¿Cómo se forman las estrategias en las organizaciones?

La investigación sobre la cuestión está

necesariamente determinada por la concepción subyacente del término. Dado que la estrategia se
ha concebido casi inevitablemente en términos de lo que los líderes de un plan de una
organización deben hacer en el futuro, la formación estratégica, como es lógico, tendió a tratarse
como un proceso analítico para establecer objetivos a largo plazo y planes de acción para una
organización; es decir, como uno de formulación seguido de implementación. Por importante que
sea este énfasis, argumentaríamos que está seriamente limitado, que el proceso debe ser visto
desde una perspectiva más amplia.

Durante más de 10 años, hemos estado investigando el proceso de formación de estrategias

basado en la definición de estrategia como "un patrón en una corriente de decisiones" (Mintzberg,
1972, 1978; Mintzberg y Waters, 1982, 1984; Mintzberg et al. , 1986, Mintzberg y McHugh, 1985;
Brunet, Mintzberg y Waters, 1986). Esta definición se desarrolló para 'operacionalizar' el concepto
de estrategia, a saber, para proporcionar una base tangible sobre la cual realizar investigaciones
sobre cómo se forma en las organizaciones. Los flujos de comportamiento podrían aislarse y las
estrategias podrían identificarse como patrones o consistencias en dichos flujos.

Los orígenes de estas estrategias podrían investigarse, prestando especial atención a explorar la
relación entre los planes de liderazgo y las intenciones y lo que las organizaciones realmente
hicieron. Usar la estrategia de etiquetado para ambos fenómenos, uno llamado intencionado y el
otro realizado alentó esa exploración. (De hecho, con esta misma lógica, y debido a la necesidad
práctica, nos hemos visto inmersos en el estudio de estrategias como patrones en flujos de
acciones, no de decisiones, ya que estas últimas también representan intenciones. Un documento
que explica este cambio de manera más completa está disponible en autores.)

Comparar la estrategia prevista con la estrategia realizada, como se muestra en la Figura 1, nos ha
permitido distinguir estrategias deliberadas -realizadas según lo previsto- a partir de patrones de
estrategias emergentes o consistencias realizadas a pesar de, o en ausencia de, intenciones. Estos
dos conceptos, y especialmente su interacción, se han convertido en los temas centrales de
nuestra investigación, que ha involucrado 11 estudios intensivos (así como un gran número de
otros más pequeños), incluyendo un minorista de alimentos, un fabricante de ropa interior para
mujeres, una revista, un periódico, una aerolínea, una empresa de automóviles, una empresa
minera, una universidad, un estudio de arquitectura, una agencia de cine público y un gobierno
que lucha contra una guerra extranjera.
Este documento se propone explorar la complejidad y variedad de los procesos de formación de
estrategias refinando y elaborando los conceptos de estrategia deliberada y emergente.
Comenzamos por especificar con mayor precisión qué significan las estrategias puras, deliberadas
y puras emergentes, en el contexto de la organización, y describimos las condiciones bajo las
cuales se puede decir que existen. ¿Qué significa para una 'organización' -una colección de
personas unidas para llevar a cabo una misión en común- actuar deliberadamente? ¿Qué significa
que una estrategia surja en una organización, no guiada por intenciones? Luego identificamos
varios tipos de estrategias que han aparecido en nuestros estudios empíricos, cada una
incorporando diferentes grados de lo que podría llamarse deliberación o emergencia. El
documento concluye con una discusión sobre las implicaciones de esta perspectiva en la
formación de estrategias para investigación y práctica.

Para que una estrategia sea perfectamente deliberada, es decir, para que la estrategia realizada
(patrón en acciones) se forme exactamente como se pretendía, al menos tres condiciones
deberían cumplirse. En primer lugar, debe haber existido intenciones precisas en la organización,
articuladas en un nivel de detalle relativamente concreto, de modo que no pueda haber dudas
sobre lo que se deseaba antes de que se tomaran medidas. En segundo lugar, porque la
organización significa acción colectiva, para disipar cualquier duda posible sobre si las intenciones
eran o no organizacionales, deben haber sido comunes a prácticamente todos los actores: ya sea
como propios o aceptados por los líderes, probablemente en respuesta a algún tipo de de
controles. En tercer lugar, estas intenciones colectivas deben haberse realizado exactamente
como se pretendía, lo que significa que ninguna fuerza externa (de mercado, tecnológica, política,
etc.) podría haber interferido con ellas. El ambiente, en otras palabras, debe haber sido
perfectamente predecible, totalmente benigno o bajo el control total de la organización. Estas tres
condiciones constituyen un orden difícil, por lo que es poco probable que encontremos estrategias
perfectamente deliberadas en las organizaciones. Sin embargo, algunas estrategias se acercan
bastante, en algunas dimensiones si no en todas.

Para que una estrategia sea perfectamente emergente, debe haber una coherencia de orden en la
acción a lo largo del tiempo, en ausencia de una intención al respecto. (Sin consistencia significa
que no se cumplió ninguna estrategia o al menos intenciones estratégicas no realizadas.) Es difícil
imaginar la acción en ausencia total de intención -en algún bolsillo de la organización si no del
liderazgo en sí mismo- de manera que esperaríamos lo puramente estrategia emergente para ser
tan rara como la puramente deliberada. Pero, una vez más, nuestra investigación sugiere que
algunos patrones vienen bastante cerca, como cuando un entorno impone directamente un
patrón de acción en una organización.
Por lo tanto, esperaríamos encontrar tendencias en las direcciones de las estrategias deliberadas y
emergentes en lugar de las formas perfectas de cualquiera. En efecto, estos dos forman los polos
de un continuo a lo largo del cual esperaríamos que cayeran las estrategias del mundo real. Tales
estrategias combinarían varios estados de las dimensiones que hemos discutido anteriormente: las
intenciones de liderazgo serían más o menos precisas, concretas y explícitas, y más o menos
compartidas, como lo serían las intenciones existentes en otras partes de la organización; el
control central sobre las acciones organizacionales sería más o menos firme y más o menos
omnipresente; y el ambiente sería más o menos benigno, más o menos controlable y más o menos
predecible.

A continuación, presentamos una variedad de tipos de estrategias que se ubican a lo largo de este
continuo, comenzando por aquellas más cercanas al polo deliberado y terminando con aquellas
que más reflejan las características de la estrategia emergente. Presentamos estos tipos, no como
una tipología firme o exhaustiva (aunque uno pueda surgir), sino simplemente para explorar este
continuo de emergencia de la estrategia y para tratar de obtener algunos conocimientos sobre las
nociones de intención, elección y formación de patrones en el colectivo contexto que llamamos
organización.

LA ESTRATEGIA PLANIFICADA

La planificación sugiere intenciones claras y articuladas, respaldadas por controles formales para
asegurar su seguimiento, en un entorno que sea condescendiente. En otras palabras, aquí (y solo
aquí) se mantiene la distinción clásica entre 'formulación' e 'implementación'.

En este primer tipo, llamado estrategia planificada, los líderes en el centro de la autoridad
formulan sus intenciones de la manera más precisa posible y luego luchan por su implementación -
su traducción en acción colectiva- con un mínimo de distorsión, "sin sorpresas". Para garantizar
esto, los líderes primero deben articular sus intenciones en la forma de un plan, para minimizar la
confusión, y luego elaborar este plan con el mayor detalle posible, en forma de presupuestos,
calendarios, etc., para adelantarse a la discreción. eso podría impedir su realización. Los que están
fuera del proceso de planificación pueden actuar, pero en la medida de lo posible no pueden
decidir. Los programas que guían su comportamiento se integran en el plan, y se instituyen
controles formales para garantizar el seguimiento del plan y los programas.

Pero el plan no sirve de nada si no se puede aplicar según lo formulado en el entorno de la

organización, por lo que la estrategia planificada se encuentra en un entorno que, si no es benigno
o controlable, al menos es bastante predecible. Algunas organizaciones, como Galbraith (1967)
describe los "nuevos estados industriales", son lo suficientemente poderosas como para imponer
sus planes en sus entornos. Otros son capaces de predecir sus entornos con la suficiente precisión
para perseguir estrategias planificadas en lugar deliberadas. Sin embargo, sospechamos que
muchas estrategias planificadas se encuentran en organizaciones que simplemente extrapolan
patrones establecidos en entornos que, según ellos, se mantendrán estables. De hecho, hemos
argumentado en otra parte (Mintzberg y Waters, 1982) que las estrategias parecen no concebirse
en procesos de planificación tanto elaborados a partir de visiones existentes o copiados de recetas
industriales estándar (véase Grinyer y Spender, 1979); la planificación se convierte así en
programación, y la estrategia planificada encuentra su origen en uno de los otros tipos de
estrategias que se describen a continuación.

Aunque se pueden planificar pocas estrategias en la medida descrita anteriormente, algunas se

acercan bastante, especialmente en organizaciones que deben comprometer grandes cantidades
de recursos para misiones particulares y, por lo tanto, no pueden tolerar entornos inestables.
Pueden pasar años considerando sus acciones, pero una vez que deciden actuar, se comprometen
firmemente. En efecto, deliberan para que sus estrategias puedan ser más bien deliberadas. Por lo
tanto, estudiamos una empresa minera que tuvo que participar en una forma más detallada de
planificación para explotar un nuevo cuerpo de mineral en una parte extremadamente remota de
Quebec. Del mismo modo, encontramos una orientación de planificación muy fuerte en nuestro
estudio de Air Canada, necesaria para coordinar la compra de aviones a reacción nuevos y caros
con una estructura de ruta relativamente fija. Nuestro estudio de la escalada de la actividad militar
del gobierno de los Estados Unidos en Vietnam también reveló una estrategia bastante
planificada. Una vez que Lyndon Johnson anunció su decisión de escalar en 1965, los
planificadores militares asumieron y expresaron las intenciones en detalle (o retiró los planes de
contingencia existentes), y aplicaron la estrategia enérgicamente hasta 1968 cuando se hizo
evidente que el medio ambiente era menos controlable que había parecido (Mintzberg, 1978).

(Nótese la distinción aquí entre la estrategia no realizada -esto es, las intenciones que no se
lograron con éxito- y la estrategia realizada que no tiene éxito en sus consecuencias. La intención
de escalar se realizó, de hecho, desde el punto de vista de Johnson, sobrerealizada; simplemente
no lo hizo Por el contrario, la intención inicial de John F. Kennedy de proporcionar asesores al
ejército de Vietnam no se realizó en la medida en que esos asesores se convirtieron en
combatientes. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el grado de deliberación no es una
medida del Éxito potencial de una estrategia. En nuestra investigación, nos hemos topado con
estrategias bastante emergentes así como deliberadas que han sido altamente exitosas (ver la
discusión de la estrategia de la película experimental más adelante en el texto para un ejemplo de
la primera) y otras de ambos tipos que han sido fallas dramáticas.)

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

En este segundo tipo de estrategia, relajamos la condición de intenciones precisas y articuladas.

Aquí, un individuo en control personal de una organización puede imponer su visión de dirección
sobre ella. Debido a que tales estrategias son bastante comunes en firmas empresariales,
estrechamente controladas por sus dueños, pueden llamarse estrategias empresariales.
En este caso, la fuerza para el patrón o la consistencia en la acción es la visión individual, el
concepto central del actor sobre el lugar de su organización en su mundo. Esto se combina con la
capacidad de imponer esa visión a la organización a través de su control personal de sus acciones
(por ejemplo, mediante órdenes directas a su personal operativo). Por supuesto, el entorno debe
volver a ser cooperativo. Pero las estrategias empresariales aparecen con mayor frecuencia en
organizaciones jóvenes y / o pequeñas (donde el control personal es factible), que pueden
encontrar nichos relativamente seguros en sus entornos. De hecho, la selección de tales nichos es
una parte integral de la visión. Sin embargo, estas estrategias también se pueden encontrar en
organizaciones más grandes, particularmente en condiciones de crisis en las que todos los actores
están dispuestos a seguir la dirección de un solo líder que tiene visión y voluntad.

¿Es deliberada la estrategia empresarial? Las intenciones existen Pero derivan de un individuo que
no necesita articularlos ni elaborarlos. De hecho, por las razones que se analizan a continuación, es
poco probable que quiera hacerlo. Por lo tanto, las intenciones son más difíciles de identificar y
menos específicas que las de la estrategia planificada. Además, hay menos aceptación abierta de
estas intenciones por parte de otros actores en la organización. Sin embargo, siempre que esos
actores respondan a la voluntad personal del líder, la estrategia parece ser más bien deliberada.

Sin embargo, en dos aspectos importantes, esa estrategia también puede tener características
emergentes. Primero, como se indicó en el diagrama anterior, la visión proporciona solo un
sentido general de dirección. Dentro de él, hay espacio para la adaptación: los detalles de la visión
pueden surgir en el camino. En segundo lugar, como la visión del líder es personal, también se
puede cambiar por completo. Para decirlo de otra manera, dado que aquí el formulador es el
implementador, paso a paso, esa persona puede reaccionar rápidamente a los comentarios sobre
acciones pasadas o a nuevas oportunidades o amenazas en el entorno. Él o ella pueden así
reformular la visión, como se muestra en la figura a continuación.

Es esta adaptabilidad la que distingue la estrategia emprendedora de la planeada. Las visiones

contenidas en cerebros individuales parecerían ser más flexibles, suponiendo que el individuo esté
dispuesto a aprender, que planes articulados a través de jerarquías, que están formadas por
muchos cerebros. La adaptación (y la emergencia) de las estrategias planificadas se desalientan
mediante la articulación de intenciones y la separación entre formulación e implementación. Los
psicólogos han demostrado que la articulación de una estrategia la encaja, impidiendo la voluntad
de cambiarla (por ejemplo, Kiesler, 1971). La separación de la implementación de la formulación
da lugar a un sistema completo de omisiones y procedimientos, en forma de planes, programas y
controles elaborados en una jerarquía. En lugar de que un individuo sea capaz de cambiar de
opinión, todo el sistema debe rediseñarse. Por lo tanto, a pesar de los reclamos de una
planificación flexible, el hecho es que las organizaciones planean no ser flexibles sino realizar
intenciones específicas. Es la estrategia emprendedora la que proporciona flexibilidad, a expensas
de la especificidad y la articulación de intenciones.

LA ESTRATEGIA IDEOLÓGICA

La visión puede ser tanto colectiva como individual. Cuando los miembros de una organización
comparten una visión y se identifican tan fuertemente con ella que la persiguen como una
ideología, entonces están obligados a mostrar patrones en su comportamiento, de modo que se
puedan identificar estrategias claras y realizadas. Estas pueden llamarse estrategias ideológicas.

¿Puede una estrategia ideológica considerarse deliberada? Dado que es probable que la ideología
sea algo abierta (por ejemplo, en los programas de adoctrinamiento), y tal vez incluso articulada
(en forma aproximada e inspiradora, como un credo), las intenciones generalmente se pueden
identificar. La pregunta, por lo tanto, gira en torno a si estas intenciones pueden considerarse
organizacionales y si es probable que se realicen según lo previsto. En un sentido importante,
estas intenciones parecen ser más claramente organizacionales. Mientras que las intenciones de
las estrategias planificadas y empresariales emanan de un centro y son aceptadas pasivamente por
todos los demás, los miembros de la organización adoptan positivamente los de la estrategia
ideológica.

En cuanto a su realización, debido a que las intenciones existen como una visión aproximada,
presumiblemente pueden ser adaptadas o cambiadas. Pero la visión colectiva es mucho más
inmutable que la visión individual. Todos los que lo comparten deben aceptar cambiar su 'mente
colectiva'. Además, la ideología está arraigada en el pasado, en tradiciones y precedentes (a
menudo la institucionalización de la visión de un líder difunto y carismático: la visión de una
persona se ha convertido en la ideología de todos). Las personas, por lo tanto, se resisten a
cambiarlo. El objetivo es interpretar 'la palabra', no desafiarla. Finalmente, es poco probable que
el ambiente imponga cambios: el propósito de la ideología, después de todo, es cambiar el
ambiente o aislar a la organización de él. Por todas estas razones, por lo tanto, la estrategia
ideológica normalmente sería muy deliberada, tal vez más que cualquier otro tipo de estrategia,
excepto la planeada.

Todavía no hemos estudiado ninguna organización dominada por una ideología. Pero tales
estrategias parecen ocurrir en ciertas organizaciones descritas en la literatura, especialmente en
ciertos kibutz israelíes, "universidades distintivas" y algunas instituciones caritativas (véase Clark,
1970, 1972; Sills, 1957; también Mintzberg, 1983: capítulos 11 y 21).

LA ESTRATEGIA DEL PARAGUAS

Ahora comenzamos a relajar la condición de control estricto (ya sea burocrático, personal o
ideológico) sobre la masa de actores en la organización y, en algunos casos, la condición de un
estricto control sobre el medio ambiente también. Los líderes que solo tienen control parcial sobre
otros actores en una organización pueden diseñar lo que se puede llamar estrategias globales.
Establecen pautas generales para el comportamiento: definen los límites y luego permiten que
otros actores maniobren dentro de ellos. En efecto, estos líderes establecen tipos de paraguas
bajo los cuales se espera que caigan las acciones de la organización, por ejemplo, que todos los
productos deben diseñarse para el extremo de alto precio del mercado (sin importar cuáles sean
esos productos).

Cuando un entorno es complejo, y tal vez algo incontrolable e impredecible, una variedad de
actores en la organización debe ser capaz de responder. En otras palabras, los patrones en las
acciones organizacionales no pueden establecerse deliberadamente en un lugar central, aunque
los límites pueden establecerse allí para restringirlos. Desde la perspectiva del liderazgo (si no, tal
vez, los actores individuales), por lo tanto, se permite que surjan estrategias, al menos dentro de
estos límites. De hecho, podemos etiquetar la estrategia paraguas no solo deliberada y emergente
(prevista en el centro en sus líneas generales, pero no en sus detalles específicos), sino también
"deliberadamente emergente" (en el sentido de que el liderazgo central crea intencionalmente las
condiciones bajo qué estrategias pueden surgir).
Al igual que la estrategia emprendedora, el paraguas representa una cierta visión que emana del
liderazgo central. Pero aquí los que tienen la visión no controlan su realización; en su lugar, deben
convencer a otros para que lo sigan. El paraguas, al menos, pone límites a las acciones de los
demás e idealmente proporciona un sentido de dirección también. A veces el paraguas toma la
forma de un objetivo más específico, como en una NASA que concentró sus esfuerzos durante la
década de 1960 en poner a un hombre en la luna. A la luz de este objetivo específico, surgieron
todo tipo de estrategias, ya que varios problemas técnicos fueron resueltos por miles de
especialistas diferentes.

El estudio de arquitectura en nuestra investigación proporciona un buen ejemplo de estrategia

global. Los socios dejaron en claro qué tipo de edificios deseaban diseñar: únicos, excelentes y
altamente visibles que 'celebraran el espíritu de la comunidad'. Bajo ese paraguas, todo
funcionaba: centros de artes escénicas, edificios de oficinas, hoteles, etc. En ocasiones, la empresa
llenó brechas con proyectos más pequeños de naturaleza más mundana, pero nunca se
comprometió con una empresa importante que se desvió de esos criterios centrales (Mintzberg et
al., 1986).

Hasta ahora, hemos descrito la estrategia general como uno entre varios tipos posibles. Pero, en
cierto sentido, prácticamente todas las estrategias del mundo real tienen características generales.
Es decir, en ninguna organización puede el liderazgo central adelantarse por completo a la
discreción de otros (como se asumió en las estrategias planificadas y empresariales) y, por la
misma razón, en ninguno lo hace un liderazgo central que se somete totalmente a los demás (a
menos ha dejado de conducir). Casi todos los comportamientos de estrategia implican, por lo
menos hasta cierto punto, un liderazgo central con algún tipo de intenciones tratando de dirigir,
guiar, engatusar o empujar a los demás con ideas propias. Cuando el liderazgo puede dirigir, nos
movemos hacia el reino de las estrategias planificadas o emprendedoras; cuando apenas puede
empujar, nos movemos hacia el reino de las estrategias más emergentes. Pero en el amplio rango
entre estos dos siempre se pueden encontrar estrategias con características de paraguas.

En su búsqueda de una estrategia general, lo que significa, en esencia, definir una dirección
general sujeta a variadas interpretaciones, el liderazgo central debe monitorear el
comportamiento de otros actores para evaluar si se respetan o no los límites. En esencia, como
nosotros, busca patrones en flujos de acciones. Cuando se descubre que los actores se desvían
fuera de los límites (involuntaria o intencionalmente), el liderazgo central tiene tres opciones:
detenerlos, ignorarlos (tal vez por un tiempo, ver qué sucederá) o ajustarse a ellos. En otras
palabras, cuando un brazo se asoma fuera del paraguas, lo tira, lo deja allí (aunque podría
mojarse) o mueve el paraguas para cubrirlo.

En este último caso, el liderazgo ejerce la opción de alterar su propia visión en respuesta al
comportamiento de los demás. De hecho, este parece ser el lugar donde se lleva a cabo un
aprendizaje estratégico muy eficaz, a través de la respuesta de liderazgo a las iniciativas de otros.
Los líderes que nunca están dispuestos a alterar su visión de tal manera pierden oportunidades
importantes y tienden a perder el contacto con su entorno (aunque, por supuesto, el que está
demasiado dispuesto a hacerlo puede ser incapaz de mantener una dirección central). La
estrategia de paraguas requiere un toque ligero, manteniendo un equilibrio sutil entre proacción y
reacción.
LA ESTRATEGIA DE PROCESO

Similar a la estrategia paraguas es lo que se puede llamar la estrategia de proceso. Una vez más, el
liderazgo funciona en una organización en la que otros actores deben tener considerable
discreción para determinar los resultados, debido a un entorno que es complejo y quizás también
impredecible e incontrolable. Pero en lugar de tratar de controlar el contenido de la estrategia a
un nivel general, a través de límites u objetivos, el liderazgo necesita ejercer influencia
indirectamente. Específicamente, controla el proceso de creación de estrategias al tiempo que
deja el contenido de la estrategia a otros actores. Una vez más, el comportamiento resultante
sería deliberado en un aspecto y emergente en otros: el liderazgo central diseña el sistema que
permite a los demás la flexibilidad para desarrollar patrones dentro de él.

El liderazgo puede, por ejemplo, controlar la dotación de personal de la organización,

determinando quién puede hacer la estrategia si no cuál será esa estrategia (sabiendo al mismo
tiempo que el control del primero constituye una influencia considerable sobre el segundo). O
puede diseñar la estructura de la organización para determinar el contexto de trabajo de aquellos
que logran hacer una estrategia. Por lo tanto, se afirmó recientemente que '75 por ciento del plan
(Hewlett Packard) está dedicado al nuevo proceso de generación de cartera de productos'.

Las organizaciones divisionalizadas de naturaleza conglomerada comúnmente usan estrategias de

proceso: la sede central crea la estructura básica, establece los sistemas de control y designa a los
gerentes de división, quienes luego se espera que desarrollen estrategias para sus propios
negocios (por lo general planeados por las razones señaladas por Mintzberg, 1979: 384 - 392);
tenga en cuenta que técnicas como las introducidas por el Boston Consulting Group para
administrar las carteras comerciales de las empresas divisionales, al involucrar en cierta medida a
la sede central en las estrategias comerciales, vuelven a colocar sus estrategias en el ámbito de las
empresas paraguas.
LAS ESTRATEGIAS SIN CONEXIÓN

La estrategia desconectada es tal vez la más directa de todas. Una parte de la organización con
considerable discreción -una subunidad, a veces incluso un solo individuo, porque solo está
ligeramente vinculada al resto- puede realizar su propio patrón en su flujo de acciones. Nuestro
ejemplo más claro de esto apareció en el estudio del National Film Board de Canadá, un productor
de cortometrajes principalmente, donde el liderazgo central rara vez dictaba el contenido de las
películas. Desde la década de 1940 hasta mediados de la década de 1960, la Film Board produjo,
entre muchos otros, una corriente delgada pero constante de películas experimentales; después
de eso, su número aumentó significativamente. De hecho, con una excepción, cada película
individual hasta 1960 fue hecha por una persona, Norman McLaren, el cineasta más famoso de la
Junta. McLaren, en otras palabras, siguió su propia estrategia personal: hizo lo suyo ', como dice el
refrán durante décadas, independientemente de las actividades de otros cineastas.

¿Cuán deliberada o emergente son estas estrategias inconexas? Como no provienen de un

liderazgo central ni de las intenciones de la organización en general, parecerían relativamente
emergentes desde la perspectiva de toda la organización. Pero desde la perspectiva de la unidad o
individuo involucrado, claramente pueden ser deliberados o emergentes, dependiendo de la
existencia previa de intenciones.

Identificar intenciones es un asunto complicado en cualquier contexto. Quién puede estar seguro
de que lo que se articuló fue verdaderamente intencionado. Además, en el contexto colectivo,
existe el problema de determinar qué intenciones realmente importan y de tratar con intenciones
conflictivas. Estos problemas pueden estar ausentes en el contexto del individuo, pero son
reemplazados por otros. Por ejemplo, es poco probable que el individuo que persigue una
estrategia personal tenga que articular sus intenciones antes de tomar medidas, y eso puede
influir en la existencia misma de las intenciones. Considere la estrategia de la película
experimental de Norman McLaren. ¿Fue deliberado? Para el propio McLaren, podría haber sido. Es
decir, puede haber desarrollado una intención general de hacer un flujo de películas
experimentales, al menos después de sus éxitos iniciales. Pero ¿por qué debería haberlo hecho?
Seguramente McLaren no se dijo a sí mismo en 1943: 'Haré películas experimentales durante los
próximos 30 años'. Lo más probable es que haya decidido filmar una película a la vez, deliberando
deliberadamente sobre películas individuales (aunque también pueden haber surgido), pero no
sobre el patrón en la secuencia de las mismas.
El hecho de que un Norman McLaren no tenga necesidad de expresar sus intenciones (a
diferencia, al menos en algunos casos, de un líder a cargo de otras personas) significa que nadie
puede estar seguro de lo que pretendía (o, más exactamente, de lo que haría). han afirmado que
pretendía). Para tomar otro ejemplo, utilizado en un artículo anterior para ilustrar la definición de
estrategia realizada (Mintzberg, 1978: 935), el período azul de Picasso puede llamarse una
estrategia azul personal, ya que hubo coherencia en el uso del color en una secuencia de su
pinturas. Pero, ¿Picasso "decidió" pintar de azul durante un período determinado de su vida, o
simplemente tuvo ganas de usar ese azul cada vez que pintó durante estos años?

El hecho de que ni McLaren ni Picasso tuvieran que explicar sus intenciones a nadie (McLaren, al
menos, más allá de decir lo suficiente en su contexto organizacional para obtener financiación
para una película individual a la vez) significaba que ninguno de los dos se veía obligado a
pensarlo. Esto probablemente permitió que esas intenciones permanecieran vagas, tanto para
ellos mismos como para los que los rodeaban, por lo que probablemente alentaron un grado de
emergencia en sus comportamientos.

El ejemplo de Norman McLaren es indicativo del hecho de que las estrategias desconectadas
tienden a proliferar en las organizaciones de expertos, lo que refleja la complejidad de los
entornos que enfrentan y la consiguiente necesidad de un control considerable de los expertos
sobre su propio trabajo, proporcionando libertad no solo de administradores, pero a veces de sus
propios pares también. Por lo tanto, muchos hospitales y universidades parecen ser poco más que
colecciones de estrategias personales, sin casi ninguna visión central discernible o paraguas, y
mucho menos planear, unirlos. Cada experto persigue sus propias estrategias: método de atención
al paciente, tema de investigación, estilo de enseñanza. Por otro lado, en las organizaciones que
persiguen estrategias centrales, más bien deliberadas, incluso las planificadas, a veces se pueden
encontrar estrategias desconectadas en enclaves remotos, ya sea tolerados por el sistema o
perdidos dentro de él.

Como se indicó en el diagrama anterior, las estrategias no relacionadas pueden ser deliberadas o
emergentes para los actores involucrados (aunque siempre emergen desde la perspectiva de la
organización en general). Además, a pesar de que se muestran dentro de una estrategia paraguas,
es evidente que también pueden quedar fuera de estos. De hecho, algunas estrategias inconexas
contradicen directamente a las sombrillas (o incluso a las más planificadas o emprendedoras
impuestas centralmente), en efecto desarrollándose clandestinamente. Allison (1971), por
ejemplo, describe cómo los dirigentes militares ignoraron deliberadamente la directiva del
presidente Kennedy de desactivar las bases de misiles en Turquía durante la crisis de los misiles
cubanos. Mostramos estas estrategias clandestinas en la siguiente figura como una secuencia de
flechas que salen de una estrategia global. Estas flechas indican que, aunque la estrategia
probablemente sea deliberada desde el punto de vista de sus defensores, no puede articularse
como tal: no pueden revelar sus intenciones. Para minimizar su riesgo de exposición, buscan
realizar intenciones sutilmente, acción por acción, como si la estrategia fuera emergente. Por
supuesto, eso aumenta las posibilidades de que las intenciones se desvíen a lo largo del camino. Si
no lo hacen, aún existe el riesgo de que el liderazgo se dé cuenta de lo que está sucediendo,
reconocerá el patrón en la secuencia de acciones y detendrá la estrategia. Sin embargo, el
liderazgo también puede jugar el juego, esperando ver qué sucede, sabiendo que también puede
aprender de un comportamiento clandestino. Si la estrategia resulta exitosa, siempre puede ser
aceptada y ampliada, internalizada en el sistema como una (deliberada) estrategia deliberada.
Nuestra sospecha es que gran parte de los resultados de la adaptación estratégica de las
estrategias inconexas (ya sean clandestinas o no) que tienen éxito y que impregnan a la
organización.

LA ESTRATEGIA DE CONSENSO

En ninguna estrategia hasta ahora discutida hemos descartado totalmente la condición de

intención previa. El siguiente tipo es bastante más claramente emergente. Aquí, muchos actores
diferentes convergen de forma natural en el mismo tema, o patrón, de modo que se vuelve
omnipresente en la organización, sin la necesidad de una dirección central o control. Lo llamamos
la estrategia de consenso. A diferencia de la estrategia ideológica, en la que se forma un consenso
alrededor de un sistema de creencias (reflejando intenciones ampliamente aceptadas en la
organización), la estrategia de consenso surge del ajuste mutuo entre diferentes actores, a medida
que aprenden unos de otros y de sus diversas respuestas al medio ambiente y, por lo tanto,
encontrar un patrón común, y probablemente inesperado, que funcione para ellos.

En otras palabras, la convergencia no está impulsada por ninguna intención de una administración
central, ni siquiera por intenciones anteriores ampliamente compartidas entre los demás actores.
Simplemente evoluciona a través de los resultados de una serie de acciones individuales. Por
supuesto, ciertos actores pueden promover activamente el consenso, tal vez incluso negociar con
sus colegas para lograrlo (como en la forma de gobierno del Congreso). Pero el punto es que
deriva más de la acción colectiva que de la intención colectiva.

Nuestro ejemplo más claro de una estrategia de consenso se formó tan rápido que parecía
literalmente espontáneo. A principios de la década de 1950, el National Film Board de Canadá
realizó su primera película para televisión y en cuestión de meses la organización se encontró
concentrando dos tercios de sus esfuerzos en ese medio. A pesar del acalorado debate y las
indicaciones de las intenciones gerenciales de lo contrario, un cineasta sentó el precedente al
hacer esa primera película, y muchos de los otros rápidamente siguieron su ejemplo. (De hecho, la
estrategia duró aproximadamente 4 años y luego desapareció tan espontáneamente como
comenzó.) Tal espontaneidad presumiblemente refleja un fuerte impulso por la coherencia (el Film
Board ha estado buscando a tientas un nuevo foco de atención durante varios años). Tan pronto
como aparece la idea correcta, el consenso se cristaliza rápidamente, al igual que una solución
sobresaturada en el momento en que se altera. Hemos estado especulando sobre posibles usos
del término intuición en un contexto colectivo; la estrategia espontánea podría ser un buen
ejemplo de "intuición organizacional". En otras palabras, la convergencia no está impulsada por
ninguna intención de una administración central, ni siquiera por intenciones anteriores
ampliamente compartidas entre los demás actores. Simplemente evoluciona a través de los
resultados de una serie de acciones individuales. Por supuesto, ciertos actores pueden promover
activamente el consenso, tal vez incluso negociar con sus colegas para lograrlo (como en la forma
del Congreso de gobierno). Pero el punto es que deriva más de la acción colectiva que de la
intención colectiva.

Cuando la convergencia se basa en un tema general más que en una actividad específica (como
hacer películas para televisión), es probable que el consenso se desarrolle más gradualmente: las
acciones individuales tomarían tiempo para ser entendidas y para impregnar a la organización
como precedentes. Un fabricante de productos electrónicos puede encontrarse concentrándose
en productos de alta calidad después de haber logrado éxito con una cantidad de tales productos,
o una universidad puede encontrarse a lo largo de los años favoreciendo las ciencias sobre las
humanidades ya que sus miembros se dieron cuenta de que aquí es donde fortalezas mienten.

LAS ESTRATEGIAS IMPUESTAS

Todas las estrategias hasta ahora discutidas se han derivado, al menos en parte, de la voluntad (si
no las intenciones) de los actores dentro de la organización. El medio ambiente ha sido
considerado, si no benigno, al menos consentido. Pero las estrategias también se pueden imponer
desde el exterior; es decir, el entorno puede forzar directamente a la organización a un patrón en
su flujo de acciones, independientemente de la presencia de controles centrales. El caso más claro
de esto ocurre cuando un individuo o grupo externo con una gran influencia sobre la organización
le impone una estrategia. Vimos esto en nuestro estudio de la estatal Air Canada, cuando el
ministro que creó y controlaba la aerolínea en sus primeros años lo obligó a comprar y volar un
tipo particular de avión. Aquí la estrategia impuesta fue claramente deliberada, pero no por nadie
en la organización. Sin embargo, dada su incapacidad para resistir, la organización tuvo que
resignarse a la búsqueda de la estrategia, de modo que se volvió, en efecto, deliberada.

A veces, el "entorno" en lugar de las personas en sí mismo impone estrategias en las

organizaciones, simplemente restringiendo severamente las opciones que se les ofrecen. Air
Canada eligió volar aviones a reacción y más tarde aviones de fuselaje ancho. Pero lo hizo? ¿Podría
alguna aerolínea de 'clase mundial' haber decidido lo contrario? Una vez más, la organización ha
internalizado el imperativo para que la elección estratégica se convierta en un punto discutible.
Para extraer de otro de nuestros estudios, ¿Lyndon Johnson 'eligió' escalar la participación de los
Estados Unidos en Vietnam en 1965? La estrategia inicial de Kennedy de proporcionar asesores
para los vietnamitas del sur se convirtió en una estrategia emergente de compromiso en una
guerra caliente, impuesta por el medio ambiente (es decir, las acciones del Vietcong, por
supuesto, en la medida en que los asesores militares intentaran combatir, la estrategia podría
describirse más exactamente como clandestino). El resultado fue que cuando Johnson enfrentó la
decisión de escalar, las presiones fueron casi inevitables. Entonces él 'decidió', y la estrategia se
convirtió en una estrategia.

De hecho, muchas estrategias planificadas parecen tener esta calidad determinada: perseguidas
por organizaciones que se han resignado a cooperar con fuerzas externas. Aquí se recuerda al rey
en la historia de Saint-Exupéry (1946) de El Principito, que solo dio órdenes que podrían
ejecutarse. Afirmó, por ejemplo, que podía ordenar que se pusiera el sol, pero solo a cierta hora
del día. El punto es que cuando las intenciones son lo suficientemente maleables, todo puede
parecer deliberado.

La realidad, sin embargo, parece acercar a las organizaciones a una posición de compromiso entre
el determinismo y la libre elección. Los entornos raramente se adelantan a todas las opciones, del
mismo modo que rara vez ofrecen opciones ilimitadas. Es por eso que las estrategias puramente
determinadas son probablemente tan raras como las puramente planificadas. Alternativamente, al
igual que la estrategia paraguas puede ser el reflejo más realista de la intención de liderazgo,
también podría ser la estrategia impuesta parcialmente el reflejo más realista de la influencia
ambiental. Como se muestra en la figura a continuación, el entorno limita lo que la organización
puede hacer, en esta ilustración se determina bajo qué parte del paraguas la organización puede
operar. Anteriormente describimos la estrategia global de la empresa de arquitectura que
estudiamos. Durante un período de su historia, fue seleccionado repetidamente para diseñar
centros de artes escénicas, a pesar de que estaba preparado para trabajar en una amplia variedad
de tipos de edificios. El entorno (es decir, los clientes) tomó sus decisiones y, por lo tanto,
determinó su estrategia específica durante un tiempo, pero solo dentro del marco estratégico
aceptable. Tal como dijimos anteriormente que virtualmente todas las estrategias del mundo real
tienen características generales, también agregamos aquí que virtualmente todas tienen límites
ambientales.

Esto completa nuestra discusión de varios tipos de estrategias. La Tabla I resume algunas de sus
principales características

CONCLUSIONES EMERGENTES

Este documento ha sido escrito para abrir el pensamiento sobre la formación de estrategias, para
ampliar perspectivas que pueden permanecer enmarcadas en la imagen de ella como un proceso
analítico previo o incluso como una fuerte dicotomía entre estrategias como deliberada o ineficaz.
Creemos que se requiere más investigación sobre el proceso de formación de la estrategia para
complementar el extenso trabajo que actualmente se está llevando a cabo sobre el contenido de
las estrategias; de hecho, creemos que la investigación sobre el primero puede influir
significativamente en la dirección tomada por la investigación sobre este último (y viceversa).

Una línea prometedora de investigación es la investigación del proceso de formación de

estrategias y de los tipos de estrategias realizadas en función de la estructura y el contexto de las
organizaciones. Las diversas propuestas sugeridas en este documento, basadas en nuestra propia
investigación limitada, de hecho se sostienen en muestras más amplias, por ejemplo, que las
estrategias tenderán a ser más deliberadas en organizaciones estrechamente unidas,
centralmente controladas y más emergentes en forma descentralizada, débilmente acopladas.
unos?

También sería interesante saber cómo se desempeñan los diferentes tipos de estrategias en
diversos contextos y también cómo estas estrategias se relacionan con las definidas en términos
de contenido específico. Usar las categorías de Porter (1980), por ejemplo, costará que las
estrategias de liderazgo demuestren ser más deliberadas (específicamente, más a menudo
planificadas), estrategias de diferenciación más emergentes (tal vez paraguas en natuire), o tal vez
emprendedoras? O usando la tipología de Miles y Snow (1978), ¿demostrarán los defensores una
orientación más deliberada e inclinados a usar estrategias planificadas, mientras que los
buscadores tienden a ser más emergentes y más propensos a confiar en estrategias paraguas o de
proceso, o incluso desconectadas? Incluso es posible que se encuentren procesos de elaboración
de estrategias demasiado deliberados para alejar a las organizaciones de las actividades de
prospección y hacia estrategias de liderazgo de costos, mientras que las emergentes pueden
alentar las posturas opuestas.

La interacción de los diferentes tipos de estrategias que hemos descrito puede ser otra vía de
indagación: el anidamiento de estrategias personales dentro de sombrillas o su salida en forma
clandestina de sombrillas impuestas centralmente; la capacidad de estrategias desconectadas para
evocar organizacionales de consenso o incluso una naturaleza planificada, ya que los patrones
periféricos que tienen éxito impregnan la organización; la conversión de estrategias
emprendedoras en ideológicas o planificadas a medida que la visión se institucionaliza de una
forma u otra; la posible propensión de las estrategias impuestas a ser deliberadas a medida que se
internalizan dentro de la organización; y así. Una comprensión de cómo estos diferentes tipos de
estrategias se combinan entre sí y tienden a secuenciarse a lo largo del tiempo en diferentes
contextos podría revelar un buen trato sobre el proceso de formación de la estrategia.

En un nivel más general, la cuestión de cómo los gerentes aprenden de las experiencias de sus
propias organizaciones parece ser un terreno fértil para la investigación. Desde nuestro punto de
vista, la diferencia fundamental entre la estrategia deliberada y la emergente es que mientras la
primera se enfoca en la dirección y el control -hacer que se hagan las cosas deseadas-, la segunda
abre la noción de "aprendizaje estratégico". Definir la estrategia como se pretendía y concebirla
como deliberada, como se ha hecho tradicionalmente, excluye efectivamente la noción de
aprendizaje estratégico. Una vez que se han establecido las intenciones, la atención se centra en
realizarlas, no en adaptarlas.

Planificado

Las estrategias se originan en los planes formales: existen intenciones precisas, formuladas y
articuladas por el liderazgo central, respaldadas por acuerdos formales para garantizar una
implementación libre de sorpresas en un entorno benigno, controlable o predecible; estrategias
más deliberadas

De emprendedor
Las estrategias se originan en la visión central: las intenciones existen como una visión personal y
articulada de un solo líder, y tan adaptable a las nuevas oportunidades; organización bajo el
control personal del líder y ubicada en un nicho protegido en el medio ambiente; estrategias
estratégicas relativamente deliberadas, pero pueden surgir

Ideológico

Las estrategias se originan en creencias compartidas: las intenciones existen como visión colectiva
de todos los actores, en forma inspiradora y relativamente inmutables, controladas
normativamente a través de adoctrinamiento y / o socialización; oiganización a menudo proactiva
vis-ci-vis entorno; estrategias bastante deliberadas

Paraguas

Las estrategias se originan en las limitaciones: el liderazgo, en el control parcial de las acciones
organizacionales, define los límites estratégicos de los objetivos dentro de los cuales los actores
del othel responden a las propias fuerzas o al entorno complejo, quizás también impredecible;
estrategias deliberadamente parciales, parcialmente emergentes y deliberadamente emergentes

Proceso

Las estrategias se originan en el proceso: los controles de liderazgo procesan aspectos de la

estrategia (contratación, estructura, etc.), dejando los aspectos de contenido a otros actores;
estrategias en parte deliberadas, paitualmente emergentes (y, nuevamente, deliberadamente
emergentes)

Desconectado

Las estrategias se originan en enclaves: actor (es) débilmente ligado (s) al resto de patrones de
orgainización (es) en acciones propias en ausencia de, o en contradicción directa con, itntentionis
central o común; estrategias emergentes desde el punto de vista organizativo, ya sea que no sean
deliberadas para el (los) actor (es)

Consenso

Las estrategias se originan en el consenso: a través del ajuste mutuo, los actores convergen en
patrones que se vuelven omnipresentes en ausencia de intenciones centrales o de la comu- nidad;
estrategias bastante emergentes

Impuesto

Las estrategias se originan en el entorno: el entorno dicta patrones en acciones a través de la

imposición directa o implícitamente anticipando o ampliando la elección de la organización;
estrategias más emergentes, aunque pueden ser internalizadas por la organización e
intencionadas