FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

"Año de la lucha contra la corrupción e impunidad"

INFORME FINANCIERO:

AUTORES:

SIMON REAL, Esthefanny

ASESORA:
PEÑA ROMERO, Jaela

Chimbote – Perú
2019
 1. PLANEACIÓN

Según Vargas (2005) La planeación financiera establece la manera de cómo se lograron las
metas, además representan la base de toda la actividad económica de la empresa. Asimismo,
pretende la previsión de las necesidades futuras de modo que las presentes puedan ser
satisfechas de acuerdo con un objeto determinado, que se establece en las acciones de la
empresa. Según Joaquín Moreno, "La planeación financiera es una técnica que retine un
conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa
pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que
se tienen y los que se requieren para lograrlo". La planeación financiera define el rumbo que
tiene que seguir una empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos, tiene como propósito
mejorar la rentabilidad, establecer la cantidad adecuada de efectivo, así como de las fuentes
de financiamiento, fijar el nivel de ventas, ajustar los gastos que correspondan al nivel de
operación. (pag. 47)

1.1. Etapas de la planeación financiera

Proceso básico de Cuatro Pasos:

I. Establecer Metas:

Todos tenemos diferentes metas en la vida y siempre es prudente determinar cuáles son éstas
y colocarlas en orden de importancia (no siempre contamos con el dinero para financiar
todas). Aquí unos ejemplos:

• Corto Plazo: establecer un fondo de emergencia o ahorrar para unas variaciones, compra de
ropa, etc.

• Mediano Plazo: Crear un fondo para la educación o ahorrar para el enganche de una casa o
un auto.

• Largo Plazo: Establecer un fondo de retiro, adquirir una casa de verano o contar con
suficiente capital para establecer su propio negocio.

II. Recopilación de Información:

• Activos, Pasivos, Deudas, Seguros y declaraciones de impuestos anteriores, son datos

necesarios para realizar un buen análisis. Como con toda información, entre más detallada es
mejor.

• Crear un Presupuesto.

III. Crear su plan y estrategias:

• La manera más fácil de comenzar, es escribir todos los detalles de cómo va a llegar a la meta
y que cambios se necesitan hacer en su vida diaria para lograrlo.

• Investigar opciones y establecer un plan de acción que acumulara todas sus metas e ideales.

IV. implementar su plan (Tomar acción)

• Hacer los cambios necesarios y asegurarse de supervisar el progreso de su plan por lo menos
cada 6 meses.

1.2. Planeación financiera a corto plazo

La planeación financiera a corto plazo, son las actividades financieras planeadas a corto
plazo, así como el impacto financiero anticipado de las mismas. Estos planes abarcan de
uno a dos años. El contenido de su información está basada en los pronósticos de ventas y
algunos modelos de información financiera operativa. Su esencia de resultados incluye
varios presupuestos operativos, así como el presupuesto de caja y los estados financieros
proforma.

Los pronósticos de ventas sirven de base para la formulación de los planes de producción,
en los que se toman en cuenta los periodos de elaboración, incluyendo estimaciones de las
cantidades que se requieren de materiales. A partir de los planes de producción, la
empresa puede elaborar la estimación de sus gastos de mano de obra, gastos de operación
e indirecto de las oficinas centrales. Una vez realizadas estas estimaciones, el siguiente
paso es la elaboración del estado de resultados proforma y del presupuesto de caja de la
empresa. Al obtener la información básica, estado de resultados proforma, presupuesto de
caja, plan de desembolso de activos fijos, plan financiero a largo plazo y balance general
del periodo en curso, se puede elaborar finalmente el balance general proforma.

1.3. Ventajas de la planeación financiera

Una de las ventajas se debe a que obliga a la administración a incluir las posibles
desviaciones de la ruta que se establece para la compañía. "La mayor parte de las
empresas tiene un horizonte de por lo menos un año. Muchas preparan planes detallados
para un año y planes financieros más generales para 3 a 5 años. Algunas compañías
planean a un futuro de 10 o más años. Las compañías de servicios públicos, que tienen
plazos muy largos para el desarrollo de proyectos de capital, hacen planes financieros
mucho más largos que la mayor parte de las compañías". El prever los diferentes
escenarios y establecer acciones para cada uno de ellos, ayuda a la empresa a alinearse al
medio ambiente para lograr el desarrollo empresarial. "Cuando una empresa prepara su
plan financiero no piensa únicamente en los resultados más probables, sino también
planifica lo inesperado. Esto se puede abordar de formas diferentes. Por ejemplo, se
puede llegar a las consecuencias del plan bajo las circunstancias más probables y luego
utilizar un análisis de sensibilidad para variar los supuestos de uno en uno. También se
pueden mirar las implicaciones de los diferentes escenarios posibles. Por ejemplo, bajo un
escenario probable un tipo de interés alto puede provocar ralentización del crecimiento
económico y precios más bajos de las materias primas. En otros escenarios se puede
imaginar una economía doméstica fuerte, una inflación alta, una moneda débil, etc.". La
planeación financiera, hace un diagnóstico de la situación actual, identificando las
oportunidades, amenazas, fuerzas, y desventajas, integra a todas las áreas de la empresa,
se anticipa al futuro describiendo escenarios de diversa índole, al desarrollar planes de
acción para lo inesperado. Durante el proceso de la planeación se establece un control
para verificar el cumplimiento de los objetivos financieros donde se pueden usar diversos
indicadores de la medición del desempeño financiero.

1.4. Planeación de las utilidades

Para Méndez (2010). El propósito fundamental de la planeación de las utilidades por la

empresa es generar un proceso de programación a corto plazo de las utilidades que
muestra el estado de resultados. El concepto de programación a corto plazo de las
utilidades es proporcionar a la alta dirección los linchamientos para la toma de decisiones
operativas sobre una base establecida. La función de planeación de utilidades es
reconocida como una etapa de las tareas más difíciles que emprenden los directivos de las
empresas, por lo tanto, es también muy fácil de diferirlo en el tiempo que se vaya a
realizar. La programación a corto plazo de las utilidades es también importante para la
reprogramación continua.

El nivel más detallado de la planeación financiera tiene lugar cuando la empresa analiza los
objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas anexándoles a la planeación de las
utilidades, donde ésta es una expresión financiera de los resultados esperados de la
planeación. Se le llama plan de utilidades por que manifiesta las metas en términos de
expectativas de tiempos y resultados financieros para cada segmento de la empresa. La
planeación de las utilidades establece el contenido y formato de los informes financieros
con respecto a las operaciones de la empresa. Por lo general, se desarrollan dos planes
coincidentes de utilidades: el estratégico o de largo alcance y el táctico o de corto plazo. El
plan estratégico de utilidades es de gran extensión que comúnmente abarca tres o más
años en el futuro. El plan táctico de utilidades es detallado y comprende un horizonte en el
tiempo de un año. La planeación de las utilidades se basa en estimaciones y su éxito
depende en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones básicas. Estas
estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, así
como el sano juicio de la alta dirección.

Estimar los ingresos y los gastos no es una ciencia exacta; sin embargo, existen numerosas
técnicas estadísticas, que se pueden aplicar eficazmente a estos problemas, se pueden
producir resultados realistas cuando se afinan con el razonamiento y el juicio prudente. Si
existe la convicción de que las estimaciones pueden hacerse en forma realista, la seriedad
en los esfuerzos rinde resultados satisfactorios. El programa para la planeación de
utilidades debe estar adaptándose continuamente para que se ajuste a las situaciones
cambiantes. Las técnicas de planeación de utilidades deben ser constantemente
adaptadas, no solo para cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes
dentro de la empresa. Se deben probar distintas técnicas, mejorarlas o desecharlas y
remplazarías por otras, Esto es hacer un programa de planeación más dinámico de
acuerdo a como impere el tiempo y la necesidad de la empresa. Para la ejecución de una
planeación de utilidades se deberá involucrar a todos los ejecutivos responsables para que
realicen esfuerzos continuos para su cumplimiento. Todos los niveles de la empresa deben
entender perfectamente el programa de planeación de utilidades, deben convencerse de
su relevancia para su función, y deben, asimismo participar en su implantación en forma
apropiada. La planeación de utilidades no debe ni puede sustituir a la administración bien
informada y experimentada ya que la administración es la ejecutora de ésta y es tan solo
un sistema que puede ayudar a la ejecución del proceso de la administración. La
planeación de utilidades se debe considerar como un servidor. Es uno de los mejores
instrumentos que jamás se haya ideado para hacer progresar las actividades de una
empresa y a los empleados en sus distintos niveles, no esperemos que una planeación de
utilidades sea perfecta, sino lo más importante es asegurar mediante el uso racional de los
planes de utilidades, que se deriven todos los beneficios alcanzables de los planes y
reprogramar cuando existan razones apremiantes en el negocio. El proceso de planeación
de las utilidades se centra en la elaboración de estados proforma, estados financieros que
incluye a los estados de resultados y balance general proyectados, o pronosticados. La
elaboración de estos estados necesita de una minuciosa combinación de ciertos métodos
que procedan a estimar los ingresos, gastos, costos, pasivos y capital de aportación que
resultan al llevar a cabo la planeación de las operaciones de la empresa. Para elaborar
estos estados, es necesario tener los estados financieros de los años anteriores y el
pronóstico de ingresos del año siguiente de la empresa y así poder conocer los sucesos
históricos reales de dicha empresa. El estado de resultados de la empresa correspondiente
a las operaciones realizadas en el 2004.En él se indica que frase Construcciones realizó
ingresos por $ 4, 327, 087.50, mientras que su costo total de producción vendida fue de $
2,707,340.00; sus utilidades antes de impuestos de $699,838.50 y sus utilidades netas
después de impuestos $491,119.50.
Resolución del problema:
2. CONTROL

Vargas (2005) comento que el control es la última etapa del proceso de la administración,
pero esto no significa que llegamos a la culminación de la administración de una empresa
para que siga en sus labores futuros sin la necesidad de volvernos a ocupar de este
proceso. La planeación y el control están relacionados a tal grado que la empresa
difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando; incluso el control forma
parte de la planeación misma, ya que la información obtenida a través del control es básica
para poder reiniciar el proceso de la planeación. El control es una etapa primordial en la
administración de la empresa, pues, aunque contemos con magníficos planes, una
estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, los ejecutivos de la empresa
no podrán verificar cual es la situación real de la empresa si no existe un mecanismo que
se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos fijados. (pag. 90)

2.1. Control financiero

Al inicio de este trabajo comentamos que la única estrategia que tienen las empresas
constructoras para lograr sobresalir y competir ante la apertura en territorio nacional de
empresas extranjeras, es la cultura de la calidad, que implica un compromiso hacia el
mejoramiento continuo; la cual nos dará liderazgo en costos y diferenciación; pero esto
nos obliga a tener un sistema de controles, que permita monitorear los logros en eficiencia
y efectividad. Si creamos un sistema de control que no sea monitoreado éste se degenera.
Pero si realmente queremos vivir esta cultura de calidad, es indispensable diseñar un
sistema de control financiero que opere eficazmente en todos los niveles administrativos
de la empresa. 68 Toda empresa tiende a ser perfecta, siempre podemos mejorar y
superar determinadas etapas para lograr los objetivos fijados por la empresa, si aceptamos
que todo es perfectible y que toda empresa debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y
corregirlas, entonces destacamos la importancia de que tenemos una correcta
administración. Este control solo es posible si se cuenta con un sistema de información que
sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que
constantemente se estén corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual sirve
como consecuencia el incremento del valor de la empresa. Un buen control financiero
debe proporcionar un medio de comunicación entre la alta dirección y los diferentes
departamentos de la empresa, con relación a las actividades financieras de éste y a las
expectativas financieras de aquél. En los controles financieros formales, los departamentos
presentan una planeación financiera y la alta dirección o lo aprueba o lo modifica.
Después, los departamentos informan periódicamente a la alta dirección sobre los posibles
cambios en sus expectativas financieras de modo que la alta dirección pueda actuar si es
necesario. Cuando no existe un control financiero formal, es frecuente que exista un
acuerdo que ocupe el lugar del control financiero formal; por ejemplo, el encargado del
área de costos gasta la misma cantidad de dinero u obtiene la misma cantidad de
beneficios que el año anterior. Disponer de un sistema de comunicación es necesario si la
alta dirección ha de participar en el control financiero de sus departamentos. Además,
debe tener conocimiento de lo que se espera si va a coordinar las actividades bajo su
control. El control financiero debe tener medios para evaluar la eficiencia de sus
actividades en sus diversas áreas; dicha evaluación se lleva acabo comparando los
resultados reales con las expectativas, bien explícitas o implícitamente. Para llevar a cabo
un control financiero, debe existir una motivación en todo el personal de la empresa para
hacer todo lo posible para alcanzar los objetivos de la empresa tan eficaz y eficientemente
como sea posible. La motivación está relacionada de modo directo con la evaluación. Al
personal se le motiva a optimizar su labor tomando como modelo los criterios que se
utilizan para medirle. En toda empresa debe existir un departamento de costos bien
organizado que esté en constante comunicación con el área de contabilidad. Esta área
puede proporcionar muy buena información además de llevar un control de la utilización
de los materiales y de la mano de obra directa que se utilizó en el proceso de las obras.
Muchas de las veces el área de contabilidad ofrece información elemental de los gastos
generales de producción, los cuales es complejo controlar ya que es mucho más difícil
establecer un estándar para los gastos de operación a diferencia de los costos directos de
obra, como los materiales y la mano de obra que son costos variables y los cuales
habitualmente pueden ser medidos con un alto grado de precisión.

2.2. LOS PROCESOS DE CONTROL FINANCIERO

Según Horney (2002). Se encuentran directamente relacionados con el planeamiento

estratégico de una empresa; esto se debe a que tanto el planeamiento como el control
financiero implican que las proyecciones deben tomar de base a las normas y desarrollos
que posee un proceso de retroalimentación de esta manera poder incrementar
el desempeño Los resultados obtenidos por dicha proyección suelen reflejarse en el estado
de resultados presupuestario. Es importante que tengamos en cuenta que las ventas
anticipadas pueden considerarse parte de las diferentes inversiones destinadas a la
producción de más productos.

Estas inversiones representan parte del control financiero de una empresa, ya que las
mismas nos proporcionan los datos que necesitamos para poder desarrollar una columna
de los activos del balance general; dichos activos tienen que ser financiados, aunque
también requieren de un análisis sobre el flujo de efectivo. En este caso, debemos decir
que el flujo de efectivo cumple un rol muy importante ya que cuando
el mismo es neto y a la vez positivo, señalará que la institución cuenta con un financiamien
to que resulta suficiente, de lo contrario, el mismo requeriría de algún financiamiento
complementario. Para el control financiero esto quiere decir que
el flujo de efectivo es la herramienta más importante para poder realizar algún pronostico
financiera que partiendo del mismo, se llevaran a cabo las proyecciones para lograr el
objetivo que persigue la empresa. Para aquellos que no tienen muy en claro lo que quiere
decir “pronóstico financiero”, diremos que es la acción de emitir algún enunciado con
respecto a aquello que es probable en un futuro, en el campo de las finanzas, basándose
en.el.análisis.el control financiero. El pronóstico posee dos características principales; en p
rimer lugar, éstos hacen referencia a eventos que pueden llegar a realizarse en algún
momento especifico del futuro, por lo que cualquier mínimo cambio que se produzca en
ese momento, alteraría de manera considerable el pronóstico financiero. En segundo
lugar, es importante tener en cuenta que en un 90% de las veces que
serealiza el control financiero basado en los pronósticos, hay cierto grado deincertidumbre
. Por otra parte, el control financiero que se lleva a cabo en todas las empresas se
encuentra respaldado por una relación lógica entre las ventas y el comportamiento de las
partes individuales de los activos. Esto quiere decir que, para poder realizar
adecuadamente las ventas, la empresa tiene que tener una inversión en la planta y los
equipos, para que permitan la correcta y eficiente producción de bienes. Para ello, además
de contar con un control financiero, es necesario que se posea el suficiente inventario de
la producción en proceso, como también de productos ya terminados para que así se
puedan encontrar en las óptimas condiciones que nos permiten comenzar a realizar las
correspondientes ventas.

Lamayoría de los registros que guardan las empresas sobre su control financieromuestras 
que, por lo general, cuando se realiza una venta suele transcurrir unintervalo de tiempo
antes de recibir el pago correspondiente a la venta. Las inversiones realizadas en activos e
inventarios suelen agilizar mucho las ventas, mientras que la inversión de cuentas las suele
retrasar. A su vez, es fundamental considerar las relaciones entre la venta y la partida del
balance general, ya que las mismas indican un buen control financiero en la empresa.

2.3. Aplicación del apalancamiento y la preparación de pronósticos para el control.

Para Morales (2014) opino que cuando una empresa cuenta con un alto grado de
apalancamiento operativo, sabemos que un incremento en sus ventas causará un
incremento mayor en su utilidad de operación, pero una disminución en sus ventas
también generará una disminución mayor en sus utilidades. Por esta razón si una empresa
no satisface su nivel de ventas pronosticado, el apalancamiento provocará una pérdida
amplificada de las utilidades en comparación de lo esperado. La preparación de
pronósticos y el control de la empresa son actividades continuas, funciones vitales para la
supervivencia a largo plazo de cualquier negocio. Las funciones relacionadas con la
preparación de pronósticos y control son importantes por varias razones. Primero, si los
resultados operativos no son satisfactorios, la administración puede reformular sus planes
y desarrollar metas más reales para el siguiente año. Segundo, es posible que los fondos
requeridos para satisfacer el pronóstico de ventas no puedan obtenerse, en caso de que
así fuera, indiscutiblemente será mejor conocer esta situación en forma anticipada y
reducir el nivel de operaciones proyectado que quedarse repentinamente sin fondos en
efectivo y obligar así al paro inmediato de las operaciones. Tercero, aun si los fondos
requeridos se pueden obtener, es mejor contar con mayor tiempo para encontrar la mejor
y más económica fuente de financiamiento. Finalmente, cualquier variación respecto a las
proyecciones debe ser tratada para mejorar los pronósticos futuros y la predicción de las
operaciones de la empresa para asegurarse que las metas de la compañía se sigan de una
manera apropiada. (pag. 87)