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359
Nivel 2
PR 2.1
Información de práctica requerida
Declaración de práctica
Desarrollar y mantener actualizados los procedimientos y los materiales de apoyo utilizados para preparar y
realizar revisiones por pares.
Valor
Maximiza la eficiencia y la eficacia para encontrar problemas en las revisiones por pares.
Información Adicional Requerida

Esta sección se dejó en blanco para contenido futuro.
Información práctica explicativa
Información explicativa adicional

Actividades de ejemplo
Actividades de ejemplo Explicación adicional

Registrar y mantener actualizados los
procedimientos de revisión por pares.
Registre y mantenga actualizado el

material de apoyo relacionado.
Productos de trabajo de ejemplo
Productos de trabajo de ejemplo Explicación adicional

Procedimientos para preparar y Los procedimientos pueden incluir:
realizar revisiones por pares • Criterios para seleccionar y revisar productos de trabajo
• Seleccionar productos de trabajo
• Decidir el tipo de revisión por pares
• Criterios de evaluación del producto de trabajo
• Seleccionar participantes y asignar roles
• Preparar y distribuir material de revisión
• Pasos de la revisión por pares
Materiales de apoyo Puede incluir:
• Estándares y plantillas de productos de trabajo
• Funcionalidad del producto de trabajo y atributos de calidad
• Problemas comunes o tipos de defectos
021-09-25 01:59:23 Esta copia tiene licencia exclusiva para ALLEN INFANTE AGUILAR, quien se compromete a no reproducir, duplicar, copiar, vender, revender, ceder, transferir o explotar cualquier
parte de este documento sin el permiso expreso por escrito de ISACA. Está prohibido el uso por parte de terceros.
360

Los elementos anteriores pueden incluirse como parte de una lista de verificación.
PR 2.2
Seleccione productos de trabajo para que sean revisados por pares.
Valor
Administra los costos al enfocarse en los productos de trabajo críticos para la revisión por pares.



Evaluar la criticidad del producto del Puede que no sea posible revisar todos los productos de trabajo.
trabajo. Para productos de trabajo grandes o complejos, es posible que no
sea posible revisar todo el producto de trabajo. La evaluación debe
considerar los productos o elementos de trabajo de mayor prioridad.
Los criterios de ejemplo incluyen: la sección más crítica, la más

utilizada por el usuario, la más costosa si está defectuosa, la más
propensa a errores, la sección menos entendida o la sección que
se cambia con más frecuencia.
Determine y registre el tipo de Los diferentes productos de trabajo pueden revisarse de

revisión a utilizar. manera más eficaz utilizando diferentes técnicas o métodos.
Los tipos de revisiones por pares pueden incluir:
• Inspecciones
• Tutoriales estructurados
• Revisiones basadas en perspectivas, que implican asignar
perspectivas de revisor como:
o Estándares
o Dominios
361

o Tipos de problemas
• Evaluaciones objetivas

Criterios de selección de productos de trabajo
Lista de productos de trabajo seleccionados Incluir la:

• Producto de trabajo
• Tipo de reseña
PR 2.3
Preparar y realizar revisiones por pares sobre productos de trabajo seleccionados utilizando procedimientos establecidos.
Valor
Reduce los costos mediante una revisión exhaustiva y constante para detectar problemas con los productos de trabajo.



Desarrolle el horario. Esto debe integrarse con el horario de trabajo.
Siga los procedimientos.
Registre los resultados de las Puede incluir:

revisiones por pares y los datos • Lista de problemas encontrados en las revisiones por pares
del proceso. • Datos relacionados con los aspectos del proceso, p. Ej., Tiempo de preparación,
número de productos de trabajo, tiempo dedicado a las revisiones por pares
Comunique los resultados a las partes Los resultados incluyen los datos del proceso de revisión por pares y los
interesadas afectadas. problemas.
362

Lista de productos de trabajo
Calendario Puede incluir:

• Fecha, hora y duración planificadas
• Revisores
Resultados de la revisión por pares Puede incluir:
• Materiales de apoyo terminados
• Cuestiones
• Elementos de acción
• Datos que pueden incluir:
o Tiempo dedicado a la preparación y realización de la
revisión.
o Rol y número de revisores
o Número y tipo de problemas, defectos o acciones.
o El tamaño del producto de trabajo examinado.
o Tipo de revisión por pares
o Resolución de problemas o defectos
o Tiempo estimado de retrabajo
o Origen del defecto
o Número de problemas o defectos esperados
o Causas de defectos
o Partes interesadas afectadas
Áreas de práctica relacionadas
Gestión del rendimiento y la medición (MPM)
PR 2.4
Resuelva los problemas identificados en las revisiones por pares.
Valor
Reduce el reproceso, los costos y aumenta la calidad.

363


Resolver problemas.
Registre resoluciones y resultados y Incluya expectativas sobre cuándo cerrarán las acciones las partes
comuníquese con los afectados interesadas afectadas.
partes interesadas.

Resolución de problemas
Resultados Puede incluir datos resultantes de la revisión.
364
Nivel 3
PR 3.1
Analice los resultados y los datos de las revisiones por pares.
Valor
Aumenta la eficiencia y eficacia del proceso para realizar revisiones por pares.


Uno de los objetivos principales de las revisiones por pares es identificar y eliminar los defectos en las primeras etapas del
proyecto. El análisis de los resultados puede ayudar a identificar tendencias en la inyección de defectos y fuentes y tipos de
defectos.
Además, es importante analizar los datos sobre la preparación y realización de revisiones por
pares para determinar la eficiencia y eficacia del proceso de revisión por pares.

Analice los datos del proceso de revisión por
pares y los resultados de la revisión por pares.
Registre y comunique los resultados del Por lo general, esto incluye:

análisis. • Cuando se inyectó el defecto
• Tiempo o velocidad de preparación versus tiempo o velocidad esperados
• Número de problemas frente al número esperado
• Tipos de problemas detectados
• Causas de los problemas
• Impacto en la resolución de problemas
• Partes interesadas asociadas con problemas
365

Resultados de analisis El análisis de los datos de revisión por pares puede ayudar a evitar, minimizar
o prevenir problemas o defectos futuros. Los tipos de análisis pueden incluir:
• Análisis causal
• Análisis de tendencia
• Análisis de resolución de problemas comunes
Gestión de desempeño y medición (MPM)

Análisis causal y resolución (CAR)
366
Planificación (PLAN)
Descripción general de PA
Información de PA requerida
Intención
Desarrolla planes para describir lo que se necesita para realizar el trabajo dentro de los estándares y
limitaciones de la organización.
Valor
Optimiza el costo, la funcionalidad y la calidad para aumentar la probabilidad de cumplir con los objetivos.
Información adicional de PA requerida

La planificación debe incluir un enfoque, actividades y acciones necesarias para lo siguiente:
• Identificar y abordar los requisitos que incluyen calidad, funcionalidad, clientes,

usuarios, etc.
• Desarrollar presupuestos y cronogramas basados en estimaciones.
• Identificar las demandas de recursos y obtener la capacidad y disponibilidad de recursos

necesaria
• Identificar el conjunto adecuado de partes interesadas y tareas
• Gestión de riesgos y oportunidades
• Desarrollar y mantener actualizado el plan del proyecto para reflejar cómo realizar el trabajo.
Los planes también describen:
• El trabajo a realizar
• Conjunto organizativo aplicable de procesos estándar, activos y pautas de adaptación.
• Dependencias
• Quien realiza el trabajo
• Relaciones con otros planes
• Partes interesadas y su papel
Las actividades de gestión de la capacidad y la disponibilidad pueden realizarse en diferentes niveles de la organización
y aplicarse a cualquier tipo de trabajo. Las actividades de gestión de la capacidad y la disponibilidad normalmente
implican:
• Desarrollar un enfoque de gestión de la capacidad y la disponibilidad y mantenerlo actualizado
367
• Proporcionar y asignar recursos

• Monitorear, analizar, comprender, pronosticar, ajustar e informar sobre la demanda
actual de:
o Actividades de trabajo
o Servicios
o Soluciones y entregables
o Recursos
o Capacidad y disponibilidad
o Servicio o rendimiento del sistema de servicio
o Disponibilidad
• Determinar acciones correctivas para garantizar la capacidad y disponibilidad adecuadas mientras

se equilibran los costos con los recursos necesarios y la oferta con la demanda.
Información explicativa de PA
Resumen de práctica
Nivel 1
PLAN 1.1 Desarrolle una lista de tareas.
PLAN 1.2 Asignar personas a tareas.
Nivel 2
PLAN 2.1 Desarrollar y mantener actualizado el enfoque para realizar el trabajo. Planifique
PLAN 2.2 los conocimientos y habilidades necesarios para realizar el trabajo.
PLAN 2.3 Basado en estimaciones registradas, desarrolle y mantenga el presupuesto y el cronograma

actualizados.
PLAN 2.4 Planifique la participación de las partes interesadas identificadas.
PLAN 2.5 Planifique la transición a operaciones y soporte.
PLAN 2.6 Asegúrese de que los planes sean viables conciliando los recursos disponibles y
estimados.
PLAN 2.7 Desarrolle el plan del proyecto, asegure la coherencia entre sus elementos y
manténgalo actualizado.
PLAN 2.8 Revise los planes y obtenga compromisos de las partes interesadas afectadas.
Nivel 3
PLAN 3.1 Utilice el conjunto de procesos estándar de la organización y las pautas de adaptación para
desarrollar, mantenerse actualizado y seguir el proceso del proyecto.
PLAN 3.2 Desarrolle un plan y manténgalo actualizado utilizando el proceso del proyecto,
los activos del proceso de la organización y el repositorio de medición.
PLAN 3.3 Identificar y negociar dependencias críticas.
368
PLAN 3.4 Planifique el entorno del proyecto y manténgalo actualizado según los
estándares de la organización.
Nivel 4
PLAN 4.1 Utilizar técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas para desarrollar y mantener
actualizados los procesos del proyecto para permitir el logro de los objetivos de calidad
y desempeño del proceso.
Información adicional explicativa de PA

Las actividades de planificación se pueden realizar en distintos niveles en una organización, por ejemplo,
empresa, división, departamento, proyecto o grupos de trabajo; y por lo tanto, puede ser realizado por varios
grupos en una organización. La organización define sus estructuras organizativas y las funciones y
responsabilidades que las acompañan para las diversas funciones en toda la organización, incluida la perspectiva
de la planificación.
Un "plan de proyecto" es el plan general para gestionar el proyecto, que incluye una imagen coherente de
quién hace qué y cuándo lo hace. Desarrolle el plan del proyecto como un documento independiente o
distribuido en varios documentos. Úselo para rastrear y comunicar el progreso real y para determinar y
tomar medidas correctivas. A medida que avanza el proyecto, revise el plan del proyecto para abordar los
cambios en los requisitos, compromisos, estimaciones inexactas, acciones correctivas y métodos de
realización de actividades.
Al planificar los recursos, siempre tenga en cuenta la capacidad y la disponibilidad. La capacidad es el grado en
que los recursos pueden respaldar el trabajo, mientras que la disponibilidad es el grado en que los recursos son
accesibles cuando se necesitan. La gestión de la capacidad y la disponibilidad proporciona los recursos
sostenidos para cumplir con los requisitos de manera rentable.
Ejemplos de capacidad incluyen:
• Número de recursos humanos con habilidades específicas
• Número y tipos de estaciones de trabajo
• Capacidad del servidor
• Ancho de banda de la red
• Espacio de oficina
• Instrumentos
Los ejemplos de disponibilidad incluyen:
• Horas operativas comerciales
• Tiempo de actividad del sistema o del servicio
• Consumibles, p. Ej., Material de oficina
• Calendarios de dotación de personal
• Número de plazas de aparcamiento
Estimación (EST)
Monitorización y control (MC)
369
Gestión de riesgos y oportunidades (RSK)
Específico del contexto
Ágil con Scrum Guidance
Etiqueta de contexto: Ágil con Scrum
Contexto: Integrar técnicas ágiles y ceremonias con otros procesos.
Figura PLAN-1: Planificación en un marco ágil estados donde la planificación se realiza típicamente en un
proyecto ágil usando Scrum. Tabla PLAN-1: Información de planificación y prácticas modelo relacionadas
muestra información de planificación de ejemplo y prácticas de modelo relacionadas.
Figura PLAN-1: Planificación en un marco ágil
370
Tabla PLAN-1: Información de planificación y prácticas modelo relacionadas
Las prácticas típicas de planificación ágil dan como resultado la siguiente información del plan:
• Pila de Producto: Una colección priorizada de historias de usuarios o epopeyas que representan el conjunto
completo de historias conocidas. Las historias en la cartera de productos a menudo aún no se estiman y, por
lo general, las desarrolla el propietario del producto, con la ayuda de analistas comerciales y otros miembros
del equipo.
• Sprint Backlog: La colección de historias de usuarios o epopeyas seleccionadas para el

sprint que el equipo ágil calculará y dividirá en tareas. La acumulación de sprints es un
pronóstico de lo que el equipo cree que se puede lograr durante el sprint.
• Responsabilidad de la historia: Los miembros del equipo se “auto-suscriben” a las historias de los usuarios y se
comprometen a completarlas durante el sprint. La responsabilidad de cada historia generalmente se registra en un tablero
de tareas y se puede redistribuir según sea necesario para administrar la carga de trabajo del equipo (consulteTabla
PLAN-1: Información de planificación y prácticas modelo relacionadas).
• Calendario: Cada sprint tiene una duración fija (generalmente de 2 a 4 semanas) y la colección de
sprints define el calendario de lanzamiento anticipado total.
• Presupuesto: Los equipos ágiles suelen adherirse a un equipo fijo, un modelo de cuadro de tiempo fijo que, cuando se
examina en conjunto, ayuda a identificar los impulsores clave del presupuesto del proyecto.
371
Desarrollo
Etiqueta de contexto: CMMI-DEV
Contexto: Utilice procesos para desarrollar productos y servicios de calidad para satisfacer las necesidades de los
clientes y usuarios finales.
La mayoría de las disciplinas de ingeniería pueden beneficiarse de las prácticas de planificación de proyectos e incluyen ejemplos
como:
• Desarrollo de software
• Desarrollo de hardware
• Desarrollo de sistemas
• Líneas de fabricación o de productos, como en:
o Desarrollar y mantener activos centrales, por ejemplo, componentes, herramientas, arquitecturas,
procedimientos operativos, software.
o Apoyar el uso de activos básicos

o Desarrollar cada sistema individual a partir de activos básicos
o Coordinar el esfuerzo general de desarrollar, usar y mejorar los activos principales.

• Construcción y mantenimiento
La seguridad
Etiqueta de contexto: CMMI-SAF
Contexto: Utilice procesos para incorporar consideraciones de seguridad como parte integral de la
solución, el trabajo, el proyecto y la organización.
Planifique las actividades de seguridad considerando las dependencias entre los componentes de seguridad y cualquier
otra actividad que pudiera verse afectada. Asegúrese de que los impactos relacionados se identifiquen y gestionen con
las actividades de seguridad planificadas. Integrar las actividades de seguridad en el plan de trabajo y el cronograma,
en la mayor medida posible, teniendo en cuenta los requisitos de las agencias reguladoras.
Seguridad
Etiqueta de contexto: CMMI-SEC
Utilice procesos para incorporar consideraciones de seguridad como parte integral de la

Contexto:
Determinar los controles de seguridad necesarios, en base a los criterios de seguridad de la organización. Identificar y
planificar actividades, recursos y activos de proceso de seguridad, por ejemplo, directrices, plantillas y herramientas;
requerido para cumplir con el nivel de seguridad necesario. Esto incluye:
• Identificar la postura de seguridad necesaria
• Adapte las actividades de seguridad y los activos del proceso para el trabajo de acuerdo con el nivel de seguridad.
• Identificar los recursos de seguridad necesarios y la capacitación para realizar el trabajo.
372
Integre las actividades de seguridad y los activos del proceso dentro del plan de trabajo general, incluida la
consideración de los recursos de seguridad y los conocimientos necesarios para realizar las actividades de seguridad.
Servicios
Etiqueta de contexto: CMMI-SVC
Contexto: Utilice procesos para entregar, administrar y mejorar los servicios para satisfacer las necesidades del cliente.
Responder a las solicitudes de servicio puede requerir planes detallados, revisados con frecuencia para asignar
recursos a tareas y gestionar la cola de tareas, por ejemplo, asignar trabajos de reparación en un taller de
mantenimiento. Considere estos planes operativos de bajo nivel como una extensión del plan de servicio general. Al
planificar las transiciones en los servicios o los componentes del sistema de servicios, por ejemplo, el archivo de un
servicio, actualice la tecnología y tenga en cuenta todas las actividades operativas y de apoyo afectadas por la transición.
Normalmente, las organizaciones registran esta información en un plan de transición. Al planificar los servicios,
considere planes para la continuidad del servicio.
Administración de suministros
Etiqueta de contexto: CMMI-SPM
Contexto: Utilice procesos para identificar, seleccionar y administrar proveedores y sus acuerdos.
La planificación de la gestión de proveedores se basa en la estrategia de adquisición. La estrategia de

adquisición es una guía para dirigir y controlar el trabajo, y un marco para integrar actividades esenciales
para adquirir una solución operativa. Cuando sea necesario, se debe desarrollar e incluir un enfoque de
gestión de proveedores como parte de las actividades de planificación y puede incluir elementos tales como:
• Disponibilidad de activos y tecnologías

• Objetivos y limitaciones de la gestión de proveedores
• Consideración de los métodos de selección y gestión de proveedores
• Tipos y términos de acuerdos con posibles proveedores
• Acomodación de las consideraciones del usuario final
• Consideración del riesgo del proveedor
• Soporte para las actividades de gestión de proveedores del proyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Esto implica el desarrollo y mantenimiento de planes para todos los procesos de gestión de proveedores, incluidos
los planes necesarios para una interacción eficaz entre el proveedor y el comprador. Una vez que se firma el
acuerdo con el proveedor y se establecen los cronogramas, costos y recursos del proveedor, el adquirente tiene en
cuenta las estimaciones del proveedor para el proyecto, con un nivel de detalle adecuado, en su plan de proyecto.
La planificación de la gestión de proveedores también incluye el establecimiento y mantenimiento de un plan para

la transición ordenada y fluida del producto adquirido de un proveedor a su uso por parte del adquirente o los
clientes del adquirente. Además, si se va a reemplazar un producto existente como parte de la solución adquirida,
es posible que el adquirente deba considerar la eliminación de la solución existente como parte de la planificación
para adquirir la nueva solución. Todas las actividades de transición están incluidas en el plan del proyecto y también
se incluyen disposiciones para dar cabida a esos requisitos especializados.
373
Nivel 1
PLAN 1.1
Desarrolle una lista de tareas.
Valor
Garantiza que se identifique el trabajo necesario para cumplir con los requisitos del cliente para aumentar la satisfacción
del cliente.



Desarrolle una lista de tareas. El nivel de detalle de las descripciones de las tareas
variará según el tamaño y la complejidad de las tareas.
Revise la lista de tareas con las partes

interesadas afectadas.
Revise la lista según sea necesario.

Lista de tareas Incluye:
• Tareas a realizar y su cronograma
• Descripción de actividades para ayudar en:
o Asignar miembros del equipo
o Entender lo que se espera
374
Servicios
Al brindar un servicio, es importante saber y enumerar los recursos disponibles para realizar las tareas necesarias
para brindar el servicio. Identifique los recursos necesarios y disponibles para comprender dónde el servicio
puede utilizar los recursos. Esto también puede ayudar a identificar dónde puede ocurrir la escasez. La escasez no
reconocida puede hacer que la organización pierda los objetivos comerciales. Las actividades pueden incluir:
• Desarrollar la lista de tareas
• Desarrollar una lista de recursos necesarios por tarea
• Desarrollar una lista de los recursos disponibles

La lista de tareas puede incluir una descripción de alto nivel de las tareas que deben realizarse para
cumplir con los requisitos o acuerdos. Incluir:
• Identificadores de recursos, por ejemplo, una categoría laboral para un recurso humano
• Descripciones de las habilidades necesarias para los recursos de personal, por ejemplo, recursos humanos, capacitación,
certificaciones profesionales.
• Descripciones de equipos, herramientas o instalaciones necesarios
PLAN 1.2
Asignar personas a tareas.
Valor
Asegura que las tareas se realizarán para cumplir con los requisitos y satisfacer al cliente.


Asegúrese de que todas las tareas estén asignadas a miembros específicos del proyecto y asegúrese de que
sepan qué tareas son responsables de completar. Identifique las habilidades, experiencia, habilidades y
responsabilidades necesarias para realizar cada tarea.
375

Asigne a una persona que sea Identifique a una persona con la habilidad y experiencia
responsable de cada tarea. necesarias para realizar la tarea.
Asigne personas adicionales a la Determine la carga del proyecto y las habilidades de

tarea. las personas como parte de su asignación a la tarea.
Revise las asignaciones con las Asegúrese de que las personas asignadas comprendan lo que se
personas asignadas. necesita para completar la asignación de tareas.
Registre las asignaciones en la lista de tareas. Incluya comentarios de las personas asignadas sobre lo que se
necesita para llevar a cabo el proyecto.

Lista de tareas con asignaciones Incluye:
• Tareas
• Descripción de cada tarea
• Nombre de la persona o personas asignadas para trabajar en esa
tarea
376
Nivel 2
PLAN 2.1
Desarrollar y mantener actualizado el enfoque para realizar el trabajo.
Valor
Maximiza el éxito del proyecto al mantener a las partes interesadas afectadas enfocadas en lograr sus
objetivos específicos.


El enfoque es particularmente valioso para tomar decisiones cuando cambian los requisitos y el
trabajo. Identificar el enfoque y la prioridad de los objetivos para abordar los requisitos y realizar
el trabajo. La estrategia y el enfoque suelen incluir:
• Consideraciones comerciales
• Objetivos y limitaciones
• Posibles enfoques para alcanzar esos objetivos y limitaciones
• Requisitos
• Descripción del ciclo de vida del proyecto
• Recursos necesarios, por ejemplo, habilidades, entorno, herramientas y nuevas tecnologías.
• Riesgos asociados con lo anterior y cómo se mitigan

• Mecanismos, canales y frecuencia de comunicación

Identificar los objetivos del Describa lo que el proyecto está tratando de lograr en
proyecto. términos de resultados esperados y, según corresponda,
Objetivos de Calidad y Desempeño de Procesos (QPPO).
Identificar el enfoque que se utilizará para Describe el por qué y el cómo:

lograr los objetivos. • Las tareas se realizan
• El trabajo está hecho
• Se utilizan métodos o técnicas
377

• Se proporcionan recursos para apoyar y realizar el
trabajo.
• La información, por ejemplo, cronogramas, planes,
presupuestos y detalles sobre entradas y salidas, se comunica
y se hace accesible.
Identificar requisitos. Registre cómo se abordan los requisitos en el

enfoque.
Registre las consideraciones comerciales. Las consideraciones comerciales pueden incluir:
• Costos y beneficios potenciales

• Propiedad intelectual
• Clima competitivo
• Necesidades a largo plazo y márgenes de beneficio
• Competencias básicas que deben mejorarse
• Competencias básicas necesarias de otras partes
• Futuras tendencias
Defina y registre el ciclo de vida del El ciclo de vida del proyecto describe las principales fases y
proyecto. actividades necesarias para realizar el trabajo.
La determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto

proporciona períodos planificados de evaluación y toma de decisiones.
Estos períodos normalmente definen puntos lógicos en el plan, la
estrategia y el enfoque del proyecto para identificar cuándo se
necesitan decisiones para:
• Mantener el rumbo
• Cambio de rumbo que incluye:
o Reestimar el costo y el alcance

o Renegociando compromisos
o Replanificación del uso de recursos
o Ajustar el presupuesto y el cronograma
• Detén el trabajo
Comprender el ciclo de vida del proyecto es crucial para

determinar el alcance del esfuerzo de planificación y el
momento de la planificación inicial, así como el momento y los
criterios (hitos críticos) para la replanificación.
Defina las fases del ciclo de vida del proyecto en función de los
requisitos, las estimaciones de los recursos del proyecto y la
naturaleza del trabajo.
Identificar las principales necesidades y Identificar las necesidades de recursos y los proveedores de
limitaciones de recursos. estos recursos. Por ejemplo:
• Capacidad y disponibilidad
• Otros grupos de la organización
• Proveedores externos
378

Identificar a las partes interesadas afectadas.
Registrar acuerdos con Decida la naturaleza de estos acuerdos considerando las

partes interesadas. necesidades, objetivos, expectativas, limitaciones y riesgos de
cada parte.
Identificar riesgos u oportunidades.
Identificar enfoques de seguridad Considere la seguridad y la protección en todas las actividades principales de
y protección. planificación.
Revise el enfoque del proyecto con las Revise el enfoque desde las siguientes perspectivas
partes interesadas afectadas y obtenga comerciales clave:
un acuerdo. • ¿Son estos los objetivos correctos?
• ¿Es factible el enfoque?
• ¿El proyecto estará sujeto a un riesgo excesivo?
• ¿Qué problemas de seguridad y protección se abordan
y qué tan bien se manejan?
Revise el enfoque según sea necesario. Puede ser necesario refinar el enfoque para reflejar cambios
en los objetivos, enfoque, disponibilidad de recursos,
condiciones del mercado, necesidades del cliente,
tecnologías, etc.

Aproximación registrada para
cumpliendo los objetivos
Ciclo de vida del proyecto registrado
Desarrollo
Los proyectos de desarrollo más grandes pueden contener múltiples fases, como exploración de conceptos,
desarrollo, producción, operaciones y eliminación. Una fase de desarrollo puede incluir subfases como
análisis de requisitos, diseño, fabricación, integración y verificación. La determinación de las fases del
proyecto generalmente incluye la selección y el refinamiento de uno o más modelos de desarrollo para
abordar las interdependencias y la secuencia apropiada de las actividades en las fases.
379
Dependiendo de la estrategia de desarrollo, puede haber fases intermedias para el desarrollo de

prototipos, incrementos de capacidad o ciclos de modelos en espiral. Además, incluya fases explícitas
para el inicio y el cierre según sea necesario.
Servicios
Contexto: Utilice procesos para entregar, administrar y mejorar los servicios para satisfacer las necesidades del
cliente.
El enfoque de servicio puede desempeñar varias funciones, pero inicialmente, sirve como base para que la alta
dirección apruebe y comprometa los recursos. Revise el enfoque del servicio mediante la planificación al identificar
la solución, los procesos, los recursos y los riesgos.
Un enfoque de servicio puede ser desarrollado por la organización, por el personal de servicio potencial,
por ejemplo, en colaboración con clientes y proveedores potenciales, o por alguna otra combinación de
partes con una visión comercial estratégica del servicio.
El enfoque de servicio puede incluir una descripción de alto nivel del servicio, el enfoque de desarrollo
y el enfoque de entrega y el enfoque para la entrega automatizada del servicio, según corresponda.
La estrategia de adquisición define el enfoque para formular paquetes de licitación, acuerdos con
proveedores y planes. La estrategia evoluciona con el tiempo y debe reflejar continuamente el estado y
el final deseado del trabajo. La estrategia de adquisición establece las fases de adquisición, los puntos
de decisión de hitos y los logros para cada fase de adquisición. Desarrollar la estrategia de adquisición
a partir de la comprensión del entorno y el trabajo de adquisición. La adquirente considera:
• Valor potencial o beneficio de la adquisición

• Riesgos u oportunidades
• Restricciones
• Experiencias con diferentes tipos de proveedores y acuerdos

La estrategia de adquisición incluye:
• Objetivos y limitaciones de la adquisición

• Disponibilidad de activos y tecnología
• Consideración de los métodos de adquisición
• Tipos de acuerdos con proveedores potenciales
• Términos y condiciones
• Consideraciones del usuario final
• Consideraciones de riesgo y oportunidad

380
• Consideraciones de mantenimiento y desarrollo de activos básicos
• Procesos de soporte operativo

Una estrategia de adquisición bien desarrollada minimiza el tiempo y el costo necesarios para satisfacer las necesidades
de capacidad aprobadas y maximiza la asequibilidad durante todo el ciclo de vida.
Cuando una adquisición utiliza un ciclo de vida evolutivo, la estrategia puede describir la función y cómo el
adquirente y el proveedor financiarán, desarrollarán, probarán, producirán y respaldarán la creciente
funcionalidad de la solución.
Las consideraciones comerciales para la estrategia de adquisición pueden incluir:
• Tipo de competencia planificada para todas las fases de la adquisición o una explicación de por qué la
competencia no es práctica o no redunda en el mejor interés del adquirente.
• Desarrollar o mantener acceso actualizado a proveedores competitivos para soluciones o componentes

de soluciones críticos.
• Disponibilidad e idoneidad de los artículos comerciales y la medida en que las interfaces o conexiones
para estos artículos tienen una amplia aceptación en el mercado, estándares, soporte organizativo y
estabilidad.
• Fuentes tanto internacionales como nacionales que puedan satisfacer la necesidad requerida de acuerdo con las
políticas y regulaciones de la organización.
• Tecnologías críticas
• Derechos de datos
• Consideraciones de la línea de productos
• Limitaciones socioeconómicas
• Problemas de salud y seguridad
• Problemas de seguridad, incluida la tecnología física y de la información
• Otras características de calidad de la solución orientadas al negocio que pueden ser diferenciadores del mercado o de
misión crítica, por ejemplo, capacidad de respuesta de la solución, apertura de la plataforma, disponibilidad,
sostenibilidad.
La estrategia de adquisición explica la estructura de incentivos de adquisición planificada. Esto puede incluir proporcionar
incentivos para entregar la solución en o por debajo de los objetivos de costos establecidos, mientras se satisfacen los requisitos.
Considere la posibilidad de utilizar incentivos para gestionar los riesgos.
Si una organización diferente del proveedor va a realizar el soporte de operaciones y mantenimiento, defina un
período de superposición suficiente para garantizar una transición sin problemas. La organización de
mantenimiento o el proveedor del adquirente generalmente participa en el desarrollo de la estrategia de soporte
de la solución.
381
PLAN 2.2
Planifique los conocimientos y habilidades necesarios para realizar el trabajo.
Valor
Permite un uso eficiente y eficaz de los recursos de personal.


Evalúe el conocimiento y las habilidades de cada individuo contra las habilidades críticas requeridas para las asignaciones de
trabajo para decidir si se necesita capacitación en estas habilidades. Los ejemplos de habilidades críticas incluyen la capacidad de:
• Ejecutar procesos específicos

• Realizar tareas dentro de límites de tiempo específicos.
• Realizar tareas con precisión definida

• Utilice el equipo de forma segura y eficaz
• Seguir instrucciones
• Interpretar información
• Organizar acciones, material o personas

• Comunicarse para realizar las tareas asignadas. Ejemplos de habilidades de comunicación incluyen:
o Alfabetización en uno o más de los idiomas utilizados en la organización.
o Conocimiento de la jerga local o términos técnicos.
o Conocimiento de los protocolos de comunicación.
o Habilidades de presentación oral
o Habilidades de negociación
o Habilidades de escritura
o Capacidad para utilizar los medios de comunicación.
Los ejemplos de elementos que se deben considerar al evaluar los conocimientos y las habilidades pueden incluir:
• Evaluación personal del individuo

• Experiencia previa del individuo
• Sesiones y revisiones de comentarios sobre el desempeño
382
• Pruebas
• Registros de entrenamiento

Identificar los conocimientos y habilidades
necesarios para realizar el trabajo.
Determinar las brechas entre el

conocimiento y las habilidades necesarias
frente a las que posee el actual
personas asignadas.
Seleccione métodos para proporcionar los La formación puede ser interna (tanto organizativa como
conocimientos y habilidades necesarios. del proyecto) o externa.
Los métodos pueden incluir:
• Dotación de personal y nuevas contrataciones
• Instrucción en el aula
• Capacitación en línea o asistida por computadora
• Programas de aprendizaje o tutoría

• Rotación laboral o formación cruzada
• Conferencias, seminarios, talleres y tutoriales
• Cursos de colegio y universidad
• Videos
• Cursos de autoaprendizaje dirigidos
Incorporar métodos seleccionados en el

plan del proyecto.

Inventario de necesidades de habilidades Los resultados pueden incluir las siguientes necesidades:
• Habilidades
• Experiencia
• Capacitación
Entrenamiento organizacional (OT)
Servicios
383
Para los servicios de operación continua y de larga duración, los conocimientos y habilidades necesarios cambian cuando:
• El personal rota dentro y fuera de los proyectos (o de un tipo de servicio a otro)

• La tecnología utilizada en el sistema de servicio o para un servicio individual cambia
• Los procesos y la tecnología utilizados en el desarrollo o los entornos del cliente cambian
Por ejemplo, un cambio de personal desencadena la necesidad de reevaluar el conocimiento y las habilidades requeridas
para los nuevos miembros del equipo. Los tipos de conocimientos y habilidades necesarios pueden cambiar durante las
diferentes fases del ciclo de vida del servicio, al agregar nuevos servicios o al cambiar los niveles de servicio. Planifique los
conocimientos y habilidades necesarios para abordar mejor estas fuentes de cambio.
El adquirente planifica los conocimientos y habilidades requeridos por el equipo de adquisición para realizar sus tareas.
Por ejemplo, si el adquirente está comprando una solución de software intensivo, asegúrese de que el personal
de adquisición asignado tenga experiencia en ingeniería de sistemas y software o el adquirente capacitará al
personal en estas áreas. El adquirente requiere que el personal tenga orientación y capacitación en los
procesos del adquirente y conocimiento del dominio. El personal involucrado en la recepción, almacenamiento,
uso y soporte de la solución adquirida también puede necesitar la capacitación adecuada.
El adquirente también planifica los conocimientos y habilidades necesarios del proveedor. Por ejemplo, el adquirente
puede proporcionar descripciones de funciones y perfiles de habilidades al proveedor como parte del paquete de
licitación.
PLAN 2.3
Basado en estimaciones registradas, desarrolle y mantenga el presupuesto y el cronograma actualizados.
Valor
Permite la gestión oportuna y las acciones correctivas necesarias para alcanzar los objetivos, mediante la detección
temprana de desviaciones significativas del presupuesto y cronograma.

384

Registre y mantenga el presupuesto, el esfuerzo y la duración necesarios para realizar el trabajo.

Identifique los principales hitos. Los hitos pueden basarse en eventos o en tiempo.
Identificar los supuestos del cronograma. Con frecuencia se hacen suposiciones sobre elementos con pocos datos de
estimación disponibles, si es que hay alguno. La identificación de supuestos
sobre la duración de la actividad proporciona información sobre el nivel de
confianza, es decir, las incertidumbres, en el programa general.
Identifica las limitaciones. Identifique los factores que limitan la flexibilidad de la planificación lo
antes posible. El examen de las características de la solución y la tarea
identifica estos problemas. Las restricciones pueden incluir:
• Requerimientos del cliente

• Recursos
• Definición de dependencias entre actividades (relaciones
predecesoras o sucesoras)
• Disponibilidad de proveedores
Identificar las dependencias de las tareas. Una parte fundamental del pedido de tareas para un proyecto es
identificar las dependencias de las tareas.
Las herramientas e insumos que pueden ayudar a determinar el orden

óptimo de las actividades de las tareas pueden incluir:
• Método de ruta crítica (CPM)

• Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT)
• Programación de recursos limitados
• Prioridades del cliente
• Valor de usuario o usuario final
• Paquetes de trabajo
Identifica recursos. Los recursos del proyecto pueden incluir:
• Necesidades y costos de personal
o Basar las decisiones de personal en proyectos, tareas, roles y

responsabilidades, y el conocimiento y las habilidades
requeridas para cada puesto.
• Equipo
• Medio ambiente
• Materiales
• Instalaciones
• Consumibles
• Acceso a la propiedad intelectual
• Transporte, por ejemplo, personas y materiales.
385

Identificar y analizar riesgos. Revise y analice las limitaciones identificadas y regístrelas como
riesgos si tienen un impacto potencial en el presupuesto o el
cronograma.
Con base en estimaciones, desarrolle el A menudo incluye:

presupuesto y el cronograma, y
• Estimación del tamaño, la complejidad, el esfuerzo, la duración y el costo
manténgalos actualizados.
• Definición de la disponibilidad de recursos comprometida o
esperada
• Determinar el tiempo de las actividades por fases
• Determinar un desglose de horarios subordinados
• Definición de actividades del cronograma de duración adecuada
• Identificación de lanzamientos o incrementos para la entrega de
soluciones.
• Usar datos históricos apropiados para verificar el
horario
• Definición de requisitos de financiación incremental
• Actualización de los supuestos y la justificación del proyecto
• Actualización de riesgos
• Definición de una reserva de gestión en función de los riesgos para el

cronograma y el presupuesto.
Establecer criterios de acción correctiva. Establecer criterios para determinar qué constituye una
desviación significativa del plan del proyecto. Se necesita una
base para evaluar los problemas y los problemas para decidir
cuándo tomar una acción correctiva.

Presupuesto El presupuesto debe basarse en tareas y recursos.
Calendario El cronograma debe basarse en las tareas, la disponibilidad de
recursos y las dependencias. El cronograma y la estructura de
desglose del trabajo (WBS) deben estar alineados con el ciclo de vida
del proyecto.
Puede incluir:
• WBS o lista de tareas y actividades
• Diccionario de tareas
Plan de recursos Puede incluir:
• Requisitos de personal basados en el tamaño y el alcance del
trabajo
• Lista de instalaciones y equipos críticos
Riesgos de presupuesto y cronograma
386
Estimación (EST)
Servicios
Las solicitudes de servicio individuales, por ejemplo, para reparar una pieza de equipo en una instalación remota,
transportar un paquete a un destino, pueden tener hitos individuales, dependencias de tareas, asignaciones de
recursos y restricciones de programación. Considere estos hitos juntos y coordínelos con actividades de
programación y presupuestación más amplias.
Desarrollar métodos de comunicación durante el desarrollo del sistema de servicio. Revise, adapte y posiblemente complemente
los métodos de comunicación con regularidad para satisfacer las necesidades continuas de prestación de servicios.
El desarrollo del presupuesto para actividades relacionadas con el servicio puede incluir:
• Componentes de servicio consumidos durante el ciclo de vida de una solicitud de servicio o para
múltiples solicitudes de servicio que abarcan varios clientes
• Tipo de recursos necesarios, por ejemplo, recursos disponibles las 24 horas para servicios VIP
• Número esperado de solicitudes de servicio consideradas en un acuerdo de servicio
• Nuevos recursos que deben agregarse, comprarse o modificarse para cumplir con la demanda
actual o futura
Durante la duración del trabajo, defina, realice un seguimiento y manténgase actualizado:
• Presupuesto y cronograma, incluidas las actividades tanto del comprador como del proveedor.
• Dependencias críticas de las organizaciones de apoyo, incluidos los proveedores que apoyan al
adquirente.
PLAN 2.4
Planifique la participación de las partes interesadas identificadas.
387
Valor
Garantiza que se aborden las necesidades de las partes interesadas cuando surjan, lo que reduce la cantidad y el costo del
reproceso.


La participación de las partes interesadas incorpora el intercambio continuo de información y permite que el proyecto se
centre en:
• Desarrollando las soluciones adecuadas
• Brindando servicios adecuados

• Adquirir soluciones compatibles que brinden la funcionalidad requerida
Identificar al personal o grupos de trabajo que deben incluirse en el proyecto para que se logre de
acuerdo con los requisitos. Las partes interesadas afectadas pueden incluir:
• Personas y funciones que deben estar representadas

o Los afectados por la actividad
o Aquellos que tienen la experiencia necesaria para realizar la actividad.
Las partes interesadas afectadas son aquellas que participarán en las actividades del proyecto. La lista de partes interesadas
afectadas puede cambiar a medida que avanza el trabajo. Es importante asegurarse de que las partes interesadas afectadas
participen desde el principio en la planificación del proyecto.
Algunas partes interesadas, como los niveles superiores de gestión y los clientes, pueden no tener un papel formal en el
proyecto, pero están comprometidos con el resultado. Consulte a estas partes interesadas para obtener asesoramiento y
consentimiento cuando el alcance pueda cambiar.
Los elementos clave del intercambio efectivo de información incluyen:
• Asegurar que el grupo correcto de personas reciba la información
• Compartir información de manera oportuna
• Aclarar, según sea necesario, para garantizar que se comprenda la información.
• Seguimiento, según sea necesario, para garantizar que se esté actuando sobre la información
Entre los ejemplos de métodos para compartir la información necesaria para realizar el trabajo se incluyen:
• Reuniones, por ejemplo, reuniones en persona, videoconferencias y teleconferencias.
• Sistemas en línea, por ejemplo, sistemas de emisión de boletos, sistemas de flujo de trabajo, sistemas de solicitud y bases de
datos
• Herramientas de colaboración online
• Correos electrónicos
388

Desarrolle una lista de partes interesadas.
Identificar la participación de Describa cómo y por qué participa cada uno de los interesados
cada actor. y qué se requiere de ellos.
Registre cuándo se requiere la Abordar el tiempo y la secuencia para las aportaciones y la

participación. participación de las partes interesadas.
Identificar la información que se va a Considere los siguientes aspectos de la comunicación:

compartir de forma continua.
• Necesidades de información
• Fuentes de la información, por ejemplo, estado, cliente y

actualizaciones.
• Responsabilidades de las comunicaciones, por ejemplo, individuos y
grupos de trabajo.
Identificar los parámetros de Considere los siguientes aspectos:

comunicación. • Mecanismos, incluidas consideraciones tecnológicas
• Canales
• Frecuencia
• Seguridad
• Intimidad
• Confidencialidad
Comparta información y recopile cualquier Utilice los comentarios para mejorar las comunicaciones futuras.
comentario de comunicación.

Plan de participación de las partes interesadas Puede incluir:
• Lista de partes interesadas afectadas
• Justificación de la participación
• Relaciones, roles y responsabilidades
• Horario de interacción
• Estrategia de comunicación
Tabla de Responsable, Responsable, Define el RASCI para actividades y productos de trabajo.
Soporte, Consultado, Informado (RASCI)
Resultados del intercambio de información Por ejemplo, actas de reuniones, datos en sistemas en línea y correos
electrónicos.
389
Servicios
Planifique la participación de las partes interesadas en las actividades de transición del sistema de servicio, por ejemplo,
inclusión de un nuevo producto, actualización de tecnología para los componentes del sistema de servicio. Las partes
interesadas afectadas incluyen clientes, usuarios finales, personal de proveedores, alta dirección, proveedores externos y
cualquier otra persona que deba estar al tanto de los cambios esperados. Considere la magnitud del cambio en la
planificación para el nivel apropiado de detalle y participación durante la transición.
Los mecanismos de ejemplo para involucrar a las partes interesadas en las transiciones del sistema de servicios incluyen:
• Notificaciones automáticas del sistema de servicio

• Información publicada dentro del sistema de servicio
• Revisiones de progreso, discusiones o enfoques

• Comunicaciones a través de boletines
• Actualizaciones de guías de usuario y procedimientos de usuario.
• Actualizaciones de la formación de usuarios
Las partes interesadas pueden incluir adquirentes, miembros del equipo de proveedores, usuarios finales y otras partes
involucradas. Al adquirir soluciones integradas complejas que involucran a múltiples proveedores, el adquirente debe
garantizar la coordinación entre todas las partes interesadas. Esta planificación generalmente incluye pasos para
desarrollar y mantener actualizados los acuerdos de proveedores con estas partes interesadas, por ejemplo, acuerdos entre
agencias y entre empresas, memorandos de entendimiento, memorandos de acuerdo.
PLAN 2.5
Planifique la transición a operaciones y soporte.
Valor
Minimiza las sorpresas y el retrabajo durante la adopción y la implementación.
390

La planificación de la transición debe considerarse parte de la planificación inicial del proyecto. Incluso en el
caso de proyectos pequeños, se debe abordar la transición y la entrega de la solución.

Los planes para la transición a operaciones y soporte incluyen:
• Enfoque para introducir y mantener la preparación

• Sostenimiento
• Capacidad operativa de las soluciones

• Asignación de responsabilidad para la transición, entrega y soporte.
• Actividades necesarias para gestionar la transición
• Soporte para la solución en su entorno previsto, que incluye:

o Definición de criterios de preparación para la transición
o Revisiones con las partes interesadas afectadas
o Consideraciones de seguridad
o Consideraciones de Seguridad
• Manejo de riesgos potenciales, incluidos riesgos de seguridad, amenazas de seguridad y vulnerabilidades
• Cambios en la solución a lo largo del tiempo.
• Eliminación eventual de la solución del uso operativo

Determine el alcance y los objetivos de
la transición.
Determine los requisitos y criterios de Incluye tiempos, dependencias y otros elementos

transición. de alto nivel para mover la solución a las
operaciones.
Determine el enfoque de la transición.
Desarrolle un cronograma para la transición.
Determine las responsabilidades y los recursos de la Si el equipo del proyecto no es responsable de la transición,
transición, incluido el apoyo posterior a la transición. describa quién es responsable.
Incluye:
• Infraestructura de transición
• Mejoras futuras
391

Determinar las operaciones y apoyar las Identifica cualquier habilidad, experiencia o conocimiento
necesidades de capacitación. adicional necesario para una operación exitosa y sin
problemas.
Trabajo de ejemplo
Explicación adicional
Productos
Planes de transición a Puede incluir:
operaciones y soporte • Alcance y objetivos
• Asignación de responsabilidad
• Procesos y procedimientos de transición
• Actividades necesarias para gestionar la transición y dar soporte a
la solución en su entorno previsto
• Riesgos
• Métodos de evaluación y criterios de aceptación para
asegurar la transición de la solución a operaciones y soporte.
• Criterios de preparación para la organización de operaciones y el
entorno.
• Transición de propiedad intelectual u otros activos al
repositorio designado
• Pasos de resolución si se encuentran problemas
• Criterios de preparación para las soluciones
• Criterios de preparación para la organización de soporte de soluciones
• Identificación de la organización de mantenimiento
Seguridad

Contexto:
Identificar y planificar las actividades de seguridad, los recursos y los activos del proceso, por ejemplo,
especificaciones, plantillas y herramientas; necesarios para garantizar que se obtenga y se mantenga un nivel de
seguridad constante durante las operaciones y la transición a las operaciones.
El plan debe abordar:

• Responsabilidades de las partes interesadas
• Procedimientos de seguridad
• Características de seguridad del entorno operativo previsto, por ejemplo, acceso físico,
redes y protección del perímetro.
• Información específica necesaria para realizar actividades de seguridad
Ejemplos de activos de seguridad a considerar son:
392
• Procedimientos de administración de parches de seguridad, que incluyen comunicación, entrega e

instalación
• Configuración de seguridad y pautas de refuerzo, que incluyen el alcance y el contenido de la

configuración; y endurecimiento para los diferentes componentes de la solución, que incluye
componentes de terceros, si corresponde
• Instrucciones de operación y entrega de seguridad, que incluyen información sobre cómo mantener el
nivel de seguridad durante las operaciones, por ejemplo, para administrar roles y privilegios, manejo
seguro de contraseñas, manejo de incidentes de seguridad y uso de firmas digitales o huellas dactilares
• Instrucciones de puesta en servicio de seguridad, que incluyen información para abordar la seguridad durante la
puesta en servicio, por ejemplo, para cambiar las contraseñas predeterminadas
Utilice procesos para identificar, seleccionar y administrar proveedores y

Contexto:
sus acuerdos.
Si el apoyo será proporcionado por una organización diferente del proveedor, se debe incluir en el plan un
período de superposición suficiente.
Por lo general, el adquirente desarrolla planes iniciales de transición y soporte y luego revisa y
aprueba planes de transición y soporte más detallados.
En una adquisición, el plan de transición y soporte también debe incluir:
• Expectativas para la ejecución del proveedor de la transición
• Expectativas de garantía para la solución adquirida

• Transición de propiedad intelectual u otros activos de la adquirente al repositorio designado por la
adquirente
• Pasos de resolución si se encuentra algún problema
PLAN 2.6
Asegúrese de que los planes sean viables conciliando los recursos disponibles y estimados.
Valor
Aumenta la probabilidad de que los objetivos se logren al garantizar que los recursos necesarios estén
disponibles y comprometidos durante todo el proyecto.

393

Los recursos comprometidos en exceso se pueden conciliar mediante:
• Recurso nivelando el horario

• Modificar o aplazar requisitos
• Negociando más recursos
• Encontrar formas de aumentar la productividad
• Modificar o negociar el alcance del trabajo involucrado, como la entrega por fases
• Subcontratación
• Ajustar la combinación de habilidades del personal
• Revisar todos los planes que afectan el proyecto o sus cronogramas.
• Identificar herramientas, técnicas y métodos que podrían reducir el tiempo o el costo.
• Implementar la entrega incremental

• Renegociar los compromisos de las partes interesadas
Administre asignaciones de proyectos individuales para equilibrar el trabajo comprometido entre individuos y
proyectos:
• Evalúe las cargas de trabajo individuales periódicamente para asegurarse de que estén equilibradas. Ajuste los
compromisos individuales según sea necesario para mejorar el equilibrio y evitar un compromiso excesivo.
• Cuando el trabajo de las personas esté a punto de completarse, busque oportunidades para aplicar su esfuerzo a otras
actividades comerciales.
• Asegurar el gerente de una persona comprometida a trabajar en varios proyectos:

o Garantiza que los compromisos combinados no den lugar a un compromiso excesivo
o Coordina las expectativas para el momento del trabajo y los resultados.
o Resuelve conflictos entre los compromisos del proyecto.

Realice la nivelación de recursos para ajustar la La nivelación de recursos equilibra la demanda
programación de tareas y recursos. de recursos con su disponibilidad.
Asegúrese de que los compromisos estén

respaldados por el personal adecuado u otros
recursos necesarios.
Negociar compromisos con las partes

394

Plan y compromisos revisados
Al seleccionar un proveedor y negociar el acuerdo con el proveedor, el adquirente concilia el trabajo general y
los niveles de recursos en función de las propuestas del proveedor. Después de completar el acuerdo con el
proveedor, el adquirente incorpora los planes del proveedor con un nivel de detalle adecuado para respaldar la
alineación del plan. Por ejemplo, un adquirente puede incorporar los principales hitos, entregables y revisiones
de los proveedores.
El plan de recursos debe planificar el personal con la capacitación y la experiencia adecuadas para evaluar las
propuestas de los proveedores y participar en las negociaciones con los proveedores. El plan de recursos
identifica los recursos de trabajo que se esperan del proveedor, incluidas las instalaciones críticas o el equipo
necesario. Revise el plan de recursos según el acuerdo con el proveedor o los cambios en las condiciones
ambientales.
PLAN 2.7
Desarrolle el plan del proyecto, asegure la coherencia entre sus elementos y manténgalo actualizado.
Valor
Asegura una comunicación eficiente y efectiva y el logro de los objetivos a través de un plan de
proyecto consistente.

Un plan aborda la planificación y la gestión de las actividades laborales de forma colectiva. Un plan es
más que una lista de actividades y tareas programadas. Incluye un enfoque sobre cómo se realizará y
gestionará el trabajo. El desarrollo y uso de un plan de proyecto incluye estas actividades iterativas:
• Identificar las tareas requeridas, incluidas las actividades y sus interdependencias, que se utilizarán para el
seguimiento y la gestión del proyecto.
• Usando estimaciones para:
o Desarrolle un presupuesto y un cronograma
395
o Determinar los recursos necesarios
• Determinar las tareas y sus interrelaciones.

• Asignar roles y responsabilidades para realizar las tareas
• Identificación de objetivos y datos de desempeño realistas:
o Determinar si los objetivos se pueden lograr a medida que avanza el proyecto.
o Evaluar objetivos alternativos cuando los objetivos no se pueden cumplir.
• Identificar y analizar riesgos u oportunidades

• Determinar las necesidades de gestión de información y datos y cómo se abordarán.
• Identificar e interactuar con las partes interesadas afectadas para abordar adecuadamente las actividades técnicas
y de apoyo en los planes del proyecto.
• Negociar y obtener compromiso con el plan del proyecto.

Un plan de proyecto puede incluir varios planes. El plan generado para el proyecto define todos los
aspectos del esfuerzo, uniendo lo siguiente de manera lógica:
• Tareas
• Presupuestos y horarios
• Hitos
• Gestión y gobernanza de la información
• Riesgos
• Recursos y habilidades
• Roles y participación de las partes interesadas
• Infraestructura
• Actividades de mejora y sostenimiento
Un plan proporciona la base para:
• Seguimiento y gestión del desempeño del proyecto

• Tomar acciones correctivas oportunas para garantizar que se cumplan los objetivos.
• Replanificación cuando sea necesario

Registre el plan del proyecto.
Revise el plan del proyecto con las Asegúrese de que el plan del proyecto describa un enfoque realista
partes interesadas afectadas. para satisfacer las necesidades, expectativas y limitaciones de
396

partes interesadas afectadas y ayuda a garantizar que estas partes
interesadas afectadas cumplan sus funciones.
Revise el plan del proyecto según La planificación es una actividad iterativa.

sea necesario.

Planes generales del proyecto Un plan de proyecto puede estar compuesto por varios planes (que
pueden estar separados o combinados en uno o más documentos)
como:
• Plan de personal
• Plan de participación de las partes interesadas
• Plan de comunicación
• Plan de mejora y sostenimiento del desempeño
• Plan de medición y análisis
• Plan de seguimiento y control
• Plan de solicitud y gestión de proveedores
• Plan de gestión de riesgos y oportunidades
• Plan de transición
• Plan de gestión de la calidad
• Plan de gestión de la configuración
• Plan de seguridad
• Plan de seguridad
• Plan de gestión del grupo de trabajo
PLAN 2.8
Revise los planes y obtenga compromisos de las partes interesadas afectadas.
Valor
Reduce el reproceso y aumenta la probabilidad de lograr los objetivos a través de una comprensión y
un compromiso consistentes con el plan.

397

Todos los planes que afectan al proyecto deben revisarse para obtener un entendimiento común del alcance, los
objetivos, las funciones, las responsabilidades y las relaciones. Asegúrese de que las personas o grupos que se
comprometan estén seguros de que el proyecto se puede realizar dentro de los costos, el cronograma,
y limitaciones de rendimiento.

Asegúrese de que las personas participen Revise las decisiones, los acuerdos y la información
en la revisión del trabajo del que son relacionada necesaria para comprender los requisitos y
responsables y los insumos que inician el planes necesarios para realizar el trabajo.
trabajo.
Compromisos récord. • Un compromiso es un pacto que se asume libremente, es

visible y se espera que todos los involucrados lo mantengan.
• Garantizar que las personas y los grupos de trabajo se
comprometan con el trabajo del que serán responsables
• Los compromisos pueden ser internos y externos

• Registre los compromisos para asegurar un entendimiento mutuo
consistente y para el seguimiento y mantenimiento del proyecto.
Los compromisos provisionales pueden incluir una descripción de
los riesgos asociados con la
relación.
Revisar y aprobar los • Trabajar con los niveles de gestión adecuados según lo
compromisos del proyecto. definido por el proceso.
• El plan para la interacción de las partes interesadas debe
identificar a todas las partes de las cuales se debe obtener el
compromiso.
Trabajo de ejemplo
Explicación adicional
Productos
Resultados del plan Las revisiones ayudarán a identificar problemas que conducen a malentendidos o pueden
críticas impedir que se cumplan los objetivos. Los resultados de la revisión pueden incluir:
• Lista de problemas descubiertos durante la revisión

• Lista de cambios que se realizarán
• Razón de los cambios de plan
Grabado Incluye decisiones y aceptación de requisitos, planes de proyecto y sus
compromisos elementos relacionados.
398
Desarrollo
Las actividades de desarrollo en preparación para la producción pueden incluirse en el plan de

desarrollo de hardware o definirse en un plan de producción separado.
Ejemplos de planes que han sido utilizados por grandes organizaciones incluyen:
• Plan maestro integrado: un plan impulsado por eventos que registra logros significativos con criterios
de aprobación / reprobación para los elementos comerciales y técnicos del proyecto y que vincula cada
logro a un evento clave del proyecto.
• Programa maestro integrado: un programa integrado y en red de varias capas de las tareas del proyecto
necesarias para completar el trabajo registrado en un Plan maestro integrado relacionado.
• Plan de gestión de ingeniería de sistemas: un plan que detalla el esfuerzo técnico integrado en
todo el proyecto.
• Programa maestro de ingeniería de sistemas: un programa basado en eventos que contiene una
compilación de logros técnicos clave, cada uno con criterios medibles, que requieren una finalización
exitosa para aprobar los eventos identificados.
• Programa detallado de ingeniería de sistemas: un programa detallado, dependiente del tiempo

y orientado a tareas que asocia fechas e hitos con el programa maestro de ingeniería de
sistemas.
399
Nivel 3
PLAN 3.1
Utilice el conjunto de procesos estándar de la organización y las pautas de adaptación para desarrollar,
mantenerse actualizado y seguir el proceso del proyecto.
Valor
Establece el proceso del proyecto, asegurando el logro eficiente y efectivo de los
objetivos.


Seleccione y adapte o modifique procesos del conjunto de procesos estándar de la organización para construir un
proceso que se ajuste a las necesidades específicas del proyecto. El proceso del proyecto se adapta a partir del
conjunto organizativo de procesos estándar de acuerdo con las directrices de adaptación organizativa y:
• Incluye una descripción del proceso que se mantiene actualizada
• Contribuye a los activos de la organización
El proceso de un proyecto se basa en:
• Requisitos de las partes interesadas
• Metas y objetivos
• Producto de trabajo y características de la tarea.
• Impactos o requisitos del ciclo de vida

• Actividades de apoyo
• Compromisos
• Necesidades y objetivos de los procesos organizativos
• El conjunto de procesos estándar y pautas de adaptación de la organización.

• Dominio
• El entorno operativo
• El ambiente de negocios
• Disponibilidad de las partes interesadas
400
• Experiencia de la gente
• Las limitaciones del proyecto
Cuando cambia el conjunto de procesos estándar de la organización, puede haber cambios en el

procesos del proyecto.

Seleccione procesos estándar del conjunto Colectivamente, estos comprenden el proceso del proyecto.
de procesos estándar de la organización que
mejor se adapten a las necesidades del
proyecto.
Modifique el conjunto de procesos estándar

de la organización y otros activos de
procesos de la organización de acuerdo con
las pautas de adaptación para producir el
proceso del proyecto.
Utilice otros artefactos de la biblioteca de Otros artefactos pueden incluir:

activos de proceso de la organización según
• Estimación de modelos
corresponda.
• Documentos de lecciones aprendidas
• Plantillas
• Documentos de ejemplo
Registre el proceso del proyecto. El proceso del proyecto cubre las actividades para el trabajo y las
interfaces o conexiones con las partes interesadas afectadas.
Revise el proceso del proyecto. Registre y utilice los resultados de la revisión, las entradas y los problemas de los
procesos del proyecto para identificar los impactos potenciales.
Revise el proceso del proyecto según A medida que avanza el proyecto, revise la descripción del proceso del
sea necesario. proyecto para cumplir mejor los requisitos del proyecto y las
necesidades y objetivos del proceso de la organización.

El proceso del proyecto Describa cómo se implementan los procesos
organizacionales para este proyecto específico, incluidos
los procesos o procedimientos únicos, más detallados o
adicionales que sean necesarios y permitidos por las
pautas de adaptación organizacional.
Desarrollo de activos de proceso (PAD)
401
Servicios
La descripción del proceso definido debe basarse en los servicios que ofrece el proyecto, incluidos
los servicios estándar personalizados y los servicios únicos, y el entorno de prestación de servicios.
Las organizaciones que definen servicios estándar pueden tener sistemas individuales que permitan la entrega
de esos servicios estándar. Todos los procesos que son componentes de los sistemas de servicios dentro de una
organización son buenos candidatos a tener en cuenta al definir los procesos estándar para la prestación de
servicios.
El acuerdo con el proveedor debe identificar las actividades clave para entregar una solución que cumpla con los
requisitos. El adquirente puede requerir que el proveedor alinee los procesos seleccionados del proveedor con el
proceso definido por el adquirente para lograr los objetivos del proyecto.
El adquirente debe alinear su proceso definido con la estrategia de adquisición. Por ejemplo, si la
estrategia de adquisición es introducir nueva tecnología o consolidar soluciones existentes
afecta el proceso definido por el adquirente.
Los entregables del proveedor pueden incluir:
• Procesos definidos comunes

• Herramientas de requisitos compartidas tanto por el adquirente como por el proveedor
• Herramientas de prueba e instalaciones compartidas tanto por el adquirente como por el proveedor
PLAN 3.2
Desarrolle un plan y manténgalo actualizado utilizando el proceso del proyecto, los activos del proceso de la
organización y el repositorio de medición.
Valor
Aumenta la probabilidad de que se cumplan los objetivos mediante el uso de activos organizacionales probados
para planificar el proyecto.
402


Aborda el aprendizaje organizacional y mejora la mejora del rendimiento al proporcionar activos
probados a los proyectos, lo que les brinda la mejor oportunidad de éxito.
Desarrollar un plan de proyecto y mantenerlo actualizado debe abordar actividades de planificación adicionales
como:
• Incorporando el proceso del proyecto
• Coordinar con las partes interesadas afectadas
• Usar activos de procesos organizacionales
• Incorporación de planes para revisiones por pares
• Establecer criterios objetivos de entrada y salida para las tareas.
Entre los ejemplos de datos contenidos en el repositorio de mediciones de la organización que se pueden utilizar para la
planificación se incluyen:
• Tamaño
• Esfuerzo
• Costo
• Calendario
• Dotación de personal
• Tiempo de respuesta
• Rendimiento de los proveedores
• Defectos o problemas

Utilice las tareas y los productos de trabajo
del proceso del proyecto como base para
estimar y planificar las actividades del
proyecto.
Utilice la organización Las estimaciones y la información de apoyo suelen incluir:

repositorio de medidas para • Datos históricos validados de este proyecto o proyectos
estimar el trabajo. similares
• Similitudes y diferencias entre el proyecto actual y
el trabajo representado por los datos históricos
403

• Razonamiento, supuestos y justificación utilizados para seleccionar
datos históricos
Integrar o desarrollar planes. Otros planes que afectan el plan del proyecto pueden incluir:
• Planes de dotación de personal
• Planes de formación
• Planes de participación de las partes interesadas
• Planes de sostenimiento y mejora del desempeño

• Planes de medición y análisis
• Planes de seguimiento y control
• Planes de licitación
• Planes de gestión de acuerdos
• Planes de mitigación de riesgos
• Planes de transición
• Planes de aseguramiento de la calidad
• Planes de gestión de la configuración

• Planes de verificación y validación
• Planes de revisión por pares
Incorporar las definiciones de Las medidas pueden incluir:

medidas y actividades de • Conjunto común de medidas de la organización
medición. • Medidas adicionales específicas del proyecto y del producto
Establecer criterios objetivos de entrada Los criterios de entrada y salida dejan claro cuándo se
y salida para tareas y actividades. necesitan personas y cuándo deben comenzar y completar
sus tareas.
Identificar cómo se resolverán los conflictos Identificar enfoques de resolución y mecanismos para
que surjan entre las partes interesadas abordar y resolver conflictos, incluidos los procedimientos
afectadas. de escalada acordados.

Estimaciones revisadas del proyecto Las estimaciones que se basan en la experiencia
organizacional con otros proyectos similares ayudan a
realizar el trabajo con mayor precisión y eficacia.
Planes de proyecto
Planes integrados Describa cómo los planes interactúan y se integran

entre sí, incluidas las dependencias, secuencias,
entradas y salidas de los planes y tareas y cómo se
relacionan entre sí.
Estimación (EST)
Gestión del rendimiento y la medición (MPM)
404
Desarrollo
Entre los ejemplos de parámetros específicos del desarrollo que se consideran para las similitudes y
diferencias se incluyen:
• Enfoques de diseño y desarrollo

Ejemplos de riesgos de interfaz de proyecto y producto específicos del desarrollo incluyen:
• Descripciones de interfaz incompletas
• Falta de disponibilidad de componentes comerciales listos para usar (COTS)
Un ejemplo adicional específico de desarrollo de factores de programación incluye:
• Problemas de integración y prueba
Las actividades de desarrollo en preparación para la producción pueden incluirse:
• en un plan de desarrollo de software o hardware

• en un plan de gestión de ingeniería de sistemas
• en un plan de producción separado
Servicios
El plan de trabajo debe incluir la prestación de servicios y, cuando sea necesario, el desarrollo del sistema de servicio y la
transición del sistema de servicio.
Ejemplos de los tipos de datos de servicio contenidos en el repositorio de medición de la organización

incluyen:
• Capacidad de servicio
• Número de solicitudes de servicio recibidas, cerradas, canceladas o en curso

• Número de solicitudes de servicio que no cumplieron con su acuerdo de nivel de servicio
• Servicios estándar del catálogo que tienen una gran demanda

• Tiempo medio de finalización de la solicitud de servicio
• Costo promedio consumido por solicitud de servicio
Los planes que afectan el plan de trabajo incluyen:
• Estrategia de gestión de capacidad y disponibilidad
405
• Plan de continuidad del servicio
• Enfoque de gestión de incidentes

• Enfoque de gestión de riesgos y oportunidades
Al desarrollar un plan para el proyecto, es importante desarrollar, mantenerse actualizado y seguir una estrategia para la
gestión de la capacidad y la disponibilidad de los servicios críticos. Esto ayudará a garantizar que los recursos adecuados
estén disponibles para cumplir con los requisitos cuando sea necesario y que la organización pueda cumplir con los
compromisos con los clientes dentro de los límites acordados.
Una estrategia de gestión de la capacidad y la disponibilidad se basa en los requisitos, el análisis de

tendencias de incidentes y fallas, el uso actual de los recursos y el rendimiento del sistema de servicio. La
estrategia debe considerar el uso mínimo, máximo y promedio de recursos a corto, mediano y largo plazo.
Puede ser apropiado para algunos proyectos identificar, planificar y administrar la disponibilidad de recursos
para responder a aumentos repentinos e inesperados de la demanda. En ocasiones, la gestión de la
obsolescencia de determinados recursos y ofertas influye en la estrategia de gestión de la capacidad y la
disponibilidad.
Las representaciones de servicios pueden ayudar a determinar los recursos y aspectos a medir, monitorear,
analizar y administrar. Sin embargo, es posible que los documentos de diseño de la solución no estén disponibles o
que no reflejen de manera precisa y completa todos los aspectos del entorno en vivo que afectan la capacidad y la
disponibilidad. Es importante monitorear y analizar la capacidad real y los datos de disponibilidad. Las estrategias
de requisitos, el seguimiento y la información de la prestación de servicios diaria, el desarrollo de productos o la
adquisición pueden ayudar con estas determinaciones.
La estrategia de gestión de la capacidad y la disponibilidad puede reflejar límites y restricciones, por ejemplo, financiación
limitada del cliente, la aceptación por parte del cliente de ciertos riesgos relacionados con la capacidad y la disponibilidad.
El proveedor debe formular una estrategia que cumpla mejor con los requisitos, incluso si no puede influir o
controlar la demanda y los ajustes de recursos. Esta estrategia puede ser más sofisticada en situaciones en
las que el proveedor puede influir o controlar la demanda y los ajustes de recursos.
Las actividades de ejemplo para desarrollar una estrategia de gestión de la capacidad y la disponibilidad incluyen:
• Registro de datos reales sobre el uso, el rendimiento y la disponibilidad de los recursos
• Estimación de los requisitos futuros de recursos, capacidad y disponibilidad

• Desarrollar una estrategia de capacidad y disponibilidad que cumpla con los requisitos,
satisfaga la demanda de recursos y servicios, productos o adquisiciones, y aborde cómo la
organización proporciona, usa y asigna los recursos.
• Si corresponde, incluido un cronograma de pruebas de disponibilidad, una estrategia de mantenimiento y un

cronograma de interrupciones
• Registrar los costos y beneficios de la estrategia y cualquier supuesto.

• Según sea necesario, revisar la estrategia en función de los eventos.
406
PLAN 3.3
Identificar y negociar dependencias críticas.
Valor
Reduce el riesgo y aumenta la probabilidad de que el proyecto se complete a tiempo, dentro del presupuesto y
cumpla los objetivos de calidad al prestar mucha atención a las dependencias críticas.



Identifique cada crítico Registre las dependencias, las relaciones y cómo afectan
dependencia. al plan.
Integrar horarios Se puede utilizar un programa maestro integrado (IMS) para identificar
las dependencias críticas entre los grupos de trabajo y las funciones.
Revisar y negociar Comunique las dependencias y los cambios nuevos o existentes con las
dependencias con las partes partes interesadas afectadas para asegurarse de que puedan realizar su
interesadas afectadas. trabajo.
Registre los compromisos para

abordar cada dependencia crítica.

Dependencias críticas Puede incluir:
• Descripción de las dependencias críticas
• Compromisos adquiridos durante las negociaciones
• Riesgos asociados a la dependencia
407
PLAN 3.4
Planifique el entorno del proyecto y manténgalo actualizado según los estándares de la organización.
Valor
Garantiza que los recursos necesarios para completar el trabajo estén fácilmente disponibles para maximizar la
productividad.


Describa el entorno del proyecto para abordar cualquier aspecto único o crítico que pueda afectar el proyecto que
se está ejecutando.
Un entorno de proyecto apropiado se compone de una infraestructura de instalaciones, herramientas y equipos

que las personas necesitan para realizar su trabajo de manera eficaz en apoyo de los objetivos comerciales y del
proyecto. Mantener el entorno del proyecto actualizado al nivel requerido por los estándares del entorno del
proyecto de la organización. Desarrollar o adquirir el entorno del proyecto o sus componentes.

Analizar el proyecto y planificar Los aspectos críticos del entorno del proyecto se basan en requisitos. Explore
los recursos, las instalaciones y el la funcionalidad del entorno del proyecto y las características de calidad con el
medio ambiente. mismo rigor que cualquier otra actividad de planificación del proyecto.
Ejemplos de los recursos que se deben considerar incluyen:
• Consideraciones para el entorno del proyecto

o Problemas culturales
o Visibilidad
o Comunicación de voz
o Mobiliario confortable
o Partículas en el aire
o Ligero para realizar trabajos
o Aislamiento y protección contra el ruido.
o Espacio para realizar actividades de trabajo en grupo
o Espacio para reuniones
o Áreas de apoyo
o Laboratorios
• Características especializadas de los espacios de trabajo
o La seguridad
408

o Seguridad
o Aire acondicionado
o Instrumentos
o Capacitación
o Lugares remotos
o Teletrabajo
• Almacenamiento
• Equipo de proyecto
o Computadoras o estaciones de trabajo
o Tecnologías de comunicación, por ejemplo, teléfonos,
máquinas de fax, correo electrónico y redes.
o Equipo de oficina
o Equipo de impresión y reproducción
• Suministros
• Software de la aplicacion
• Documentación
Asignar un responsable Ejemplos de acciones incluyen:
individuo para planificar la
• Preparando solicitudes de presupuesto
adquisición de recursos,
• Desarrollar justificaciones de costo-beneficio
instalaciones, y el • Consultar con expertos en la materia
medio ambiente necesario para
• Envío de órdenes de compra
realizar el trabajo asignado.
• Negociar con los responsables de la gestión de edificios o instalaciones
informáticas, la distribución de equipos o suministros u otros recursos
relacionados con el entorno del proyecto.
Desarrollar una contingencia

planificar si los recursos,
instalaciones y el medio ambiente
no se pueden obtener.
Planifique las necesidades del personal Los ejemplos pueden incluir:

de apoyo.
• Comercial o administrativo
• Personal de apoyo informático
• Documentación y redacción técnica
• Técnicos de laboratorio
Asegurar que las personas y Las aportaciones se pueden tomar de forma periódica, por ejemplo, anualmente a través de
los grupos aportan información encuestas sobre el compromiso de los empleados; o basado en un evento significativo,
y participan en las decisiones por ejemplo, mudarse a una nueva instalación, cambiar el horario de trabajo o
relativas a los recursos, introducir un comedor para el personal. Considere las siguientes áreas para
instalaciones, y recopilar insumos:
medio ambiente.
• Disposición de las instalaciones del proyecto
• Alteraciones o mejoras en el entorno del proyecto.
• Recursos necesarios para realizar las actividades de su proyecto
• Parámetros operativos de trabajo remoto
409

Ejemplos de mecanismos para recopilar opiniones de personas
incluyen:
• Encuestas de opinión o cuestionarios de cultura organizacional y
compromiso
• Encuestas externas o informes de referencia
• Entrevistas con miembros de la fuerza laboral
• Discusiones con la gerencia, incluidas las reuniones que permiten a
las personas saltarse los niveles de la gerencia o reunirse con
representantes de la gerencia, como un defensor del pueblo.
• Reuniones grupales sobre inquietudes
• Grupos focales o juntas asesoras
• Revisiones de esfuerzo de trabajo post mortem
• Buzones de sugerencias u otros medios privados para aceptar
comentarios
• Correo electrónico u otros medios electrónicos
Para maximizar los beneficios de los insumos:
• Acuse recibo de las opiniones

• Analizar los insumos recopilados para identificar planes de acción para su
implementación.
• Compartir el análisis junto con las acciones identificadas para
su implementación con los miembros de la fuerza laboral
• Implementar las acciones identificadas
• Mantener informada a la fuerza laboral sobre el estado de las acciones
identificadas
Realice un seguimiento de las acciones
identificadas y comunique el estado.

Plan de recursos, instalaciones y medio Puede incluirse como parte del plan general del proyecto o puede
ambiente del proyecto estar separado, por ejemplo, para proyectos o entornos grandes o
complejos. Incluir un enfoque para recopilar y abordar las
aportaciones de la fuerza laboral y los usuarios.
Equipos y herramientas para el proyecto
Consideraciones de salud y
seguridad, incluidos los requisitos
reglamentarios o legales.
Manuales de instalación,
operación y mantenimiento para
el entorno del proyecto
Encuestas de usuarios y resultados
410

Instalaciones, recursos y registros de
mantenimiento del proyecto.
Servicios de apoyo necesarios para el

entorno del proyecto
Desarrollo
El entorno del proyecto puede abarcar entornos para el desarrollo, la integración, la verificación y
la validación de productos, o pueden ser entornos separados.
Los ejemplos específicos de desarrollo de equipos y herramientas incluyen:
• Herramientas de diseño
• Herramientas de gestión de la configuración
• Herramientas de evaluación
• Herramientas de integracion
• Herramientas de prueba automatizadas
Los componentes del entorno de desarrollo incluyen software, bases de datos, hardware, herramientas,
equipos de prueba y la documentación adecuada. La calificación del software incluye las certificaciones
apropiadas. La calificación del hardware y del equipo de prueba incluye registros de calibración y ajuste y
trazabilidad a los estándares de calibración.
Ejemplos de acciones para mejorar el entorno de desarrollo incluyen:

• Añadiendo nuevas herramientas
• Adquirir redes, equipos, capacitación y soporte adicionales

Seguridad

Contexto:
Tenga en cuenta las necesidades de seguridad al planificar el entorno del proyecto. Las actividades clave incluyen:
• Analizar las necesidades de tecnología, por ejemplo, revisar las plataformas, servidores, redes y herramientas actuales; y realizar
una evaluación de las necesidades de seguridad
• Identificar criterios para seleccionar herramientas y metodologías de seguridad.
• Evaluar y seleccionar herramientas de seguridad
• Aplicar herramientas y metodologías de seguridad
411
• Definición de procesos, procedimientos y protocolos de seguridad física
Considere una implementación de entorno que incorpore la defensa en profundidad para maximizar la mitigación
general del riesgo de seguridad. Tenga en cuenta los siguientes tipos de herramientas de seguridad al planificar
el entorno seguro:
• Credencial y control de acceso físico

• Escaneos Common Weakness Enumeration (CWE), para ayudar a identificar vulnerabilidades de software
• Normas y pautas de codificación segura

• Métodos / herramientas de modelado de ataques
• Analizadores de seguridad de código fuente o herramientas de prueba de seguridad de aplicaciones estáticas (SAST)
Servicios
La verificación y validación del sistema de servicio puede incluir una evaluación inicial y continua
del entorno en el que el proveedor de servicios presta el servicio.
Los componentes del entorno de trabajo de los servicios incluyen los necesarios para respaldar la prestación de
servicios, software, bases de datos, hardware, herramientas, equipos de prueba y documentación adecuada. La
calificación de un entorno de prestación de servicios incluye auditorías del entorno y sus componentes para verificar
el cumplimiento de los requisitos y regulaciones de seguridad. La calificación del software incluye las certificaciones
adecuadas. La calificación del hardware y del equipo de prueba incluye la calibración, los registros y la trazabilidad a
los estándares de calibración.
Ejemplos de acciones a tomar para mejorar el ambiente de trabajo de los servicios incluyen:
• Adición de nuevos equipos y herramientas
• Adquirir redes, equipos, capacitación y soporte adicionales

Ejemplos de equipos y herramientas incluyen:
• Herramientas de gestión de recursos para la prestación de servicios
• Herramientas de gestión de incidencias y solicitudes
Asegurar que los proyectos del proveedor y del adquirente sean compatibles para permitir la transferencia
eficiente y efectiva de productos y soluciones de trabajo.
Defina el entorno del proyecto en el plan e incluya los entornos necesarios a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Los tipos de entorno de ejemplo incluyen:
• Instalaciones del adquirente o proveedor
412
• Verificación y validación independientes (IV&V)

• Gestión de la configuración
• Pruebas
• Alojamiento de infraestructura
• Repositorios de información
• Sitios de campo
• Instalaciones clasificadas
413
Nivel 4
PLAN 4.1
Utilizar técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas para desarrollar y mantener actualizados los
procesos del proyecto para permitir el logro de los objetivos de calidad y desempeño del proceso.
Valor
Aumenta la probabilidad de que los procesos del proyecto permitan lograr un desempeño y una
calidad consistentes.

La gestión del progreso hacia el logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso debe ser
una parte integral de cómo se planifica y gestiona el proyecto.

Asegúrese de que los proyectos:
• Identificar los procesos necesarios para realizar las actividades comerciales.
• Identificar condiciones que puedan afectar el desempeño de los procesos.
• Identificar líneas de base y modelos de desempeño de procesos relevantes para los procesos seleccionados. Los
proyectos pueden tener líneas de base y modelos de desempeño de procesos históricos que son más precisos o
relevantes que las líneas de base de la organización.
• Evaluar el desempeño planificado de los procesos seleccionados para determinar si son

capaces de lograr los objetivos de desempeño medibles.
• Cuando no se esté logrando el desempeño planificado, negocie ajustes en los objetivos de
desempeño medibles y los procesos asociados. Esto puede implicar identificar y
desarrollar nuevos procesos o subprocesos.

Desarrollar los criterios para utilizar en la Los criterios pueden basarse en:
evaluación de alternativas de proceso para el
• Objetivos de calidad y desempeño del proceso
proyecto.
• Disponibilidad de datos de desempeño del proceso y
relevancia de los datos para evaluar una alternativa.
• Líneas de base y modelos de rendimiento de procesos
previamente registrados que se pueden utilizar para evaluar una
alternativa
414

• Modelos de ciclo de vida
• Requisitos de las partes interesadas
• Leyes y regulaciones
Identificar o desarrollar procesos Puede incluir:
alternativos para realizar el trabajo y • Analizar modelos y líneas de base de desempeño de procesos
cumplir con los objetivos. organizacionales para identificar procesos candidatos
• Identificación de procesos del conjunto de procesos estándar de
la organización, así como procesos personalizados en la biblioteca
de activos de procesos.
• Identificación de procesos de fuentes externas, por
ejemplo, otras organizaciones, conferencias profesionales,
investigación académica
• Ajustando el nivel o profundidad de intensidad con la que
se aplican los procesos y que pueden implicar:
o Número, tipo y fecha de las revisiones por pares que se realizarán

o Cantidad de esfuerzo o tiempo del calendario dedicado a
tareas particulares
o Número y selección de personas involucradas
o Requisitos de nivel de habilidad para realizar tareas
específicas
o Aplicación selectiva de técnicas de construcción o
verificación especializadas
o Reutilizar decisiones y estrategias de mitigación de riesgos
asociadas
o Tamaño de muestra para revisiones por pares
Analizar y evaluar procesos Analizar las fortalezas y debilidades relativas de las alternativas.
alternativos contra los criterios de Este análisis se puede respaldar alineando los modelos de
evaluación registrados. desempeño de procesos de la organización con los datos de
desempeño de procesos.
Realizar actividades de modelado adicionales si los modelos de

desempeño de procesos existentes no pueden abordar las
relaciones significativas entre los procesos alternativos bajo
consideración y existe un alto riesgo de no lograr los objetivos.
Utilice datos históricos y líneas de base y modelos de rendimiento de

procesos para ayudar a evaluar las alternativas frente a los criterios.
Estas evaluaciones pueden incluir un análisis de sensibilidad,
particularmente en situaciones de alto riesgo.
Seleccione el proceso alternativo que mejor Si es necesario, repita estas actividades varias veces hasta
cumpla con los criterios. estar seguro de que se ha identificado la mejor alternativa
disponible.
415

Evaluar el riesgo de no lograr los Si el riesgo no puede evitarse o mitigarse, puede ser
objetivos de calidad del proyecto y necesario revisar los objetivos de calidad del proyecto y
desempeño del proceso. rendimiento del proceso.

Criterios utilizados para evaluar
alternativas para el proyecto
Procesos alternativos Puede ser posible desarrollar más de un proceso definido por
un candidato para el proyecto. En este caso, seleccione el que
mejor cumpla con los criterios de evaluación.
Proceso de proyecto definido seleccionado
Evaluación del riesgo de no lograr los Plan de manejo de riesgos y acción a identificar. El análisis de
objetivos de calidad del proyecto y decisiones se puede utilizar para identificar prácticas alternativas de
desempeño del proceso. mitigación de riesgos.
Análisis y resolución de decisiones (DAR) Gestión

del desempeño y medición (MPM) Gestión de
riesgos y oportunidades (RSK)
416
Intención
Desarrolla los activos de proceso necesarios para realizar el trabajo y los mantiene actualizados.
Valor
Proporciona la capacidad de comprender y repetir un desempeño exitoso.

Nivel 1
PAD 1.1 Desarrollar activos de proceso para realizar el trabajo.
Nivel 2
PAD 2.1 Determine qué activos de proceso se necesitarán para realizar el trabajo.
PAD 2.2 Desarrollar, comprar o reutilizar activos de proceso.
PAD 2.3 Ponga a disposición procesos y activos.
Nivel 3
PAD 3.1 Desarrollar, mantener actualizado y seguir una estrategia para construir y actualizar los
activos del proceso.
PAD 3.2 Desarrollar, registrar y mantener actualizada una arquitectura de procesos que
describa la estructura de los procesos y activos de procesos de la organización.
PAD 3.3 Desarrollar, mantener actualizado y hacer que los procesos y activos estén disponibles para su uso.
PAD 3.4 Desarrollar, mantener actualizado y utilizar criterios y pautas de adaptación para el
conjunto de procesos y activos estándar.
PAD 3.5 Desarrollar, mantener actualizado y hacer que la biblioteca de activos de procesos de la organización esté
disponible para su uso.
PAD 3.6 Desarrolle, manténgase actualizado y haga que los estándares del entorno de trabajo estén disponibles
para su uso.
417
PAD 3.7 Desarrollar, mantener actualizado y hacer que los estándares de análisis y medición
organizacional estén disponibles para su uso.

Los activos de los procesos organizativos permiten:
• Ejecución de procesos coherente en toda la organización

• Adaptación utilizando las pautas organizativas
• Aprendizaje organizacional y mejora de procesos
• Una base para beneficios acumulativos a largo plazo para la organización.
• Compartir las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en toda la organización.
Gestión de procesos (PCM)
Los equipos ágiles utilizan activos de proceso para realizar su trabajo. Figura PAD-1: PAD en un ciclo ágil
muestra dónde un equipo podría desarrollar estos activos en el sprint 0 para prepararse para el primer sprint de
desarrollo. Las sugerencias de refinamiento se recopilan en la retrospectiva del sprint.Figura PAD-2: Activos ágiles
típicos muestra algunos activos de ejemplo en su forma de plantilla.
Los activos a los que se hace referencia en Process Asset Development se extienden más allá de los típicos de un
proyecto ágil. Incluyen un repositorio de mediciones, pautas de adaptación y estándares del entorno de trabajo.
418
Figura PAD-1: PAD en un ciclo ágil
Figura PAD-2: Activos ágiles típicos
419
La seguridad
Los mapas de procesos de seguridad, los procesos y las pautas proporcionan hojas de ruta para abordar el entorno laboral y los
peligros funcionales y otros riesgos y problemas relacionados con la seguridad. Asegúrese de que la organización respalde
continuamente la implementación de procesos de seguridad y activos de procesos, particularmente al comenzar un nuevo
trabajo. Incorporar el estado de las actividades de implementación de procesos de seguridad dentro de la lista de esfuerzos
laborales de la organización.
Seguridad
Los mapas de procesos de seguridad, los procesos y las pautas proporcionan hojas de ruta para abordar los riesgos y problemas
relacionados con el entorno laboral y la seguridad. Asegúrese de que la organización respalde continuamente la implementación
de procesos de seguridad y activos de procesos, particularmente al comenzar un nuevo trabajo. Incorpore el estado de las
actividades de implementación del proceso de seguridad dentro de la lista de esfuerzos laborales de la organización.
420
Nivel 1
PAD 1.1
Desarrollar activos de proceso para realizar el trabajo.
Valor
Mejora la coherencia para aumentar la probabilidad de cumplir los objetivos.


El registro de los pasos del trabajo ayuda a evitar la repetición del trabajo y garantiza que los miembros del equipo sepan lo que
se debe hacer.

Registre las instrucciones de trabajo.

Instrucciones de trabajo
Descripciones de procesos
Plantillas
421
Nivel 2
PAD 2.1
Determine qué activos de proceso se necesitarán para realizar el trabajo.
Valor
Evita el desperdicio al concentrar los recursos solo en los activos del proceso necesarios para realizar el trabajo.


El contexto y el alcance del trabajo ayudarán a determinar qué activos de proceso se necesitan. Considere
cuándo se necesitarán los activos del proceso, especialmente para proyectos grandes. Revise y revise esas
necesidades si cambia el contexto o el alcance.

Identificar los activos de proceso necesarios para el proyecto.

Plantillas Por ejemplo, se pueden proporcionar plantillas para:
• Planes
• Estimados
• Documentación técnica
• Actas de la reunión
• Acuerdos de Nivel de Servicio
• Solicitudes de propuestas
• Contratos o convenios
Instrucciones de trabajo Las instrucciones de trabajo pueden incluir:
• Listas de verificación secuenciales

• Procedimientos operativos estándar (POE)
• Procesos
Instrumentos
422
PAD 2.2
Desarrollar, comprar o reutilizar activos de proceso.
Valor
Minimiza los costos, el esfuerzo y el tiempo necesarios para desarrollar los activos.



Seleccione qué activos estarán sujetos a un
análisis de compilación, compra o reutilización.
Realice análisis de compilación, compra o

reutilización para determinar la mejor opción
de varios activos seleccionados.
Registre los resultados de los análisis.
Construya, compre o reutilice los activos

indicados.

Genere, compre, reutilice los resultados de los análisis
Activos de proceso
Análisis y resolución de decisiones (DAR)
423
PAD 2.3
Ponga a disposición procesos y activos.
Valor
Reduce el costo y el tiempo necesarios para realizar el trabajo mediante el uso de activos de proceso existentes.


Asegúrese de que los miembros del equipo sepan qué activos están disponibles y cómo acceder a ellos. Identificar y
hacer que los activos estén disponibles para su uso en otros proyectos.

Haga que los activos estén disponibles para que los usen los proyectos.
Comunicar la disponibilidad de activos para su uso.

Activos de proceso
424
Nivel 3
PAD 3.1
Desarrollar, mantener actualizado y seguir una estrategia para construir y actualizar los activos del proceso.
Valor
Proporciona una estructura y una dirección para la construcción de activos que minimiza los costos.



Desarrollar una estrategia para construir y Por ejemplo, incluya:
actualizar los activos del proceso.
• Identificación de los objetivos comerciales abordados
y su prioridad
• Métodos para desarrollar y actualizar activos
• Identificación de roles y responsabilidades para llevar a cabo
la estrategia
• Criterios para implementar planes de acción
• Referencia a la arquitectura de procesos

Estrategia para construir y actualizar
activos de procesos
425
PAD 3.2
Desarrollar, registrar y mantener actualizada una arquitectura de procesos que describa la estructura de los
procesos y activos de procesos de la organización.
Valor
Asegura que los procesos agreguen valor al proporcionar una arquitectura de proceso robusta.

La estructura debe adaptarse a:
• Procesos
• Atributos críticos del proceso
o Entradas y salidas
o Enlaces de secuencia
o Vínculos de dependencia
o Conexiones

La arquitectura del proceso define las estructuras necesarias para contener los procesos, los activos del
proceso y las conexiones. La arquitectura del proceso debe considerarse desde dos aspectos diferentes:
• Arquitectura Estructural
• Arquitectura de contenido
Ambos deben abordarse. Figura PAD-3: Estructura y contenido describe las diferencias
entre los dos tipos.
426
Figura PAD-3: Estructura y contenido
La arquitectura de contenido puede variar de forma independiente con el tiempo debido a cambios en las necesidades
de la organización. La arquitectura estructural generalmente solo cambiará cuando haya un cambio importante en la
organización, las necesidades del proceso o el enfoque del proceso.
Los procesos claramente especificados interactúan de manera eficiente, lo que resulta en menos redundancia y menos
brechas, lo que garantiza que cada proceso agregue valor. Una arquitectura de proceso:
• Reduce los riesgos
• Aumenta la calidad
• Mejora el tiempo de comercialización
• Aumenta la satisfacción del cliente.

• Facilita el logro de los objetivos comerciales
• Promueve entendimientos entre grupos de trabajo
• Ayuda a aclarar roles y responsabilidades
• Mejora la coordinación de esfuerzos
427
• Reduce las actividades innecesarias
• Reduce las actividades perdidas
• Mejora el flujo del proceso asegurando que todas las entradas y salidas necesarias estén definidas

Identificar los requisitos del proceso. Los requisitos del proceso describen las necesidades
comerciales que abordarán los procesos.
Identificar los objetivos de la arquitectura del proceso. Los objetivos de la arquitectura de procesos describen
cómo y por qué se utilizará la arquitectura de procesos y la
información que proporcionará la representación.
Desarrollar y registrar el formato de la La arquitectura de procesos es como la arquitectura de

arquitectura del proceso. soluciones, excepto que los componentes son procesos.
Muchas de las mismas herramientas y técnicas que se utilizan
para diseñar y registrar arquitecturas de soluciones se pueden
utilizar para diseñar y registrar la arquitectura del proceso.
Se pueden usar diferentes formatos en diferentes niveles

y pueden incluir:
• EITVOX
• IDEF
• Diagramas de flujo
• Diagramas de flujo de trabajo
• Herramientas de modelado de procesos
• Modelos de contexto
• Modelos de cadena de valor
Desarrollar, registrar y mantener actualizada la Asegúrese de que la arquitectura del proceso pueda abordar todos
arquitectura de procesos. los tipos de procesos.
Revisar y actualizar la arquitectura del proceso con Incluya representantes de cada tipo de proceso
las partes interesadas afectadas. representado en la arquitectura del proceso para
garantizar:
• Las entradas, las salidas, los criterios de entrada y los criterios

de salida necesarios se entienden y se completan
• Se identifican y abordan las redundancias
y los procesos faltantes
• Los procesos que no agregan valor se identifican
para revisión o eliminación
Comunicar y hacer disponible la

arquitectura de procesos.
428

Requisitos de proceso
Formato de arquitectura de proceso
Arquitectura de proceso
La seguridad
Abordar específicamente la seguridad dentro del marco de procesos de la organización. Defina responsabilidades y
proporcione capacitación para que todas las personas de la organización comprendan su función para garantizar la
seguridad. Además, defina cómo las actividades relacionadas con la seguridad se relacionan con otras actividades de
desarrollo, posdesarrollo y operativas, incluidas las entradas y salidas requeridas. Integre los procesos de seguridad con
otros procesos para garantizar que se capturen las dependencias de las relaciones.
Seguridad

Contexto:
Abordar específicamente la seguridad dentro del marco de procesos de la organización. Defina responsabilidades y
proporcione capacitación para que todas las personas de la organización comprendan su función para garantizar la
seguridad. Además, defina cómo las actividades relacionadas con la seguridad se relacionan con otras actividades de
desarrollo, posdesarrollo y operativas, incluidas las entradas y salidas requeridas. Integre los procesos de seguridad con
otros procesos para garantizar que se capturen las dependencias de las relaciones.
PAD 3.3
Desarrollar, mantener actualizado y hacer que los procesos y activos estén disponibles para su uso.
Valor
Permite que el trabajo se realice de manera más eficiente y eficaz, lo que conduce a una reducción de costos y desperdicios.
429


Planifique e implemente acciones que aborden las mejoras en los procesos y activos de la organización. Los
planes de acción del proceso son planes de implementación detallados que apuntan a mejoras.
Para una implementación efectiva de las mejoras, asegúrese de que las organizaciones de soporte y las
personas que realizan el proceso participen en el desarrollo, la implementación y la implementación del
proceso.
Los procesos de desarrollo y actualización pueden involucrar:
• Comités de dirección de gestión que establecen estrategias y supervisan las actividades de mejora de
procesos.
• Grupos de procesos que facilitan y gestionan las actividades de mejora de procesos.
• Equipos de acción de proceso que definen e implementan acciones de proceso.
• Propietarios de procesos que gestionan la implementación
Los procesos y activos estándar pueden ser:
• Definido en múltiples niveles en una organización.
• Adaptado a cada una de las áreas de negocio o funciones de la organización.
Cada proceso cubre un conjunto de actividades estrechamente relacionadas. Un proceso o activo completamente definido tiene
suficientes detalles como para que pueda ser realizado de manera consistente por personas capacitadas y capacitadas.
La adaptación se puede realizar a nivel organizativo, divisional, de sitio o funcional. Cada nivel o función de la
organización puede tener un conjunto de procesos o activos estándar que se adaptaron a partir del conjunto
organizativo de procesos y activos. Algunas organizaciones pueden tener solo un nivel de procesos estándar.
El conjunto de procesos estándar de la organización contiene elementos de proceso que pueden estar
interconectados de acuerdo con una o más arquitecturas de proceso que describen las relaciones entre los
elementos del proceso. El conjunto de procesos estándar de la organización puede incluir:
• Procesos técnicos, de gestión, administrativos, de soporte y organizativos

• Secuencia, orden e interrelaciones de los procesos y sus elementos.
• Procesos y activos probados y efectivos
• Lecciones aprendidas
Las partes interesadas afectadas también deben actualizar periódicamente sus procesos y activos definidos para
incorporar los cambios realizados en el conjunto de procesos estándar de la organización. Actualizar procesos y activos
para reflejar revisiones periódicas en el conocimiento, habilidades y habilidades de proceso.
430

Verificar que el conjunto de procesos y
activos estándar de la organización estén
alineados con las necesidades y objetivos
de los procesos estratégicos.
Asignar responsabilidades
para adquirir, desarrollar y
mantener procesos y
activos.
Revisar y decidir si las
recomendaciones resultantes de
las mejoras del proceso deben
incorporarse en el
los procesos y activos de la
organización.
Desarrollar estándares organizacionales Puede incluir:

para procesos y activos. • Estándares de terminología y uso
• Requisitos de integridad, corrección y otros atributos
de calidad
• Estructura y organización semántica
• Representación de contenido
• Formato de almacenamiento y presentación.
• Métodos de archivo y acceso
Registre los planes de acción del proceso. La planificación de acciones puede incluir:
• Registro del plan de acción

• Revisión con las partes interesadas afectadas
• Revisar según sea necesario
• Negociar y registrar compromisos
Los planes de acción del proceso pueden incluir:
• Infraestructura de mejora de procesos

• Objetivos de mejora de procesos
• Mejoras de proceso que deben abordarse
• Procedimientos para la planificación y seguimiento de las acciones del proceso.
• Responsabilidad y autoridad para implementar acciones de
proceso.
• Recursos, cronogramas y asignaciones para
implementar acciones de proceso
• Riesgos
Realice un seguimiento del progreso y los compromisos Realizar revisiones conjuntas con los equipos de acción del proceso y las
frente a los planes de acción del proceso. partes interesadas para monitorear el progreso y los resultados de las
acciones del proceso.
431

Identificar, registrar y realizar un seguimiento de los problemas de cierre
encontrados al implementar planes de acción de procesos.
Establecer equipos de acción de procesos Los equipos de acción de procesos suelen incluir propietarios de
para implementar acciones. procesos y aquellos que realizan el proceso.
Cree y registre procesos y Los procesos y activos de construcción y registro pueden incluir:
activos. • Especificando los atributos de cada proceso o activo
• Especificar relaciones entre procesos o activos
Los atributos del proceso pueden incluir:
• Funciones y responsabilidades
• Estándares aplicables
• Objetivos de desempeño del proceso
• Criterio para entrar
• Entradas
• Tareas
• Verificación y validación
• Salidas
• Criterio de salida
• Conexiones
• Medidas
Realizar revisiones sobre el conjunto
de procesos o activos estándar de la
organización.
Revisar el conjunto de procesos y activos Es posible que sea necesario revisarlos cuando:
estándar de la organización según sea
• Se identifican mejoras en los procesos y
necesario.
activos
• Los datos de análisis y resolución de causas indican que se necesita
un cambio de proceso
• Las propuestas de mejora de procesos se seleccionan para su
implementación en toda la organización.
• Se actualizan las necesidades y los objetivos de los procesos de la
organización.
Ponga a disposición procesos Estos pueden estar disponibles a través de una variedad de medios, que
y activos. incluyen:
• Documentos y registros
• Aplicaciones
• Sitios web
• Vídeos y material de formación
• Scripts en herramientas automatizadas
• Intranets y otros medios electrónicos
432

Plan de acción
Estado y resultados de la implementación de

planes de acción
Conjunto de activos y procesos

estándar de la organización
Nuevos procesos o activos Los ejemplos pueden incluir:
• Ayudas para la toma de decisiones

• Plantillas para soluciones
• Guías y manuales
Revisiones por pares (PR)
La seguridad
Asegúrese de que haya disponibles pautas de seguridad y activos de proceso adecuados para respaldar el trabajo.
Seguridad

Contexto:
Asegúrese de que haya disponibles pautas de seguridad y activos de proceso adecuados para respaldar el trabajo. Las
actividades de ejemplo incluyen:
• Seleccionar y adaptar las directrices y los activos existentes, según sea necesario, para que coincidan con las tecnologías y
el contexto del trabajo, incluidos los aspectos de seguridad.
• Gestionar las directrices y los activos de seguridad y hacerlos accesibles a la organización.

• Mantenga las pautas y los activos actualizados, en función de los cambios en la tecnología, los estándares o la
seguridad.
o Realizar e incorporar investigaciones de la industria para mantenerse al día con las últimas tendencias de la
industria e información de vanguardia.
o Recopile y revise los comentarios periódicamente para obtener actualizaciones, teniendo en cuenta las aportaciones de las partes
interesadas y los profesionales externos.
• Verificar el uso de los activos de seguridad correctos mediante revisiones periódicas
433
Los activos de seguridad de ejemplo incluyen:
• Pautas de diseño de seguridad
• Directrices de codificación segura para diferentes lenguajes de programación
• Bibliotecas para autenticación
• Mecanismos de autorización
• Procesos de seguridad integrados o compartidos en todos los sistemas y soluciones de servicios
• Arquitectura de seguridad
• Procesos de seguridad y sus activos relacionados que se utilizan con la cadena de suministro.
PAD 3.4
Desarrollar, mantener actualizado y utilizar criterios y pautas de adaptación para el conjunto de procesos
y activos estándar.
Valor
Se adapta a las necesidades únicas de cada proyecto y evita el trabajo innecesario.


La coherencia en toda la organización garantiza que se aborden los estándares, objetivos y estrategias de la
organización, y que se puedan compartir los datos del proceso y las lecciones aprendidas.
La adaptación es una actividad crítica que permite cambios controlados en los procesos debido a las necesidades
específicas de un proyecto o una parte de la organización. La adaptación de los procesos debe limitarse y tener en
cuenta los objetivos comerciales o los requisitos técnicos. Las pautas de adaptación pueden permitir una
flexibilidad adicional cuando se trata de procesos menos críticos o aquellos que solo afectan indirectamente a los
objetivos comerciales.
Equilibre la flexibilidad de adaptación con la coherencia de los procesos en toda la organización. La

flexibilidad ayuda a abordar variables contextuales como:
• Dominio
• Naturaleza del cliente
• Compensaciones de costo, cronograma y calidad
• Riesgos
434
• Dificultad técnica del trabajo

• Experiencia de las personas que implementan el proceso
La cantidad de personalización también podría depender del modelo de ciclo de vida del proyecto, el uso de proveedores y
otros factores.
La adaptación de los criterios y las pautas puede permitir el uso de un proceso estándar "tal cual", sin necesidad de una adaptación.
Ejemplos de razones para adaptar incluyen:
• Adaptando el proceso a una nueva solución

• Adaptando el proceso a un nuevo entorno laboral
• Modificar la descripción del proceso, para que se pueda utilizar dentro de un proyecto determinado.
• Agregar más detalles al proceso para abordar una solución o restricción única
• Modificar o combinar elementos de un modelo de ciclo de vida
• Modificar, reemplazar o reordenar elementos del proceso

Especifique los criterios y Ejemplos de criterios y procedimientos incluyen:
procedimientos de selección para
• Criterios para determinar y seleccionar opciones de personalización,
adaptar el conjunto de procesos
por ejemplo, adaptar modelos de ciclo de vida a partir de los
estándar de la organización.
aprobados por la organización.
• Criterios para seleccionar elementos de proceso del
conjunto de procesos estándar de la organización.
• Procedimientos para adaptar las medidas comunes de la organización
para abordar las necesidades de información.
• Procedimientos para grabar la adaptación
Especifique los estándares utilizados

para registrar los procesos definidos.
Especifique los procedimientos utilizados

para enviar y obtener la aprobación de
exenciones del conjunto de procesos
estándar de la organización.
Registrar, aprobar y comunicar las Las revisiones de las pautas de adaptación se pueden utilizar como
pautas de adaptación para el parte del proceso de aprobación.
conjunto de procesos estándar de la
organización.
Revise las pautas de adaptación según sea

necesario.
435

Adaptar las pautas para el conjunto Puede incluir:
de procesos estándar de la • Requisitos que deben satisfacerse mediante procesos definidos, por
organización. ejemplo, el subconjunto de activos del proceso organizacional que son
esenciales para cualquier proceso personalizado.
• Opciones que se pueden ejercer y criterios para
seleccionar entre opciones
• Procedimientos que deben seguirse para realizar y
registrar la adaptación del proceso.
Exenciones o solicitudes de exenciones de Las exenciones no pretenden ser un medio para optar por no
procesos seguir un proceso. Se puede usar una exención cuando:
• El proceso estándar no se puede adaptar para satisfacer las

necesidades del proyecto.
• Una restricción legal, regulatoria o del cliente
impide que se siga el proceso.
• Existe un nuevo requisito que el proceso
estándar actualmente no puede abordar
Revisiones por pares (PR)
Servicios
Al definir pautas y criterios de personalización en un entorno de prestación de servicios, considere:
• El catálogo de servicios y cómo se seleccionan o modifican los servicios estándar y los componentes del
servicio en función de los servicios estándar disponibles.
• Elementos fijos de servicios estándar que no cambiarán. Los elementos fijos pueden tener una
variación permitida dentro de límites especificados. Ejemplos de variación permitida:
o Precios
o Horas de operación
o Cobertura geográfica
• Conocimiento de la variabilidad en las necesidades del cliente para desarrollar opciones de personalización.
• Necesidades y expectativas para los sistemas de servicio, por ejemplo, activos centrales que son consistentes en todos
los servicios estándar.
436
PAD 3.5
Desarrollar, mantener actualizado y hacer que la biblioteca de activos de procesos de la organización esté disponible para su uso.
Valor
Reduce el tiempo y el esfuerzo necesarios para organizar, acceder y actualizar los activos del proceso.


El repositorio contiene activos de proceso y productos de trabajo relacionados que forman parte del conjunto
de procesos estándar de la organización.

Diseñar e implementar la biblioteca de Esto incluye la estructura de la biblioteca y el
activos de procesos de la organización. entorno de apoyo.
Especifique los criterios para incluir activos Los activos se seleccionan principalmente en función de su relación con
en la biblioteca. el conjunto de procesos estándar de la organización.
Especifique procedimientos para

almacenar, actualizar y recuperar activos.
Ingrese los activos seleccionados en la Los activos incluyen:

biblioteca y cataloguelos para facilitar su
• Políticas organizacionales
consulta y recuperación.
• Descripciones de procesos
• Procedimientos, por ejemplo, procedimiento de estimación
• Planes
• Materiales de entrenamiento
• Ayudas de proceso, por ejemplo, plantillas y listas de verificación
• Productos de trabajo resultantes de la realización de los

procesos
Haga que los activos estén disponibles para que los usen los
proyectos.
Revise periódicamente la utilidad de Considere la posibilidad de eliminar los activos que ya no se utilizan o que ya no
los activos. son viables.
437

Diseño de la biblioteca de activos de
procesos de la organización.
Biblioteca de activos de procesos de la organización
Productos de trabajo relacionados con el proceso
en la biblioteca de activos de proceso
PAD 3.6
Desarrolle, manténgase actualizado y haga que los estándares del entorno de trabajo estén disponibles para su uso.
Valor
Aumenta la productividad y la coherencia en todos los proyectos a través de un entorno de trabajo específico y
establecido.

Si Seguridad está incluida en la vista seleccionada: refleje todos los requisitos y consideraciones relevantes
relacionados con la seguridad en las normas del entorno de trabajo.
Si se incluye Seguridad en la vista seleccionada: refleje todos los requisitos y consideraciones relevantes relacionados con la
seguridad en los estándares del entorno de trabajo.

Los estándares del entorno de trabajo permiten que la organización y los proyectos se beneficien de herramientas comunes,
capacitación, mantenimiento y ahorros de costos. Los estándares del entorno laboral abordan las necesidades de todas las partes
interesadas y consideran la productividad, la disponibilidad, la seguridad y los factores ergonómicos, de seguridad y de salud en el
lugar de trabajo.
Los estándares del entorno de trabajo ayudan a garantizar que:
• Las mejoras realizadas en el entorno laboral mejoran el rendimiento laboral

• El entorno de trabajo de la organización apoya el desarrollo y desempeño de grupos
de trabajo empoderados
• El entorno de trabajo apoya a las personas o proyectos que utilizan los procesos estándar
Algunos ejemplos de estándares de ambiente de trabajo incluyen:
• Requisitos para el funcionamiento, la seguridad y la protección del entorno de trabajo
438
• Requisitos de hardware y software de la estación de trabajo
• Software de aplicación estándar y pautas de adaptación

• Equipo estándar de producción y calibración
• Licencias, contraseñas de seguridad e ID
• Criterios para el uso y aprobación de exenciones
• Criterios para adaptar el entorno de trabajo a las necesidades

Evaluar los estándares del entorno de Elija estándares para evaluar en función de las
trabajo disponibles comercialmente. necesidades de la organización.
Adoptar, desarrollar o adaptar los estándares del

entorno de trabajo para llenar los vacíos en función
de las necesidades y los objetivos de los procesos de
la organización.
Analice periódicamente el entorno

laboral para identificar cambios o
recursos que puedan mejorar el
desempeño laboral.
Priorizar las posibles mejoras en el El cumplimiento de las leyes y reglamentaciones puede dar lugar
entorno laboral. a que se conceda una mayor prioridad a algunas mejoras.
Busque orientación de recursos humanos, instalaciones, legales
u otros profesionales apropiados para cumplir con dichas leyes y
regulaciones.
Identifique los recursos que Algunos ejemplos de recursos del entorno laboral que
podrían mejorar el desempeño. pueden mejorar el desempeño incluyen:
• Instalaciones o espacios públicos, como áreas de trabajo y

salas de conferencias.
• Oficinas y espacios cerrados que permiten la coubicación y que
fomentan la colaboración
• Herramientas colaborativas, aplicaciones u otros recursos
• Capacidades de comunicación mejoradas
Asegúrese de que los proyectos tengan la
autoridad para organizar y adaptar sus
entornos de trabajo para respaldar mejor sus
actividades comerciales.
Revisar entornos laborales con

proyectos.
439

Estándares del ambiente de trabajo
Exenciones o solicitudes de Las exenciones no pretenden ser un medio para optar por no
exenciones del entorno laboral adherirse a un estándar de entorno de trabajo. Se puede usar
una exención cuando:
• El entorno de trabajo estándar no se puede adaptar para

satisfacer las necesidades del proyecto.
• Una restricción legal, reglamentaria o del cliente
impide que se aplique el entorno de trabajo estándar
• Existe un nuevo requisito que el entorno de trabajo
estándar actualmente no puede o no aborda
PAD 3.7
Desarrollar, mantener actualizado y hacer que los estándares de análisis y medición organizacional estén disponibles para
su uso.
Valor
Admite el uso constante de mediciones y análisis relacionados para una mejor toma de decisiones.


Evaluar objetivos y requisitos para definir los estándares de medición y análisis de la organización. La
organización puede tener múltiples estándares de medición y análisis si el trabajo es diverso y requiere
diferentes enfoques. Las decisiones de adaptación pueden afectar la forma en que se desarrollan y utilizan los
estándares de medición y análisis. Alinee estos estándares de medición y análisis con cómo se utilizarán las
mediciones y cómo cumplen con los objetivos comerciales.

Especificar estándares organizacionales para diferentes tipos de medición y análisis. Es posible que
se necesiten diferentes estándares. de datos o técnicas de análisis.
440

Especifique pautas de adaptación para Incluye criterios sobre cuándo se permite o se aprueba una
aplicar estándares de medición a proyectos exención.
individuales.

Estándares de análisis y
medición organizacional
Exenciones o solicitudes de Las exenciones no pretenden ser un medio para optar por
exenciones de medición y análisis no adherirse a un estándar de medición y análisis. Se puede
usar una exención cuando:
• El estándar no se puede adaptar para satisfacer las necesidades
del proyecto.
• Una restricción legal, reglamentaria o del cliente
impide que se aplique el estándar
• Existe un nuevo requisito que el estándar
actualmente no puede abordar o no
441
Intención
Gestiona e implementa la mejora continua del rendimiento de los procesos y la infraestructura para cumplir
con los objetivos comerciales al identificar e implementar las mejoras de procesos más beneficiosas y hacer
que los resultados de rendimiento sean visibles, accesibles y sostenibles.
Valor
Asegura que los procesos, la infraestructura y su mejora contribuyan al cumplimiento exitoso
de los objetivos comerciales.

Nivel 1
PCM 1.1 Desarrollar una estructura de soporte para proporcionar una guía de procesos, identificar y
solucionar problemas de procesos y mejorar continuamente los procesos.
PCM 1.2 Evaluar la implementación del proceso actual e identificar fortalezas y

debilidades.
PCM 1.3 Abordar las oportunidades de mejora o los problemas del proceso.
Nivel 2
PCM 2.1 Identificar mejoras a los procesos y activos del proceso.
PCM 2.2 Desarrolle, manténgase actualizado y siga los planes para implementar las mejoras de
procesos seleccionados.
Nivel 3
PCM 3.1 Desarrollar, mantener actualizados y utilizar objetivos de mejora de procesos que
sean trazables a los objetivos comerciales.
PCM 3.2 Identifique los procesos que más contribuyen al logro de los objetivos
comerciales.
442
PCM 3.3 Explore y evalúe posibles nuevos procesos, técnicas, métodos y herramientas
para identificar oportunidades de mejora.
PCM 3.4 Brindar soporte para implementar, implementar y mantener las mejoras de
los procesos.
PCM 3.5 Implementar procesos estándar organizacionales y activos de proceso.
PCM 3.6 Evaluar la efectividad de las mejoras implementadas para lograr los
objetivos de mejora del proceso.
Nivel 4
PCM 4.1 Utilice técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas para validar las mejoras de
rendimiento seleccionadas frente a las expectativas de mejora propuestas, los objetivos
de negocio o los objetivos de calidad y rendimiento de los procesos.

La mejora de procesos se centra en las necesidades de la empresa para:
• Incrementar el valor para los clientes
• Alinearse con los objetivos comerciales
• Hacer que las actividades comerciales sean más eficientes y efectivas
• Rentabilizar el negocio
• Mantente por delante de la competencia
• Incrementar la satisfacción de los empleados
Las mejoras en un proceso a menudo mejorarán el rendimiento, pero esa no es la única razón para
mejorar los procesos. Por ejemplo, un cambio estratégico o regulatorio puede impulsar una mejora o
un cambio en el proceso. También es importante refinar el enfoque de mejora para que los procesos
sean más útiles para la organización.
Las actividades de gestión de procesos abordan la mejora de procesos específicos basados en

propuestas de diversas fuentes que pueden incluir:
• Evaluaciones de procesos que incluyen valoraciones y actividades de aseguramiento de la calidad.
• Comentarios de los usuarios
• Resultados del análisis de medición
• Resultados de desempeño
Las mejoras que muestran beneficios demostrables ayudan a desarrollar y respaldar una cultura que se esfuerza
por lograr una mejora continua. Una cultura de mejora continua es esencial para mantener las mejores prácticas y
evitar volver a caer en malos hábitos. La mejora de los procesos también aumenta la satisfacción de los empleados
y las tasas de retención al crear un entorno en el que las personas pueden ser productivas.
443
Los equipos ágiles recopilan datos retrospectivos al final de cada sprint que proporcionan una rica fuente de
ideas de mejora. Algunos equipos ágiles forman una comunidad de práctica donde las personas que
necesitan mejoras similares pueden compartir experiencias. Por lo general, las sesiones retrospectivas se
centran en temas específicos y mejoras a nivel de equipo. La gestión de procesos agrega la recopilación, el
análisis y la coordinación sistemáticos de estas mejoras en toda la organización.
Figura PCM-1: PCM en un ciclo ágil muestra dónde se realizan las actividades de gestión de
procesos en un proyecto ágil. Tabla PCM-1: Información retrospectiva muestra datos
retrospectivos típicos.
Figura PCM-1: PCM en un ciclo ágil
444
Tabla PCM-1: Información retrospectiva
Las actividades de gestión de procesos pueden complementar el típico equipo ágil para ayudar al
aprendizaje organizacional. Por ejemplo, los equipos ágiles recopilan datos, pero no necesariamente existe
una estructura de soporte para administrar y usar esos datos. La sesión retrospectiva no evalúa típica o
sistemáticamente cada proceso. La adopción de prácticas de gestión de procesos producirá mejoras
organizativas más sólidas y sostenibles.
445
Nivel 1
PCM 1.1
Desarrollar una estructura de soporte para proporcionar una guía de procesos, identificar y solucionar problemas de procesos y
mejorar continuamente los procesos.
Valor
Reduce el esfuerzo, el tiempo de ciclo, los costos, los defectos y el desperdicio, y aumenta el rendimiento.


La estructura de soporte permite la implementación consistente del proceso en toda la organización y
proporciona una base para beneficios acumulativos a largo plazo para la organización. Normalmente:
• Ayuda a establecer procesos que hacen que el trabajo sea más fácil, más eficiente y menos propenso a defectos.
• Proporciona orientación sobre el proceso, como políticas de proceso u otras directivas organizativas.
• Establece la responsabilidad de facilitar y gestionar las actividades de mejora de

procesos de la organización, incluida la coordinación de la participación de otros.
• Proporciona el compromiso a largo plazo y los recursos necesarios para la mejora.

• Permite la implementación efectiva y oportuna de mejoras.
La alta dirección es responsable de establecer, comunicar y hacer cumplir los principios
rectores, la dirección y las expectativas. La alta dirección debe:
• Apoye activamente estos esfuerzos
• Establece el tono para la mejora

• Motivar la mejora continua
• Responsabilizar a las personas por mejorar el proceso

Identificar y aplicar una estructura para Puede incluir:
apoyar las actividades relacionadas con el proceso • Expectativas y dirección
organizacional y mantenerla actualizada.• Orientación para la mejora de procesos
446

Asigne responsabilidades y manténgalas Normalmente incluye:
actualizadas para coordinar las actividades
• Funciones y responsabilidades definidas
relacionadas con el proceso.
• Siguiendo la estructura de soporte

Estructura de apoyo al proceso Una estructura de soporte de proceso generalmente implica:
• Cómo se configurará y actualizará la estructura

• Financiamiento y apoyo
• Capacitación
• Recursos necesarios para sostener la estructura
• Funciones y responsabilidades que pueden incluir:
o Comité directivo de gestión que establece
estrategias y supervisa las actividades de mejora de
procesos.
o Grupo de procesos que facilita y gestiona las actividades
de mejora de procesos.
o Equipos de acción de proceso que definen e implementan
acciones de proceso.
o Propietarios de procesos que gestionan la implementación
o Profesionales que realizan el proceso y brindan
retroalimentación
Áreas de proceso relacionadas
Gobernanza (GOV)
PCM 1.2
Evaluar la implementación del proceso actual e identificar fortalezas y debilidades.
Valor
Proporciona una forma sistemática y realista de identificar las oportunidades más
importantes de mejora.

447

Defina y comunique claramente las razones para realizar una tasación. Estas razones pueden
incluir:
• Identificando fortalezas y debilidades
• Proporcionar una visión realista y objetiva de las oportunidades de mejora.
• Determinar el progreso hacia el logro de los objetivos de mejora.
• Benchmarking
La tasación se puede realizar contra:
• Un modelo de referencia, por ejemplo, CMMI, ISO u otros estándares relevantes para la organización o
industria.
• Los procesos de la organización

El propósito de una tasación es identificar:
• Actividades bien realizadas

• Falta o lagunas en los procesos
• Otras razones y problemas comerciales que podrían estimular y guiar los esfuerzos de mejora exitosos,
tales como:
o Los requisitos reglamentarios
o Problemas recurrentes
El enfoque principal de una evaluación es comparar los procesos registrados y realizados con el modelo de
referencia. Es una función de aseguramiento de la calidad enfocarse en los procesos practicados versus los
procesos registrados.
Los resultados de la evaluación deben incluir detalles suficientes para que puedan utilizarse para realizar mejoras. La
aceptación obtenida con una evaluación puede reducirse significativamente si las acciones de mejora no son apoyadas e
implementadas por las partes interesadas que desempeñan los roles del proceso.
Las tasaciones siguen un proceso, son realizadas por personal calificado y pueden incluir:
• Una valoración o evaluación formal

• Un análisis de brechas
• Una revisión
• Una actividad de evaluación comparativa
• Otros metodos

Obtener patrocinio y apoyo para
la evaluación del senior
administración.
448

Definir el alcance de la tasación. El alcance incluye:
• Alcance organizacional
• Alcance del proceso
• Alcance del modelo
Seleccione o defina los criterios y el Los criterios pueden incluir:
método para la tasación. • Rigor
• Muestreo
• Calificaciones
• Desencadenantes de reevaluación
El método de tasación puede incluir:
• Análisis de las deficiencias
• Benchmarking
• Revisar
Planifique y programe la
tasación. Realice la tasación.
Registre y comunique los
hallazgos de la tasación.

Plan y cronograma de tasación Puede incluir:
• Objetivos
• Alcance
• Método
• Criterios
• Recursos
Hallazgos de tasación Normalmente incluye:
• Objetivos de la tasación
• Resultados que incluyen fortalezas y debilidades
PCM 1.3
Abordar las oportunidades de mejora o los problemas del proceso.
449
Valor
Reduce costos aumentando la eficiencia y efectividad de los proyectos.


Asignar la responsabilidad de abordar las oportunidades de mejora y los problemas del proceso. Los problemas del
proceso pueden abordarse mediante acciones de mejora en varios niveles organizativos.
La resolución de problemas es clave para desarrollar la aceptación del proceso y conduce a mejoras adicionales.

Asignar personal relevante para
abordar las oportunidades de mejora y
los problemas del proceso.
Identificar y registrar los elementos de

acción para abordar la mejora.
oportunidades y problemas del proceso.
Aborde las oportunidades y los

problemas y comunique los
resultados.

Elementos de acción Incluir:
• Acciones para abordar las oportunidades de mejora
identificadas y los problemas del proceso.
• Personas responsables
• Recursos necesarios para completar acciones
450
Nivel 2
PCM 2.1
Identificar mejoras a los procesos y activos del proceso.
Valor
Maximiza el retorno de la inversión al concentrar los recursos en las necesidades y objetivos comerciales
más críticos.


Durante la implementación y ejecución del proceso, identifique oportunidades y problemas de
mejora. Estos pueden provenir de:
• Individuos
• Propuestas de mejora
• Resultados de una evaluación de proceso
• Análisis de flujo de valor

• Análisis causal
• Mediciones
• Evaluaciones de calidad
• Evaluaciones de seguridad
• Evaluaciones de seguridad
Analice, priorice y registre sistemáticamente las sugerencias de mejora. Este análisis incluye:
• Circunstancias
• Fuentes
• Efectos secundarios
• Validez
• Beneficios
• Esfuerzo
451
• Hora de implementar
Asegúrese de que el análisis y la evaluación se realicen de manera oportuna y que las mejoras se seleccionen
en función de su valor e impacto esperados. Decidir objetivamente qué mejoras seleccionar. Por lo general,
no es posible implementar todas las mejoras sugeridas, ya que puede ser demasiado costoso o llevar
demasiado tiempo. Por otro lado, el solo hecho de abordar los "frutos maduros" puede dar lugar a cambios
menores o ningún cambio en absoluto. La mejor manera es determinar criterios que ayuden a seleccionar e
implementar mejoras con el mayor impacto comercial.

Identifique problemas y oportunidades.
Agrupar y analizar Puede incluir:

propuestas de mejora. • Coste-beneficio
• Retorno de la inversión
• Mejora de rendimiento esperada
• Priorización
• Barreras o riesgos
Registre y mantenga actualizados los Puede incluir:
criterios para seleccionar mejoras. • Aquellos requeridos por ley, regulaciones o estándares
(ahora o en el futuro)
• Apoyar los objetivos de mejora de procesos
• Evitando el desperdicio
• Capacidad para implementar y ejecutar
Seleccione las mejoras propuestas para
la implementación, implementación y
ejecución.
Revise las selecciones con las partes

Registre las mejoras propuestas y Puede incluir:

comunique los resultados. • Valor y razón de ser de cada acción
• Mejora basada en la evaluación de criterios
• Objetivos
• Restricciones
• Usuarios objetivo
• Riesgos
• Costo estimado y cronograma de implementación
• Resultados previstos

Lista de mejora propuesta Puede incluir:
• Mejoras propuestas
452

• Referencia a la fuente
• Asignación a procesos
• Riesgos y probabilidad de resolver
• Prioridad e impacto empresarial
• Justificación de por qué se enumeran las propuestas o un
grupo de propuestas
• Categoría de mejora
• Cómo implementar la mejora propuesta
Criterios de selección registrados
Lista de mejoras seleccionadas para Consulte la lista de mejoras propuestas anteriormente.

implementación, implementación y
ejecución
PCM 2.2
Desarrolle, manténgase actualizado y siga los planes para implementar las mejoras de procesos seleccionados.
Valor
Permite esfuerzos de mejora más eficientes y efectivos para alcanzar los objetivos comerciales.

Asegúrese de que se aborde la estructura de soporte para la mejora del proceso.

Gestione la implementación de mejoras de procesos como un proyecto. Los planes
pueden incluir el ciclo de vida completo de un esfuerzo de mejora que incluye:
• Estimación y planificación
• Implementar o actualizar procesos
• Pilotaje
• Analizar los resultados esperados y reales
• Identificación de riesgos o problemas
• Identificar e involucrar a las partes interesadas
• Despliegue
453
• Realización de una evaluación posterior al despliegue
• Recopilación de comentarios y lecciones aprendidas
• Seguimiento del progreso
Para esfuerzos más grandes, considere un enfoque iterativo o incremental en lugar de un esfuerzo único. Por
ejemplo, asegúrese de que los resultados desplegables estén disponibles lo antes posible para recibir
realimentación.

Seleccione las mejoras de rendimiento que se Seleccione las mejoras que se implementarán en función de su
implementarán. prioridad, la disponibilidad de recursos y los resultados de la
actividad de evaluación y validación de la propuesta de mejora.
Los resultados del proceso de selección pueden incluir:
• Criterios de selección para las mejoras propuestas

• Características del trabajo objetivo
• Disposición de cada propuesta de mejora
• Justificación de la disposición de cada propuesta de
mejora
Desarrollar el plan basado en las mejoras Esto debe incluir la identificación de:
de proceso identificadas y revisar con las • Tareas
partes interesadas. • Riesgos u oportunidades
• Criterio de desempeño
Asegúrese de que la implementación

sea anunciada, bien coordinada y
respaldada.
Gestione el progreso, revise con las partes Esto debería incluir el seguimiento:
interesadas y actualice los planes según sea
• Tareas
necesario.
• Riesgos u oportunidades
• Criterio de desempeño
Desarrollar o actualizar los activos del proceso.
Ponga a prueba las mejoras de

proceso identificadas.
Implemente las mejoras. Utilice los resultados de las pruebas piloto para actualizar los planes de
implementación según sea necesario.
Analizar y comunicar los resultados de Haga que los logros y beneficios de la mejora de procesos
las mejoras implementadas. sean visibles y comprensibles para todas las partes
interesadas.
Registre los resultados de la mejora. Puede incluir:

• Logros
• Periodo de tiempo
• Esfuerzo y costo
454

• Resultados, p. Ej., Rendimiento mejorado, procesos
• Beneficios
Registre el efecto logrado en la empresa y compárelo con el
estado anterior.

Plan de mejora de procesos Puede incluir:
• Enfoque, incluida la implementación
• Objetivos de mejora de procesos
• Roles, responsabilidades y autoridades
• Compromisos
• Tareas o elementos en los que trabajar
• Partes interesadas
• Infraestructura
• Esfuerzo
• Plan de recursos
• Presupuesto y cronograma
• Valor general esperado y resultados de desempeño
• Riesgos y criterios de éxito
• Plan piloto
• Informes de progreso
Plan de ACCION Puede incluir:

• Acciones a tomar para implementar las mejoras
seleccionadas
• Responsabilidades
• Fechas de vencimiento
Informe de estado de activos de proceso
desarrollado o actualizado
Resultados registrados Puede incluir:

• Resultados de las actividades de mejora de procesos
• Beneficio y valor obtenido de las mejoras
• Resultados de desempeño
• Naturaleza y causa raíz de las fallas
• Efecto en otros procesos y mejoras
Estimación (EST)
Planificación de Monitoreo y
Control (MC) (PLAN)

455
Nivel 3
PCM 3.1
Desarrollar, mantener actualizados y utilizar objetivos de mejora de procesos que sean trazables a los objetivos
comerciales.
Valor
Garantiza que las mejoras de los procesos se centren en el logro de los objetivos comerciales.



Identificar y registrar los objetivos
de mejora.
Revise los objetivos de mejora con las Revise los objetivos de mejora para garantizar la trazabilidad a los
partes interesadas afectadas. objetivos comerciales. La trazabilidad permite verificar que los
objetivos de mejora contribuyen al cumplimiento de los objetivos
comerciales.
Monitorear y actualizar los objetivos de

mejora según sea necesario.

Objetivos de mejora de procesos
que se remontan a objetivos
comerciales.
456
PCM 3.2
Identifique los procesos que más contribuyen al logro de los objetivos comerciales.
Valor
Maximiza el impacto de las actividades de mejora al enfocarse y satisfacer las necesidades comerciales
más importantes.


Analice los objetivos de mejora de procesos para determinar cuáles son los principales contribuyentes
al logro de los objetivos comerciales. Esto puede incluir analizar:
• Objetivos comerciales y qué tan bien se están logrando

• Modelos de negocio
• Entorno de negocio
• Desafíos
• Oportunidades
• Cambios planificados
Los objetivos de mejora del proceso pueden basarse en los resultados de una evaluación del proceso, un análisis de
la causa raíz, una evaluación de la calidad u otra información. Estas actividades ayudarán a determinar qué
objetivos de mejora tienen la máxima prioridad.

Revise el modelo comercial actual, los
objetivos comerciales y el entorno
comercial.
Revise los posibles cambios

comerciales internos o externos.
Identificar y registrar las Incluye el rastreo y mapeo de procesos y

relaciones entre los objetivos.
objetivos y los procesos.
457

Estime el valor de la contribución de
cada proceso al logro de los
objetivos.
Registre, mantenga actualizado y Los resultados incluyen la identificación de los procesos que son los
comunique los resultados a las principales contribuyentes al logro de los objetivos.
partes interesadas afectadas.

Descripción de las relaciones entre Incluye:
los objetivos comerciales, los • Prioridad de los objetivos comerciales
procesos y los objetivos del proceso • Medida de la contribución de cada proceso al logro
y su valor. del objetivo
• Interrelaciones de procesos y objetivos entre sí
Una forma de ilustrar estas relaciones es la

técnica Six Sigma “Big Y to little x”.
PCM 3.3
Explore y evalúe posibles nuevos procesos, técnicas, métodos y herramientas para identificar
oportunidades de mejora.
Valor
Maximiza la innovación de procesos para lograr los objetivos de manera más eficiente y efectiva.


Las necesidades de los procesos y los procesos no son estáticos. Muchas tecnologías, herramientas y
métodos nuevos pueden mejorar significativamente el desempeño de la organización. Una organización
debe buscar continuamente (tanto interna como externamente) estas posibles mejoras, evaluar su
efectividad en el desempeño y adoptar las que resulten beneficiosas.
458
Las mejoras propuestas pueden ser incrementales, innovadoras o ambas:
• Las mejoras incrementales generalmente se originan en aquellos que hacen el trabajo, por ejemplo, los
usuarios del proceso o la tecnología. Las mejoras incrementales pueden ser sencillas y económicas de
implementar y desplegar sin la necesidad de una validación o una prueba piloto rigurosas.
• Las mejoras innovadoras generalmente implican cambios más radicales en los procesos o tecnologías que
pueden interrumpir el flujo de trabajo normal. Estos cambios suelen requerir más esfuerzo y recursos para la
validación, la puesta a prueba, la implementación, la capacitación y el mantenimiento.
Al realizar una prueba piloto, defina y utilice criterios para seleccionar mejoras. Criterios como el riesgo, la
naturaleza transformacional del cambio, el número de áreas funcionales afectadas o el costo pueden indicar
la necesidad de poner a prueba la mejora.

Identificar, investigar y La investigación puede tener un enfoque interno o externo y
registrar mejoras. puede incluir:
• Técnicas
• Métodos
• Marcos de proceso
• Evaluaciones objetivas
Utilice criterios establecidos para decidir Actualice estos criterios a medida que cambien las necesidades de la organización.
qué documentos y medidas son lo El seguimiento de la evolución de las nuevas tecnologías puede
suficientemente críticos para incluir en el ayudar a identificar nuevos criterios de mejora.
Process Asset Library (PAL) de la organización
para su uso con otros proyectos o proyectos
futuros.
Analizar y evaluar posibles

oportunidades de mejora de procesos.
Registre, mantenga actualizado y

comunique los resultados a las
partes interesadas afectadas.

Mejora potencial Puede incluir:
oportunidades • Nuevas ideas e innovaciones
• Explicación de las ideas
• Impacto potencial en los objetivos comerciales
• Análisis inicial de costo vs. beneficio

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Información de práctica requerida

Información Adicional Requerida

Información práctica explicativa

Información explicativa adicional

Actividades de ejemplo Explicación adicional

procedimientos de revisión por pares.

Registre y mantenga actualizado el

Productos de trabajo de ejemplo

Productos de trabajo de ejemplo Explicación adicional

Productos de trabajo de ejemplo Explicación adicional

Información de práctica requerida

Seleccione productos de trabajo para que sean revisados por pares.

Información Adicional Requerida

Información práctica explicativa

Información explicativa adicional

Actividades de ejemplo Explicación adicional

Los criterios de ejemplo incluyen: la sección más crítica, la más

Determine y registre el tipo de Los diferentes productos de trabajo pueden revisarse de

Los tipos de revisiones por pares pueden incluir:

Actividades de ejemplo Explicación adicional

Productos de trabajo de ejemplo

Productos de trabajo de ejemplo Explicación adicional

Lista de productos de trabajo seleccionados Incluir la:

Información de práctica requerida

Información Adicional Requerida

Información práctica explicativa

Información explicativa adicional

Actividades de ejemplo Explicación adicional

Registre los resultados de las Puede incluir:

número de productos de trabajo, tiempo dedicado a las revisiones por pares

Productos de trabajo de ejemplo

Productos de trabajo de ejemplo Explicación adicional

Calendario Puede incluir:

Áreas de práctica relacionadas

Gestión del rendimiento y la medición (MPM)

Información de práctica requerida

Resuelva los problemas identificados en las revisiones por pares.

Información Adicional Requerida

Información práctica explicativa

Información explicativa adicional

Actividades de ejemplo Explicación adicional

Productos de trabajo de ejemplo

Productos de trabajo de ejemplo Explicación adicional

Resultados Puede incluir datos resultantes de la revisión.

Información de práctica requerida

Analice los resultados y los datos de las revisiones por pares.

Información Adicional Requerida

Información práctica explicativa

Información explicativa adicional

Actividades de ejemplo Explicación adicional

Registre y comunique los resultados del Por lo general, esto incluye:

Productos de trabajo de ejemplo

Productos de trabajo de ejemplo Explicación adicional

Áreas de práctica relacionadas

Gestión de desempeño y medición (MPM)

Información adicional de PA requerida

• Identificar y abordar los requisitos que incluyen calidad, funcionalidad, clientes,

• Identificar las demandas de recursos y obtener la capacidad y disponibilidad de recursos

• Identificar el conjunto adecuado de partes interesadas y tareas

• Gestión de riesgos y oportunidades

Los planes también describen: