luir en otros, de manera que se
puedan alcanzar los objetivos del actor político, inclusive
la consecución de más poder.
No importa si la empresa usa un enfoque deliberado o
u n o emergen te, porque los mandos altos son los
responsables de la estrategia.
En el transcurso común de las actividades, es normal que
los mandos superiores controlen recursos importantes,
sean dinero, equipo o instalaciones.
Desarrollo de la estrategia como resultado de
procesos culturales y políticos. Enfoque
político
Mintzberg dice que las organizaciones funcionan con cuatro
sistemas de inf luencia: (1) la autoridad, (2) la ideología, (3) la
experiencia y (4) la política, los tres primeros son legítimos y el
cuarto no lo es.
En la organización , el poder político no es autorizado
formalmente , ni aceptado generalmente, por consiguiente
produce divisiones y conflictos.
Los diferentes grupos de interés (o stakeholders) pueden
estar en conf li cto, es probable que estas diferencias se
resuelvan mediante procesos de pacto, de negociación, pero
ciertamente afectarán a los objetivos de la organización.
Desarrollo de la estrategia como resultado de
procesos culturales y políticos. Enfoque
político
Lo s ind iv id uo s y grupo s po d e ro so s
también pueden ejercer inf luencia en la
identif ic ación de los aspectos clave e
incluso en las estrategias seleccionadas;
sería erróneo suponer que éstas surgen
en un entorno políticamente neutro.
Por tanto, una visión política de la toma
de decisiones sugeriría que las
estrategias surgen mediante procesos de
regateo, negociación e intercambio de
intereses políticos.
 El enfoque visionario
La formulación de estrategias puede verse también como
resultado de la inf lu encia de líderes . Los nuevos negocios, los
nuevos desafíos, el cambio completo y las nuevas estrategias son
el resultado de la dirección creativa más que de la planif icación
detallada.
Por tanto la Dirección Estratégica Visionaria esta relacionada con
ejecutivos que tienen capacidades intuitivas, ejecutivos que de
manera natural, se orientan a la identif ic ación de nuevas
posibilidades , más que a la búsqueda de causas y efectos o al
detalle del día a día de la dirección.
Los directivos experimentados tienen una percepción de lo que es
razonable en los mercados, y pueden tomar decisiones sobre el
futuro basándose en él.
 El enfoque visionario
El problema es que las estrategias visionarias pueden tener
una vida corta. Es probable que sean muy inf luyentes en un
momento determinado y aplasten el análisis objetivo de la
situación de una organización.
Integración de los enfoques en la
formulación de estrategias.
Estos diferentes enfoques no son entre sí excluyentes; en la
mayoría de organizaciones los directivos ven la formulación
estratégica como una combinación de dichos procesos.
EL RIESGO DE LA DESVIACIÓN ESTRATEGICA.
Es probable que la inf luencia conservadora del PARADIGMA y de
“la forma en que hacemos las cosas aquí”, tenga implicaciones
importantes para la formulación de la estrategia.

Cuando se enfrentan a presiones por el cambio, los directivos

manejan la situación de manera que proteja del desafío al
paradigma.
EL RIESGO DE LA DESVIACIÓN ESTRATEGICA.
Esto causa dif ic ultades cuando se dirige al cambio estratégico,
por tanto se exija a los miembros de la organización que
cambien sus creencias fundamentales , y que no ocurre con
facilidad.
Con un estimulo hacia la acción, en un caso de un performance
en declive, los directivos buscarán medios para la implantación
de la estrategia existente, mediante el endurecimiento de los
controles.
Si esto no fuera ef ic az, puede producirse un cambio en la
estrategia, pero seguirá siendo un cambio acorde con el
paradigma existente.
EL RIESGO DE LA DESVIACIÓN ESTRATEGICA.
Lo que sucede es que se está aplicando lo que es familiar y se
intenta evitar o reducir la incertidumbre o la ambigüedad.
Sin embargo, el resultado de procesos de toma de decisiones de
este tipo puede no ser la elaboración de la estrategia adaptativa al
ambiente, más bien sea una adaptación acorde con la experiencia
inserta en el paradigma.
No obstante, las fuerzas del entorno afectarán al performance, con
el tiempo puede dar lugar a la desviación estratégica., en efecto las
organizaciones pueden llegar a ser victimas de sus propios éxitos
pasados.
EL RIESGO DE LA DESVIACIÓN ESTRATEGICA.
Este patrón de desviación es más difícil de detectar y corregir,
porque tales cambios son aplicados de lo que es familiar y
pueden llevar a una cierta mejora a corto plazo en el performance
(legitimar la acción emprendida).
Con el tiempo, o bien la desviación se vuelve algo aparente o el
cambio ambiental aumenta, de forma que afecta el performance,
entonces es probable que la formulación estratégica entre en un
estado f lu ido sin orientación , qu e afecte más todavía al
performance.
Al f in al se necesita un cambio más transformativo si se quiere
evitar la muerte de la organización.
 1. TOMA DE CONCIENCIA DEL PROBLEMA

Elementos El reconocimiento de que algo anda mal

Que la situación del negocio necesita un remedio
Que existe una oportunidad para el desarrollo
de los
procesos de 2. FORMULACION DEL PROBLEMA
decisión Recopilación de información sobre el problema
El estudio de sus circunstancias

estratégica
3. FORMULACION DE SOLUCIONES
Generación de posibles soluciones

4. SELECCIÓN DE UNA SOLUCION

La decisión sobre lo que debe hacerse
Etapa 1: Toma de conciencia del problema
Se produce a nivel individual o en grupos pequeños.
No es un proceso analítico, es posible que la gente tenga una
corazonada, basada en su experiencia previa.
Se puede desarrollar a lo largo de un periodo de incubación.
Es probable que tenga que ver con el performance y los
cambios del entorno.
Esta acumulación de estímulos, al final, llega a un punto en el
que no se puede ignorar la presencia del problema.
Sin embargo, los problemas pueden carecer todavía de una
clara definición.
 Etapa 2: Formulación del problema
Incluye varios procesos en la recopilación de la información.
Se busca y recoge la información de manera verbal e informal,
en especial entre los altos directivos.
La racionalización de la información, recae en la experiencia
directiva existente.
La definición de la naturaleza del problema puede resultar
difícil. Se intentará alcanzar un consenso sobre el problema
que se va a tratar.
La visión emergente tomará forma según la experiencia tanto
colectiva como individual, y las visiones diferentes serán
conciliadas mediante procesos sociales y políticos.
 Etapa 3: Formulación de soluciones
Los directivos examinan las soluciones conocidas
existentes o intentadas en el pasado, o mediante la
búsqueda pasiva, que significa esperar que surjan
posibles soluciones.
Tanto en la búsqueda como en el diseño el proceso
suele ser iterativo (frecuente, que se repite).
Los directivos empiezan con una idea vaga de una
solución posible y gradualmente la refinan.
El proceso se desarrolla progresivamente, basado en el
debate y la discusión dentro de la organización
 Etapa 4: Selección de una solución
El número limitado de soluciones potenciales se va
reduciendo gradualmente hasta que queda una o más.
L o s d i re c t i v o s e x c l u ye n l a s o pc i o n e s q u e n o
consideran factibles, a veces no es el análisis formal
sino la opinión de los directivos, seguida de una
negociación política.
El proceso puede estar por debajo de los niveles de los
directivos superiores, de forma que sea necesaria la
aprobación de los altos directivos.
La obtención de esta autorización sería otra forma de
seleccionar entre las posibilidades.
IMPLICACIONES AL DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA.
Se han tratado los procesos de dirección estratégica como se
encuentran en las organizaciones, por tanto es descriptivo , no
prescriptivo.
Es importante comprender la realidad de la formulación estratégica,
comprender un enfoque analítico con el mundo real de los
directivos (estrategas). A continuación se resumen algunas
lecciones del tema:
Es importante distinguir entre la estrategia pretendida por los
directivos y la estrategia realizada de una organización.
La estrategia en general evoluciona incrementalmente, el cambio
estratégico tiende a producirse como un proceso continuo de
ajustes pequeños de la estrategia existente.


Vías de la formulación
estratégica
IMPLICACIONES AL DESARROLLO DE LA
ESTRATEGIA.

 La planificación formal puede ser de gran ayuda en el análisis

de los posicionamientos estratégicos y de las opciones, pero
no necesariamente es el vehículo para formular estrategias.
 Con el tiempo la organización puede alejarse de la línea
evolutiva de su entorno (desviación estratégica) de forma que
llegue a un punto de crisis.
 Es probable que el entramado cultural (políticas, rutinas,
símbolos) ejerza una influencia preservadora de las creencias
y supuestos que forman el paradigma, por tanto dificulten la
consecución del cambio estratégico.
CAMBIO INCREMENTAL Y DESVIACION
ESTRATEGICA
 EL PARADIGMA QUE SUSTENTA LA
ESTRATEGIA.

Los gerentes tarde o temprano deberán optar por uno de los dos
paradigmas para explic ar el c ómo c onseguir ventajas y un
desempeño superior:
Modelo de Estructura – Comportamiento - Desempeño.

Modelo con Base a Recursos y Capacidades de la organización.

Modelo de Estructura – Comportamiento – Desempeño.

En este modelo, la estructura del sector industrial determina el
comportamiento estratégico de las empresas, las que buscan
un mejor posicionamiento de frente a cada una de las cinco
fuerzas de Porter.
 EL PARADIGMA QUE SUSTENTA LA
ESTRATEGIA.
o Modelo con Base a Recursos y Capacidades de la organización.
La idea central de este modelo radica en ver las empresas en
términos de sus dotaciones de recursos, para el diseño de
estrategias exitosas deben tomar en cuenta la vinculación que
consiguen entre sus recursos y las actividades de conversión de
dichos recursos en productos y servicios.
servicios

Para el primer modelo (estructura-comportamiento-desempeño)

la mayoría de los instrumentos de análisis estratégico,
operan desde el lado de los productos – mercados.
 EL PARADIGMA QUE SUSTENTA LA
ESTRATEGIA.

El segundo enfoque cambia el análisis de la perspectiva para

el logro del desempeño superior, desde los aspectos a la
Organización Industrial hacia la perspectiva interna (Recursos
y Capacidades).

Estas capacidades organizacionales (adquisición de

habilidades y conocimientos), no son dadas, sino que se
desarrollan en el día de los negocios de la empresa.
 MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA.

 Modelo Tradicional de Dirección Estratégica.

 Tablero de mando Integral y los Mapas Estratégicos.

El desarrollo de estrategias debe y tiene que ser visto como un

pro c e so q u e a yu da y pre c ipit a la to m a de de c isio n e s
transcendentales para el futuro de la organización.

 Modelo Tradicional de la Dirección Estratégica.

La Dirección Estratégica es esencial para el manejo de los
cambios continuos que afectan a una organización. En
contraste con las decisiones operativas, requieren una fuerte
disciplina y constancia en la actividad.
 MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA.

 Modelo Tradicional de la Dirección Estratégica (cont…)

El proceso de administración o gerencia estratégica supone el
desarrollo de las siguientes tareas:
• Definir la misión y visión de la empresa (análisis estratégico)
• Efectuar un Diagnóstico del ambiente de negocios (análisis estrat.)
• Efectuar un Diagnóstico de la situación interna (análisis estratégico)
• Formulación de objetivos y moldeado de la estrategia (elección est.)
• Implantación y ejecución de la estrategia (Implantación estratégica).
• Control y retroalimentación sistemáticos (implantación estratégica)
Este modelo ofrece un marco lógico y ordenado para la conducción
del proceso de moldeado de la estrategia empresarial, presenta un
problema de comunicación a los diferentes niveles.
Modelo tradicional de Dirección Estratégica
 MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA.

 Tablero de Mando Integral (Balanced Scorecard) y los

mapas estratégicos.
Este modelo es visto y planteado como un nuevo sistema de Dirección
Estratégica, capaz de superar buena parte de las def iciencias que posee
el sistema tradicional.
Entre sus principales contribuciones puede citarse su gran capacidad para
vincular la estrategia de largo plazo con sus acciones de corto plazo.
plazo
El BSC se construye sobre la base cuatro nuevos procesos gerenciales:
• Traducir la visión, que permita a la alta gerencia describir los
activadores de éxito en el largo plaz o. Def in idos los objetivos
f inancieros y de mercado, se está en mejor posición para identif icar
procesos claves del negocio.
MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA.

• Comunicar y vincular, que le permite a la gerencia comunicar su

estrategia a toda la organización, vinculándola a los objetivos
departamentales e individuales.
• Planif ic ación de negocios , con ella se integran los planes
f in ancieros y de mercado como iniciativas departamentales
suelen ponerse en marcha carentes de la necesaria perspectiva
múltiple e integrada en un solo conjunto.
• Retroalimentación y Aprendizaje , que no es otra cosa que la
validación de sus acciones estratégicas, desde una cuádruple
perspectiva: f inanciera, de los clientes, de los procesos internos y
del desarrollo de las capacidades de crecimiento y aprendizaje.
Tablero de mando integral y la
visión
Cuadro de mando integral
MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA.

Est e m ode lo para la conducción de l proce so de dire cción

e st ra t é gi ca e st á const r ui da sobre un conj unt o de pi e z a s
conceptuales:
El concepto de perspectiva. Por perspectiva ha de entenderse una
•

dimensión o aspecto clave en la formulación de la estrategia

(perspectiva accionistas, perspectiva del cliente, perspectiva
proceso internos, perspectiva aprendizaje y crecimiento).
•Los objetivos estratégicos . Tienen que ver con lo que se quiere
lograr en términos de agregación y apropiación de valor por parte
de la empresa.
•Las medidas estratégicas (Guías de actuación). Cada objetivo
tendrá que ser relacionado con un indicador o medida estratégica
para cuantificar el proceso logrado.
 MODELOS DE DIRECCION ESTRATEGICA.

• Las relaciones causa – efecto . Son los componentes más

importantes en la formulación de una estrategia empresarial. La
estrategia como plan, es en sí un conjunto de hipótesis sobre
relaciones de causa – efecto. La construcción de los propios
mapas estratégicos, requiere del desarrollo de estas relaciones de
causalidad.
• Las iniciativas estratégicas. Todo esfuerzo extra, adicional a lo
que hacemos, en términos de acciones concretas para el logro de
los objetivos estratégicos son iniciativas; las mismas incluyen a
p r o g ra m a s , p r o y e c t o s con l os qu e l a e m p r e sa i n t e n t a
transformarse a sí misma para competir (ejemplos: programas de
gestión de calidad total, proyectos de desarrollo de sistema de
producción f le xible, desarrollo de sistemas de relación con
clientes, sistemas de gestión del conocimiento).
Mapa estratégico
LAS TRAMPAS AL PENSAMIENTO
ESTRATEGICO.
Otro conjunto de aspectos que merecen atención son las trampas
al pensamiento estratégico de los gerentes, independientemente
del enfoque o modelo que abracen son:
•La incapacidad para entender las relaciones de causa – efecto.

que sustentan el modelo de pensamiento con respecto al negocio.

•La incapacidad para desarrollar un enfoque critico que cuestione

las premisas que han servido de base para desarrollar opciones

estratégicas.
•Las trompetas de cobre, o sea la adulación de personas o grupos

alrededor de los gerentes, quienes intentan persuadirles de su

sapiencia superior.
 LAS TRAMPAS AL PENSAMIENTO
ESTRATEGICO.
• El diseño de un mundo a la medida, cuando desechamos aquella
información que no ajusta a nuestra forma de comprender el
mundo.
• Compromisos previos establecidos que nos obligan a desechar
opciones estratégicas realmente superiores.
• Miedo al error, que suponga un daño hacia nuestra imagen o
posición.
• Parálisis por el análisis, lo que se traduce en que el pensamiento
estratégico nunca se convertirá en acción estratégica.
• La complacencia con lo logrado hasta hoy, y la convicción de
que esto no cambiará en el futuro.