EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA. Cap 1.

Unas cuantas definiciones útiles

En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación
viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía, poseen múltiples metas.
Las metas principales, aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad, se llaman
metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Estas
reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que
existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas existen en una jerarquía y en todos los
noveles de la organización. Las políticas principales, aquellas que guían a la dirección general y la
posición de la entidad y que también determinan su viabilidad, se denominan políticas estratégicas.
Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como, entro de los limites establecidos por las políticas, serán logrados
los objetivos. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les
llama programas estratégicos.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su
viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su
momento, pueden ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

Estrategias versus tácticas

Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones.
Las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y
asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después
de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos
mas ampliamente concebidos.
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guías para la acción o como los resultados, a
posteriori, de un comportamiento decisorio real.
Es indispensable referirse a y tener en cuenta el patrón aparente de las metas operativas, políticas y
principales programas de la empresa para ver cual es su verdadera estrategia.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA.

En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen 3 elementos esenciales 1) las metas (u
objetos) mas importantes que deban alcanzarse, 2) las políticas mas significativas que guiaran o limitaran
la acción y 3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas
dentro del limite establecido. Como la estructura determina la orientación general y la acción central de la
organización , su formulación no puede considerarse tan sólo como la mera generación y alineamiento de
programas para lograr las metas predeterminadas. El desarrollo de metas es parte integral de la
formulación de las estrategias.
Segundo, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, eso les
da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran
hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan mas por unidad de ganancia que otros. No obstante, los
recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada
impulso tenga la posibilidad del éxito, sin importar su relativa relación costo/utilidad.
Tercero, la estrategia no solo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Para las
estrategias empresariales fundamentales, ningún analista podría predecir, de manera precisa, cómo las
fuerzas que se contraponen actúan entre sí, o como serán distorsionadas o cambiadas por la naturaleza
humana o las emociones, o modificadas por la imaginación y lo determinante de los contraataques de los
contrincantes hábiles. Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera
contraria a la intuición ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que parecían
caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los éxitos.
En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática, de negocios, deportiva o política,
es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la
organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la
ocasión, de las fuerzas externas.
Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con múltiples rangos de
grandes estrategias de frente de combate, de áreas, de batallas, de infantería y de artillería, otras
organizaciones por igual compleja deberían también tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas
y sustentables entre sí. Cada una de estas estrategias debe ser mas o menos compleja, congruente con el
nivel de descentralización deseado.

Criterios para una estrategia eficaz.

Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963; Christensen y
otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna,
compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con
los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado, y aplicabilidad… Además,
ejemplos histórico, tanto en escenarios militares y diplomáticos como de negocios, permiten atisbar que
las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo algunos de otros factores y elementos estructurales
básicos.
 Objetivos claros y decisivos.
 Conservar la iniciativa.
 Concentración.
 Flexibilidad.
 Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes debe ser seleccionados y motivados, de tal
manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les
asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no solo de aceptación.
 Sorpresa: Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda
proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones
estratégicas.
 Seguridad

Estos son algunos de los elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar negocios,
estructurar un gobierno o hacer la guerra.

LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA

Henry Mintzberg.
A continuación se presentan 5 definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y
perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ellos presentan.
1 y 2.- Estrategia como Plan y acción: La estrategia es un plan una especie de curso de acción
conscientemente determinad, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especifica.
Como planes, las estrategias pueden generales o especificas. Existe una acepción del término en el
sentido específico que es conveniente definir.
3.- La estrategia como patrón: si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes
generales o maniobras especificas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es
suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el
comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la
estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones.
La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los
planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin
advertirlo.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se
planeo en forma conciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendría que
haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes tendría que haber
sido aceptados por todos los demás, y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas
del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia
emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad
alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no
asumida concientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas
formas, mientras que otras, ta vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto
aspectos deliberados como emergentes. A continuación se presentan diferentes clases de estrategias que
se encuentran en dicha situación.
Diversos tipos de estrategias desde las deliberadas hasta las emergentes:
 La estrategia Planeada: las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo
central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin
sorpresas. Estas estrategias son muy deliberadas.
 La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de
un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades: La organización esta bajo el control
personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son
relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.
 La estrategia ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de
todos los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan;
por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son deliberadas.
 La estrategia sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es
quien define los objetivos estratégicos o limites dentro de los cuales deberán actuar los demás;
como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas y parcialmente emergentes. Esta
estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo
permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de
los parámetros establecidos.
 El proceso de la estrategia: El eje controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, por
ejemplo quien es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la
estrategia, es decir que estructura se trabajara. Dejando el contenido verdadero de la estrategia a
otros; aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas ( en cuanto al proceso) y en
parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.
 La estrategia desarticulada: los miembros o subunidades no mantienen una cohesión real con el
resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en
franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general; las
estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.
 La estrategia de consejo: A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones
que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias
son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.
 La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones
directas, o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales
implícitamente llevadas a cabo; estas estrategias son emergentes en términos organizacionales,
aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada.

¿Estrategias en torno a que?

Al provenir de la disciplina militar, la palabra “estrategia” hace referencia a las cosas importantes y
“tácticas”, a los detalles con mayor formalidad, la táctica enseña el empleo de de las fuerzas armadas en
la batalla; la estrategia la utilización del compromiso con propósitos bélicos.
Rumelt (1979) hace notar que “las estrategias de una persona son la táctica de otras, lo que es estratégico
depende de donde este uno sentado”. Lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana. Lo
central aquí es que las etiquetas no deben usarse para implicar que algunos aspectos son inevitablemente
más importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las
estrategias surjan por si solas.
Por ende la respuesta a la pregunta ¿estrategia en relación a que?, es: potencialmente en relación a
cualquier cosa. En relación a los productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales
e intereses personales, en relación al control y al color.
4.- La estrategia como posición: Aquí se establece que la estrategia es una posición, en particular, un
medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio
ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o “acoplamiento”
según Hofer y Schendel (1978), entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el
externo.

5.- Estrategia como perspectiva: Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera,
buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el
interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con
una visión mas amplia. Aquí la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de
una posición, si no una manera particular de percibir el mundo.
En este sentido la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir,
que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Es
importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención,
un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un
comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un
comportamiento que haya ocurrido.

Interrelación de las P`s

La estrategia ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o
como patrón. Las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho mas
profundas. Por ej, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan. Otros las describen como
las que dan origen a los planes. Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrón
puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global.

La necesidad de eclecticismo en la definición:

Estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo mas interesante son las
diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los
modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aun menos que posiciones,
mientras que otras estrategias son mas que posiciones y menos que perspectivas.
Selznick comenta el papel de los valores en el trabajo administrativo, en especial, el papel administrativo
de “infundirle valor a la organización”. Gran parte de la conducta que estructura las estrategias esta
influida por valores; diversos administradores confrontados con la misma información, tienen la posibilidad
de elegir diferentes estrategias basados en su criterio personal, esto es, en sus valores. Los valores
constituyen una pantalla perspectiva o “prisma” a través del cual los administradores examinan y equilibran
y ponderan distintas opciones, oportunidades, o amenazas. Los valores componen lo que puede llamarse
el “sistema de utilidad” del economista y las expectativas del comportamiento deseable o inaceptable que
se transforman en la “cultura” de la organización.

FANTASIAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO.

Existen 4 mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo luego de un cuidadoso
escrutinio de los hechos.

1.- Fantasía: El administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de planes. La

evidencia en este punto es abundantísimo. Ni a más mínima porción de ella sustenta tal aseveración.
2.- Hecho: Todo estudio ha demostrado que el administrados trabaja a un ritmo muy riguroso, que sus
actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, y que todo administrador esta
decididamente orientado a la acción y no siente gusto por actividades reflexivas.
3.- Fantasía: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar. A los
administradores constantemente se les recomienda dedicar más tiempo a planear y delegar funciones, y
menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Estos no son, después de todo, los
verdaderos objetivos del administrador.
4.- Hecho: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempeñar cierto número
de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de
información útil para relacionar la organización con su medio.
DE REGRESO A UNA DESCRIPCION BASICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO.
Un administrador es aquella persona que esta a cargo de una organización o de alguna de sus
subunidades.
Funciones interpersonales:
3 de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican 3
relaciones interpersonales básicas.
1.- En primer plano está la función de ser cabeza y guía.
2.- Debido a que esta a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo
de quienes integran la unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su función de líder.
3.- La literatura cuyo tema es la administración siempre ha reconocido la función del líder, en particular
aquellos aspectos relacionados con la motivación. No es ni no hasta época reciente que se ha puesto
atención en la función de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de
mando. Esto adquiere relevancia a la luz de un hallazgo de casi todos los estudios del trabajo
administrativo: los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas
fuera de sus unidades, que la que pasan con sus propios superiores.

Funciones de información: FALTA UNA HOJA EN EL TEXTO.

COMO ENFOCAR TIEMPO Y ENERGIA:

La Segunda habilidad de un buen administrador consiste en saber conservar tiempo y energías para
ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los que necesita consagrar su atención
personal.

JUGAR EL JUEGO DEL PODER.

El administrador de éxito es sensible a la estructura de poder propia de su organización. Al considerar y
ponderar cualquier propuesta significativa, es capaz de vislumbrar la posición que asumirán los diversos
individuos y unidades de la organización, en una escala que va desde el absoluto y definitivo apoyo, hasta
la decidida, a veces seca, y a menudo cerrada oposición. En el centro de la escala se encuentra, sin duda,
un área de cierta indiferencia., y es aquí donde el administrador sabe que debe actuar.

El ARTE DE LA IMPRESICION.
La cuarta habilidad de un administrado exitoso consiste en saber como dotar a la organización de un
sentido de dirección sin tener jamás la necesidad de comprometerse públicamente con un conjunto
específico de objetivos.

Conservar la viabilidad.
¿Por qué un buen administrador se cuida de realizar pronunciamientos precisos de los objetivos de su
organización?. La razón primordial es que estima imposible plantear objetivos específicos que conserven
su carácter y relevancia en fechas posteriores. Las condiciones en el contexto de los negocios cambian en
forma rápida y continua, así que la estrategia corporativa ha de ser revisada a fin de dar cuenta de los
cambios. Mientras mas explicito sea el pronunciamiento estratégico, más difícil será el persuadir a la
organización de concentrarse en metas distintas, cuando sus necesidades y condiciones se estén
modificando.

Evitar las políticas de “camisa de fuerza”.

La resistencia a ser preciso que tiene todo administrador de éxito se extiende al área de las decisiones
políticas. Muy pocas veces, en materia de política empresarial, hace planteamientos abiertos y directos.
Bien pude ser que este enterado de que en algunas compañías existen ejecutivos que pasan mas tiempo
resolviendo controversias generadas por la enunciación de políticas en lugar de llevar a la compañía hacia
adelante.

SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO.

El administrador exitoso, es capaz de reconocer lo inútil que es intentar impulsar paquetes completos de
programas dentro de la organización. Esta dispuesto a obtener una aceptación parcial de los mismos con
el fin de lograr avances modestos hacia sus metas. Por principio, evita los debates e intenta conjuntar
elementos que podrían parecer incidentales, y luego procede a integrarlos en un programa que se
encamina hacia la realización de sus objetivos. Su actitud se basa en el optimismo y la perseverancia.

Contraste de imágenes.
Como patrón la estrategia se centra en la acción, y nos recuerda que es un concepto vacío si en él no se
toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrón también introduce la noción de
convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organización.
La estrategia nos incita, como posición a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cómo
encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar, o vencer la competencia. Todo esto
permite pensar en las organizaciones en términos ecológicos, es decir como organismos en nichos, que
luchan por sobrevivir en n mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis.
Por ultimo, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relación a las intenciones y el
comportamiento en un contexto colectivo.
La estrategia, en consecuencia, no es tan solo una noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de
competidores o, en su defecto un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y en
el uso popular del vocablo.
La estrategia nos conduce también a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones
como instrumentos de percepción y acción colectivas.

EL ESTRATEGA cap. 2

Cualquier persona sin importar su posición o rango, y que en la organización controle acciones claves o
establezca precedentes puede ser considerado como un estratega; a su vez, “el estratega” puede ser
también un conjunto de personas. Sin embargo, los administradores, en especial los administradores
generales, son los candidatos obvios para desempeñar dicho papel, debido a que, por lo común, su
perspectiva es más amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo, y también porque son
quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organización. Por tal motivo, en
este capitulo nos concentraremos en el administrador general visto como estratega.
En resumen el administrador general ha de tener 5 habilidades relevantes:
1.- Mantener abiertos múltiples canales de información.
2.- Concentrarse en un número limitado de asuntos importantes
3.- Identificar los corredores de indiferencia corporativa: El mensaje es más bien que toda buena
organización tolerara solo cierta cantidad de actividades dirigidas desde la cima. El administrador hábil es,
por ello, capaz de percibir que tantas han de promover y con que vigor lo hará.
4.- Dar a la organización una noción de dirección con objetivos abiertos.
5.- Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativos y decisiones: El buen
administrador improvisa en mayor medida que planifica, el administrador es un planeador y promueve la
planificación entre sus subordinados. Pero resulta interesante el apreciar que a los planeadores
profesionales los irrita un buen administrador general.

ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES.
Lo que una organización administrativa tiene de destacable es su sistema formal de reglas y objetivos. En
él las labores, poderes y procedimientos están dispuestos de conformidad con un modelo oficialmente
aprobado. Este modelo establece cómo redesarrollara el trabajo de la organización. Una organización así
diseñada es un instrumento técnico para la movilización de energías humanas a dirigirlas hacia los
objetivos delineados.
La “organización” hace referencia siempre a una herramienta desechable, a un instrumento racional
ideado para realizar un trabajo. Por otra parte, una “institución” es propiamente un producto natural de las
necesidades y presiones sociales, un organismo provisto de capacidad de respuesta, capaz de adaptarse.
La diferencia es cuestión de análisis, no de descripción directa. Ello no significa que cualquier empresa a
de ser o una u otra. Mientras que un caso extremo bien puede ser una organización o una institución
“ideal”, gran parte de las asociaciones existentes no responderían a una clasificación tan simple. Existen
mezclas complicadas de ambos comportamientos: el diseñado y el de respuesta.
En el que tal vez sea su significado más importante “institucionalizar” quiere decir infundir valor más allá
de los requerimientos técnicos de la labor a realizar. La valoración de la maquina social mas allá de su
función técnica es en gran medida un reflejo del modo singular en que satisface necesidades personales o
de grupo.
En resumen las organizaciones son inst4rumentos técnicos diseñados como medio para la realización de
ciertas metas.

LA AUSENCIA DE LIDERAZGO.
Cuando falta el liderazgo institucional se debe no tanto a errores o equivocaciones cometidas, sino, a la
carencia de éste. Se sabe que hay ausencia de liderazgo cuando se experimenta su necesidad. Y así, la
institución va a la deriva, expuesta a presiones errantes y excesivamente influida por destinos a corto
plazo y siempre oportunistas.
Un tipo de ausencia de liderazgo es la incapacidad de designar objetivos. Una vez que la organización se
convierte en un “negocio en marcha”, con muchas fuerzas trabajando en ella para mantenerla activa, las
personas que la dirigen pueden ya eludir la labor de definir sus propósitos. Esta evasión deriva en parte de
la intensa labor intelectual involucrada, una labor que parece a menudo parece incrementar la carga de las
de por sí pesadas operaciones cotidianas. En parte también hay un deseo de evitar conflictos con aquellos
que, dentro o fuera de la organización, resultarían amenazados por una definición precisa de objetivos,
con sus derechos y responsabilidades concomitantes. Incluso las empresas encuentran sencillo el
apoyarse en frases convencionales tales como: “nuestro objetivo es producir ganancias”, frases que muy
poco contribuyen a la formulación de políticas.
Otro tipo de ausencia de liderazgo se da cuando las metas, sin importar que tan bien formuladas estén,
gozan solo de una aceptación superficial y no influyen en realidad sobre la estructura total de la empresa.

LAS FUNCIONES DEL LIDERAZGO INSTITUCIONAL.

El liderazgo dispone metas, pero al hacerlo toma en cuenta las condiciones que han determinado de
antemano lo que la organización puede hacer, y, en cierta medida, lo que debe hacer. El liderazgo crea y
moldea una organización conformando, en pensamiento, sentimiento y costumbre, las premisas de valor
de la política.
La relación entre liderazgo y carácter organizacional puede explorarse mas de cerca si se examinan
alguna de las tareas primordiales cuya ejecución corresponde a los lideres:
1.- la definición de la misión y la función institucional. La designación de metas es una labor creativa.
2.- la confirmación institucional de propósitos. La labor de un líder no consiste exclusivamente en generar
políticas, sino en incorporarlas a la estructura social de la organización.
3.- La defensa de la integridad institucional. El liderazgo de cualquier entidad política falla cuando se
concentra en la pura supervivencia: la supervivencia institucional, bien entendida, consiste en la
preservación de los valores y de la identidad propios.
4.- La medición en conflictos internos. Grupos internos de interese surgen de forma natural en
organizaciones de gran envergadura, puesto que la empresa es, en un sentido, una entidad política
compuesta de un determinado numero de suborganizaciones. La lucha generada por intereses en pugna
siempre reclama la atención concentrada del líder.