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FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

INTRODUCCIÓN
Los tiempos son muy cambiantes, y al igual que el mercado, el consumidor presenta diferentes
cambios a lo largo de su vida en las decisiones de compra que tiene, un niño no es igual a un
adulto, sus necesidades no son las misma, es por ello que el objetivo de esta monografía es
profundizar, centrarse en el elemento central del marketing, el consumidor, y repasar los
diferentes aspectos que nos permiten entender su comportamiento de compra.
En concreto, el capítulo se compone de tres apartados. En primer lugar, se expone el
comportamiento del consumidor, se presenta una tipología de los diferentes comportamientos
de compra a desarrollar por el comprador, prestando atención a sus implicaciones tanto desde
el punto de vista del consumidor como de la empresa. En un segundo punto, nos detenemos en
cada uno de estos condicionantes exponiendo los principales factores a tener en cuenta en su
análisis. Y finalmente en el tercer apartado, se detallan cada una de las fases del proceso de
decisión de compra del consumidor, así también se rescata la influencia de los medios en la
decisión de compra de los consumidores y para terminar se brinda una pequeña redacción sobre
la situación que presenta el consumidor satisfecho o insatisfecho.

CAPITULO I
EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

1.1. ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

El estudio del comportamiento del consumidor y el conocimiento de sus necesidades es una
cuestión fundamental y un punto de partida inicial sobre el que se debe poder implementar con
eficacia las diferentes acciones de marketing emprendidas por las empresas. El término
comportamiento de compra del consumidor designa aquella parte del comportamiento de las
personas asociada a la toma de decisiones a lo largo del proceso de adquisición de un producto,
con tal de satisfacer sus necesidades.
Según Diego Monferrer este comportamiento de compra presenta una serie de características
básicas:
 Es complejo, ya que existen muchas variables internas y externas que influyen en el
comportamiento.
 Cambia con el ciclo de vida del producto, debido a que el comportamiento de compra
supone un proceso de aprendizaje y adquisición de experiencia por parte del consumidor
sobre las características y beneficios del producto.
 Varía según el tipo de productos, por el hecho de que no todos los productos tienen el
mismo interés ni representan el mismo riesgo para el consumidor.
A través de este estudio una empresa busca identificar las necesidades actuales y futuras de sus
clientes, también aumentar la comunicación con los consumidores, de manera que se obtiene
confianza, asegurando la fidelidad de estos, y por último, planificar una acción comercial.
Por lo tanto, el estudio del comportamiento del consumidor conlleva un beneficio mutuo en la
relación de intercambio, que no afecta únicamente de forma positiva a la empresa, sino también
al propio consumidor:
 Beneficio para el consumidor: facilita, orienta y hace más satisfactoria la compra y el
consumo de los productos.
 Beneficio para la empresa: supone una estrategia comercial más adaptada al
consumidor, lo cual incrementará la demanda de los productos ofrecidos.
Conformes en la necesidad por parte de la empresa de llevar a cabo investigaciones basadas en
el comportamiento de sus consumidores, el siguiente paso será centrarnos en las principales
cuestiones a tener en cuenta en el desarrollo de estas investigaciones. A este respecto, hay una
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serie de cuestiones a tener en cuenta por parte de los responsables de marketing que estudian
al consumidor, las cuales constituyen las dimensiones del análisis:
 ¿Quién compra? Determinar quién es el sujeto que verdaderamente toma la decisión de
adquirir el producto, si es el consumidor o quien influye en él.
 ¿Qué compra? Analizar el tipo de producto que selecciona entre las distintas
alternativas que valora.
 ¿Por qué compra? Estudiar cuáles son los motivos por los que adquiere el producto,
basándose en los beneficios o satisfacción de necesidades que suponen. • ¿Cómo
compra? En relación con el proceso de compra: si la decisión es razonada o emocional,
si la paga en efectivo o con tarjeta de crédito, etc.
 ¿Cuándo compra? Conocer cuál es el momento en que compra y la frecuencia con que
lo hace.
 ¿Dónde compra? Determinar el lugar de adquisición, los puntos de distribución a los
que acude.
 ¿Cuánto compra? Estudiar la cantidad de producto adquirida, averiguando además si la
compra es repetitiva o no.

1.2. CONDICIONANTES DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Se puede diferenciar dos tipos de condicionantes del comportamiento del consumidor: externos
e internos.

1.2.1. CONDICIONANTES EXTERNOS

Dentro de los condicionantes externos diferenciamos dos fuentes de estímulo:
 Estímulos de marketing: consisten en las acciones emprendidas por la empresa con tal
de incidir en nosotros motivando la compra de sus productos. En concreto, englobarían
las cuatro P: producto, precio, distribución y comunicación. Serán los únicos estímulos
controlables directamente por el especialista de marketing.
 Estímulos del entorno: formados por las principales fuerzas y acontecimientos del
macroentorno del consumidor, tales como la economía, la tecnología, la política, la
sociedad y la cultura, la demografía o la legislación. Las principales variables a tener en
cuenta en cada uno de estos sub- entornos son:

1.2.2. CONDICIONAMIENTOS INTERNOS

Las decisiones de compra se encuentran influidas, en gran medida, por factores que pertenecen
al propio mundo del comprador. Estos factores pueden clasificarse en: culturales, sociales,
personales y psicológicos. En los próximos puntos examinaremos la influencia de cada factor
en el comportamiento de compra e ilustraremos tales influencias para un hipotético
consumidor.

1.3. TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE COMPRA

No todos los procesos de compra siguen todas las fases descritas anteriormente. En efecto,
existen grandes diferencias entre comprar un paquete de sal, una raqueta de tenis, una alfombra
o un coche. El que se sigan o no cada una de estas fases dependerá del tipo de comportamiento
de compra. En general, podemos clasificar los comportamientos de compra en función de dos
variables: el grado de implicación del comprador y el grado en que se den diferencias entre
marcas

1.3.1. COMPORTAMIENTO COMPLEJO DE COMPRA

Es el caso de compras caras, poco frecuentes, con riesgo, altamente expresivas y en las que
existen diferencias significativas entre marcas. Normalmente el consumidor no sabe demasiado
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acerca de la categoría del producto y tiene mucho que aprender (ej.: un ordenador, un coche,
una moto).
 Desde el punto de vista del consumidor, este entra en un proceso de aprendizaje, donde
desarrolla creencias, después actitudes y finalmente un comportamiento de compra.
 Desde el punto de vista de la empresa, esta debe llevar a cabo estrategias que ayuden al
consumidor a comprender el producto. Así, hay que diferenciar las características de la
marca, utilizar medios escritos y largos textos para describir los beneficios del producto
y motivar a la fuerza de ventas y a las fuentes personales del comprador para que
influyan en la elección de nuestra marca.

1.3.2. COMPORTAMIENTO REDUCTOR DE DISONANCIA

Se refiere a compras caras, poco frecuentes, con cierto riesgo, componente auto expresivo y en
las que existen pocas diferencias entre marcas (ej.: azulejos, artículos de decoración o del
hogar).
 Desde el punto de vista del consumidor, este buscará qué es lo que hay disponible, pero
comprará rápidamente debido a que las diferencias entre marcas no son pronunciadas.
Es posible que tras la compra se experimente la disonancia cognitiva.
 Desde el punto de vista de la empresa, esta debe tener en cuenta que el consumidor
responderá al buen precio y a la buena ubicación del establecimiento. Además, las
comunicaciones de marketing deben proveer creencias y evaluaciones que ayuden al
consumidor a sentirse bien con la marca elegida.

1.3.3. COMPORTAMIENTO DE BÚSQUEDA VARIADA

Tiene lugar en compras poco caras, frecuentes, con poco riesgo, sin componente auto expresivo
y en las que existen diferencias entre marcas (ej.: galletas, café, detergentes, productos de gran
consumo en general).
 Desde el punto de vista del consumidor, este tiene ciertas creencias sobre las marcas y
escoge una de ellas sin detenerse demasiado, evaluándola durante el propio consumo.
La siguiente vez puede escoger otra marca para salir del aburrimiento o para probar un
gusto diferente. Así, el cambio de marcas suele darse por variedad más que por
insatisfacción.
 Desde el punto de vista de la empresa, distinguimos entre las empresas seguidoras y la
empresa líder. Las primeras promocionarán la búsqueda variada a través de precios
bajos, cupones, muestras gratuitas y publicidad, que den razones para probar algo
nuevo. La empresa líder promocionará la compra habitual a través del dominio de
espacios, evitando la ausencia de stock y realizando frecuentes anuncios recordatorios.

1.3.4. COMPORTAMIENTO HABITUAL DE COMPRA

Se da en compras poco caras, frecuentes, con poco riesgo, sin componente auto expresivo y en
las que no existen diferencias entre marcas (ej.: sal, frutas, carnes, productos de bajo precio y
compra frecuente en general).
 Desde el punto de vista del consumidor, este busca una marca que, en general, sigue
eligiendo por una cuestión de hábito más que de fidelidad. Son pasivos a la información,
de forma que no suelen buscar mucha información ni de marcas ni atributos.
 Desde el punto de vista de la empresa, resulta útil utilizar el precio y las promociones
como incentivos para las pruebas de producto. En cuanto a la publicidad, los textos
deben hacer hincapié solo en unos pocos puntos clave, siendo importantes los símbolos
visuales.
 Del mismo modo, las campañas deben ser frecuentes y con mensajes de corta duración,
siendo la televisión más efectiva que los medios escritos.
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1.4. COMPORTAMIENTO DE COMPRA DE LAS ORGANIZACIONES

La compra organizacional es el proceso de toma de decisiones mediante el cual las
organizaciones formales establecen la necesidad para la compra de productos y servicios e
identifican, evalúan y seleccionan entre marcas y proveedores alternativos. Las principales
similitudes que plantea el comportamiento de compra de las organizaciones con el
comportamiento de compra de los consumidores finales son: el resultado normal es una compra
y la decisión es el resultado de un proceso. No obstante, ambos comportamientos presentan
también múltiples diferencias, entre las que cabe destacar las siguientes:
 La demanda de las organizaciones es derivada
 La demanda está sometida a mayores fluctuaciones (una pequeña variación en la
demanda final puede tener un gran efecto en la demanda de productos industriales)
 La demanda suele ser más inelástica (las variaciones de precios en productos
industriales suelen afectar poco al volumen de demanda)
 La demanda está más concentrada
 Las compras son de mayor volumen
 La decisión de compra no recae en una sola persona sino en el centro de compras (todos
los individuos que participan en el proceso de toma de decisión de la compra y que
comparten los objetivos comunes y los riesgos que pudieran derivarse de las decisiones:
iniciadores, usuarios, influenciadores, decidores, aprobadores y compradores)
 El proceso de compra es más largo, complejo y duradero
 Los criterios de evaluación de la compra son diferentes y menos subjetivos

CAPITULO II
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

2.1. FACTORES CULTURALES

Actualmente las sociedades han desarrollado tecnologías de información y la comunicación
que permiten transmisiones de información e interacciones, no solo entre los miembros de una
determinada comunidad, sino entre comunidades aisladas hasta hace algunos años. Esto nos
conduce a plantearnos si realmente nos hallamos ante una única macro cultura occidental,
globalizada y uniformadora o, por el contrario, cada comunidad sigue manteniendo diferencias
culturales relevantes. Por lo tanto, si asumimos como idea de partida la variedad cultural en el
mundo, es evidente que el consumidor no es ajeno a esta influencia, por lo que delimitar cuales
son los aspectos culturales que más le influyen resulta del todo pertinente. En pocas palabras
se podría definir al factor cultural como: lo que define y caracteriza a una sociedad, el conjunto
de valores, tradiciones y costumbres que se comparten. Son los que ejercen una influencia más
fuerte en el comportamiento de compra. El responsable de marketing debe comprender el papel
que desempeña la cultura, la subcultura y la clase social del comprador.
 Cultura: conjunto de ideas, creencias, valores, comportamientos, normas y
costumbres que caracterizan a una sociedad y que se transmiten de generación en
generación.
 Subcultura: regiones, grupos religiosos o étnicos que proveen a sus miembros de
factores de identificación y socialización más específicos. Cuando las subculturas
constituyen segmentos de mercados amplios e influyentes, las empresas suelen
diseñar programas de marketing especiales. Estos aspectos de singularidad tienen a
veces importantes implicaciones en el conocimiento del consumidor y en el
desarrollo de buenas estrategias de marketing.
 Clase social: divisiones relativamente homogéneas y ordenadas cuyos miembros
comparten valores, intereses y comportamientos similares. Estas tienden a
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comportarse de forma parecida que las que pertenecen a clases sociales diferentes.
Difieren en la forma de vestir, de hablar, en las preferencias de entretenimiento y
en muchos otros factores. Segundo, las personas ocupan posiciones superiores o
inferiores en función de la clase a la que pertenecen. Por último, la clase social de
una persona está determinada por una serie de variables como su profesión, sus
ingresos, su bienestar, su educación y sus valores, y no tanto por una sola variable.
Asimismo, las personas pueden cambiar de clase social a lo largo de su vida.

2.2. FACTORES SOCIALES

Los factores sociales, tales como los grupos de referencia del consumidor, los roles y los
estatus, también ejercen una alta influencia en el comportamiento del consumidor.
 Grupos de referencia: son todos aquellos grupos que tienen una influencia directa o
indirecta sobre las actitudes y comportamientos del consumidor, como la familia, los
amigos, los vecinos y los compañeros de trabajo, son todos los individuos con los que
las personas interactúan de forma constante e informal o indirecta sobre sus actitudes o
comportamiento.
 Grupos de pertenencia: aquellos a los que la persona pertenece y con los que interactúa.
En función de la frecuencia con la que se da la relación y el grado de formalidad del
grupo podremos encontrar diferentes posibilidades, como los religiosos, profesionales,
sindicales, que son más formales y requieren una menor frecuencia de interacción.
Influyen en las personas al menos de tres formas diferentes. En primer lugar, exponen
al individuo a nuevos comportamientos y estilos de vida. Asimismo, influyen en sus
actitudes y el concepto que tienen de sí mismos. Por último, los grupos de referencia
crean presiones que pueden influir sobre la elección de los productos y marcas. Las
personas también se ven influidas por grupos a los que no pertenecen, y los grupos
disociativos son aquéllos cuyos valores o comportamientos rechaza la persona
 Grupos de aspiración: aquellos a los que no se pertenece, pero a los que le gustaría
pertenecer. Igualmente, en función del nivel de contacto valoraremos diferentes
posibilidades.
 Roles y estatus: cada persona pertenece a un gran número de grupos. La posición
personal dentro de cada grupo puede ser clasificada en roles y estatus.
 Rol: papel que se espera que una persona desarrolle en relación con la gente que le
rodea.
 Estatus: consideración dada por la sociedad en función del rol ejercido. Así como
el rol ejercido por una persona respecto a otra nunca será superior o inferior, sino
diferente, en el caso del estatus sí que consideraremos que están a distintos niveles
de importancia.
Un aspecto esencial dentro de la consideración de estos factores sociales es la distinción entre
los diferentes roles de compra que se pueden ejercer a la largo del proceso de compra de un
producto, que sintetizamos en los siguientes:
 Iniciador: la persona que primero sugiere o piensa en la idea de comprar un
producto. Lleva a la aparición de la necesidad por parte del consumidor.
 Influenciador: persona cuyo punto de vista o consejo tiene algún peso en la toma de
la decisión final.
 Decisor: persona que toma la decisión de compra o parte de ella (si comprar o no,
qué comprar, cómo comprar, dónde comprar, etc.).
 Comprador: persona que realmente efectúa la compra.
 Usuario: persona que consume o utiliza el producto.

2.3. FACTORES PERSONALES

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Las decisiones de compra también se encuentran influidas por las características personales,
principalmente la edad y la fase del ciclo de vida del comprador, su ocupación, sus
circunstancias económicas, su estilo de vida, su personalidad y su concepto de sí mismo. Estos
factores, los agruparemos según corresponden al perfil sociodemográfico o psicográfico del
comprador:
 Perfil sociodemográfico:
o Edad y fase del ciclo de vida: a lo largo de sus vidas, las personas no compran
siempre el mismo tipo de productos. Sus gustos cambian con la edad y se ven
influenciados por el ciclo de vida que atraviesa su familia con el tiempo.
o Ocupación: la ocupación de una persona influye en los bienes y servicios que
adquiere. Un comprador no cualificado compra ropa cómoda para trabajar,
mientras que los trabajadores cualificados compran trajes y corbatas.
o Circunstancias económicas: la disponibilidad económica, los ingresos, ahorros
o poder de crédito del comprador son fundamentales en la elección de sus
productos. Si los anteriores factores presentan un estado negativo para el
comprador, este será mucho más sensible al precio de los productos.
 Perfil psicográfico:
o Estilo de vida: el estilo de vida de una persona respecto a otra puede ser muy
diferente aun cuando ambas pertenezcan a la misma clase social. El estilo de
vida de una persona es el patrón de su forma de vivir y se expresa en sus
actitudes, intereses y opiniones. Una marca de automóviles percibe que su
público objetivo tiene un estilo de vida familiar, de ahí que base su campaña
publicitaria en un ambiente hogareño y cercano. La tabla 4.2 muestra un
ejemplo de los posibles estilos de vida para los consumidores de tecnología.
o Personalidad: todas las personas tienen personalidades diferentes, lo cual va a
influir en su conducta de compra. La personalidad se define como las
características psicológicas y distintivas de una persona que la conducen a tomar
respuestas a su entorno de forma relativamente consistente y permanente. La
personalidad habitualmente se describe en función de características como la
confianza en sí mismo, autoridad, autonomía, sociabilidad, agresividad,
estabilidad emocional, afiliación y adaptabilidad. La personalidad puede ser una
variable útil en el análisis de la conducta del consumidor, ya que las empresas
tratarán de dotar a sus productos de aquella personalidad identificada en sus
clientes, trasladándola a sus acciones de marketing. La personalidad influye en
la conducta de compra de las personas. Las marcas también tienen personalidad,
y así, los consumidores tienden a elegir las marcas cuya personalidad se asemeja
más a la suya. La personalidad de marca es el conjunto de rasgos humanos
concretos que se podría atribuir a una marca en particular. Jennifer Aaker, de
Stanford, identificó cinco rasgos principales en su investigación sobre
personalidades de marca: sinceridad, Emoción, Competencia, Sofisticación y
Fortaleza. Los consumidores “auto controlables” (sensibles a la idea de cómo
lo ven los demás), prefieren marcas que concuerden mejor con la situación de
consumo. Suelen elegir y utilizar las marcas que tienen una personalidad de
marca coherente con su concepto real de sí mismos, aunque en algunos casos la
elección se basa en el concepto ideal de sí mismos o incluso en el concepto que
otros tienen de ellos, más que un concepto real. En conclusión, Las empresas
también deberían de considerar los acontecimientos críticos de la vida o
transiciones, como el matrimonio, el nacimiento de un hijo, una enfermedad,
una mudanza, un divorcio, un cambio de trabajo, o la viudez, puesto que estos
acontecimientos despiertan nuevas necesidades.
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o Autoconcepto: es la imagen mental que las personas tienen de sí mismas.

Además, hemos de valorar que, aunque una persona tenga su autoconcepto
definido, puede que este difiera de su autoconcepto ideal, es decir, de cómo le
gustaría verse. De ahí que muchas empresas dediquen sus esfuerzos a
desarrollar imágenes de marca que se acoplen, ya no a la autoimagen de su
mercado objetivo, sino a su autoconcepto ideal.

2.4. FACTORES PSICOLÓGICOS

La elección de compra de un individuo también se verá influida por cuatro importantes
factores: la motivación, la percepción, el aprendizaje y las creencias y actitudes.
 Motivación: las necesidades que una persona tiene se pueden convertir en
motivación cuando llegan a un nivel suficiente de intensidad como para impulsar a
la persona a actuar (por ejemplo, mediante la compra de un producto) con tal de
lograr su satisfacción. Por tanto, una motivación es una necesidad que está
ejerciendo suficiente presión para inducir a la persona a actuar. Existen varias
teorías sobre la motivación humana, entre ellas la más conocida es la Teoría de la
motivación de Maslow. De acuerdo con Maslow las necesidades humanas se
organizan en una jerarquía que va de las más urgentes a las menos urgentes. Por
orden de importancia existen necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima y de autorrealización. Una persona tratará de satisfacer primero las más
urgentes, de modo que conforme las necesidades de un determinado nivel estén
satisfechas dejarán de motivar a la persona, que tratará de satisfacer las siguientes
en importancia.
 Percepción: aunque dos personas tengan las mismas motivaciones y se encuentren
en la misma situación, esto no significa que vayan a actuar de la misma manera;
esto es porque perciben la situación de distinta forma, es decir, cada uno organiza e
interpreta la información de manera individual. Así, la percepción es el proceso por
el cual una persona selecciona, organiza e interpreta información para conformar
una imagen con significado del mundo. Los especialistas de marketing deberán
asegurarse de que sus mensajes se perciban correctamente, sin que surjan
distorsiones en los mismos por parte del consumidor.
 Aprendizaje: cuando uno realiza una actividad, aprende. El aprendizaje supone
cambios en el comportamiento individual derivados de la experiencia. En otras
palabras, el aprendizaje del consumidor es el proceso por medio del cual los
individuos adquieren el conocimiento de compra y de consumo y la experiencia que
aplican a un comportamiento futuro relacionado (manteniendo el comportamiento
o modificándolo). Será fundamental que la empresa conduzca a experiencias
positivas de sus clientes con respecto a sus productos, ya que será clave tanto en su
repetición de compra como en el boca-oído ejercido sobre otros consumidores
potenciales.
 Creencias y actitudes: las creencias y actitudes se adquieren mediante el
aprendizaje. La creencia representa un pensamiento descriptivo acerca de algo,
mientras que la actitud recoge la tendencia de acción del consumidor sobre ese algo.
Al responsable de marketing le interesan las creencias que el consumidor tiene sobre
sus productos porque dan lugar a la imagen del producto y de la marca en la mente
del consumidor. Estas creencias deberán estar basadas en aspectos positivos, ya que
las personas tienden a actuar de acuerdo con sus creencias. Si las creencias acerca
de un producto son negativas, se deberán utilizar las acciones de marketing
oportunas para corregirlas.
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CAPITULO III
LAPSO DE LA COMPRA

3.1. PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA

El proceso de decisión de compra de un producto o servicio, en general, está formado por una
serie de etapas secuenciales cuya importancia, intensidad y duración dependen del tipo de
compra que se efectúe. En el supuesto de compras importantes para el consumidor, como la
adquisición de una casa o un automóvil, el proceso de decisión será largo y complejo. En
cambio, será más simple y rápido cuanto menos importante sea la compra (el riesgo de
equivocarse es menor), mayor sea la experiencia previa que se posea en el uso del producto y
mayor sea el conocimiento de las distintas marcas existentes.

3.1.1. RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD

El punto de arranque del proceso de decisión es el reconocimiento del problema o necesidad
que debe ser satisfecha. En este sentido, cabe distinguir cuando la necesidad es evidenciada por
una motivación interna como, por ejemplo, el hambre y cuando el problema o necesidad se
pone de manifiesto por un estímulo externo, tal como, un anuncio de televisión. En cualquier
caso, el consumidor iniciará entonces un comportamiento tendente a obtener aquellos bienes u
objetos que le permitan satisfacer la necesidad identificada o alcanzar el estado deseado. En
esta etapa influyen especialmente la motivación y los factores del entorno. La acción del
marketing será orientar las necesidades hacia la demanda específica de los productos ofertados.
La empresa debe identificar los factores desencadenantes de la necesidad mediante el estudio
del consumidor, especialmente en el caso de compras discrecionales, que se producen con
escasa frecuencia, asociadas a artículos de lujo, paquetes de vacaciones o entretenimiento. Un
ejemplo claro de las acciones llevadas a cabo por las empresas del sector terciario para
promover la aparición de la necesidad por parte del consumidor lo encontramos en los
escaparates, que pretenden ser estímulo y reclamo para que el consumidor entre en el
establecimiento interesado por alguno de los productos expuestos.

3.1.2. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

La información es fundamental para poder tomar una decisión. La búsqueda de información
que haga el consumidor dependerá del tipo de consumidor que sea y de la implicación que el
producto en cuestión tenga para él (importancia del gasto, implicaciones sociales,
repercusiones en su imagen, aspectos afectivos, etc.). En este sentido, podemos distinguir dos
niveles de búsqueda de información:
 Búsqueda de atención intensificada: es el caso en el que el consumidor no lleva a cabo
una búsqueda activa de información, pero se muestra receptivo a la información
asociada a un determinado producto (anuncios, opinión de amigos, etc.).
 Búsqueda activa de información: en este caso el consumidor sí que intensifica su labor
de búsqueda, intentando localizar información del producto a partir de fuentes diversas
(material de lectura, amigos, Internet, visita a establecimientos, etc.).
Gracias a este proceso de adquisición de información, la empresa es capaz de ir filtrando las
distintas posibilidades de producto que ofrece el mercado hasta llegar a su conjunto final de
alternativas donde elegir. Así, planteemos el caso de un consumidor que está pensando en
comprar un ordenador. En función de información de la que dispone, podremos diferenciar:
 Conjunto total: conjunto de marcas disponibles en el mercado para el consumidor.
 Conjunto conocido: conjunto de marcas ya conocidas por el consumidor.
 Conjunto en consideración: conjunto de marcas que cumplen con los requisitos iniciales
marcados por el consumidor para su compra.
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 Conjunto de elección: conjunto que, tras el proceso de búsqueda de información llevado

a cabo por el consumidor, permanece como alternativa final de compra.

3.1.3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Llegado al conjunto final de elección, ¿cómo elige el consumidor entre las distintas
alternativas? El especialista de marketing deberá tratar de saber cómo procesa el consumidor
la información hasta llegar a una decisión final. Sin embargo, esto no será fácil ya que, por
norma general, los criterios de decisión de compra varían entre consumidores. En todo caso, el
repaso a algunas ideas básicas nos ayudará a comprender este proceso. Lo primero que hemos
de tener en cuenta es que, el consumidor, lo primero que hace al plantearse la satisfacción de
una necesidad es comparar entre productos sustitutivos que puedan satisfacerla y, seleccionado
el tipo de producto, compara entre las diferentes marcas competidoras. Además, es importante
tener presente que, en esta comparación, no solo se evalúa el producto físico, sino también
otros elementos o atributos asociados a él, que en conjunto conforman lo que denominamos las
expectativas de valor de un producto:

 Instalaciones del establecimiento comercial.

 Calidad del producto.
 Profesionalidad de los vendedores del establecimiento.
 Precio.
 Sentimientos generados por el producto y establecimiento.
 Aspectos sociales de la compra: marca, imagen, reputación.
En primer lugar, el consumidor identifica los atributos asociados al producto que considera
más relevantes (en este caso la capacidad de memoria, la capacidad gráfica, el peso y la medida
y el precio). Evidentemente, estos atributos, aun siendo todos ellos importantes para el
consumidor no tienen por qué serlo de igual forma. Por ello, el consumidor distribuye un
porcentaje del 100% de importancia entre todos ellos (en el ejemplo, 40% para la capacidad de
memoria, 30% para la capacidad gráfica, 20% para el peso y la medida y 10% para el precio).
Hecho esto, el consumidor valorará de 1 a 10 cada marca en cada uno de los atributos
considerados. Finalmente, ponderando estas valoraciones respecto al peso relativo dado a cada
atributo y sumándolas todas, el consumidor obtendrá una valoración global de todas las marcas,
siendo la opción más valorada la alternativa elegida. Gracias a esta información la empresa es
capaz de emprender acciones que le permitan mejorar su posición respecto al resto de marcas.
Así, por ejemplo, la marca D podría optar por llevar a cabo estrategias como las siguientes:
 Rediseñar su ordenador.
 Modificar las creencias sobre su marca.
 Alterar las creencias sobre las marcas de la competencia.
 Cambiar la importancia relativa de los atributos.
 Resaltar atributos omitidos.
 Modificar los ideales de los compradores.

3.1.4. DECISIÓN DE COMPRA

Durante la fase de evaluación, el consumidor puntúa las diferentes marcas y se forma una
intención de compra. Por lo general, la decisión del consumidor será la de comprar la marca
más valorada, pero hay factores que pueden alterarla en última instancia. Estos son:
 Actitudes de otras personas: se refiere a influencias ejercidas en el último momento
por otras personas que puedan alterar la intención inicial del consumidor (ej.: el
dependiente que nos atiende nos empuja hacía la compra de otra marca).
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 Factores situacionales no previstos: aspectos no esperados por el consumidor que le

llevan a alterar su intención inicial. (ej.: quedarse en paro, que ya no quede producto,
que su precio haya subido, etc.).
Además, como complemento a la decisión principal de comprar o no el producto, existirán toda
una serie de subdivisiones asociadas a la compra, tales como:
 Elección de la marca.
 Elección del establecimiento y del proveedor.
 Momento de compra.
 Cantidad de compra.
 Elección de la forma de pago.

3.1.5. COMPORTAMIENTO POSCOMPRA

Tras la compra efectiva del producto y su instalación o uso, se generan una serie de
sentimientos fundamentales en el consumidor que resultan clave en dos aspectos: cara a su
comportamiento futuro de compra y cara al boca-oído ejercido por este sobre otros agentes. De
hecho, a posteriori, el consumidor tiende a buscar información y opiniones que refuercen su
convicción sobre la decisión tomada. Esto se debe a lo que se conoce como disonancia
cognitiva, que recoge el estado de duda respecto a la decisión tomada que se genera en el
consumidor en el momento inmediatamente posterior a la compra. En este sentido, desde el
área de marketing de la empresa se debe tratar de reforzar la creencia de la «compra bien hecha»
con tal de lograr la satisfacción, confianza y lealtad de sus consumidores, factores que
favorecerán la repetición de compra. Por contra, que el comprador sienta insatisfacción
respecto a su compra no favorece la repetición y propicias acciones negativas del individuo
contra la empresa

3.2. INFLUENCIA DE LOS MEDIOS

Diferentes medios presentan los mensajes en diferentes formatos y con variadas técnicas para
captar la atención del consumidor. Los medios televisivos utilizan el movimiento, sonido,
diferentes planos, combinaciones de colores y los mensajes verbales y no verbales. De hecho,
son los medios que pueden utilizar mayor gama de técnicas e instrumentos para la creación del
mensaje creíble y atractivo.
Los medios escritos, como carteles, periódicos, revistas, banner, mantas y otros impresos
pueden utilizar las herramientas de fondo-forma, combinaciones de colores, tipos y tamaños
de letra, tamaños y tipos de imágenes y las combinaciones de textos e ilustraciones.
La radio también sigue siendo el medio de comunicación bastante popular, sumando las
estaciones de radio disponibles para el acceso en Internet. Sus posibilidades en transmisión del
mensaje son más limitados, ya que solamente pueden utilizar el sonido de vos y fondo musical.
El Internet como medio de comunicación puede ser más versátil que otros ya que ocupa los
formatos de los tres tipos de medios mencionados arriba, según la conveniencia, tipo de
mensaje y el auditorio a cual está dirigido. Ocupa las herramientas de sorpresa, como aparición
de ventanas flotantes, cambio automático de los banners, los mensajes interactivos en forma de
juegos, premios y sorteos instantáneos, etc.
El tipo de contenido que tiene más potencial para propagarse viralmente en el internet:
 Contenido divertido: Videos, chistes, animaciones, etc. Si te hace reír demasiado, lo
más probable es que haya más personas como tú a quien también les parezca
comiquísimo.
 Contenido polémico y controversial: El contenido provocativo y desafiante anima a la
gente a pensar y a compartir sus opiniones sobre el tema.
 Contenido informativo: Si eres capaz de proponer una perspectiva única frente a un
tema ya existente, o capaz de generar contenido que la gente no encuentra en ningún
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otro lugar, fácilmente te puedes convertir en el único recurso de algunas personas y lo

más probable es que éstas mismas recomienden tu sitio y compartan tu material con los
demás.
Las tecnologías de la comunicación masiva deben ser usadas activamente, pero el nivel de
responsabilidad, la calidad de la presentación de la información, su ideología y direccionalidad
deben ser ponderados y bien diseñados, ya que solo en este caso podrá considerarse como una
excelente oportunidad para el desarrollo de la cultura tanto de los individuos, como de la
sociedad. Los medios de comunicación masiva difunden la información, proporcionando el
conocimiento sobre diferentes productos y servicios al consumidor. Con existencia de muchas
marcas, modelos, tipos y clases de productos, el que no está presente en los medios
publicitarios, simplemente no existe. De esta manera las empresas se posicionan en la mente
del consumidor, adquiriendo el poder sobre sus acciones: las decisiones de compra.
En la actualidad, las firmas crean expectativas en los individuos y generan espacios basados en
las sensaciones que son capaces de generar mediante experiencias de marca, bien a través de
la comunicación, bien a través de las acciones de marketing preparadas para conectar con sus
públicos.

3.3. SITUACIONES DE COMPRA

El comportamiento de compra de las organizaciones está determinado en gran medida por el
tipo de situación de compra al que se enfrentan en cada ocasión. El número y la complejidad
de las decisiones cambia notablemente según se trate de una compra rutinaria sobre la que se
tiene una experiencia acumulada, o de la adquisición de un producto o servicio que se plantea
por primera vez.

3.3.1. RECOMPRA DIRECTA

Es una situación de compra rutinaria, donde el comprador vuelve a solicitar un pedido a los
proveedores habituales manteniendo las mismas condiciones de los pedidos anteriores. En este
tipo de situación, el grado de incertidumbre es mínimo, los requerimientos de nueva
información son mínimos y las decisiones se adoptan de una forma automática en base a
criterios que han sido probados a lo largo del tiempo.

3.3.2. RECOMPRA MODIFICADA

Los compradores organizacionales pueden plantearse modificar las condiciones de compra
cuando estiman que con ello pueden obtener ciertos beneficios, tales como: reducción de
costes, mejoras en la calidad de servicio, etc. En este tipo de situación, el comprador puede
estar interesado en cambiar las especificaciones del producto, las condiciones de entrega, la
forma de pago o, incluso, en sustituir a los proveedores.

3.3.3. NUEVA COMPRA

Este tipo de situación se presenta cuando una organización se plantea, por primera vez, la
compra de un producto o servicio. En este caso habrá que tomar decisiones sobre las
especificaciones del producto, las condiciones y plazos de entrega, la forma de pago, la calidad
del servicio, la búsqueda y selección de proveedores, etc. Cuanto mayor sea la importancia de
la compra o el riesgo percibido en la misma, mayor será el número de personas que intervengan
en el proceso de decisión, y que deberán establecer, también por primera vez, los criterios que
orienten las decisiones sobre las cuestiones planteadas. Asimismo, al tratarse de una situación
nueva, sobre la que no se tiene ninguna experiencia anterior, la incertidumbre que rodea la
toma de decisiones es elevada y, por lo tanto, la necesidad de información es también elevada,
tanto respecto a su cantidad como a su calidad.
 Fundamentos del comportamiento de grupos

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS

GRUPOS

Primero definiremos que es un grupo y distinguir entre los diferentes tipos de grupos.
1. DEFINICIÓN Y CLASIFICACION DE GRUPOS
Se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se
reúnen para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales.
GRUPOS FORMALES
Se entiende por grupos formales aquellos que define la estructura de la organización, con
trabajos designados que establecen tareas. En los grupos formales los comportamientos
que alguien debe tener quedan estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al
cumplimiento de éstas.
Un ejemplo de grupo formal es la tripulación de un avión comercial que consta de seis
miembros.
1.1.GRUPOS NO FORMALES
Los grupos no formales son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organización. Dichos grupos son formaciones espontáneas en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de tener contacto social.
Ejemplo de grupo no formal son los tres empleados de departamentos diferentes que
almuerzan juntos de manera regular. Estos tipos de interacciones de los individuos, aun
cuando son no formales, afectan mucho su comportamiento y desempeño.
Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, tarea, interés y
amistosos. Una clasificación alternativa a la anterior es la siguiente:
1.3 GRUPOS DE MANDO
Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que los de
interés y amistosos son alianzas no formales. Un grupo de mando está determinado por
el organigrama de la empresa. La. directora de una escuela primaria y sus profesores
forman un grupo de mando, igual que el director de auditoría postal y sus inspectores.
1.4 GRUPOS DE TAREA:
A los grupos de tarea también los determina la organización, representan a quienes
trabajan juntos para efectuar una tarea incluida en sus deberes. Sin embargo, las fronteras
de un grupo de tarea no se limitan a las del superior inmediato en la jerarquía, sino que
tienen relaciones de mando cruzadas. Por ejemplo, si un estudiante es acusado de haber
cometido un delito en el campus, tal vez se requiera comunicación y coordinación entre
el director de asuntos académicos, el de asuntos estudiantiles, el de inscripciones, el
director de seguridad y el asesor del estudiante, esa formación constituiría un grupo de
area. Debe notarse que todos los grupos de mando son también de tarea pero no a la
inversa, porque los de tarea llegan a cruzar a través de la estructura de la organización.
1.5 GRUPOS DE INTERÉS
Las personas que pertenezcan o no a grupos comunes de mando o tarea, tal vez coincidan
en la consecución de un objetivo común que les interese. Los empleados que planean
modificar sus programas de vacaciones, dar apoyo a un compañero que fue despedido o
buscar mejores condiciones de trabajo, representan la formación de un cuerpo unido que
busca el interés común.
1.6 GRUPOS AMISTOSOS
Es frecuente que los grupos se desarrollen porque sus miembros individuales tienen una
o más características comunes, y esas formaciones se denominan grupos amistosos. Las
alianzas sociales, que con frecuencia se extienden fuera del trabajo, se basan en edades o
grupo étnico similares, apoyo para el equipo de fútbol de Notre Dame, interés en el mismo
conjunto de rock alternativo o puntos de vista políticos semejantes, por mencionar
algunas características.
No hay una razón única por la cual los individuos se reúnen en grupos. Como la mayoría
de las personas pertenecen a varios grupos, es obvio que los diferentes grupos
proporcionan a sus miembros distintos beneficios.
2. ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO
En su evolución, los grupos por lo general pasan a través de una secuencia estandarizada,
denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un grupo. Aunque las
investigaciones indican que no todos los grupos siguen dicho patrón, es un marco teórico
útil para entender su desarrollo.
2.1 MODELO DE LAS 5 ETAPAS
2.1.1. ETAPA DE FORMACIÓN
La primera etapa del modelo se caracteriza por una gran incertidumbre en la que aún no
se tiene clara la organización del grupo ni sus miembros. Termina cuando sus individuos
interiorizan su afiliación.
2.1.2. ETAPA DE TORMENTA
Aclarado quienes son los miembros del grupo, la siguiente etapa pasa por la definición de
la jerarquía del grupo y se caracteriza por ser de conflicto
2.1.3. ETAPA DE NORMALIZACIÓN
Una vez definida la jerarquía y superado el conflicto, el indice de cohesión sube y para
todos los individuos queda claro que se espera de ellos y lo que debe esperar de los demás
2.1.4. ETAPA DE DESEMPEÑO
En esta etapa ya el grupo esta completamente definido y la energía de los individuos se
invierte en cumplir los objetivos bajo los procedimientos y la asignación de tareas.
2.1.5. ETAPA DE TERMINACIÓN
En esta última etapa, la cual puede no ser necesaria para grupos permanentes, los
individuos se preparan para terminar con el grupo.
Claro esta, no siempre los grupos avanzan perfectamente de una etapa a otra, y es
completamente factible que avancen a etapas definidas acá como predecesoras. Otra
debilidad del modelo de cinco etapas es que los grupos con objetivos sujetos a un tiempo
limite no lo siguen, en su lugar, el modelo mayormente aceptado es el del equilibrio
zigzagueante.
2.2. MODELO DEL EQUILIBRIO ZIGZAGUEANTE
2.2.1. PRIMERA REUNIÓN
Se establece la dirección del grupo, surgen suposiciones y se define una estructura inicial.
Acto seguido ocurre un periodo de inercia.
2.2.2. TRANSICIÓN
La inercia cambia por una redefinición drástica de la dirección del grupo y ocurre justo a
la mitad del tiempo del plazo establecido para cumplir el objetivo.
El inicio de la segunda mitad del ciclo de vida del grupo se caracteriza por un segundo
periodo de inercia.
2.2.3. TERMINACIÓN
Cerca del final del vencimiento del plazo, ocurre una última reunión del grupo para
completar aceleradamente el trabajo necesario para cumplir con el objetivo. Esta es la fase
de mayor rendimiento productivo.
 3. PROPIEDADES DEL GRUPO
Robbins y Judge han conceptualizado cinco propiedades principales de los grupos: Roles,
normas, estatus, tamaño y cohesión.
“El trompetista Wynton Marsalis desempeña distintos roles. Como director artístico de
Jazz en la Lincoln Center Orchestra, Marsalis trabaja en el equipo de alta dirección
para dirigir a esa organización artística no lucrativa, la más grande del mundo,
dedicada al jazz. También es compositor, intérprete, profesor de música, obtiene fondos
y es embajador de buena voluntad de las Naciones Unidas para la Paz. Cada una de
esas posiciones impone a Marsalis roles diferentes. En la fotografía se le observa en la
Chef Emeril Lagasse, en un evento educativo gratuito para niños en edad escolar de
Nueva Orleáns que exploran dos aspectos de la cultura de la ciudad: el jazz y la
comida.”
3.1 ROLES
Un rol se refiere al compendio de patrones de comportamiento que se le atribuye a un
individuo que ocupa una posición determinada. Esta propiedad tiene los siguientes
atributos:
 IDENTIDAD DEL ROL: Se refiere precisamente a los patrones de comportamiento
que van ligados a cada rol y que son asumidos por el individuo
 PERCEPCIÓN DEL ROL: Se trata de la suposición que tiene el individuo mismo
de como se debe comportar bajo ciertas circunstancias en el cumplimiento del rol.
 EXPECTATIVAS DEL ROL: En cambio, las expectativas del rol son las que tienen
los demás frente al individuo y la forma en la que esperan que actúe.
 CONFLICTO DE ROLES: Difícilmente un individuo estará ejecutando un sólo rol
en su vida. Simultáneamente se es trabajador o supervisor, padre o madre, hijo o hija,
esposo o esposa. Todos estos roles concurren en un momento determinado y muchas
veces tienen conductas excluyentes entre sí, lo cual genera conflicto
 EXPERIMENTOS ZIMBARDO: Realizados en la Universidad de Stanford, fue
simulada una cárcel y quienes participaron como convictos y carcelarios llenaron su
rol con tanta realidad que el experimento tuvo que ser cancelado antes de tiempo. Fue
demostrado que las personas somos capaces de asumir un rol y ejecutar todas las
conductas que de él percibimos, aún cuando vayan en contra de todo lo que hemos
hecho hasta ese momento
3.2. NORMAS
Identificado cada rol dentro de un grupo, la siguiente propiedad que se estudia en este
análisis es la norma. Las normas no son más que las reglas mediante las cuales los
individuos interactúan entre sí.
Otras normas existentes en el lugar de trabajo pueden ser: Normas de presentación, normas
de acuerdo social, normas de asignación de recursos.
 EXPERIMENTOS HAWTHORNE: Realizados en la Western Electric Company’s
Hawthorne Works. Primero, se descubrió que el hecho mismo de formar parte de un grupo
selecto motivaba a sus integrantes a incrementar sus niveles de productividad. En segundo
lugar, se demostró que no sólo este grupo había establecido normas, sino que estas
obligaban el cumplimiento de las trabajadoras aún por encima de los incentivos
establecidos por la gerencia.
 CONFORMIDAD: Se refiere al deseo de aceptación frente a sus pares que siente cada
individuo del grupo y que lo vuelve susceptible de aceptar también las normas del grupo
o conformarse con su status quo.
 COMPORTAMIENTO DESVIADO EN EL SITIO DE TRABAJO: Es una
demostración de un comportamiento antisocial que viola las normas del grupo. La
existencia misma de estos comportamientos fractura la moral del grupo y suponen el riesgo
de renuncia de sus miembros.
3.3. ESTATUS
Entendidos los roles y las normas de un grupo, falta evaluar las relaciones de poder. El
estatus de un individuo dentro de un grupo se refiere a la posición o rango que detenta
frente a los demás miembros del grupo.
 ¿QUÉ ES LO QUE DETERMINA EL ESTATUS? El autor cita tres características
que determinan al estatus: El poder que una persona ejerce sobre las demás, la
capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo y las
características personales que son valoradas positivamente por el resto del grupo.
 EL ESTATUS Y LAS NORMAS: Existe una relación interesante entre el estatus y
las normas porque quienes tienen un estatus superior tienen también mayor
discrecionalidad para omitir el cumplimiento de normas o “doblar las reglas”. Esto se
cumple siempre que los objetivos del grupo no se vean afectados de manera
importante.
“Otsuka Yuriko tiene un estatus alto en la planta de manufactura de Canon, en Ami,
Japón. Como empleada en una celda de manufactura, en su uniforme de trabajo
porta un distintivo que dice Maestra Eiji. Yuriko ganó el distintivo al terminar un
programa de aprendizaje y hacerse muy eficiente en todas las aptitudes requeridas
para ensamblar una máquina. Como domina todas las tareas, Yuriko puede
capacitar a otros empleados de su unidad de trabajo, además de que sus
contribuciones son críticas para el éxito de su grupo”
 EL ESTATUS Y LA INTERACCIÓN EN EL GRUPO: Se observa que las
personas con mayor estatus generalmente tienen mayor participación en las
interacciones del grupo, lo cual inhibe la búsqueda efectiva de soluciones creativas a
problemas puesto que individuos con menor estatus tienen menor espacio de
participación.
 INEQUIDAD EN EL ESTATUS: Este es el último punto rescatado por los autores,
el cual tiene gran relación con el concepto de equidad tratado en un artículo anterior y
que se refiere lo justo (o injusto) que se percibe el otorgamiento de estatus a un
individuo y su impacto en la moral del grupo
3.4.TAMAÑO
Otro aspecto que afecta el comportamiento de los grupos es el número de miembros que
lo integran.
“Los estudios indican que estos empleados, en Miles, China, que colectan uvas para
producir vino tinto, se desempeñan mejor si trabajan en grupo que solos. En las
sociedades colectivistas como la de ese país, los trabajadores tienen menos propensión
a la pereza social. A diferencia de las culturas individualistas, como la de Estados
Unidos, donde las personas están dominadas por el interés propio, a los chinos los
motivan las metas del grupo.”
 GRUPOS PEQUEÑOS: Superiores en velocidad, desempeño individual, completar
tareas específicas con insumos determinados.
 GRUPOS GRANDES: Superiores en resolución de problemas y hacer
descubrimientos.
 PEREZA SOCIAL: Esta es la tendencia por la cual los individuos hacen menos
esfuerzo conforme el tamaño del grupo crece. Es decir, un grupo de 4 personas puede
producir en conjunto mayores resultados que un grupo de 3, pero el rendimiento
individual de cada uno de sus miembros será menor debido a la “dispersión de
responsabilidad” o la noción de que el resultado del grupo no puede atribuirse a un
individuo en particular.
 3.5. COHESIÓN
Finalmente, la quinta propiedad de los grupos se refiere al grado de atracción que sienten
los individuos al grupo y, como consecuencia, la cantidad de esfuerzo que están dispuestos
a invertir para mantenerse unidos.
Llevado al ámbito empresarial, la productividad esta relacionada a la cohesión si
consideramos una tercera variable en las normas.
4. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
4.1 EL GRUPO VERSUS EL INDIVIDUO
Por un largo tiempo se ha tomado como cierta la afirmación de que las decisiones a las
que se llega de forma colectiva son más acertadas. Sin embargo, quienes tienen como
principal función en su trabajo el “decidir” sabrán que no es tan simple como aparenta.
4.1.1. FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL
Son capaces de generar información más complejos por la multitud de personas que
forman parte del grupo y el conocimiento que tiene cada una. Esto le da un carácter
heterogéneo al proceso de decisión y permite que las alternativas sean retadas y finalmente
aceptadas. En el caso de la aceptación, los miembros que participan en la toma de la
decisión se sienten comprometidos con la misma.
4.1.2. DEBILIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPAL
Consumen mayor tiempo porque alcanzar la decisión supone un proceso de debate entre
sus miembros. Tal debate puede ser dominado por los miembros de mayor estatus, dejando
por fuera a los demás. Y en general, la tendencia hacia la conformidad puede obligar a los
miembros a evitar debatir. Finalmente, los individuos dentro de un grupo comparten la
responsabilidad en los resultados de la decisión, por lo que es ambiguo para cada uno en
que grado debe asumir la decisión como propia
4.1.3. EFICACIA Y EFICIENCIA
En el caso de la eficacia, los grupos son más eficaces que los individuos cuando se trata
de decisiones creativas. De forma similar, una decisión grupal es generalmente más
acertada que la que hubiese tomado uno de sus miembros por si solo; excepto cuando se
trata de individuos por encima del promedio, en cuyo caso la decisión individual habría
sido más acertada. La velocidad es otro punto a favor de las decisiones individuales y la
eficiencia esta muy relacionada con ella.
4.2. PENSAMIENTO DE GRUPO Y DESPLAZAMIENTO DEL GRUPO
Estos dos fenómenos son los de mayor interés para el estudio del comportamiento
organizacional. Estos afectan lo acertado o no de la decisión que alcanza el grupo.
4.2.1. PENSAMIENTO DE GRUPO
Ocurre cuando la conformidad dentro del grupo suprime elementos que son contrarios a
las suposiciones establecidas, haciendo que individuos con opiniones discrepantes se
priven de manifestarlas y llevando al grupo a una forma de pensamiento homogénea que
no aprovecha la diversidad de sus miembros.
4.2.2. DESPLAZAMIENTO DEL GRUPO
Es una forma especial de pensamiento de grupo que explica el por qué las decisiones que
hubiesen tomado cada uno de los miembros de un grupo de forma individual son menos
extremas que la decisión que fue tomada como grupo.
Esta decisión puede ser extrema hacia la tolerancia al riesgo o extrema hacia lo
conservador, siendo la primera la más común. La explicación más aceptada para este
fenómeno es la ya comentada difusión de la responsabilidad entre todos los miembros del
grupo.
4.3. TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
4.3.1. GRUPOS INTERACTUANTES
Es la forma más común y tradicional para llegar a decisiones en grupo. Se trata de una
reunión presencial de cada uno de sus miembros en donde se debate el tema en discusión.
4.3.2. LLUVIA DE IDEAS
Se trata de un distinto tipo de reunión en la que los miembros del grupo exponen sus ideas
conforme vayan surgiendo y mientras se van recopilando no se permite hacer críticas a
ninguna de ellas. Las críticas y el análisis se reservan para un momento posterior en el que
se busca encontrar la solución al problema dentro de la multitud de alternativas recogidas.
Su principal avance es que permite que cualquiera pueda ofrecer su idea.
4.3.3. TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL
En este caso, se busca establecer un proceso con pasos definidos de la siguiente manera
(1) cada miembro del grupo escribe la idea que desea aportar en privado, (2) cada miembro
presenta su idea por turno, una idea por miembro y todos deben participar, (3) oídas y
recopiladas todas las ideas, se abre el debate para aclararlas y (4) en silencio cada miembro
ordena de primera a última las ideas que le parezca más acertada. La de mayor calificación
agregada será la seleccionada. Su principal avance es que garantice que todos ofrezcan sus
ideas.
4.3.4. CONFERENCIA ELECTRÓNICA
Haciendo uso de la tecnología, la idea principal detrás de esta técnica es que de forma
anónima cada miembro presente su idea y luego vote por la que considere acertada. Su
principal avance es que garantiza que todos ofrezcan sus ideas con un mayor grado de
libertad.
5. IMPLICACIONES GLOBALES
Como ocurre con la mayoría de campos de estudio del CO, las investigaciones sobre los
grupos se han efectuado sobre todo en Norteamérica, situación que está cambiando con
rapidez. A este respecto, existen áreas en las que los temas interculturales tienen mucha
importancia.
5.1 EL ESTATUS Y LA CULTURA
¿LAS DIFERENCIAS CULTURALES AFECTAN EL ESTATUS?
La importancia del estatus varía entre las culturas. Por ejemplo, los franceses son muy
conscientes de él. Asimismo, los países difieren en los criterios que lo generan, como lo
ilustra el caso de los latinoamericanos y asiáticos, que tienden a derivarlo de la posición
familiar y los roles formales que desempeñan en las organizaciones. En contraste, si bien
el estatus es importante en países como Estados Unidos y Australia, tiende a ser menos
“obvio” y a conferirse más por los logros obtenidos que por títulos y árboles genealógicos.
El mensaje es que cuando usted interactúe con personas de una cultura distinta de la suya,
usted debe asegurarse de que comprende quién tiene estatus y qué es lo que se lo da. Un
directivo estadounidense que no entienda que el tamaño de la oficina no es una medida
de la posición de un ejecutivo japonés, o que no advierta la importancia que dan los
británicos al árbol genealógico y la clase social, con toda probabilidad ofenderá a sus
contrapartes de Japón o Inglaterra, con lo que tendrá menos eficacia personal.
5.2. PEREZA SOCIAL
Parece haber un sesgo hacia el Occidente. Lo que predomina es que las culturas
individualistas como las de Estados Unidos o Canadá estén dominadas por el interés
propio. Lo anterior no es consistente con las sociedades colectivistas, en las que los
individuos están motivados por las metas del grupo a que pertenecen. Por ejemplo, los
estudios que comparan a los trabajadores de Estados Unidos con los de la República
Popular China o Israel (ambas son sociedades colectivistas), revelan que éstas son
propensas a la pereza social.
En realidad, los chinos e israelíes se desempeñan mejor cuando trabajan en grupo que
cuando lo hacen solos.
5.3. DIVERSIDAD GRUPAL
Cada vez hay más investigaciones sobre la manera en que la diversidad influye en el
desempeño de los grupos. Algunas se centran en la diversidad cultural, mientras que otras
analizan la diversidad en cuanto a otras características (como la raza o el género). De
manera colectiva, los estudios indican que hay tanto beneficios como costos en la
diversidad de los grupos. Un estudio con grupos con diversidad cultural (compuesto por
personas de distintos países) y otros que eran homogéneos (con miembros del mismo
país), reveló que en un ejercicio de sobrevivencia en un medio salvaje (no como el
Ejercicio vivencial en este capítulo) se desempeñaban igualmente bien los grupos con
diversidad y los homogéneos, pero los grupos diversos estaban menos satisfechos consigo
mismos, tenían menos cohesión y había más conflictos.
MOTIVACION

Desarrollo

Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al concepto de

la motivación.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno
hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.

La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada
manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en
una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido

La motivación es un término genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada
manera.

Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice
Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente de los
mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón
por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación
primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o
beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se
supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles
que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más adelante nos
referiremos a éste.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos
históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científica se

decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o
sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.

Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus;
entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de
mayores beneficios).

A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte
económica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del
hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la
cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción
en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de
información sobre el trabajo y sus fines.

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene que
las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener
responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie
denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar
por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar
responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la
organización.

Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy
y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco
categorías, las cuales son:

Teoría de las Necesidades:

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con
relación a su trabajo.

El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos
conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas
están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden
jerárquico.

Necesidades

Autorrealización Necesidades

Necesidades de estima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad Necesidades

Necesidades fisiológicas

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a
finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción
laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o
de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de

comparación con la pirámide que Maslow describió.
MOTIVACIONES

HIGIÉNICOS

En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no
satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el
salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios
para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades
indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.

Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en
cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.

Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:

En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)

De relación (relaciones interpersonales)

De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad
perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían
constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y
bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.

Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas

Motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro

La necesidad del Poder

La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C.
Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con los
demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación.
Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito
como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que
cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual
disminuye de alguna manera su sensación de poder o control.

Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la
satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo
largo del tiempo.

En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción, comparando
de manera consiente sus necesidades y circunstancias.

También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del
tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-
Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.

Teoría de la Equidad:

El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad

y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los
insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están
motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas
que otros reciben.

Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y

factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización. Las personas
tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta
conducirá a un resultado deseado.

Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su

conducta.

Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía
de una persona a otra.
Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de
dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el
grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques
simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre los
objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer es
más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera
entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además
con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor
desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar
en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más
compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

Teoría del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un
individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede
expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:

"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,

es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras
que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4)

Teoría de las Metas:

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se
imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben
poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

ChistopherEarly y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzará.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.

Ciclo Motivacional:

En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del
siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas
obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de
necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.

En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría

ilustrado de la siguiente forma:

Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con

este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se
encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como
constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento
y resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del
problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y
culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

Desorganización del comportamiento

Agresividad

Reacciones emocionales

Alineación y apatía.

Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.

Técnicas de la motivación

El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:

Influencia del grupo en la Motivación:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un
grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del
grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la

motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes.
Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos
separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento
para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna
manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro
miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la
motivación:

Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo

Desplazar a un inadaptado

Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que
cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.

Importancia del gerente en la Motivación:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo
su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente:
"¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que
nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin
cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos
trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios
sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir
en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a
ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele
haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían
incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar
qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores
piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la
administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de
recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo
al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva
máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis
podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas
con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados
del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a
los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que
en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera

participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los
trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras

con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta
de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto
negativo en su rendimiento

MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

¿QUES ES LA MOTIVACION?

Algunos gerentes etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como los
perezosos. Tal etiqueta hace suponer que un individuo es siempre flojo o que carece de motivación.
Nuestro conocimiento sobre la motivación nos dice que esto no es verdad. Lo que sabemos es que la
motivación es el resultado de las interacciones del individuo y la situación. Ciertamente, los
individuos difieren en su dirección básica motivacional.

La motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad. Como
la motivación general concierne al esfuerzo hacia cualquier meta, estrecharemos el enfoque hacia
las metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés singular en el comportamiento
relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave en nuestra definición son el esfuerzo, las metas
organizacionales y las necesidades.

PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION

Tres teorías específicas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente atacadas y
ahora cuestionables en términos de validación, son todavía probablemente las explicaciones mejor
conocidas de la motivación del individuo.

⟣ teoría de la jerarquía de las necesidades

Es de Abraham Maslow, formulo la hipótesis de que dentro del ser humano existe una
jerarquía de cinco necesidades:

1. Fisiológica: incluye el hambre, la sed, el refugio, el seco y otras necesidades físicas.

2. Seguridad: incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional
3. Social: incluye el efecto, la pertenencia, la aceptación y l amistad
4. Estima: incluye los factores de estima interna como el respecto a uno mismo, la
autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima como el
estatus, el reconocimiento y la atención
5. Autorrealización: el impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse, incluye
el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena
con uno mismo
 ⟣ teoría x y teoría y
De acuerdo a la teoría X, las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

1. A los empleados inherentemente les disgusta trabajar y, siempre que sea posible,
trataran de evitarlo.
2. Ya que les disgusta trabajar, deben ser reprimidos, controlados o amenazados que con
castigos para lograr las metas
3. Los empleados evitaran responsabilidades y buscaran dirección formal simpre que sea
posible.
4. La mayoría de los trabajadores coloca la seguridad por encima de todos los demás
factores asociales con el trabajo y mostraran muy poca ambición.

Contraste con estas percepciones negativas acerca de la naturaleza de los seres humanos,

Mc Greger listo las cuatro suposiciones positivas que llamo teoría Y:

1. Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. La gente ejercitara la autodirección y el autocontrol si están comprometidos con sus
objetivos.
3. La persona promedio puede aprender a aceptar, aun buscar, la responsabilidad
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se halla ampliamente dispersa en toda la
población y no necesariamente es propiedad exclusiva de aquellos que tienen puestos
gerenciales.

⟣ teoría de la motivación - higiene

Teoría de la motivación – higiene no existe sus detractores. Las críticas de la teoría
incluyen lo siguiente:

1. el procedimiento que Herzberg uso está limitado por su metodología. Cuando las
cosas está yendo bien, la gente tiende a darse el crédito a ellos mismos. En caso
contrario, culpa del fracaso al ambiente externo.
2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg se ha cuestionado. Ya que los
clasificadores tienen que hacer interpretaciones, es posible que contaminen los
hallazgos al interpretar una respuesta de una manera y tratar otra respuesta similar de
forma diferente.
3. La teoría, en la medida en que es válida, proporciona una explicación de la
satisfacción en el trabajo. No es en realidad una teoría de la motivación
4. La teoría es inconsistente con la investigación previa. La teoría de la motivación –
higiene las variables situacionales.

TEORIAS DE COMTEPORANEAS ACERCA DE LA MOTIVACION

⟣ la teoría erg
Contiene una dimensión de la frustración – regresión. Maslow; sostuvo que un individuo se
quedaría en cierto nivel de necesidad hasta que esta fuera satisfecha.
Se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor, surge en el
individuo el deseo de incrementar una necesidad del menor nivel.
Es más consistente con nuestro conocimiento de las diferencias entre personas.

⟣ teoría de la necesidades de mcclelland

 La teoría sobre las necesidades de MCclelland fue desarrollada por David MCclelland y sus
asociados, se enfoca en tres necesidades logro, poder y afiliación. Se definen de este modo:

 Necesidad de logro: el impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de

estándares, la lucha por la lucha.
 Necesidad de poder: las necesidades de hacer que otros se comporten en una forma en
que no se comportarían.
 Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

⟣ teoría de la evaluación cognoscitiva
Las motivaciones intrínsecas como el logro, la responsabilidad y la competencia son
independientes de las motivaciones extrínsecas como un salario alto, ascensos y buenas
relaciones como supervisor condiciones placenteras de trabajo. La estimulación de la
motivación intrínseca no afectaría una motivación extrínseca o viceversa.

⟣ Teoría de establecimiento de las metas

Son impresionantes en términos del efecto que la especificación de la meta, el reto y la
retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia.
Las intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivación en el
trabajo.

⟣ Teoría del reforzamiento

Un enfoque conductual, al cual sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento.
Ve el comportamiento como causado por el ambiente.
Ignora el estado interno del individuo y se concentra únicamente en lo que le ocurre a la
persona cuando realiza alguna acción. Ya que no tiene relación en si mismo con aquello que
conduce el comportamiento, no es, en sentido estricto, una teoría sobre la motivación.

⟣ Teoría de la equidad
El referencia que un empleado selecciona agrega complejidad a la teoría de la equidad .la
evidencia indica que la referente escogido es una variable importante en la teoría de la
equidad. Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:

 Interno propio: las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su

organización actual.
 Externo propio: las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de
su organización actual.
 Interno de otro: otro individuo o grupo de individuo dentro de una organización del
empleado
 Externo de otro: otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del
empleado.

Los empleados que llevan poco tiempo en sus organización tienen a tener poc información
acerca de los demás que están en la organización, asi que se apoyan en sus propias
experiencias personales.

La teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, puede

pronosticarse que tomaran otra seis opciones:

 Cambiar sus aportaciones

 Cambiar sus productos
  Distorsionar las precepciones sobre uno mismo
 Distorsionar las percepciones sobre los demás
 Escoger una referencia diferente
 Retirarse del campo

La teoría de la equidad reconoce que los individuos les interesa no solo la cantidad absoluta
de premios que reciben por sus esfuerzos, sino también la relación de esta cantidad con la que
reciben los demás.

Específicamente la teoría establece cuatro proposiciones que se relacionan con la paga

desigual:

1. Dado el pago por tiempo

2. Dado el pago por cantidad de producción
3. Dado el salario por tiempo
4. Dado el salario por producción

⟣ Teoría de las expectativas

Es la fortaleza de una tendencia actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la
expectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dad y de lo atractivo del resultado
para el individuo
El empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este
llevara a una buena apreciación del desempeño, que una buena apreciación conducirá a
recompensas organizacionales satisfarán las metas personales del empleado.
La teoría, por tanto, se enfoca en tres relaciones:

1. Relación esfuerzo – desempeño: la probabilidad percibida por el individuo de

que ejercer una cantidad dad de esfuerzo conducirá a un desempeño

2. Relación recompensa – desempeño: el grado en el cual el individuo cree que el

desempeño de un nivel particular llevara al logro al resultado deseado

3. Relación recompensa – metas: el grado en el cual la organización premia las

metas personales del individuo o tus necesidades y lo atractivo que esas
recompensas potenciales son para el individuo

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

El hecho de que muchas de estas teorías hayan sido apoyadas solo complica el problema. Cuan
simple hubiera sido si, después de presentar varias teorías, se encontrara que solo una es válida.

Empecemos por reconocer explícitamente que las oportunidades pueden facilitar u obstaculizar el
esfuerzo individual.

Para el esfuerzo lleve a un buen desempeño, el individuo debe tener la habilidad indispensable de
desempeñar, y el sistema de evaluación del desempeño del individuo debe ser percibido como justo
y objetivo. La relación desempeño recompensa será fuerte si el individuo percibe que es el
desempeño lo que se recompensa. Si la teoría de la evaluación cognoscitiva fuera totalmente valida
en el lugar del trabajo real, pronosticaríamos que basando las recompensas en el desempeño
disminuiría la motivación intrínseca del individuo. El nexo final en la teoría de las expectativas es la
relación recompensas metas. La teoría ERG entraría en juego en este punto. La motivación sería tan
alta al grado de que los premios que un individuo haya recibido por su alto desempeño satisfarían
las necesidades domínales consistentes con sus metas individuales.

Principio: las teorías de la motivación están ligadas a la cultura.

En nuestra discusión del establecimiento de las nietas, dijimos que es necesario tener cuidado al
aplicar esta teoría y a que asume características culturales que no son universales. Esto es verdad
para muchas de las teorías presentadas en este capítulo. La mayoría de las teorías actuales de la
motivación fue desarrollada en estados unidos dos por y acerca de estadounidense.

Por ejemplo; tanto el establecimiento de metas como la teoría de las expectativas enfatizan el logro
de la meta como también en pensamiento racional e individual.

Aunque algunos rasgos culturales no son universales, parece que los realizadores tienen demanda en
cualquier país.

El grupo de trabajo motivara más a los empleados cuando las clasificaciones de la cultura del país
califican alto en el criterio de calidad.

Resumen e implicaciones para los gerentes

Las teorías clave de la motivación para determinar su relevancia al explicar nuestras cuatro
variables dependientes y evaluar la capacidad de pronóstico de cada una.

⟣ Teoría de la necesidad: con respecto a la relación entre el logro y la productividad. I las

otras tiene algún valore, este se relaciona con explicar y predecir la satisfacción en el trabajo.
⟣ Teoría del establecimiento de las metas: existe muy poco desacuerdo acerca de que las
metas claras y difíciles llevar a niveles más altos de productividad. Esta evidencia nos lleva a
concluir que la teoría del establecimiento de la dependiente. La teoría, sin embargo no
contempla el ausentismo, la rotación ni la satisfacción.
⟣ Teoría del reforzamiento: esta teoría tiene una marca impresiónate al predecir factores
como la calidad y la cantidad de trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, la
impuntualidad y las tasas accidentes. No ofrece mucho conocimiento sobre la satisfacción del
empleado o la decisión de renunciar.
⟣ Teoría de la equidad: se ocupa variables dependientes. Sin embargo, es fuerte cuando
predice los comportamientos de ausencia y rotación, y débil predice las deferencias en la
productividad del empleado.
⟣ Teoría de las expectativas: enfocada en las variables de desempeño; ha probado ofrecer una
explicación poderosa sobre la producción, el ausentismo y la rotación del empleado. Pero esta
teoría asume que los empleados tiene algunas restricciones sobre su decisión directa. Realiza
muchas de las mismas suposiciones que el modelo racional hace acerca de la toma individual
de decisiones.
Capitulo 6: Conceptos básicos de motivación
La motivación es uno de los temas que mas interesan en la CO
Que es la Motivación?
Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El esfuerzo es una medida de la intensidad.
No es posible que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeño si el
esfuerzo no se canaliza e n una dirección que beneficie a la organización
Se tratara la motivación como un proceso de satisfacción de la necesidad.
Una necesidad es algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.
Los empleados motivados están en un estado de tensión. Para aliviar esta tensión, ejercen
un esfuerzo. Mientras más grande sea la primera, más grande será el nivel de esfuerzo. Si el
esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se reduce, esta reducción debe
dirigirse hacia las metas organizacionales.
Primeras teorías de la motivación
Teoría de las jerarquía de las necesidad de Abraham Maslow
Dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades. Estas son:
1. Fisiológica. Hambre, sed, refugio, sexo y otras físicas.
2. Seguridad. Seguridad y protección del daño físico y emocional.
3. Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.
4. Estima. Factores de estima interna como el respeto a uno mismo, autonomía y el
logro. Factores externos de estima como ser el estatus, el reconocimiento y la
atención.
5. Autorrealización. El impulso de convertirse en lo que es uno capaz de volverse;
incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer eficaz la
satisfacción plena con uno mismo.

Auto-
realización
Necesidades de Alto Orden
Se satisfacen internamente (dentro de la
Estima persona)

Social

Seguridad
Necesidades de Bajo Orden
Se satisfacen de manera externa, salario,
contratos sindicales y antigüedad
Fisiológica

En la medida que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente se

vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivación, si esta lo suficientemente
satisfecha deja de motivar, entonces de acuerdo con maslow para motivar a una persona
hay que comprender en que parte de la jerarquía se encuentra ahora y centrarse en satisfacer
las necesidades del nivel en que se encuentra en el momento.

Maslow separo las cinco necesidades en orden superior e inferior. Las dos primeras
corresponden a las de orden inferior (necesidades que se satisfacen externamente) y las tres
siguientes a las de orden superior (necesidades que se satisfacen internamente).

Esta teoría es muy aceptada debido a su lógica transparente y a la facilidad de entenderla.

Teoría X y Teoría Y (Douglas Mcgregor)

Propone dos posiciones distintas de los seres humanos, una básicamente negativa nombrada
Teoría X, otra básicamente positiva nombrada Teoría Y
Teoría X. La suposición de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les
disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir
Teoría Y. La suposición de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la
responsabilidad y pueden ejercer la autodirección.

Teoría de los dos factores( Teoría de la Motivación-Higiene)

Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los
extrínsecos se asocian a la insatisfacción.

Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, Herzberg indica que lo opuesto de la

“satisfacción” es la “no-satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no-
insatisfacción”.
Dice entonces que los factores que conducen a la satisfacción en el trabajo están separados
y son distintos de aquellos que llevan a la insatisfacción en el trabajo. Por tanto, los
gerentes que buscan eliminar los factores que crean la insatisfacción en el trabajo podrán
traer mas paz, pero no necesariamente motivación. Estarán apaciguando su fuerza de
trabajo, pero no motivándola.

Los factores de higiene son: la política de la compañía y la gerencia, la supervisión, las

relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y el salario. Cuando estos son
adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Si
queremos motivar a la gente en su trabajo, Herzberg, sugiere enfatizar el logro, el
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son las
características que la gente encuentra intrínsecamente recompensantes.

Teorías contemporáneas acerca de la motivación

Teoría ERC (Existence, relatedness, growth)

Es una jerarquía de necesidades de Maslow revisada.

Sostiene que hay 3 grupos de necesidades centrales (Existencia, Relación y Crecimiento).

“E” Existencia se refiere a proporcionar nuestros requisitos básicos de existencia material

(Maslow: Necesidades fisiológicas y de seguridad)
“R” Relación se refiere al deseo que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. (Maslow: Necesidades Sociales y de Estima)
“G” Crecimiento se refiere a un deseo intrínseco de desarrollo personal. (Maslow:
Necesidades de Autorrealización)

La diferencia con la teoría de maslow es que en esta teoría es posible que estén activo dos
o más necesidades al mismo tiempo y si se reprime la gratificación de las necesidades
superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores

“Las necesidad es de nivel bajo llevan al deseo de satisfacer una necesidad de nivel alto;
pero las necesidades de múltiples pueden operar al mismo tiempo como motivadores y la
frustración al tratar de satisfacer una necesidad de nivel mas alto podría dar como resultado
una regresión a una necesidad de nivel bajo”.

Contraste entre la Teoría ERG y la Teoría de Maslow

1. Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo.
2. Si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una
necesidad de bajo nivel se incrementa.
3. La teoría de Maslow sigue una progresión rígida, tipo escala. ERG no.
4. La teoría ERG contiene la dimensión de la frustración-regresión. Maslow sostuvo que
un individuo se quedaría en cierto nivel de necesidad hasta que esta fuera satisfecha.
5. ERG se contrapone al considerar que cuando se frustra un nivel de necesidad mayor,
surge en el individuo el deseo de incrementar una necesidad de menor nivel. Ej.
Incapacidad de integración social, puede llevar al deseo de mas dinero o mejores
condiciones de trabajo, es decir, a una regresión.

Teoría de las necesidades de McClelland

Se enfoca en tres necesidades:

Necesidad de Logro (nAch), el impulso a sobresalir, el logro en relación con un grupo de
estándares, la lucha por el éxito. Hacer algo mejor o más eficientemente que lo que se ha
hecho antes. Deseo de hacer las cosas mejor.
Necesidad de Poder (nPow), la necesidad de hacer que otros se comporten en una forma en
que no se comportarían. Es tener impacto, ser influyente, controlar a los demás
Necesidad de Afiliación (nAff), el deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas. Es el deseo de gustar y ser aceptado por los demás.

Teoría de la evaluación cognoscitiva

Distribuir recompensas extrínsecas (salario alto, ascensos, buenas relaciones con el

supervisor y condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se ha
recompensado de manera intrínseca (el logro, la responsabilidad y la competencia) tiende a
disminuir el nivel total de motivación.
¿Pero porque ocurre esto? Porque el individuo experimenta una perdida de control sobre su
propio comportamiento, así que decrece la motivación previa intrínseca. Además, la
eliminación de premios extrínsecos puede producir un cambio en la percepción del
individuo de las causas del porqué él trabaja en una tarea.

Teoría de la fijación de metas

Sostiene que las metas específicas y difíciles llevan a un alto desempeño.

Las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles, y que la
retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia.
Las metas específicas muy difíciles producen un nivel mas alto de resultados que lo
obtenido con la meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”.
La teoría del establecimiento de las metas presupone que un individuo esta comprometido
con la mera, esto es, que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Es más
probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en publico, cuando el individuo tiene un
locus de control interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que
lograrlas, que si alguien mas las asigna. La auto eficiencia se refiere a la creencia del
individuo de que es capaz de realizar la tarea. Mientras mas alta sea su autoeficiencia, más
seguridad tendrá en su habilidad de alcanzar el éxito en la tarea.

Teoría del reforzamiento

Es un enfoque conductual, el cual sostiene que el reforzamiento condiciona el

comportamiento. El comportamiento es causado por el ambiente.
Dice que el comportamiento esta en función de las consecuencias conductuales.
Ignora el estado interno de la persona, y se concentra únicamente en lo que le ocurre a la
persona cuando realiza alguna acción. NO es en sentido estricto una teoría de la
motivación.

Teoría de la equidad

Los empleados hacen comparaciones sobre sus aportaciones individuales al trabajo y los
beneficios que obtienen en relación con los demás. Percibimos lo que obtenemos de una
situación de trabajo (beneficios) en relación con lo que ponemos en él (aportaciones), y
luego comparamos nuestro cociente beneficios-aportaciones con la razón beneficios-
aportaciones de los demás.
Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los
de otros y responden eliminando cualquier desigualdad.
Existen cuatro referentes de comparación que un empleado puede usar:
1. Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posición diferente dentro de su
organización actual.
2. Externos propio. Las experiencias de un empleado en una situación o posición fuera de
su organización actual.
3. Interno de otro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del
empleado.
4. Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del
empleado.
Cuando los empleados perciben una desigualdad, puede pronosticarse que tomaran una de
estas seis opciones.
1. Cambiar sus aportaciones (no ejercer mucho esfuerzo)
2. Cambiar sus productos (producir mas unidades sí me pagan por unidad, pero de menor
calidad)
3. Distorsionar las percepciones sobre uno mismo (pensaba que trabajaba mas
moderadamente, pero estoy trabajando mas duro que los demás)
4. Distorsionar las percepciones sobre los demás (el trabajo de Mike no es tan bueno)
5. Escoger una referencia diferente (tal vez no gano tanto como XXX pero gano mas que
YYY cuando tenia mi edad)
6. Retirarse del campo de batalla (renunciar al trabajo)
La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no solo la cantidad
absoluta de las recompensas por sus esfuerzos sino también la relación existente entre esta
cantidad y la que reciben los demás.
La teoría establece cuatro posiciones que se relacionan con la paga desigual:
1. Dado el pago por tiempo, los empleados recompensados en exceso producirán mas que
los empleados pagados equitativamente.
2. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados compensados en exceso
producirán pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben
igual pago.
3. Dado el salario por tiempo, los empleados que no están lo suficientemente
recompensados producirán menos u ofrecerán una calidad inferior.
4. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados no recompensados producirán
grandes cantidades de unidades de baja calidad en comparación con los empleados
pagados equitativamente.
Históricamente, la teoría de la equidad esta enfocada en la justicia distributiva (la justicia
percibida sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los individuos) o la
imparcialidad percibida sobre la cantidad y la distribución de las recompensas entre los
individuos. Pero la equidad debería considerar también la justicia del procedimiento (la
justicia percibida en el proceso utilizado para determinar la distribución de los premios)
para determinar la distribución de recompensas.

Teoría de las expectativas

Sostiene que la fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza
de la expectativa de que el acto sea seguido de una respuesta dada y de lo atractivo del
resultado para el individuo. Dice que el empleado estará motivado para ejercer un alto nivel
de esfuerzo cuando crea que este llevara a una buena apreciación del desempeño; que una
buena apreciación conducirá a recompensas organizacionales como un bono, un incremento
salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarán las metas personales del empleado.
Se enfoca en tres relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad percibida por el individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño
2. Relación recompensa-desempeño. El grado en el cual el individuo cree que el
desempeño de un nivel particular llevara al logro o al resultado deseado.
3. Relación recompensas-metas personales. El grado en el cual la organización premia las
metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas
potenciales son para el individuo.
Gráficamente: (haciendo referencia a las 3 relaciones anteriormente listadas)

Esfuerzo Individual 1 Desempeño 2 Premios 3 Metas Personales

Individual Organizacionales

Esta teoría ayuda a explicar por que muchos empleados no están motivados en sus trabajos
y simplemente hacen lo mínimo necesario para mantenerse.
Los empleados necesitan responder afirmativamente las siguientes preguntas para
maximizar su motivación.
1. ¿si yo doy un esfuerzo máximo, será reconocido en mi evaluación de desempeño?
2. ¿si consigo una buena evaluación de desempeño, ello me llevara a recompensas
organizacionales?
3. ¿si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos?
La clave de la teoría de las expectativas es el entendimiento de las metas individuales y la
unión entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas, y
finalmente, entre las recompensas y la meta de satisfacción individual.
Como modelo de contingencia, la teoría de las expectativas reconoce que no existe
principio universal para una explicación de las motivaciones de todo mundo.
El éxito en un trabajo se facilita u obstaculiza con la existencia o ausencia de recursos de
apoyo.
Una forma simplista de pensar acerca del desempeño del empleado es una función de la
interacción de la habilidad (H) y la motivación (M)
Desempeño = f(H x M)
Pero necesitamos agregar a nuestra ecuación a la oportunidad(O) de desempeño
Desempeño = f(H x M x O)
Oportunidad de desempeño: los altos niveles de desempeño parcialmente están en función
de la ausencia de obstáculos que restrinjan al empleado.

Principio: Las Teorías de la Motivación están vinculadas a la cultura

Es necesario tener cuidado al utilizar las teorías de la motivación ya que asume
características culturales que nos son universales. La mayoría de las teorías actuales de la
motivación fue desarrollada en Estados Unidos por y acerca de estadounidenses.
Algunos conceptos con prejuicios estadounidenses son:
Maslow: La gente empieza en el nivel fisiológico. En países como Japón, Grecia y México
donde las características de evitar la incertidumbre son fuertes, las necesidades de
seguridad estarían hasta arriba de la jerarquía de necesidades. En países que califican alto
en características de calidad de vida, serian las necesidades sociales las que estarían arriba.

La necesidad de logro: la percepción de que una alta necesidad por el logro actúa como
motivador interno, se da en culturas angloamericanas como EE.UU., Canadá y Gran
Bretaña; estas características están relativamente ausentes en países como Chile y Portugal.

Los factores intrínsecos de la motivación-higiene sugieren cierta universalidad.

MOTIVACION
Introducción
En la presente Monografía trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado
acerca del tema "LA MOTIVACION" elegido por común acuerdo de los integrantes de este
equipo.
Para la realización del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivación y su
influencia en el ambiente laboral dentro de la organización.
Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:
Describir y analizar la influencia de la motivación en las empresas y organizaciones como
clave del éxito para mejorar el ambiente laboral.
Desarrollar y analizar las teorías.
Especificar cuáles son los beneficios de su influencia.
Y por último describir cómo afecta a las empresas dicha motivación laboral.
2. Desarrollo
Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al
concepto de la motivación.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es
bueno hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.
"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se
encauza la energía." (1)
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido."(2)
"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera."(3)
(1) Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones. Ediciones Interoceánicas S.A.
Buenos Aires, 1993. Pág. 208
(2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración 6a. Edición.
Editorial Pearson. México, 1996. Pág. 484
(3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración, una perspectiva global 11ª. Edición.
Editorial Mc Graw Hill. México, 1999. Pág. 501
Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos
como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente
de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un
organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de
motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como
respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el
logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.
El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis
niveles que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; pero más
adelante nos referiremos a éste.
En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos
históricos valen destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración
Científica se decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de
incentivos salariales; o sea que cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.
Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo
economicus; entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por
la obtención de mayores beneficios).
A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la
parte económica como la intelectual, espiritual, etc.
En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia
del hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación
social"; la cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el
grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las
decisiones y el grado de información sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca
analizó el papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas
como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya
sea por el dinero o las relaciones humanas.
Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual
sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser
dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por
el otro a una segunda serie denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que
considera que las personas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de
su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginación,
ingenio y creatividad a los problemas de la organización.
Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con
que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría,
creando así cinco categorías, las cuales son:
3. Teoría de las Necesidades:
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular
con relación a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:
Existen diversas teorías de las necesidades, las cuales se citarán en el orden que creímos
conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.
La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las
personas están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con
cierto orden jerárquico.
Necesidades
De
Autorrealización Necesidades
Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad Necesidades
Primarias
Necesidades fisiológicas
Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es la teoría desarrollada por Frederick
Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la
insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los
factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes o satisfactores.
A continuación realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de
comparación con la pirámide que Maslow describió.
MOTIVACIONES
HIGIÉNICOS
En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no
satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto
el salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios
necesarios para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow
serían necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.
Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía
de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relación (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la
necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las
personas ascendían constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para
Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en
tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliación
El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a
otra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relación con el grado de motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas
laborales.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situación. Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan
tanto el éxito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o
deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la
intromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensación de poder o
control.

Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la
satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido
alcanzar a lo largo del tiempo.
En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción,
comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.
También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a
través del tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de
Walt-Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.
4. Teoría de la Equidad :
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la
equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la
porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según
esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que
reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.
5. Teoría de la expectativa:
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en
las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona
y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha
conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta
de tres componentes:
Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas
esperan ciertas consecuencias de su conducta.
Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia
o poder para motivar, concreta, que varía de una persona
a otra.
Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al
grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su
conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener
un resultado que sea valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que
los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de
armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por
objetivos.
Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al
parecer es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían
de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos
lugares. Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las
condiciones ideales para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría
expuesta por Vroom es muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto
que deja ver que la motivación es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg
suponían en sus enfoques.
6. Teoría del Reforzamiento:
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados
de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que
puede expresarse así:
A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,
es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4)
7. Teoría de las Metas:
Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los
trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
Establecer una norma que se alcanzará.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.
(4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administración 6a
Edición. Editorial Person. México, 1996. Pág. 502
8. Ciclo Motivacional:
En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman
parte del siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas
obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de
necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en él.
En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional
quedaría ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos
referimos con
este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una
meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades
positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive
la agresión, retraimiento y resignación.
También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución
del problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos,
científicos y culturales en la historia.
Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:
Desorganización del comportamiento
Agresividad
Reacciones emocionales
Alineación y apatía.
9. Diferencia entre Motivación y Satisfacción
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o
meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido
el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica
un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que
es el resultado experimentado.
10. Técnicas de la motivación
El siguiente cuadro menciona las diversas técnicas motivacionales que pueden emplear los
administradores:
11. Influencia del grupo en la Motivación:
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con
otros e un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y
adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de
las aspiraciones del grupo.
Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe
tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un
procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y
dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que
dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la
motivación:
Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situación grupal
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De
la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales
condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con
quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños.
12. Importancia del gerente en la Motivación:
Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los
trabajadores:
Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo
tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela
constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un
límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar
constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía
y el aburrimiento de éstas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los
gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y
principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque
suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría
estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe
pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización
determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables
con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del
sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a
tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez
a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los
administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen
además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin
embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por
el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar
en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste
valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas
importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que
dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un
concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta
ser tratadas como individuos.
Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios
potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la
participación de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a
oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo
puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para
mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
13. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido
aplicado un motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos
de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual
trabajan, provocando este la inhibición o incentivasión de las motivaciones.
Motivación, liderazgo y administración: La motivación va a depender e influir de los estilos
de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las
personas para diseñar condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin
inconveniente.
14. Conclusion
Al igual que lo señalado en la introducción dicha monografía intentó reseñar los perfiles
más importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivación.
Con respecto a la conclusión pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes
destacar.
Primero, es común que suela depositarse sobre la motivación empresarial la responsabilidad
de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con
respecto a las tendencias negativas del desarrollo económico y social. Sin embargo, el
problema radica en la aplicación de políticas inadecuadas en un contexto de la empresa u
organización sin la motivación a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados
para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debería incluir la motivación
como influencia en la organización y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en
este mundo modernizado.
También es indispensable gobernar la globalización. Son necesarias políticas nacionales
activas y la motivación como arma de la organización laboral para alcanzar estas metas y
objetivos dentro del mundo competitivo.
Es de suma importancia mencionar que sólo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo
los países que se asociaron la motivación en las labores organizacionales, al orden global a
partir de su propia integración y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto
actualmente como en el pasado.
Consideramos que la motivación laboral tendrá una importancia relevante en este mundo de
competitividad y de esfuerzo productivo.
Como conclusión final cabe destacar que esta monografía encierra un gran valor a nivel
personal, puesto que es el resultado obtenido del análisis e interpretación de todo el
material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicación.

La motivación en las Organizaciones. Su reflejo en el sistema

empresarial cubano

La motivación se define usualmente como el proceso por el cual la conducta es energizada y

dirigida. A pesar de su atracción intuitiva, el concepto de motivación ha resultado problemático.
Una razón para ello es que la motivación no es observable directamente. Es un proceso intuitivo
que puede ser inferido solo observando la conducta de las personas, midiendo los cambios en sus
maneras de actuar, o pidiéndoles que describan sus necesidades y metas. Aunque existen algunas
necesidades fisiológicas – tales como el hambre y la sed- que pueden ser estimuladas a través de
la privación, la mayoría de las necesidades humanas que han sido propuestas no pueden ser
fácilmente manipuladas de esta manera. El hacer inferencia sobre los motivos para la conducta es
difícil porque esta puede servir a mas de un simple motivo, y el mismo móvil puede estar manifiesto
en diferentes clases de conducta. El suponer motivaciones a partir de los cambios en la actuación
es riesgoso porque la actuación depende de la habilidad y percepción de la persona respecto a los
requerimientos del puesto, así como de la motivación.

A pesar de las dificultades para medir la motivación, ha probado ser un concepto extremadamente
útil para el análisis de la conducta en las organizaciones.

Motivos significativos para la conducta en las organizaciones.

Para ayudar a la comprensión de la motivación, el concepto de necesidades ha sido de gran
utilidad. Excepto por algunas necesidades fisiológicas, la mayoría de las necesidades son influidas
por las experiencias previas de las personas. Consecuentemente, la fuerza relativa de necesidades
variadas difiere de persona a personas, debido a la dificultad para medir la motivación, los
psicólogos no están totalmente de acuerdo sobre la identidad y la importancia de las necesidades.
Sin embargo, existe algún consenso de que las siguientes seis necesidades son significativas y
útiles para la comprensión de la motivación en organizaciones de trabajo:

1. Necesidad de realización.

Hacerlo mejor que los competidores.

Alcanzar o rebasar una meta difícil.

Hacer una contribución única.

Resolver un problema complejo.

Desempeñar una asignación difícil exitosamente.

Desarrollar una mejor manera.

2. Necesidad de Afiliación.

Gustar a mucha gente.

Ser aceptado como parte de un grupo o equipo.

Participación en actividades sociales agradables.

Trabajar con personas amistosas y cooperativas.

Mantener relaciones armoniosas.

Evitar conflictos interpersonales.

3. Necesidad de Estimación.

Ser respetado por personas cuya opinión se considere valiosa.

Recibir elogios de compañeros y superiores.

Recibir reconocimiento formal por sus contribuciones.

Tener alto status y visibilidad en una organización o comunidad.

Hacer acopio de símbolos y status apropiados.

Ser tratado como una celebridad.

4. Necesidad de independencia.
 Asumir la responsabilidad por la vida propia y el como conducirla.

Estar fuera del control de figuras autoritarias.

Reducir la dependencia de otros respecto a recursos y respaldo.

Trabajar libre de una supervisión estrecha o de restricciones elaboradas.

Ser su propio jefe.

5. Necesidad de poder.

Influir sobre las personas para cambiar sus actividades o conductas.

Derrotar a un oponente o enemigo.

Estar en posición de autoridad respecto a otros.

Obtener control sobre la información y recursos.

Controlar a personas y actividades.

6. Necesidad de seguridad.

Tener un empleo seguro.

Disponer de protección contra enfermedades e incapacidad.

Evitar condiciones de trabajo peligrosas.

Estar protegido respecto a daño físico que pueda ser causado por
otros.

Estar protegido contra la perdida de ingresos y el desastre

económico.

Evitar tareas o decisiones que impliquen un riesgo de fracaso y

culpa constante.

Relación entre las necesidades y los efectos conjuntos.

Las seis necesidades claves son distintas unas de otra, pero no son totalmente independiente.
Esto es, tienden a ocurrir algunas combinaciones de necesidades con mas frecuencias que otras.
Por ejemplo, las personas con mucha necesidad de estimación probablemente tengan una gran
necesidad de poder que una baja necesidad del mismo. Las personas con un alto grado de
independencia o una gran necesidad de realización probablemente tengan también mucha
necesidad de seguridad, puesto que ambas incluyen el miedo al fracaso. Estas combinaciones no
siempre ocurren, pero se presentan en el mayoría de los casos.

La manera en que se expresa una necesidad depende del marco general de necesidades de la
persona. Las diversas necesidades se integran una con otras y con los valores y creencias de las
personas. Para entender la motivación de una persona, es necesario considerar el marco total de
necesidades en relación con la situación de dicha persona.

Teoría de la Jerarquía de las necesidades.

Si los seres humanos tienen necesidades diferentes, ¿Cuántas de estas necesidades están activas
al mismo? ¿Son más importantes algunas necesidades que otras? Maslow (1954) formulo una ¨
teoría de la jerarquía de las necesidades ¨ para responder a preguntas como estas. De acuerdo a
Maslow existen cinco clases diferentes de necesidades: necesidades fisiológicas, de seguridad(es
decir garantía), sociales (esto es participación), de estimación, y necesidad de auto actualización.
Maslow propuso que estas necesidades son comunes a todos los seres humanos y están
arregladas en una jerarquía de prepotencia, según se muestra en la figura 1. En cualquier
momento en el tiempo, solo la mas baja de las necesidades insatisfecha en la jerarquía controla la
conducta de una persona. Después de que esta necesidad esta satisfecha en su totalidad, declina
en importancia y la conducta de la persona entonces es controlada por la siguiente de las
necesidades no satisfechas en la jerarquía.

Figura .1

Teoría de la necesidad de Maslow.

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

Más aun, Maslow postuló que la prepotencia esperada de las relaciones entre las cinco categorías
de necesidades no se mantiene para todos los individuos. Por ejemplo para el desempleado por
largo tiempo, las necesidades de los más altos niveles pueden quedar muertas permanentemente.
Otra excepción ocurre algunas veces entre personas cuyas necesidades de bajo nivel han estado
satisfechas por largo tiempo.

Teorías del proceso de la motivación.

El postular que una persona tiene ciertas necesidades no explica por si mismo por que esa
persona trata de comportarse a un nivel superior mas que a un nivel promedio o inferior al
estándar. La cantidad de esfuerzo que ejerce un trabajador en su puesto depende de ciertos
aspectos de la situación del mi8smo, así como de las necesidades de la persona misma. La
manera en que las necesidades y las variables situacionales determinen conjuntamente la
conducta de una persona es el tema de las varias ¨ teorías del proceso ¨ de la motivación. Tres de
estas teorías del proceso más promisorias son (1) teoría del impulso - refuerzo: (2) teoría de la
expectativa, y (3) teoría de la meta.

Teoría del impulso - refuerzo:

Hull (1943) diferencio entre la dirección de la conducta y la energización de la misma. Se atribuía la

energización a los diversos impulsos fisiológicos (como las necesidades), y la dirección se atribuía
a los efectos conjuntos de los impulsos y los hábitos. Un hábito es la asociación formada entre una
respuesta y un estímulo específico como producto del esfuerzo en forma de resultados agradables
o desagradables. De acuerdo a la teoría del impulso los hábitos son mas fuerte cuando: (1) el
esfuerzo ocurre inmediatamente después de que se produce la respuesta, (2) la experiencia del
refuerzo se repite muchas veces, y (3) la magnitud del elemento de refuerzo(es decir, el premio o el
castigo) es grande. Esta teoría explica la conducta en términos de un mecanismo de disparo de
hábitos adquiridos por impulsos internos y estímulos externos. Los hábitos serán más fuerte
cuando la conducta sea reforzada de manera inmediata y frecuente. El grado en que se modifique
la conducta por un incentivo dependerá del tipo de incentivo que se use, la magnitud de este y la
programación del refuerzo.
Teoría de la expectativa.

La teoría de la expectativa es una variación de teorías cognoscitivas anteriores y de teorías sobre

la decisión desarrolladas por los académicos de una variedad de disciplinas. De acuerdo a la teoría
de la expectativa, la conducta de una persona refleja una elección concienzuda basada en una
evaluación comparativos de diferentes alternativas de conducta y presupone que una persona
elegirá una alternativa de conducta, que es probable que tenga consecuencias favorables. En este
sentido la teoría de la expectativa es una extensión del hedonismo, como lo fue la teoría del
impulso. Sin embargo, aunque la teoría del impulso explicaba la conducta en términos del
mecanismo disparador de hábitos adquiridos por varios estímulos internos y externos, la teoría de
la expectativa postula un proceso de elección deliberado y racional. La teoría de la expectativa da
a conocer la conducta en términos de elección conscientes entre acciones o niveles de esfuerzo
alternativos. De acuerdo a esta teoría, una persona escogerá la conducta alternativa que parezca
mas atractiva. El atractivo de una alternativa depende de la expectativa de que esta conducirá a
varios resultados y de la valencia asignada a los mismos.

Teoría de la meta.

Otra teoría sobre la motivación que explica la conducta del empleado en termino de un proceso
mental consciente es la ¨ teoría de la meta ¨ de Lewin (1935). Esta teoría según la formulo Locke
(1968), es una extensión del concepto de nivel de aspiración ¨ de Lewin(1935) y de la proposición
de Ryan (1958) de que las características de la tarea influyen sobre metas y conductas. La premisa
básica de Locke es que la conducta de una persona esta regulada por las metas e intenciones
individuales. De acuerdo a esta teoría, las metas influyen sobre el comportamiento de las
características de la tarea, los incentivos, supervisión y retroalimentación sobre la actuación. La
dificultad de una meta y el compromiso de una persona para alcanzar una meta conjuntamente
determinan el nivel de esfuerzo que se utilizara. Las metas especificas – tales como un cierto nivel
de ejecución o un plazo limite definido para la terminación de una asignación – tendrán mayor
efecto sobre la ejecución del que tendrán las metas generalizadas – tales como ¨ hazlo lo mejor
que puedas ¨ o ¨ termínalo cuanto antes ¨ . Las metas difíciles producirán una actuación mas alta
que las fáciles, en tanto la meta sea realmente aceptada por el empleado. En resumen esta teoría
trata de explicar la conducta en términos de la influencia de metas e intenciones conscientes. De
acuerdo a esta teoría, las características de la tarea, los incentivos, la supervisión y
retroalimentación solo afectaran la conducta de una persona si provocan que el individuo cambie
sus metas o fije otras nuevas. El efecto de una meta sobre la conducta de pende de su
especificidad, dificultad y aceptación por parte del empleado.

Motivación de los empleados.

Las implicaciones prácticas de la teoría del impulso – refuerzo, la teoría de la expectativa y la teoría
de la meta son generalmente compatibles. Juntas las tres teorías proporcionan una visión
considerable sobre la manera en que la conducta de una persona es determinada conjuntamente
por las necesidades y su percepción de la situación. Estas teorías pueden aplicarse juntas en el
desarrollo de programas para mejorar la motivación del empleado en el trabajo. Los tres tipo
principales de programas motivacionales son: (1) programa de pagos de incentivos, (2)
enriquecimiento del puesto, y (3) Administración por objetivos. Los programas de pago de
incentivos son un enfoque para la motivación de los empleados en el trabajo, pero solo son
posibles en ciertas situaciones. Debe existir una medida precisa para la actuación que refleje todos
los aspectos importantes del puesto y los empleados deben percibir el plan como beneficio para su
persona. Aunque la magnitud del incentivo debe ser lo suficientemente grande para motivar a los
empleados, no debe serlo tanto como para ser poco económica para la organización.

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para incrementar la motivación intrínseca de los

empleados. La mayoría de los programas de enriquecimiento del puesto han producido una mejor
calidad de la actuación y menores ausentismo y rotación del personal. Las consecuencias del
enriquecimiento para la productividad y los costos de la mano de obra dependen de una gran
variedad de factores complejos. (Kenneth N.Wexley/Gary A.Yukl. 1990)

Su reflejo en el Sistema Empresarial Cubano.

En el ámbito laboral cubano se a puesto de manifiesto que el reordenamiento de la economía y el

perfeccionamiento del sistema empresarial, con el objetivo de lograr la máxima eficiencia y eficacia
ha dado lugar a que los empleados y directivos de las organizaciones vean como una meta a
alcanzar la realización individual de cada uno de ellos , no obstante la poca visión de algunos
directivos da al traste con la materialización de estos enfoques de conducción organizacional,
teniendo en cuenta que no siempre se ve a la Gestión de los Recursos Humanos como un sistema
que de forma coordenada este orientada a la satisfacción de sus necesidades, a la creación de
nuevos valores para lograr los objetivos estratégicos de la organización .

Aun existe la tendencia de ver al trabajador como un costo no como una inversión , lo que da lugar
a que este no se vea identificado con la labor que realiza, el líder de la organización no es capaz
de hacerle ver la importancia de la labor que realiza para la sociedad, que las metas individuales
se correspondan con las de la organización y que este las vea como algo objetivo, alcanzable y
sea capaz de compartirlas, al margen de cultivar en cada empleado valores, y que estos valores
sean los que muevan a la organización. Aun se trabaja en nuestro sistema de dirección en lograr
que la motivación de los empleados se logre a partir de cultivar los pocos valores que caracterizan
a las organizaciones, jerarquizarlos y que sean compartidos por todos sus miembros, teniendo en
cuenta que los valores perduran, son el presente y que estos serán los que guíen a la
organización.

Se observa también como la poca visión de algunos directivos no los deja ver la necesidad de
adoptar un estilo de dirección participativo y de comprometimiento de cada uno de sus miembros,
que la estimulación o reconocimiento de las acciones positivas y el aliento a hacerlo cada día
mejor, es decir hacer lo correcto de forma correcta, así como la participación de los empleados en
la solución de los problemas da lugar a incrementar el sentido de pertenencia y el amor por la
organización todo lo que conlleva al cumplimiento exitoso de la misión..

A continuación esbozamos como debe ser formulado el proceso de proyección estratégico de una
Empresa y se ejemplifica una estructura organizativa que de respuesta a ese modelo estratégico,
en dependencia del tipo de empresa de que se trate y que conlleve a una estructura mas plana
dando lugar a una visualización mas profunda de las necesidades de cada una de las direcciones
que establezcan.

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Figura.2.

Proceso de formulación del diseño estratégico de una Empresa.

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Figura 3. Organigrama de una Empresa con enfoque estratégico de Dirección

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Figura 3.

Organigrama de una Empresa.

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Figura, 2. Proceso para el diseño estratégico de la entidad.

 LA INFLUENCIA DE LA PERCEPCIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES DE LAS
ORGANIZACIONES

¿Alguna vez se ha preguntado cómo toma sus decisiones la mayor parte del tiempo?, ¿por una “corazonada”,
¿por instinto o de forma racional? Más allá de su respuesta, quisiera poner en su mente un factor que juega un
papel muy importante cuando debemos de tomar decisiones: la percepción.
La percepción es el proceso mediante el cual organizamos e interpretamos las impresiones de nuestros sentidos
con la finalidad de dar significado a nuestro entorno y eso se convierte en la realidad, a partir de la cual
actuamos y que, por lo tanto, es un fuerte precedente de nuestra toma de decisiones.
En las organizaciones, día a día se deben tomar decisiones referentes a solucionar conflictos, mejorar áreas,
procesos o recursos, relacionadas al personal, entre muchas otras. Sin embargo, cuando hablamos de temas de
personal, la percepción toma un rol aún más importante del que siquiera nos demos cuenta.
Imaginemos que tenemos a un colaborador que ha acumulado algunos retardos y ya es momento de tomar la
decisión de mantenerlo en el equipo o desvincularlo de la organización. Robbins y Judge (2017) nos dicen que
nuestra percepción genera atribuciones a las personas a través de las cuales buscamos explicar sus
comportamientos y determinar si estos están ocasionados por algo interno (comportamientos que están bajo su
control) o externo (las situaciones que imaginamos que obligó a la persona a comportarse de cierto modo) y que
además depende de otros 3 factores que nuestra mente evalúa de forma inmediata:
1. Factor distintivo: que se refiere a si la persona manifiesta conductas diferentes en situaciones distintas. Si lo
fuera, se daría una atribución externa, si no, se juzgaría como interna.
2. Factor de consenso: nos dice que si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma
manera, el comportamiento muestra consenso. Si el consenso es alto, se asigna una atribución externa.
3. Factor de consistencia: si la persona responde de la misma manera a lo largo del tiempo, es decir, cuanto
más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a atribuirlo a causas internas.
Por otra parte, existen algunos constructos que son utilizados para tomar decisiones, independientemente a la
influencia de la percepción y que, en algunos casos, podrían ocasionar sesgos o errores:
Toma de decisiones racional: es un modelo que considera seis pasos para hacer elecciones racionales y
efectivas. Se centra en ofrecer soluciones trabajando desde la raíz de la situación, ya que supone que quienes
deberán tomar alguna decisión, cuentan con toda la información completa y son capaces de identificar todas las
opciones relevantes sin sesgos.
Racionalidad limitada: se extraen las características esenciales de los problemas sin llegar a incluir toda su
complejidad. Quienes toman las decisiones identifican las opciones más visibles y que, por lo general,
representan criterios familiares y soluciones ya probadas como buenas, es decir, que son lo suficientemente
aceptables.
Intuición: un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada que no ocurre en el pensamiento
consciente y se basa en asociaciones o vínculos entre elementos de información. Muy acertadamente, Robbins y
Judge (2017) nos dicen que la intuición puede ser una forma muy útil para plantear hipótesis, pero como
“evidencia” es inaceptable.
Así que ahora tenemos claro que cualquier decisión requerirá siempre de la interpretación y evaluación de
información, la cual estaremos recibiendo de muchas fuentes y será necesario procesarla y seleccionarla. Lo
importante es identificar qué de toda esa información es relevante y qué tan alejada o cercana puede estar
nuestra percepción a la realidad objetiva y que, con todo esto en conjunto, podamos asegurarnos de tomar las
mejores decisiones para nuestra organización.ma de Decisiones Individuales
INTRODUCCION
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o más alternativa, es decir deben
tomar decisiones. La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional.
Así como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven
influenciadas con mucha frecuencia por sus propias percepciones. Los gerentes deben tomar decisiones todo el
tiempo. Ya sea que las tomen en forma consciente o inconsciente, con buenas o malas consecuencias, ellas
representan la herramienta fundamental empleada para hacer frente a los retos y las incertidumbres. El éxito
gerencial está determinado por las decisiones que se tomen, por la cual es importante que se que se optimice este
proceso, utilizando las técnicas adecuadas.
La Toma de Decisiones es el proceso que consiste en escoger una entre varias opciones. La forma en que los
individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen está influida
 principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores. La toma de decisiones consiste,
básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben
evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una
decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así
poder darle solución.
En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy
rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es
necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema.
Concepto de la toma de decisión individual
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado de
discordancia entre la situación actual de las relaciones y algún estado deseado, que además requiere de cuidado
sobre los cursos alternos de acción. La comprensión de que un problema en realidad existe y que se requiere
tomar una decisión es un asunto perceptual. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
administración).
Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha información, de la cual solo alguna es
importante, esas son precisamente las que las percepciones determinan.
Características de la Decisión Individual
Las características de las decisiones individuales se pueden considerar según sus aspectos:
a) Pueden ser considerados Positivos
 La decisión individual es una decisión que se toma en menos tiempo, es más rápida y ágil.
 Si la decisión es tomada por una única persona, su responsabilidad es más clara y se asume con más
facilidad.
 El nivel de implicación con la decisión adoptada es mayor que si ha sido tomada por otra persona.
 El seguimiento y control de una decisión individual es más identificable.
b) Pueden ser considerados negativos
 La decisión que se toma individualmente podría ser de menor calidad que la decisión tomada en equipo o en
grupo, La decisión tomada de forma individual contiene un solo punto de vista y pierde las perspectivas que
da la decisión tomada en un grupo democrático.
 En la decisión que se toma personal e individualmente el grupo no participa y, por tanto, su nivel de
implicación y colaboración es menor.
Fases de la toma de decisión
La decisión individual la toma una sola persona, debido a su función y responsabilidad y a la naturaleza de la
decisión, Vamos a analizar el proceso de toma de decisión individual, distinguiendo las distintas fases en que se
produce.
 Fase de Planteamiento: La persona responsable de la toma de una decisión individual debe analizar y definir
las variables siguientes:
o Tipo de decisión. Problemas, causas, dificultades que la motivan.
o Estrategia de la toma de decisión. Necesidad de consultar, de entrevistarse con personas implicadas o de
realizar una reunión con ellas.
o Momento oportuno para tomar la decisión y llevarla a cabo.
o Personas implicadas.
 Fase de Información y de Consulta: Es muy importante y necesaria la recogida de datos y de información que
permitan y faciliten conocer situaciones, opiniones y juicios de valor, que nos puedan asesorar y orientar en
la tarea de la toma de decisiones. Hay que tener en cuenta en esta fase a las personas implicadas en la
decisión que se vaya a adoptar y que puedan sentirse afectadas por las consecuencias de la misma.
 Fase de Deliberación: Es el momento del estudio y análisis de los problemas o dificultades de las diferentes
propuestas, de los pros y contras de cada una de ellas, de las posibles consecuencias, del momento apropiado
para tomar la decisión, comunicarla y llevarla a la práctica.
 Fase de Decisión: La persona responsable debe hacer en esta fase la elección de la alternativa y llegar a una
conclusión sobre la decisión más conveniente o necesaria.
 Fase de la Comunicación de la Decisión Tomada: La decisión que se ha adoptado debe ser comunicada
siempre y en primer lugar a las personas interesadas o afectadas. No es conveniente que estas personas
reciban la información por otros canales o terceras personas. No obstante, a veces la naturaleza de la decisión
tomada aconseja el silencio o aguardar al momento adecuado para comunicarla.
 Fase de Puesta en Práctica de la Decisión Tomada: El Directivo queda sin autoridad para tomar otras
decisiones si no ejecuta y pone en práctica aquellas que ha tomado con anterioridad. Esta tarea y ámbito de
actuación pueden mostrar la incapacidad personal o profesional para que un profesor pueda asumir la función
directiva. No puede ser Director o Directora un profesor o profesora que no sepa, no pueda o no quiera tomar
decisiones y ejecutarlas.
 Fase de Seguimiento y Control de la Decisión Adoptada: El seguimiento y control de las decisiones tomadas,
así como la puesta en práctica de las tareas y actividades que llevan consigo, es una labor esencial.
Comprende el conjunto de actuaciones que permiten comprobar el cumplimiento de las tareas y actividades
decididas e introducir modificaciones en caso necesario.
CONCLUSIÓN
El proceso de toma de decisiones se convierte en un factor importantísimo ya que generalmente afecta todos los
procesos humanos, como, por ejemplo, la comunicación, la motivación, etc.
Se pude decir que al momento de tomar una decisión existen conflictos. Estos pueden ser al momento de elegir
cuando existen alternativas igualmente atractivas y se debe elegir solamente una, o cuando existen alternativas
igualmente desagradables o existe es una mezcla entre las dos mencionadas anteriormente. Pero estos conflictos
se pueden solucionar o soslayar con la ayuda de la ética y la prudencia.
Además, existen problemas en la toma de decisiones individuales. Una es el temor para la toma decisiones y la
toma de decisiones irreflexiva. Sin embargo, esto también encuentra solución apoyándose en las dos
“características” anteriormente nombradas.
LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES
La percepción se puede definir como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales con la intención de dar significado a su entorno.
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¿Por qué es importante la percepción para estudiar el comportamiento organizativo? Porque la conducta
de las personas se fundamenta en la forma en que perciben la realidad y no en la realidad misma.
Los factores que influyen en la percepción podemos sintetizarlos en los siguientes:
 El perceptor. Las características personales tales como las actitudes, motivos, intereses, experiencia
pasada y expectativas ejercen influencia en lo que se percibe; por ejemplo, un directivo inseguro puede
percibir los esfuerzos que hace un subordinado por realizar un buen trabajo como una amenaza para su
puesto.
 El objetivo. Las características de lo que se observa pueden afectar la percepción; los movimientos, los
sonidos, el tamaño y otros atributos del objetivo dan forma a la manera en que lo vemos. Además, las
personas, los objetos o las circunstancias que se parecen entre sí suelen ser agrupadas y se perciben
juntos.
 La situación. El contexto en el cual vemos los objetos o las circunstancias es importante, ya que los
elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra percepción.
¿Qué aplicación tienen los conceptos de la percepción en el comportamiento de las organizaciones?
La forma en que percibimos a las personas no es igual a la forma en que percibimos los objetos inanimados,
porque de los actos de las personas inferimos cosas. El Comportamiento organizativo
resultado es que cuando observamos a las personas, tratamos de encontrar explicaciones del porqué se
comportan de tal o cual manera. Las opiniones y la percepción de los actos de una persona estarán por tanto
sujetas a la influencia de nuestros supuestos sobre la condición interior de la misma.
¿Qué caminos solemos usar para juzgar a los demás?
 Percepción selectiva. Como las personas no podemos asimilar todo lo que observamos, captamos sólo
partes; estas partes no son elegidas al azar, sino que son escogidas de manera selectiva de acuerdo con
nuestros intereses, pasado, experiencia y actitudes; por ejemplo, si en la empresa corre el rumor de que
podrá haber despidos, la visita rutinaria del gerente a la planta de producción puede ser interpretada
como un primer paso de la dirección para identificar a las personas que serán despedidas.
 Efecto halo. Cuando nos formamos una opinión general de una persona a partir de una sola
característica, como la inteligencia, la sociabilidad o el aspecto, está funcionando el efecto halo.
  Los efectos del contraste. Las personas no son evaluadas en abstracto; en ocasiones nuestra reacción
ante un individuo recibe la influencia de las personas que acabamos de ver. Por ejemplo, en una
entrevista de trabajo, donde el entrevistador ve a una serie de solicitantes. La evaluación de un candidato
cualquiera puede ser objeto de distorsiones como consecuencia del lugar que ocupe; es probable que la
evaluación del candidato sea más favorable si le anteceden solicitantes mediocres y menos favorables si
le anteceden solicitantes fuertes.
 La proyección. Es fácil juzgar a los demás suponiendo que se parecen a nosotros; esta tendencia a
atribuir las características propias a los demás (que se llama proyección) puede distorsionar la forma en
que percibimos a otros.
 Los estereotipos. Cuando se juzga a alguien con base en la forma en que se percibe el grupo al cual
pertenece, se usa un camino llamado estereotipo. Muchas veces en el contexto organizativo se oyen
comentarios que son una representación estereotipada de ciertos grupos, por ejemplo “a los directivos no
les importa su personal, sólo les interesa ganar dinero”.
En las organizaciones, las personas están siempre juzgándose unas a otras. Los directivos deben evaluar el
rendimiento de sus subordinados; éstos evalúan la cantidad de esfuerzo que realizan con sus compañeros de
trabajo y sus jefes. En muchos casos, estos juicios pueden tener repercusiones para la organización. Algunos
ejemplos:
 Las entrevistas de selección, a las que nos hemos referido con anterioridad.
 La evaluación del rendimiento. El futuro de un empleado, en muchas ocasiones, está ligado a su
evaluación (entre los resultados más evidentes están los ascensos, aumentos de sueldo y permanencia en
la empresa). Aunque esta evaluación puede ser objetiva, muchos empleados son evaluados en términos
subjetivos. Las medidas subjetivas son más fáciles de aplicar y proporcionan a los directivos una mayor
discreción, además de que muchos empleos no se prestan a medidas objetivas. En la medida que los
directivos usan medidas subjetivas para evaluar a los empleados, aquello que el evaluador percibe como
características/conductas “buenas” o “malas” del empleado ejercerá una influencia significativa en el
resultado de la evaluación.
 Lealtad del empleado. Otro juicio que suelen hacer los directivos sobre los empleados se refiere a su
lealtad a la organización. Pocas organizaciones aprecian a empleados que no están de acuerdo con la
empresa, sobre todo si éstos están en niveles directivos. Es más, posiblemente si en una organización se
corre la voz de que un empleado está buscando la posibilidad de empleo en otra empresa, el empleado
puede ser catalogado de desleal y quedar excluido de toda posibilidad de progreso en el futuro.
PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES
¿Qué es la Percepción?
La percepción es el proceso de organizar e interpretar las impresiones para darle sentido al
entorno.
La percepción es fundamental en el comportamiento de la organización, puesto que el
comportamiento de las personas está determinado por su percepción de la realidad, y no en
la realidad misma.
Factores que influyen en la realidad
La percepción depende de tres factores:
1.Persona: Las características previas de la persona.
2.Objeto: Características de lo que se percibe (influye como se relaciona el objeto con
el entorno).
3.Contexto
Percepción de las personas: Hacer juicios de los demás.
Percepción que crean las personas, unas de otras.
Teoría de la atribución
Intento de determinar la causa del comportamiento de una persona, sea interno (elección) o
externo (provocado por factores externos).
Se toman en cuenta tres factores: Distintivo, si el comportamiento se debe a una situación
específica, Consenso, si todos en una situación se comportan igual, y Consistencia, si
ocurre el comportamiento o no regularmente.
Estas atribuciones tienen riesgos:
-Error de Atribución fundamental: Sobre estimar influencia de los factores internos e
ignorar factores externos.
-Error de Autoservicio: Culpar a factores externos e ignorar los internos.
Simplificaciones utilizadas con frecuencia al juzgar a otros
-Percepción Selectiva: Como la realidad es muy compleja, solo percibimos aquello
que destaca para nosotros (depende de cada persona).
- Efecto Halo: Generalizar a un individuo a partir de una sola característica.
-Efecto Contraste: La percepción de una persona varía según otras que lo rodean o
que hayamos visto antes.
-Esteriotipar: Concluir como es una persona por el grupo al que pertenece. Una
forma de estereotipar es perfilar: Sospechar de individuos por su nacionalidad o
raza, ejemplo, el caso de los musulmanes.
Estas son simplificaciones de la realidad, por lo que, si bien nos ayudan, también pueden
llevarnos a errores.
Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones
-Entrevista de Trabajo: Tendemos a concluir sobre una persona muy rápido, por lo
que se suele determinar la capacidad de un entrevistado en los primeros minutos.
Estos juicios rápidos llevan a conclusiones erróneas sobre la persona.
-Expectativas de Desempeño: Las personas buscan validar su perspectiva de la
realidad aun cuando esta esté equivocada. “Profecía Autocumplida”, si tienes o
tienen grandes expectativas de ti tenderas a cumplirlas.
-Evaluación del Desempeño: Las evaluaciones en general están sujetas a procesos
muy subjetivos, lo que plantea problemas si consideramos la cantidad de errores a
los que está sujeta la percepción.
Vinculo Percepción y Toma de Decisiones
En el ambiente laboral siempre se deben tomar decisiones. Desde los cargos más altos a los
más bajos.
Una decisión se toma cuando hay un problema: diferencia entre realidad y estado deseable.
Esto propone dos problemas, la subjetividad de que es un estado deseable y las diferencias
de percepción de la realidad, es decir, lo que para uno es un problema no lo es para otro.
Además, al resolver el problema, la respuesta variara de persona según como interprete la
información.
Toma de Decisiones en las Organizaciones
Si bien existen modelos racionales de toma de decisión, en la práctica son personas las que
eligen y por ende hay errores.
Modelo de Toma de Decisiones
-Modelo Racional: Sabiendo todas las posibles opciones, elegir aquella que maximiza
la utilidad.
Definir Problema - Identificar Opción - Asignar Valor - Elegir.
-Modelo Racionalidad Acotada: Como la capacidad de racionamiento de las
personas es limitada no consideramos todas las posibles opciones y criterios, en ves,
creamos un modelo simplificado (acotado), para elegir la mejor opción. (Igual al
racional pero no considera todo el espectro).
-Intuición: Se basa en un proceso no racional donde a través de experiencias
depuradas se elige. Es lo visto en clases, asociamos cosas a sentimientos y luego
elegimos según como nos sentimos.
Sesgos y Errores Comunes
La mayoría de los casos son resueltos con el modelo racional acotado, sin embargo, muchas
veces para acortar el proceso la gente crea atajos en este y comete sesgos.
-Sesgos por excesos de confianza: Las estimaciones de la gente se ven nubladas por
el exceso de confianza que presentan sobre el tema. Este exceso es inmensamente
proporcional a su conocimiento y experiencia.
-Sesgo por Anclaje: La gente tiende a dar importancia a la primera información que
reciba, de esta forma, fijamos en piedra lo primero que consideramos y no tendemos
a cambiarlo.
-Sesgo por Confirmación: En vez de seleccionar la información de manera objetiva,
las personas tienden a ser subjetivas y selectivas, recopilando datos que afirman sus
creencias previas y descartando los que se oponen.
-Sesgo por Disponibilidad: La gente basa sus juicios según la accesibilidad de la
información, dándole más importancia a la que “resalta más” o es más inmediata.
Ej: riesgo aviones < riesgo autos, sin embargo, miedo aviones > miedo autos.
-Aumento del Compromiso: Consiste en mantener el compromiso con una decisión
de la cual somos responsables aun cuando hay evidencia que la desvalida.
-Error de Aleatoriedad: Tender a creer que podemos pronosticar el resultado de
eventos aleatorios. Ej: Supersticiones, el viernes 13 es día de mala suerte, por lo que
no tomo decisiones ese día.
-Maldición del Ganador: Cuando hay mucha competencia la gente tiende a dar más
para ganar, aunque no sea racional. Ej: Subastas.
-Sesgos por Retroespectiva: A la mira al pasado creemos que es evidente el resultado
de eventos (después de la guerra todos somos generales). Esto limita nuestra
capacidad de aprender del pasado y tomar mejores decisiones en el futuro.
Influencias Sobre la Toma de Decisiones:
Diferencias Individuales y Restricciones Organizacionales
Diferencias Individuales:
Características personales que afectan nuestras decisiones.
-Personalidad: Existen dos rasgos de personalidad que afectan la toma de decisiones.
La meticulosidad tiende a fomentar el sesgo por retroespectiva (entendiendo que la
meticulosidad conlleva la búsqueda fuerte de conseguir el logro), y por otro lado, la
Autoestima Alta, promueve el sesgo de autoservicio, aquel que tiene autoestima alta
culpa a factores externos por sus errores.
-Genero: Estudios demuestran que las mujeres reflexionan más que los hombres al
tomar decisiones (Meditar más los problemas y sus implicancias).
Restricciones Organizacionales:
Las reglas y normas de las empresas en ocasiones limitan las decisiones racionales
-Evaluación del Desempeño: La gente tiende a elegir considerando como los
evalúan, lo que no siempre es óptimo.
-Sistemas de Recompensas: Si existen beneficios personales las personas comienzan a
elegir teniendo este en mente y no la elección óptima para la organización.
-Regulaciones Formales: Al regular y privar de libertad a los trabajadores, las
decisiones que ellos toman se ven sesgadas por la disminución de los factores y
opciones a considerar.
-Restricción de tiempo Impuesto por el Sistema: Los plazos de tiempo limitan la
cantidad de información que se puede recopilar antes de tomar una decisión y así
llevar a errores.
-Precedentes Históricos: Las decisiones del pasado afectan las decisiones actuales y
eventualmente las limitan.
Ética en Toma de Decisiones
Hoy en día es crucial considerar la ética en la toma de decisiones.
Tres Criterios Éticos de Decisión:
-Utilitarismo: Proporcionar el mejor bien posible al mayor número de personas.
Tomar decisiones solo en base al resultado o consecuencias.
-Derechos: Tomar decisiones teniendo en mente los derechos de todos los
involucrados.
-Justicia: Elegir obedeciendo las reglas con justicia e imparcialidad para que haya
distribución equitativa de costos y beneficios.
El criterio más utilizado es el utilitarista, sin embargo, en la sociedad actual cerrar una
fabrica y despedir gente en pos de la eficiencia ya no está “permitido”. Sin embargo
enfocarse solo en los otros criterios no es factible, debe haber un equilibrio.
Mejorar la Creatividad Para la Toma de Decisiones
Si bien la toma de decisiones racional es importante también lo es la creatividad puesto que
esta le permite a quien elige entender y evaluar por completo el problema y ver
implicaciones que otros no ven.
Potencial Creativo:
Para exaltar la creatividad se debe salir de los “senderos psicológicos” normales y aprender
a pensar de forma diferente.
No depender de la creatividad inherente y potenciar la creatividad excepcional.
Modelo de los tres componentes de la creatividad
La creatividad depende de tres componentes:
-Experiencia: fundamento del trabajo creativo. A mayor conocimiento y experiencia,
mayor es el espacio para construir.
-Aptitudes del pensamiento creativo: aptitud para utilizar analogías, ver situaciones
de manera diferente y llevar experiencias de una situación a otra.
-Motivación intrínseca a la tarea: deseo de trabajar en algo porque resulta interesante
y satisfactorio. Permite convertir creatividad potencial en ideas reales. El ambiente
donde se trabaja tiene una relación directa con la motivación.
Implicancias Globales
Atribución:
A qué razón se le atribuye las decisiones está relacionado a la cultura. Ej. Gerente coreana
toma la responsabilidad de los errores como suya, en vez de aplicar el sesgo de
autoservicio.
Toma de decisiones:
El modelo racional de toma de decisiones es independiente de la cultura, sin embargo, la
forma en que se perciben los problemas, quien elige y cuanto se favorece a la lógica si está
fuertemente ligado a la cultura.
Ética: La ética claramente varía entre culturas.
Resumen e implicaciones para los gerentes
Percepción:
Un equipo de trabajo se desempeña según como perciben su realidad laboral y no
necesariamente según como es en verdad. Es por esto que es crucial que los gerentes se
enfoquen en la percepción de sus empleados y busquen eliminar distorsiones entre la
realidad y la percepción.
Toma de decisiones individuales:
Sugerencias para tomar buenas decisiones
-Analizar la situación, tomar decisiones acordes a la cultura del lugar
-Minimizar los sesgos: céntrese en metas, buscar información que contradiga sus
creencias, no tratar de encontrar significado en eventos aleatorios y siempre buscar
más opciones.
-Combinar el análisis racional con la intuición, a mayor experiencia mayor confianza
en el instinto.
-Mejorar la creatividad.
Capitulo 5: percepción y toma de decisiones individual

Percepción: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las

impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno percibe
puede ser totalmente distinto de la realidad objetiva).

Es muy importante el estudio de la percepción de la realidad por que la conducta se

basa en esta y no en la realidad en sí misma.

Factores que influyen en la percepción

(Como explicar que los individuos ven lo mismo y lo perciban de forma distinta)
Estos factores descansan en el perceptor, la interpretación sufre una influencia
considerable de las características personales del receptor (actitudes, personalidad,
motivaciones), además las características del objeto observado (su relación con el
entorno) y el contexto (momento, el lugar) también influyen.

La aplicación más importante de la percepción en el CO, se encuentra en el tema de la

percepción de las personas.

Teoría de la atribución
Nuestras percepciones de las personas son distintas que las que hacemos sobre los
objetos inertes, debido a que hacemos deducciones sobre los actos de las personas que
no hacemos sobre las cosas. La teoría de la percepción trata de explicar las formas en
que juzgamos de manera diversa a las personas, dependiendo del significado que le
atribuimos a su conducta. Cuando observamos una conducta tratamos de deterimar si
externa (la situación obliga a actuar de formas determinadas) o interna (controlada por
le individuo). Esta determinación depende de tres factores:
1) Su carácter distintivo: se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en
situaciones diferentes.
2) Consenso: si todos los que enfrentan una situación responden de la misma manera
3) Congruencia: la persona responde de la misma manera a travez del tiempo

Uno de los resultados más interesantes de la teoría de la atribución es que presentan

errores o desviaciones que tergiversan atribuciones, los dos principales son:
a) error de atribución fundamental: tendencia a subestimar la influencia e los factores
externos y sobreestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de
los demás.
b) Tendencia autofavorable: tendencia de los individuos a atribuir su éxito a factores
internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.

Atajos frecuentes para juzgar a los demás

Técnicas para hacer más manejable la tarea de percibir e interpretar lo que hacen los
demás.

a) Percepción selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus

intereses, antecedentes, experiencias y actitudes (Es imposible que apreciemos
todo, solo tomamos ciertos estímulos según nuestros intereses particulares que
se presentan).
 b) Efecto de halo: cuando nos hacemos una impresión general acerca de un
individuo a partir de una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o
aspecto físico.
c) Efectos de contraste: evaluación de las características de una persona que
resultan afectadas por la comparación con otros recién encontrados y que tienen
una calificación mayor o menor en dichas características.
d) Proyección: atribuir las características personales a otros.
e) Tipificación: Formación de estereotipos (juicios basados en la percepción del
grupo al que pertenece una persona).

Aplicaciones especificas en las organizaciones

En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras, y en muchos casos estos
juicios tienen aplicaciones muy importantes. Las aplicaciones más inmediatas son:

a) Entrevista de empleo: nos da mucha información para decidir a quien se contrata

y a quien se rechaza en la empresa. En general las entrevistas forman
impresiones iniciales que se arraigan rápidamente. Si al comienzo de la
entrevista se revela información negativa, se le da una mayor importancia que si
viniera después. Considera a un buen candidato más por la falta de
características desfavorables que por la presencia de características favorables.
b) Expectativas de desempeño: se ocupa el término profecía que se autocumple o
efecto Pigmalión para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas
determina su comportamiento. Situación en la que una persona recibe
equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comporte
en forma congruente con la percepción orginal.
c) Evaluación de desempeño: el futuro del empleado esta muy relacionado con su
evaluación, muchas veces los puestos son evaluados con criterios subjetivos,
debido a que estos son de más fácil implantación y por definición se considera
de buen juicio.
d) Esfuerzo del empleado: una evaluación del esfuerzo del individuo es un juicio
subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios. el futuro de un individuo en la
organización no depende únicamente del desempeño, muchas veces se concede
mucha importancia al esfuerzo aplicado.

Vínculos entre percepción y toma individual de decisiones

Decisión: elección entre dos o mas alternativas

Directivos: fijan las metas de la organización, productos a ofrecer, maneras de

financiamiento, ubicación de plantas, etc.
Gerentes de nivel medio e inferior: calendarios de producción, nuevos empleados,
repartición de aumentos salariales, etc.

Tomar decisiones no es solo para los gerentes, los empleados sin mando también toman
decisiones que tienen efecto en su trabajo y organización. La toma de decisiones es
parte fundamental del comportamiento organizacional. Las percepciones de los
individuos influyen mucho en como toman sus decisiones y cual es la calidad de sus
elecciones finales.
La toma de decisiones es una reacción a un problema (discrepancia entre estado actual y
estado deseado). Esto exige considerar alternativas.

La conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisión es un
asunto perceptual. Toda decisión requiere interpretar y evaluar información. Los datos
proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e interpretarlos.

Como se deben tomar las decisiones

El proceso racional de toma de decisiones. La toma de decisiones optimas requiere de
racionamiento, es decir eligir opciones constantes de máximo valor en el contexto de
sus restricciones (elecciones coherentes y de máximo valor en le contexto de
determinadas restricciones). Estas opciones se toman siguiendo una modelo de toma
racional de decisiones de seis etapas.

Modelo de toma racional de decisiones: describe como deben conducirse los individuos
para maximizar algún resultado.

Las seis etapas son

1) Definir el problema
2) identificar los criterios de decisión
3) dar pesos a los criterios
4) desarrollar alternativas
5) evaluar las alternativas
6) eligir la mejor alternativa

El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias

premisas:

a) claridad del problema: el problema es claro y directo, se supone quien decide

tiene toda la información sobre la situación.
b) Opciones conocidas: se supone quien decide puede identificar todos los criterios
relevantes y anotar las alternativas viables. Esta conciente de todas las
consecuencias posibles de cada alternativa
c) Preferencia claras: se asume los criterios y alternativas pueden clasificarse y
ponderarse de acuerdo con su importancia.
d) Preferencias Constantes:se supone que los criterios de decisión son constantes y
los pesos que se les asignaron son estables.
e) No hay restricciones no de tiempos ni de costos: se supone quien toma las
decisiones racionales no tiene limitaciones ni de tiempos ni de costos
f) Rendimiento máximo: se toma la decisión que arroja el mayor valor percibido.

Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones

Creatividad: capacidad de concebir ideas nuevas y útiles.

Se trata de ideas distintas de las hechas anteriormente pero que sean apropiadas para el
problema o para la oportunidad que se presente. La creatividad permite comprender y
ver más a fondo el problema, además de ayudar a quien decide a identificar todas las
alternativas viables.
Para poder estimular la creatividad de los empleados la mejor respuesta es el modelo de
tres componentes de la creatividad, que postula que la creatividad de los individuos
requiere competencia, habilidades de pensamiento y motivación intrínseca de las tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo, el potencial creativo se fomenta

cuando todos los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades
semejantes en su campo de trabajo.

Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las características de personalidad

que se asocian con la creatividad, capacidad de hacer analogías, rasgos individuales
asociados a creatividad (inteligencia, independencia, confianza, disposición a correr
riesgo, tolerancia, ambigüedad).

La motivación intrínseca de las tareas muestra que el componente motivacional es lo

que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en
que se ejercen la competencia y capacidad creativas.

¿Como se toman las decisiones en las organizaciones?

En el mundo real, la mayoría de las decisiones no se apegan al modelo racional. Por lo

general las personas se dan por satisfechas si encuentran una solución no óptima al
problema, sino aceptable o razonable.Las opciones se limitan al entorno de los indicios
del problema y de la alternativa que se tiene en el momento.
A continuación revisaremos como se toman las decisiones realmente en la mayoría de
las organizaciones.

Racionalidad acotada
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitúan las
características esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad, pudiendo
actuar dentro de los límites de un modelo simple. Aquí basta con encontrar una
alternativa cumpla con el criterio de ser suficientemente buena para dar por terminada la
búsqueda, por lo tanto la solución representa una opción satisfactoria mas que una
optima.
Un aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las alternativas para
determinar cual se elige (debido a que la opción satisfactoria será la primera aceptable
que encuentre quien decide).

Intuición
Toma intuitiva de decisiones: proceso inconsciente creado por experiencia destilada, no
opera independiente del análisis racional, se complementan. Existen 8 condiciones
probables para que se recurra a la toma de decisiones por intuición siendo unas de las
mas importantes el que exista mucha incertidumbre, falta de tiempo y presiones para
entregar una decisión correcta, cuando las variables son menos predecibles
científicamente, cuando hay pocos precedentes aprovechables, cuando los hechos son
limitados, cuando los datos de análisis tienen poca utilidad. Etc.

Identificación del problema

Los problemas visibles tienen mas probabilidad de Ser señalados que los problemas
importantes.
 Los problemas visibles llaman la atención del tomador de decisiones.
Como nos encontramos t en el contexto de organizaciones los que deciden quieren dar
la impresión de ser competentes y estar al tanto de los problemas, esto los motiva a
centrar la atención en los problemas que los demás perciben. Los interese personales de
quien decide también influyen directamente en el tema de la visibilidad de los
problemas.

Desarrollo de alternativas
Como se busca una solución satisfactoria más que óptima no hay mucha búsqueda de
alternativas, además hay poca creatividad en la búsqueda de las alternativas.
Se emplean búsquedas de alternativas más creativas o completas, solo si en una
indagación sencilla no se descubre una alternativas satisfactorias.

Elecciones
Para evitar la sobrecarga de información se recurre a heurísticos. Los heuristicos son
atajos en los juicios para la toma de decisiones, encontramos dos categorías de
heuristicos y ambos introducen desviaciones en los juicios.

a) Heurístico de disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la

información que ya posee. Nos inclinamos a sobreestimar sucesos improbables. Se toma
importancia más a los hechos recientes.

b) Heurístico representativo: evaluación de la probabilidad de una ocurrencia trazando

analogías y buscando situaciones idénticas donde no las hay

c)Aumento del compromiso: corresponde a otra desviación. Incremento del

compromiso según una decisión anterior, a pesar de tener información negativa.
(aunque haya pruebas palpables de que esta equivocada)

Diferencia individuales: Estilos de toma de decisiones

Se han identificado 4 métodos para tomar decisiones. La premisa básica del modelo es
el reconocimiento de dos diferencias de las personas .La primera la forma de pensar
debido a que algunas personas son lógicas racionales y otras intuitivas y creativas. La
segunda diferencia es la tolerancia a la ambigüedad, algunas personas tienen una
necesidad de estructurar la información de manera que reduzca la ambigüedad al
mínimo, mientras otras son capaces de procesas muchas nociones al mismo tiempo.

Con estas diferencias salen 4 tipos de estilos de toma de decisiones.

a) directivo: tienen una baja tolerancia a la ambigüedad y buscan la racionalidad.

Son eficaces y lógicos, pero su preocupación por la eficacia resulta en una toma
de decisiones con el mínimo de información y con pocas alternativas evaluadas.
Toman decisiones rápidas y se enfocan en el corto plazo.
b) Analítico: tolera mucho más la ambigüedad que el directivo, esto lo lleva a
desear más información y a considerar más alternativas que los de tipo
 directivo. Se considera como cuidadoso en sus decisiones con capacidad de
adaptarse o enfrentar situaciones novedosas e inesperadas.
c) Conceptual: reúnen datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas. Su
enfoque es de largo alcancé y son muy buenos para encontrar soluciones
creativas.
d) Conductual: caracteriza a quienes tienen un gran interés en los miembros de la
organización y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus subordinados y
reciben de bien a gana las sugerencias de los demás. Se centran en el corto
plazo.
Estos es útil además de dar un marco teórico para identificar como personas bajo las
mismas condiciones defieren en su tomar de decisiones y en sus opciones finales.

Restricciones organizacionales
Evaluación desempeño: al tomar decisiones, los administradores sufren una enorme
influencia de los criterios con los que son evaluados.

Sistema de remuneración: éste influye en los que toman decisiones. Señala opciones
preferibles en términos de conveniencia personal.

Normas formales: existen reglas, políticas, procedimientos y otras normas para

homogeneizar el comportamiento. Limitan opciones de la toma de decisiones

Precedentes: las decisiones tienen un contexto, las decisiones pasadas persiguen las de
hoy

Restricciones de tiempo del sistema: las organizaciones fijan plazos para las decisiones,
casi todas las decisiones importantes tienen plazos explícitos, generando condiciones de
presiones de tiempo para quienes deciden y muchas veces hacen que se difícil.

Diferencias culturales

Ética de la toma de decisiones

(tres criterios de las decisiones éticas)

Utilitarismo: Las decisiones se toman para brindar el máximo bien al mayor número de
personas. Promueve la eficacia y la productividad y se puede ignorar los derechos de los
individuos

Derechos: Protege a individuos y es congruente con la libertad y privacidad. Puede crear

ambiente laboral legalista que estorba en la productividad

Justicia: Defiende intereses de los menos representados. Alienta sentimiento de gozar

privilegios que reducen correr riesgos
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 UNIDAD I:

CONCEPCIÓN

A raíz de la nueva concepción del cambio como una de las líneas estratégicas en las
organizaciones, no es fácil encontrar una definición que permita aglutinar todos los
elementos y conceptos de los que se ocupa, debido principalmente al incremento de las
nuevas terminologías surgidas.

Desde el punto de vista de la Perspectiva sistémica el Cambio Organizacional se

considera como la adaptación de las Organizaciones a diversas transformaciones que
pueden sufrir en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las
implementaciones que buscan esta adaptación

Para hablar de Cambio Organizacional es necesario considerar el cambio social que

viéndolo desde el enfoque sistémico se puede definir como “toda alteración en el estatus
quo o equilibrio cuasi _ estacionario de un organismo o situación o proceso que afecte a
la estructura, a la tecnología y a los recursos humanos de la organización global”
(Zaltman y Duncan, 1977).

Así mismo Poole y Van de Ven(1995) definen el cambio como” la diferencia en forma,
calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional” considerando tres
elementos importantes a destacar en esta definición:

a) Diferencia: debe ser establecida por el cambio con actitudes, preceptos e ideas: para
el caso de la cultura empresarial, las modificaciones deben hacer referencia en
ocasiones a elementos relacionados con los artefactos (logos, tecnología, ubicación
física, etc.), o cambio en los valores organizacionales.

b) A lo largo del tiempo: su orientación debe buscar la permanencia en el tiempo ,

debido a que, independientemente de esta transformación, es necesario incidir en que
los cambios se producen de forma súbita o continua en un espacio de tiempo más o
menos amplio. El continuo del tiempo viene delimitado por factores externo o internos
de la organización (que pueden ser volátiles), el perfil de los empleados o la estructura
interna de la organización.

c) Forma, calidad o estado, estableciendo diferencias cualitativas del propio cambio

creando niveles diferentes.

Por otra parte al hacer la revisión de la literatura sobre Cambio y Transformación

Organizacional se puede establecer que básicamente los estudios se centran en dos tipos
de cambio, los cuales son: Cambio continuo y cambio radical.

El primero de ellos es denominado de primer orden, y contempla la dirección de la

organización en una dirección determinada con la idea de adaptar o ajustar la estructura
original, manteniendo la identidad de una forma estable. Esta es un cambio más
continuo y lineal.
CONCEPTUALIZACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL,
Gordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento
de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento
del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.
De acuerdo con Schmuck y Miles (1971) el Desarrollo Organizacional se puede definir
como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando los métodos autoanalíticos y de reflexión".
Friedlander y Brown (1974) presentan al Desarrollo Organizacional como
una metodología para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (estilos,valores,
capacidades), en tecnologías (por ejemplo, mayor simplicidad o complejidad) y en
procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles).
Según Hornstein, Burke y sus coeditores (1988) describen que el Desarrollo
Organizacional es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicación y la planeación de la organización".
Burke (1988) define al Desarrollo Organizacional "como un proceso de cambio
planeado, cambio de la cultura de una organización...
Blake y Mouton (1991) visualizaron al Desarrollo Organizacional como un plan con
conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación
que constituye una excelencia. Para ellos, su Desarrollo Organizacional -Grid es un
modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa.
Para De Faria (1996), el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados
en sistemas sociotécnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la
organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
Para French. (1996.) El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado
y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de la autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante
una administración constante y de la colaboración de la cultura de la organización, con
un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras
configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor - facilitador y la teoría y
la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación -
acción".
A demás French (1996 p. 24) asevera que El Desarrollo Organizacional trata de las
personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones y de cómo
funcionan.
También trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos
y las organizaciones funcionen mejor.
El Desarrollo Organizacional ofrece una prescripción para mejorar el ajuste entre
el individuo y la organización, entre esta y su ambiente y entre los componentes de la
organización, como la estrategia, la estructura y los procesos. La prescripción se pone
en práctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones
problemáticas específicas.
Por otro lado, personajes como Margulies y Raia (1997), aseveran que es un continuo
crecimiento de conocimientos acerca de las formas de cómo la organización puede
cambiar.
Se tiene que, Beckhard define el Desarrollo Organizacional como Un esfuerzo planeado
que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar
la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, usando conocimientos dela ciencia del comportamiento.
Para Bennis (1973) el Desarrollo Organizacional es Una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes,
valores y estructuras de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a
las nuevas tecnologías, nuevos mercadosy nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo del
cambio.
Lawrence y Lorsh (1997) lo definen como la búsqueda de formas de como las
organizaciones pueden realizar transacciones eficientes con sus mediosambientes.
Para la empresa consultora Desarrollo Organizacional, S.A (1998) el Desarrollo
organizacional considera la persona como un factor clave de la Organización y concibe
a empresa como un organismo vivo que se adapta a su entorno, convirtiendo a las
personas en actores y creadores de su propio proceso de aprendizaje de su
desarrollo personal y profesional.
Guizar (1998) refiere que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapié en el
aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante
su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarán en el
trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y
aprender de ellas.
Por último, la meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas más
eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando.

EL CAMBIO,
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambienteinterno o
externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio
de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estafuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.

LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL,

Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante
una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción,resistencia, participación o
como lo dice StudsTirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar,
es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al
ambiente de una división, filial, planta o departamento.
LA VISIÓN, LA MISIÓN Y LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL.
VISIÓN ORGANIZACIONAL: ¿Cuál es nuestro negocio y qué es lo que llegará a
ser?... Es la descripción detallada del futuro de nuestra organización, es decir es
la declaración de lo que queremos para nuestra empresa, de lo que queremos construir
para ella, el a donde queremos llegar en un determinado tiempo

MISIÓN ORGANIZACIONAL: ¿Quiénes somos? ... ¿Qué hacemos? ... ¿Hacia dónde
vamos?... Nos estamos refiriendo a la declaración de principios de laorganización, a
la declaración explicita de su razón de ser. Como dice Drucker la Misión expresa
claramente “cuál es nuestro Negocio”. Al decir negocio debe entenderse a la actividad
primordial a la que nos dedicamos.

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son como organismos vivos, necesitan crecer y adaptarse a los
cambios de su entorno. Para adaptarse al cambio del entorno, las organizaciones deben
considerar atender los elementos de proyección y comunicación, jerarquía de planes y
aprendizaje organizacional. La combinación de estos elementos garantizará la sinergia
necesaria para que la cultura y los procesos organizacionales incentiven la
productividad, el crecimiento y la innovación.

La combinación correcta de elementos es esencial para que los procesos naturales se

lleven a cabo. Al igual que en la naturaleza, las organizaciones se componen de
elementos que combinándolos e integrándolos son los que crean la sinergia necesaria
para que los diferentes procesos sociales produzcan los resultados esperados.

Filosofía Organizacional

Contamos con un sistema de creencias y valores compartidos, que fundamentan

nuestras acciones y nos orientan hacia la consecución nuestras metas.

EL HOMBRE Y EL TRABAJO.
El trabajo representa el medio por el cual se producen bienes o servicios para otros.
También es para el trabajador la manera de tener acceso a ingresos económicos, es a su
vez su principal fuente de autorrealización.
Existe cierto desprecio hacia el trabajo manual; mientras que las actividades que exigen
mayor esfuerzo intelectual se les considera de mayor “prestigio social”,
por ejemplo las profesiones.
El surgimiento de las profesiones tiene que ver directamente con la necesidad de contar
con conocimientos más avanzados para resolver problemas específicos.
De acuerdo al diccionario se puede entender “profesión” como “el trabajo o
empleo que desempeña una persona y que requiere estudios teóricos” otra
definición seria “el empleo, facultad u oficio que cada uno tiene y ejerce públicamente”
Hablar de una profesión denota una actividad económica social específica, el que la
ejerce, recibe una retribución económica que va de acuerdo al estatus social que le
confiere la comunidad.
Cabe mencionar que, el reconocimiento social a una profesión varia de acuerdo con las
sociedad de que se trate y la época.
Un factor que incide al valorar una profesión es la aparición de problemas “nuevos”
CONDUCTA Y ORGANIZACIÓN.

El clima organizacional es considerado como el conjunto de las características

relativamente permanentes en una organización que influencian la conducta de sus
miembros. También, las características del clima organizativo sirven de base para
diferenciar una organización de las demás.

Son varios los enfoques que pueden emplearse al ponderar el clima organizativo de una
institución universitaria. Las características demográficas de la institución pueden ser
tabuladas y clasificadas respecto del tamaño, fuente de ingresos (privada o pública),
localización (rural o urbana), proporción estudiantes etc. Otra forma de determinar el
clima imperante es a través del estudio de los estudiantes: cuáles son. sus antecedentes
socio-económicos, su nivel de inteligencia, valores, promedio de grados en la escuela
superior o secundaria y aspiraciones vocacionales y sociales. Pueden obtenerse
mediciones directas de conducta organizacional mediante simple observación o
solicitando a los estudiantes que informen sus conductas. Un cuarto enfoque, es
determinar cómo un miembro de una organización percibe esa organización. El
estudiante es llamado a informar sobre distintos aspectos del medio ambiente tal como
él los ve o percibe. Al hacerlo, él traza su propio mapa psicológico de la organización.

PARADIGMA DE ORGANIZACIÓN.
El término paradigma significa «ejemplo» o «modelo». En el
ámbito científico, religioso u otro contexto epistemológico, el término paradigma puede
indicar el concepto de esquema formal de organización, y ser utilizado como sinónimo
de marco teórico o conjunto de teorías. Este concepto fue originalmente específico de
la gramática; en 1900 el diccionario Merriam-Webster definía su uso solamente en tal
contexto, o en retórica para referirse a una parábola o a una fábula.
En lingüística, Ferdinand de Saussure ha usado paradigma para referirse a una clase de
elementos con similitudes. El término tiene también un significado en el terreno de la
psicología refiriéndose a acepciones de ideas, pensamientos, creencias incorporadas
generalmente durante nuestra primera etapa de vida que se aceptan como verdaderas o
falsas sin ponerlas a prueba de un nuevo análisis.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

Esta línea de servicios está orientada en mejorar la productividad y competitividad que

requieren las organizaciones, a través de un ajuste en sus estructuras organizacionales para
responder efectivamente a la estrategia del negocio en escenarios de crecimiento,
sostenibilidad o contracción.
Adecuar su Modelo de negocio, entorno interno y externo bajo una estructura
organizacional que responda a las necesidades de mejoramiento continúo de los
procesos internos y generar una mayor productividad para orientar la ejecución, hacia la
efectiva consecución de los objetivos empresariales y estrategias de mediano y largo
plazo de su organización.

DEFINICIÓN DE DO.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para

el cambio en busca del logro de una mayor eficienciaorganizacional, condición
indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel
nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los
componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como
el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del
clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave:
¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias
respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún
sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

HISTORIA. TENDENCIAS DEL DO.

La historia del desarrollo organizacional abunda en contribuciones de muchos

científicos estudiosos de la conducta, muchos de ellos muy conocidas en grandes
empresas de las organizaciones del cliente. Incluso si conociéramos los nombres de
todos los contribuyentes de mayor importancia, que por supuesto no conocemos, no
podíamos hacerle justicia a la riqueza de esta historia en un breve ensayo. Nuestro
enfoque será en gran parte de los primeros orígenes de DO, además de algunas
discusiones de las tendencias actuales y del grado de su aplicación.
Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y,
para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces
importantes. Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la
aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz
importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la
retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de
la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay
una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques socio técnicos y socio analíticos de
tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces interactúan entre si y
están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.

FILOSOFÍA DEL DO.

En la actualidad, la sociedad se transforma de modo dinámico, los cambios cada vez son
de mayor alcance y más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones, tanto
productivas como de servicio, encuentren ante sí nuevas demandas y retos que exigen
ágil y dinámico desarrollo organizacional (DO), como fórmula para afrontar con éxito la
creciente y compleja competitividad que aparece en su entorno; no hacerlo significaría
perder eficacia, eficiencia y hasta desaparecer del entorno organizacional. Surge
entonces la problemática de precisar qué es el DO y cómo llevarlo a cabo. Se precisa en
este trabajo la necesidad de concebirlo desde la importancia estratégica que revisten los
recursos humanos para la organización y lo que esto implica en cuanto a propiciar el
desarrollo individual (DI) que permita contar con los recursos humanos necesarios, en el
momento necesario, que faciliten el desarrollo organizacional.

VALORES DEL DO.

1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se

perciba o no por sus integrantes.
2. El cambio es un reto tanto humano como técnico.
3. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y
mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes, a las nuevas circunstancias.
4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la
adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su
grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del
desarrollo organizacional.
5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al
estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las
cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del
grupo.
6. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este
puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para
ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos
y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo /
beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar
precedido por suficiente información para el personal.
7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que
el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la
salud física y sicológica de los individuos.
8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no
necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio.
A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para
racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio.
9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen
activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy
superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de
los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio.
10. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los
resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su
actitud hacia dicho cambio.

IMPORTANCIA.
Todos poseemos un enorme potencial para desarrollar nuestras habilidades y destrezas.
Pero dentro de nosotros se encuentran energías que poco utilizamos, que permanecen
inertes, porque no existen mecanismos que nos ayuden a desprendernos de esas
sobrecargas. Las exigencias operacionales de las empresas están dirigidas hacia el logro
de metas, la conquista de resultados, lograr los máximos números..., es una sobrecarga
de energía a la cual estamos acostumbrados.
En el mundo actual, la sociedad es cada día más exigente y ampliamente dinámica, es
por lo tanto, portadora de grandes tensiones que nos empujan a sentir altas cargas de
tensión emocional y que ocasionan los cambios particulares, a fin de adaptarnos a los
cambios y dinámica circundante, para así estar a tono con nuestro medio.
Es por ello, que estamos hoy reunidos en este pequeño taller que nos introducirá al
campo del Desarrollo Organizacional, donde mediante sus fundamentos se puede
comprender por qué y cómo cambian las organizaciones, se considera al ser humano
como centro del proceso, los procesos a los que nos estamos refiriendo son: el
liderazgo, las comunicaciones, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, se
parte de la hipótesis que las causas de los problemas reside en los procesos y si se quiere
solucionar es ahí donde se deben centrar los esfuerzos.

CARACTERÍSTICAS.

1. Valores humanísticos. Creencias positivas sobre el potencial de los empleados

2. Orientación a los sistemas. Todas las partes de la organización, esto incluye la
estructura, tecnología, las personas deben trabajar en conjunto
3. Aprendizaje a través de experiencias. Los aprendizajes a través de experiencias, en
el ambiente de entrenamiento, deben ser iguales a los que los individuos encuentran en
el trabajo. El entrenamiento no debe ser enteramente teóricos y leído.
4. Resolución de problemas. Los problemas son identificados, los datos recopilados, se
toman acciones correctivas, el evalúa el progreso y los ajustes en el proceso de
resolución de problemas son necesarios.
5. Orientación hacia la contingencia. Las acciones se seleccionan y se adaptan para
que respondan a las necesidades
6. Agente del cambio. Se estimula, facilita y coordina el cambio
7. Niveles de intervención. Los problemas pueden ocurrir en las de un nivel de la
organización así que la estrategia requerirá una o varias intervenciones.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio
futuro de la propia organización. Hay algunos cambios que vienen como un huracán y
no pide permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad si no se esta preparado
gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situación. Por ejemplo,
podemos colocar el proceso de privatización, el cual generalmente su decisión no es
compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente
contrarias a su ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va
a pasar. Por no saber cómo actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por lo
tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrándose de lo conocido y,
consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy
eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se
comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo
ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer
sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
QUÉ LO IMPULSA.

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si
no existe el cambio"

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha

convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser "
quien no se adapte al cambio morirá en el camino".

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho
lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que
pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento

y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben
enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y
competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice,
afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción
individual al interior de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los
efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que
hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que
iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como
proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra
capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse

al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,

menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

QUÉ LO BLOQUEA.
Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio (status quo),
caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a él con
el propósito de mantener el estado de las cosas imperante en el otro. Kurt Lewin
describió este fenómeno en su teoría del campo de fuerza, la cual postula que toda
conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas.
 Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido
contrario. El resultado consecuente es la conciliación de estas dos series de fuerzas. El
incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede
aumentar las fuerzas restrictivas.
Según esta teoría, “los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las
fuerzas de cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas)”. Es por ello
que los programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y
crear o reforzar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones.

Las fuerzas impulsoras pueden ser numerosas: deseos de mejorar fallas presentes,
de obtener los mismos éxitos logrados en otras organizaciones, de aprovechar
oportunidades que se le presentan a la organización.

FACTORES CLAVE PARA EL CAMBIO.

Los cambios traen temor en las personas. Algunos temen el fracaso y otros simplemente
perder el estado de confort alcanzado en la situación actual. Algunos de los factores más
críticos son:
 El fracaso del equipo en su proceso de maduración (ver maduración de equipos).
 El uso de estilos inapropiados de liderazgo para operar el cambio (ver liderazgo
situacional).
 La ausencia de planeación.
 La ejecución deficiente de uno o varios de los factores mencionados anteriormente
(conocimiento, emociones, procesos).
 La falta de conocimiento y experiencia sobre cómo operar un cambio en una
organización por parte de los miembros del equipo de implantación.

FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS PARA LA SALUD DE UNA

ORGANIZACIÓN.
En ese contexto las organizaciones formales se enfrentan con la necesidad de
implementar cambios en su estructura, funcionamiento y cultura para poder elevar
su competitividad y poder competir en mejores condiciones ante otras transnacionales.
Existe consenso acerca de la necesidad del cambio, el dilema esta en definir el rumbo
del cambio. Con el riesgo de que se retome como otro concepto de moda que a la postre
sea malentendido o mal aplicado, se plantea como alternativa necesaria para que las
organizaciones enfrenten con éxito los constantes y nuevos retos que la dinámica social
impone, el desarrollo de una revitalización organizacional, basada en la implementación
de cambios planeados que tiendan a mejorar el funcionamiento y estructura de
la organización.
Con la revitalización de la organización se vislumbra un horizonte prometedor para los
integrantes de la misma, pues el desarrollo de la productividad y calidad va ligado
estrechamente a la preparación y a la eficacia de sus empleados. Por
su carácter impredecible, los cambios sociales han tomado por sorpresa a la mayoría de
los altos directivos de las grandes empresas, de los cuales un sector continúa
enfrentando a los retos nuevos con respuestas tradicionales que en el pasado dieron
resultados positivos ante otras condiciones sociales, pero que hoy resultan insuficientes
o inadecuadas, tales como reducción del personal, disminución de costos, austeridad en
el manejo del presupuesto, etc.
Sin embargo, por otro lado, se observan otros intentos de enfrentar los efectos de la
dinámica turbulenta propia de los escenarios sociales cambiantes en el ámbito de las
organizaciones, con la implementación de programas de cambio organizacional
planeado, basadas en la intervención de agentes externos que ofrecen servicios de
asesoría, consultoría y capacitación. En este sentido, se observa una tendencia hacia la
creación de nuevos comportamientos, que los directivos de organizaciones intentan
consolidar en sus instituciones como parte de una estrategia que permita enfrentar con
nuevas respuestas los nuevos tiempos que estamos viviendo, realizando ajustes en su
estructura, cultura o funcionamiento. En la búsqueda de cambios planeados se empiezan
a conocer modelos y procesos de cambio organizacional planeado que buscan propiciar
el mejoramiento continuo de sus procesos.De esta manera, es posible conocer
experiencias de organizaciones que han implementado en su dinámica interna
programas de Calidad Total, de Excelencia Organizacional, de Atención al Cliente, de
Mejoramiento Continuo, de Mercadotecnia integrada, etc. Con la implementación de
estos programas de cambio organizacional planeado, se ha logrado no sólo sobrevivir en
un ambiente altamente competitivo, sino triunfar en la selección de preferencias de los
consumidores a través de la elevación de su productividad y de la calidad de sus
procesos, al igual que también el bienestar de sus empleados y la satisfacción de
sus clientes/consumidores.
Los programas de cambio organizacional planeado, parten del reconocimiento previo de
que el comportamiento humano presenta una complejidad en su estudio derivada de su
carácter multidimensional, de tal forma que se reconoce de antemano, la influencia de
factores sociales e individuales que determinan el comportamiento individual y grupal.
Por ello, es necesario precisar que para alcanzar la objetividad y garantizar mejores
resultados en las intervenciones de agentes de cambio en organizaciones formales, se
requiere la adopción de un enfoque multidisciplinario que retome las aportaciones de
diferentes ciencias sociales que comparten como objeto de estudio el comportamiento
humano en general y organizacional en particular.

¿CÓMO ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de

formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor
productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se
expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias,
pérdida de motivación, moral mas baja y tasas de accidentes o errores más altas.

Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de

compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen
oportunidades de participar. La necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:

1. Resistencia individual al cambio

• Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se
adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una
comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los
posibles impactos del cambio sobre sus vidas.
• Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a
resistirse al cambio tales como:

El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática

posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una
persona menos dogmática.

La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las

personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan
al cambio hasta que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su
comportamiento.

Pero recuerde que:

Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las

personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces
representa la dinámica más importante de la situación.

• Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente
de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda
comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al
cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

• Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones

contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableció
una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben
reducen su poder e influencia.

AGENTES DE CAMBIO.
Un agente de cambio es alguien que “altera la capacidad humana o sistemas de
organización para lograr un mayor grado de resultados o la actualización de sí mismo.”.
Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente hacer
los cambios que “peguen” o trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de
cambio es la capacidad en las personas para hacer más o encontrar una nueva y mejor
perspectiva en la vida. A veces, esta última idea es la base para el cambio futuro que
logra los resultados que anteriormente no eran alcanzables.
Las definiciones de diccionario supongo que están bien. Pero en este caso, creo que se
pierde la esencia de lo que significa ser un agente de cambio. Creo que hay más que eso
de entender o repetir una definición. Agente de cambio es sobre identidad y carácter.
Ofrezco las siguientes explicaciones de cómo se siente al ser un agente de cambio.
Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente de lo que
está pasando hoy en día, un agente de cambio tiene una visión de lo que podría o
debería ser y lo usa como el sentido de sus acciones. Hasta cierto punto, un agente de
cambio no está satisfecho con lo que ven a su alrededor, en favor de una mejor visión
del futuro. Sin esta visión de futuro, el agente de cambio pueden perder su camino.
APORTES DE LA SICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Las organizaciones cuentan con otra disciplina que les ayuda a comprender las
actuaciones de los miembros que la integran como es la psicología, que es la ciencia que
se ocupa del estudio de la conducta humana, en donde su eje de estudio de centra en un
aspecto muy particular, el hacer.

El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la

naturaleza está establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes
de producirlo.

En función de ello, podemos definir a la psicología laboral como una ciencia aplicada
de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar
los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, nos comenta Gabriela de Iglesias, no debemos descuidar, que las
organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que
conforman subgrupos sectoriales,

Integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema

abierto en constante comunicación con el contexto para percibir sus variaciones y
adaptarse a sus necesidades.

Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos,
y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la
organización.

La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa

dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y
necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos:

· Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades, motivaciones, etc.

· Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en

tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que
regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, entonces se puede decir que la psicología se relaciona con
la organización a través de los recursos humanos.

La psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las relaciones

interpersonales dentro de la organización para optimizar su rendimiento y permitir, de
esta manera, una mayor efectividad global. Una organización puede ser fuente de
enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar.

Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales

vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada
empleado, cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la
organización
REQUISITOS DEL DO PARA ALCANZAR OBJETIVOS.

El desarrollo organizacional, es una pieza fundamental para cualquier empresa

organizada, ya que implica un desarrollo sistemático para cualquier sistema de
administración que tenga como objetivo dar un buen servicio tanto en su desempeño
interno, como externo.

Una pieza esencial, son las estrategias tomadas cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructuras de la organización, para que estas puedan adaptarlas a
las nuevas tecnologías, mercados y retos de un ritmo que cada vez se hace más arduo,
por la misma competitividad que existe en el campo laboral.

Si una entidad logra establecer un buen ambiente de trabajo en todo sentido y consigue
con éxito su propósito, que es el de aumentar la efectividad y bienestar de la
organización por medio de las medidas adoptadas estas en gran medida se deben al tema
que hemos investigado a continuación.

PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS.

En el desarrollo organizacional con un enfoque sistémico, es mas fácil comprender
cómo llevar acabo la planeación de un sistema abierto (OSP), herramienta que ayuda a
una organización a evaluar sistemáticamente su medio ambiente y a desarrollar una
respuesta estratégica a él.
La OSP trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que
interactúan con el medio ambiente para sobrevivir y desarrollarse.
Todo esto ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica
para relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente en su dirección, lo
cual afecta el comportamiento humano en la empresa.
El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio ambiente y la forma en que
las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles
"medios ambientes" futuros y a diseñar planes de acción para crear ese medio ambiente
deseado.

RELACIÓN MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIÓN.

Es indudable que uno de los eventos deportivos más importantes a nivel mundial este
año es la copa mundial de fútbol (Soccer Word cup), rodeada por una descarga de
publicidad y mercadotecnia que solo es superada por el tazón de fútbol americano,
aunque con menor número de audiencia.

Definitivamente las marcas que tienen una estrecha relación con el deporte son las más
interesadas y beneficiadas con este tipo de acontecimientos debido a las tácticas que
implementan y llevan a cabo para conseguir mayores ventas o una preferencia por sus
marcas.

Pero ¿las demás marcas podrán tomar provecho de este tipo de eventos y utilizarlo en
beneficio de la organización? La respuesta a la pregunta es un rotundo si, siempre y
cuando se contemple dentro de las tácticas a ejecutar o se haga una modificación a las
mismas para incluirlo.
Dejando a un lado las marcas deportivas veamos como en este momento están
empleando tiendas departamentales, marcas de comida, bancos, marcas de automóviles,
por mencionar algunas, promociones con miras a la copa del mundo.

Pero ¿cómo visualizar el futuro para que este tipo de eventos estén dentro de nuestro
plan estratégico? La respuesta es realizar un análisis del medio ambiente que le permite
a las organizaciones afrontar el ambiente en que operan. Teniendo como finalidad
proveer a éstas de información para la planeación, administración, el razonamiento, la
acción estratégica, la conciencia global y la comunicación.

CAMBIO ESTRATÉGICO.

Las organizaciones actualmente desarrollan sus actividades en un entorno que ha

variado considerablemente en las últimas décadas. Estas variaciones se derivan, por un
lado, de las propias transformaciones en los agentes económicos y sociales y la
creciente complejidad en sus relaciones y, por otro lado, de la actividad y dinamismo de
los elementos del entorno, tales como la competencia, las tecnologías, etc. Así, las
empresas, cada vez más, se desarrollan y compiten en entornos que cambian rápida y
constantemente, definidos como hipercompetitivos o caóticos en algunos casos
(D’Aveni, 1994; Kirkbride, Durcan y Obeng, 1994; Peters, 1995; Hitt, Keats y
DeMarie, 1998) y caracterizados por una acelerada obsolescencia de las tecnologías, la
utilización creciente de nuevas técnicas, sistemas y formas de distribución, la corta
duración de la vida de los productos, la creciente innovación y globalización de la
competencia, las variaciones de las necesidades de los clientes, etc. (Grouard y Meston,
1995).
Ante este panorama que configura el entorno de las organizaciones, las empresas tienen
que responder adecuadamente (Kirkbride et al., 1994; Galpin, 1998). A semejanza de
cualquier ser vivo, las empresas buscan perpetuarse en un ambiente cambiante y para
ello tienen que ser capaces de adaptarse al medio en el que se desenvuelven, siendo,
frecuentemente, los elementos exógenos de las mismas -mercado, tecnología y entorno-
los impulsores del cambio o de la adaptación de las empresas a las nuevas
circunstancias (Goñi Zabala, 1999; Gordon, Stewart, Sweo y Luker, 2000).

CÓMO ALINEAR LOS SISTEMAS TÉCNICOS, POLÍTICOS Y

CULTURALES.
Esta teoría significa un esfuerzo de integración de las intervenciones estratégicas.
Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales.
Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y
administración del talento humano, pueden ser utilizadas para alinear estos tres sistemas
entre sí y con el medio.
Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están experimentando
grandes cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en
ocasiones con estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los
cambios estratégicos. Además de afirmar que algunos administradores y consultores
tienden a limitar su visión del cambio estratégico utilizando únicamente una perspectiva
y olvidando a otras.
Los sistemas técnicos, políticos y culturales están interrelacionados y forman un sistema
organizacional mayor, ya que algunos consultores ven el problema o situación a la que
se enfrenta la empresa como un problema de producción, de sistemas o político, por lo
cual es importante mantener los tres sistemas alineados para enfrentar las presiones del
ambiente. Lo que significa que los sistemas deben apoyarse entre sí, no trabajar de
manera aislada e independiente.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayorutilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un mediolaboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de

un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga conla empresa. De
ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos.

CARACTERÍSTICAS.
1- Estructura: Se refiere a la forma en que las personas de la organización perciben los
procesos de la misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trámites, etc…) además de
las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus metas. Algunos de estos factores son
muy notorios, por ejemplo, la burocracia o los procesos cerrados, que comparados
contra ambientes de “libertad” impactan directamente en el hacer del día a día.
2- Facultamiento (empowerment): Se refiere más que nada a la libertad de las
personas de crecer, de ser autónomos, de tener voz y voto para la la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
3. Recompensa: Se refiere a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca
de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones: Se refiere a la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación: Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
7. Estándares: Se refiere a la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos: Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad: Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.

FUNCIONES.

VINCULACION: Lograr que el grupo que actúa mecánicamente; es decir que no está
vinculado con la tarea que realiza se comprometa.
DESOBSTACULIZACION: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideren inútiles, se
vuelvan útiles.
ESPIRITU: Es una dimensión de espíritu de trabajo, se siente que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la
tarea cumplida.
INTIMIDAD: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA.

En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más
importantes de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de mayor
relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos,
características, funciones, importancia, ventajas y desventajas.
Breve reseña histórica de la cultura organizacional
La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva
de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la
contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima
general de lo que es uncomportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura
siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.
CREACIÓN Y CONSERVACIÓN.

Comencemos por definir brevemente los términos administrador y el lugar donde éste
trabaja: la organización. Analicemos después el trabajo del administrador;
específicamente, ¿qué hacen los administradores?

Los administradores logran que las cosas se lleven a cabo por conducto de otras
personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para
poder alcanzar metas. Los administradores desarrollan su trabajo en una
organización. Esta es una unidad social, coordinada de manera consciente, compuesta
por dos o más personas, y que funciona sobre una base relativamente continua para
alcanzar una meta común o una serie de objetivos. Con base en esta definición, las
compañías industriales y de servicios son organizaciones, lo mismo que lo son las
escuelas, los hospitales, las iglesias, las unidades militares, las tiendas de ventas al
menudeo, los departamentos de policía y las dependencias gubernamentales locales,
estatales y federales. Aquellos que supervisan las actividades de otros y que son
responsables de lograr las metas en estas organizaciones son los administradores
(también se les llama gerentes o directores, dependiendo del tipo de organización).

¿CÓMO MANTENER VIVA LA CULTURA?.

Selección

La meta explícita del proceso de selección es identificar y contratar individuos que

tengan los conocimientos, las habilidades y las destrezas para desempeñar con éxito los
puestos dentro de la organización. Suele suceder puesto dado. La decisión final sobre
quien es el contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule
quien tome la decisión sobre lo bien que se integrarán los candidatos a la organización.
Este intento de asegurar un acoplamiento adecuado, ya sea propósito o
inadvertidamente, dará como resultado la contratación de personas que tiene los valores
que en esencia son consistentes con aquellos de la organización, o cuando menos con
una parte de esos valores, el proceso de selección proporciona información a los
candidatos acerca de la organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y
los de la organización, o cuando menos con una buena parte de esos valores.

El proceso de selección proporciona información a los candidatos acerca de la

organización, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización,
pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes, la selección, por tanto
candidato anular el matrimonio si parece que habrá incompatibilidad. De esta manera, el
proceso de selección mantiene la cultura de una organización al sacar aquellos
individuos que pudieran atacar o minar sus valores centrales.

Alta gerencia

Las acciones de alta gerencia también tienen un gran impacto en la cultura de la

organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

Socialización

Los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la

organización. Tal vez lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están
establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a
adaptarse su cultural. Este proceso de adaptación se denomina socialización

La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas:

prearribo, encuentro y metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que
ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización. En la segunda, el nuevo
empleado ve como es en realidad la organización y enfrenta la posibilidad de que las
expectativas y la realidad puedan ser divergentes. En la tercera etapa, tienen lugar los
cambios de larga duración. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas para
su trabajo, lleva a cabo con éxitos sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores
y normas de su grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene efecto en la
productividad del trabajo del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la
organización y decisión final de quedarse en la compañía.

¿CÓMO LA APRENDEN LOS EMPLEADOS?.

Las organizaciones poseen su propia cultura organizacional y como tal se puede

identificar por un valor que marque a la misma, este el valor central, es el que define a
la organización y es el que domina a la organización, esto muestra que existen otros
valores importantes dentro de la organización.

La cultura desempeña una multiplicidad de funciones dentro de las organizaciones.

Primero podemos decir que resulta ser un delimitador fronterizo, es decir, nos diferencia
de las demás organizaciones. Por otro lado, transmite un sentido de identidad hacia los
empleados. Así mismo facilita la generación de un compromiso superior al interés
individual. También incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura
organizacional sirve además para establecer estándares y como mecanismo de control;
porque coloca las reglas de juego.

La definición de cultura no menciona que sea buena o mala, pero podemos darnos
cuenta de los beneficios. La cultura intensifica el compromiso organizacional e
incrementa la consistencia del comportamiento del empleado, porque reduce la
ambigüedad y le dice a los empleados como hacer las cosas y cuales son importantes
para toda la organización y para él mismo.

¿CÓMO INTERPRETAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?

Al incluir el rol y su influencia dentro de los aspectos necesarios a analizar en la cultura

organizacional, se considera que se ha dado otro paso en el acercamiento de los elementos
formales de la organización con los elementos subjetivos. Este hecho permite comprender aún
mejor la posible relación entre estrategia y cultura organizacional, elemento que en nuestra
opinión no ha sido estudiado en su total magnitud, criterio reconocido por Díaz (2006); en el
cual estriba gran parte del éxito organizacional, no solo desde el punto de vista financiero, sino
desde las aristas de la sostenibilidad y la competitividad.

Muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas desde el
punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no pueden implantarlas
porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren para ello no guardan
ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de las empresas.

El término cultura se usa hoy exactamente y se ofrece como explicación válida de diversos
hechos que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el motivo por el cual aquí se estudia
la cultura responde al afán de lograr la máxima precisión y exactitud en el análisis del concepto.
Resulta confuso cómo se ha empleado el término hasta el momento, cuando se ha utilizado para
denominar cualquier fenómeno en el que primen los aspectos subjetivos y reguladores del
comportamiento.

La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia en el campo de la gestión y

teoría organizacional a partir de la publicación del libro En búsqueda de la excelencia, de Peters
y Waterman (1982). Su éxito radicó en el hecho de vincular el logro de los objetivos de la
organización con la creación de una cultura organizacional fuerte.

Dentro de los estudios (Díez, 1999) que se han consultado, la relación cultura-estrategia se ha
visto como una dependencia de la segunda para con la primera. La estrategia para lograr sus
fines, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si esta última no permite potenciar a
la primera resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una línea de pensamiento
totalmente divergente con esta propuesta la brinda Díaz (2006), quien propone partir del estudio
de la cultura organizacional como una forma de llevar adelante la estrategia desde su
planificación.

Nuestro análisis, sin ser concluyente, nos lleva a comprender de una manera diferente esta
relación. Se considera que estos son, en la práctica, categorías interpenetradas,
multideterminadas, pero influenciadas definitivamente entre ellas. En la actualidad en el ámbito
empresarial cubano no abundan los estudios de cultura en función de la dirección estratégica, así
como tampoco se encuentran ejemplos que ilustren dentro de las estrategias el seguimiento a
largo plazo de las variables e indicadores de la cultura organizacional, como forma de potenciar
e intervenir en la misma.

DEFINICIÓN.
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura
corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas
para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto
deexperiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo
humano) aplicado al ámbito restringido de
unaorganización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando
habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o
una civilización).1
Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones
tales como el folklore, el idioma o la comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha
sido normalmente abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin
embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras disciplinas y áreas del
conocimiento empezaron a interesarse por ésta, ampliando su campo de aplicación a
otros aspectos sociales y económicos asociados a valores y creencias específicas que
influirían en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias
y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan
la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización.
Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo
apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan
normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los
miembros de la organización de unos con otros".
ELEMENTOS.

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización,

incluyéndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras,
procedimientos, sistemas, aspectos materiales y físicos , así como las normas y reglas.
Los artefactos se convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo
afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su carácter más
elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la cultura
organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas.

Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los
valores de una organización, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por
sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable
(valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha
importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con más detalle más
adelante en este trabajo.

Las premisas son los supuestos no verbalizados y que pueden ser revelados por
especulación intuitiva, mediante trabajo analítico y por un observador externo.

Las manifestaciones de la cultura de una organización que no son visibles, incluyen los
valores y las premisas, las cuales permanecen a niveles profundos de la inconsciencia de
una organización. Wetzel y Buch (1994) señalan como fuentes de la burocracia y la
administración, aquéllos eventos que porque funcionan, se practican, y finalmente se
institucionalizan en las organizaciones, formando parte de la cultura corporativa, la cual
queda en el plano inconsciente, según se demuestra en el siguiente cuadro, que explica
los niveles de consciencia:

El nivel inconsciente es el que contiene los elementos que integran la cultura

organizacional, los que pueden ser intervenidos para llevarse al plano consciente.
Cuando las intervenciones son exitosas, todo el potencial existente en la cultura
corporativa, servirá de fundamento para incrementar el desempeño organizacional.

DIMENSIONES.
 Individual vs Colectivo: hasta qué punto el empleado se preocupa por sí mismo, y
trabaja sólo, o se organiza en grupos o equipos.
 Distribución de poder: hasta qué punto está concentrado o repartido el poder en la
organización.
 Manejo de la incertidumbre: hasta qué punto se sienten los empleados amenazados
por la ambigüedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo,
seguridad laboral, etc.
 Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (más agresivos y orientados al
dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).
 Corto plazo vs largo plazo: cuál es el marco de tiempo considerado en la toma de
decisiones.
 Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovación aunque lleve al fracaso,
o se prefiere mantener el status quo.

VISIÓN, MISIÓN Y FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN.
En las organizaciones de hoy se hace imperativo un nuevo sistema de aprendizaje para
dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas, de modo tal que, la
inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana que
se ejercen en cada organización.
La eficiencia es el fundamento indispensable con que todo individuo en la organización
desarrolla su potencial humano para destacarse a través del trabajo equipo coordinado,
como respuesta a las necesidades de sus clientes y entorno.
La gestión estratégica, pretende integrar a las personas en el sistema organizacional para
vincularse directamente a la estrategia empresarial, su visión, misión y valores, con el
objetivo de movilizar creativamente, las capacidades y talento de los individuos y
equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo corporativo y social.
Los nuevos aprendizajes requieren para el desarrollo de organizaciones más eficientes,
de la construcción de nuevas visiones, en las que se impone la dinámica del cambio,
hacia dimensiones más participativas, conscientes y potenciadoras de la imagen positiva
de su destino. De esta manera la persona que cambie su autoimagentransformará
también su personalidad y conducta, a través de la práctica del dominio personal, que
implica un proceso de mejoramiento humano constante y el afianzamiento de una
personalidad exitosa, responsable de sus acciones morales y con una orientación ética
que le permite ser proactivo y no reactivo, ante las distintas situaciones, de manera
consecuente con los valores y principios de respeto por la convivencia y los derechos de
los demás y propios.

IMPORTANCIA.
La importancia de la Filosofía Organizacional ha sido un tema fundamental para el
desarrollo y competitividad de las organizaciones desde los 80`s hasta nuestros días,
como antecedente se tiene las investigaciones de Elton Mayo a finales de los años
treinta, quien modificando elementos de iluminación intento demostrar el efecto que
esto tendría en la productividad en el trabajador, poniendo a prueba ideas expuestas por
Max Weber y Frederick Taylor acerca de la productividad y eficiencia de los procesos
de producción (Peters, 1980), tendiendo como resultado cambios significativos en la
productividad de los trabajadores, sin embargo estos cambios no fueron los que
modificaron la productividad del trabajador, ya que el aumento y la disminución de la
iluminación trajo el mismo resultado, concluyendo que fue la propia atención a los
trabajadores lo que incentivo el aumento.

La apertura comercial, el desarrollo tecnológico, la alta competitividad entre los

productos y servicios, y el intento de los gobiernos por mejorar la calidad de vida de la
población, ha fortalecido y en cierta manera exigido la necesidad de las organizaciones
a un estudio más profundo de la interacción de las mismas no solo con el desarrollo de
sus trabajadores y procesos, sino con todo lo que lo rodea; la integración con el Estado,
con el ambiente y con los servicios que estas proveen, dando una clara visión de que la
mejora continua con una perspectiva general no es un costo adicional si no un beneficio
y un fortalecimiento estructural.

¿CÓMO ELABORARLAS?
La Filosofía de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las
estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar
respuesta práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho
empresarial; por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación
exclusiva entre propietarios y colaboradores, o es más bien una institución social
responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la
Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales,
pero también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización,
comunicación, ética y política económica organizacional.
La empresa es una realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales
del sistema económico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la
empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma que la
actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las actividades
productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la satisfacción de las
necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las
empresas.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL.
Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que
llamaremos holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por
una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro
enfoque- al que nos adscribimos- diferencia sólo algunos elementos, considerando al
resto productos o manifestaciones culturales.
En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son
fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:
Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el
knowhow.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en
el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los
modos de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.
Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de
Kreps(1992):
Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que
ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente
plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes
de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones
de desempeño.
Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar
y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se
usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.
FACTORES QUE FACILITAN EL APEGO A LA FILOSOFÍA.
De manera particular es interesante destacar algunos de los elementos que tipifican el
trabajo con el grupo sujeto como propuesta metodológica situada en el análisis
institucional, y que no solo brinda amplias posibilidades para el trabajo de consultoría
en las organizaciones, sino que resulta, además, novedoso, pues su uso se encuentra
menos extendido en este tipo de prácticas:
El GRUPO SUJETO, algunas características:
- Reflexión a partir de los analizadores.
- Compromiso con el grupo y la organización.
- Libertad para expresarse.
- Búsqueda de la "transversalidad".
- Generación de propuestas nuevas, alternativas a los conflictos sentidos.
Para el trabajo con este tipo de grupos y con la metodología en general del análisis
institucional, resulta clave la comprensión y el manejo de lo que se denomina
ANALIZADORES, y que son dispositivos, naturales o construidos, que permiten el
cuestionamiento de la organización a partir de los fenómenos que se revelan en su
dinámica cotidiana. Constituyen puntos de lectura de los fenómenos organizacionales
para el investigador y a través de ellos se intenta provocar en los sujetos que forman
parte del análisis, la reflexión sobre dichos fenómenos.

OBSTÁCULOS A LA DEFINICIÓN, DIFUSIÓN E IMPLEMENTACIÓN.

La comunicación en el trabajo y el Desarrollo Organizacional son dos elementos que

están estrechamente interrelacionados, ya que el éxito o fracaso de una empresa
depende de las personas que en ella laboran, pues son la personas las que definen los
objetivos organizacionales, la estrategias para lograrlos, las estructuras, los procesos de
trabajo, y son ellas quienes adquieren y utilizan los recursos financieros , tecnológicos,
y toman las decisiones acerca de la marcha de la empresa.
Desde está forma de percibir y gestionar la empresa, el ser humano es motor de
desarrollo y epicentro de la gestión empresarial y la comunicación el proceso social más
importante que forma "comunidad laboral" no simplemente en cuanto a una cultura
compartida; sino también en la puesta en común en la que el término comunicación
tiene su raíz profunda, permite que el trabajador sea más productivo, generar nuevas
estructuras, relaciones sociales y obrero patronales más flexibles y equitativas, orientar
el decir empresarial y fecundar con éste todos los procesos de la dinámica de la
organización , además de comunicación abierta, receptiva y empatica que ayuda a
generar D.O y a dinamizar los cambios contemplando en toda su plenitud en el talento
humano.
En tal sentido, esta investigación plantea que la comunicación debe ser concebida como
vector estratégico y "sistema nervioso central" de la pequeña empresa, que no es un
elemento aislado ni puntual de éstas, sino que es un aspecto integral, cuyos efectos y
causas pueden ser comunes lo que se refleja en el clima laboral, la cultura, el estilo de
liderazgo, la toma de decisiones, las relaciones, el trabajo en grupo, y en definitiva en
los niveles de producción y el Desarrollo Organizacional.
Los resultados obtenidos en esta investigación demuestran que la comunicación en el
sistema empresarial analizado en un 40% es desfavorable, lo que se convierte un
obstáculo al Desarrollo Organizacional cuya filosofía e implementación se fundamenta
en la interrelación, la confianza, el feedback o retroalimentación de todos los procesos
organizacionales , la apertura, empatía y receptividad a la comunicación .

AUTOESTIMA Y FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL.

Cuando hablamos de cultura en las organizaciones, tenemos que remitirnos a
toda una serie de elementos que se encuentran presentes en dicho entorno y que
construyen las relaciones humanas y laborales dentro de una empresa, lo cual
finalmente va a determinar el clima y desarrollo organizacional.
¿Qué es el reconocimiento?, el reconocimiento no es otra cosa que una percepción, está
relacionado con percibir si quienes nos rodean o con quienes nos relacionamos,
perciben el valor que nosotros tenemos de nosotros mismos.

De allí que el reconocimiento tiene su origen en el valor propio, en el valor que

construimos de sí mismos.

Este “valor propio” se construye a partir de los juicios que emitimos sobre nosotros y
que hemos construido a partir de nuestros éxitos, nuestros fracasos y de los juicios que
hemos recibido de otras personas sobre nosotros.

Además el “valor propio” da piso a lo que conocemos como auto concepto y es la base
para el desarrollo de la autoestima, un pobre concepto de nosotros mismos causará una
deteriorada autoestima, el reflejo de una pobre autoestima es la incapacidad de
defendernos si somos agredidos o menospreciados.

Por ello el reconocimiento está asociado también o es una respuesta al aprecio o

desprecio que demuestren otros hacia nosotros.

En este sentido podríamos decir que el valor propio o el auto concepto se nutre de los
siguientes elementos:

1. Valgo por que existo, ya que ocupo un lugar en el espacio que espero sea
reconocido por mis congéneres.
2. Valgo por lo que hago, pues mi ocupación me genera un status que es
reconocido por mi grupo social.
3. Valgo por lo que he logrado, es decir, mi historia aporta a mi sentido de valor.
4. Valgo por lo que soy capaz de hacer (talentos), porque mis capacidades me
generan reconocimiento.
5. Valgo por lo que tengo, ya que lo que tengo me da valor, tengo cosas, tengo
relaciones, tengo conocimiento.
6. Valgo por mis principios, la persona vale por los valores que la identifican y la
diferencian, por sus creencias.

INTERVENCIONES EN PROCESOS INDIVIDUALES

DEFINICIÓN DE INTERVENCIONES.

La PSIS es una actividad profesional de una de las ramas de la psicología que en su

evolución histórica surge como respuesta a la necesidad de analizar y actuar sobre los
problemas de las interacciones personales en sus diversos contextos sociales. Su
continua acción, reflexión e investigación tiene como principal marco de referencia la
Psicología Social, la Antropología, la sociología y otras disciplinas afines. Los
problemas que afronta tienen que ver con los múltiples niveles y con los procesos
complejos que encierra la relación entre el individuo y su contexto social, especialmente
con los procesos que tienen que ver con la forma en que las necesidades individuales y
colectivas son satisfechas en ese medio social. Lejos de definir los problemas desde un
análisis individual, la PSIS ha ido desarrollando procedimientos e instrumentos para
tratar de evaluar e intervenir sobre procesos sociales complejos y dinámicos que
aborden no sólo el componente individual y/o grupal sino también las estructuras
sociales, políticas, económicas, etc., que lo envuelven y le dan sentido. A lo largo de su
desarrollo podríamos afirmar que los modelos de competencia social y ecológico han
sido los que mayor repercusión han tenido en la metodología de este ámbito.

Aunque históricamente el desarrollo de la PSIS está estrechamente ligado al de los

servicios sociales, en la actualidad el enfoque se dirige hacia nuevos y más amplios
conceptos. En este sentido cabe decir que este nuevo ámbito busca mejorar la calidad de
vida y el bienestar de las personas, superando el anclaje conceptual que venía sufriendo
la PSIS con respecto a términos como marginación, inadaptación, pobreza, etc. Como
ha sucedido en otros ámbitos profesionales, donde se han ido superando enfoques
centrados en la carencia, el déficit y la patología, para pasar a una intervención
proactiva, preventiva y de mejora de la calidad de vida, en el caso de la intervención
social los esfuerzos se dirigen hacia enfoques que buscan el desarrollo en personas,
grupos y comunidades de las necesarias habilidades y competencias para analizar mejor
su realidad social y buscar las soluciones más adecuadas.

En este sentido cabe hablar de los objetivos de la intervención social como aquellos que
consisten en reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante
la intervención en la solución de problemas concretos que afectan a individuos, grupos
o comunidades aportando recursos materiales o profesionales, o mediante la promoción
de una mayor calidad de vida. Esas situaciones de riesgo están referidas, cuando
hablamos de intervención social, a la falta de cobertura de necesidades humanas muy
básicas que se encuentran directamente condicionadas por el entorno social: necesidades
de subsistencia, convivencia e integración social, participación, acceso a la información
y a los recursos sociales, igualdad de oportunidades, no discriminación, no exclusión
social, etc.

Por la complejidad de los objetivos de la intervención social se debe destacar que ésta
requiere un abordaje interdisciplinar en el que las relaciones del psicólogo con los
trabajadores sociales, abogados, sociólogos, economistas, y otros profesionales se
convierten en un factor esencial para el alcance de sus objetivos.

CLASES DE INTERVENCIONES.
EN PROCESO HUMANO: Este tipo de intervenciones van dirigidas hacia el personal y
los procesos de interacción entre los mismos, como son la comunicación, solución de
problemas, liderazgo, etc.

TECNOESTRUCTURALES: Este otro tipo de interacciones van dirigidas a lo que es la

tecnología y las estructuras organizacionales para relacionarlas o ligarlas con el
personal. Son llamadas así porque están dirigidas a la estructura organizacional como su
nombre lo indica.

EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Van enfocadas a las relaciones

con el personal, es decir, las relaciones que tiene la organización con su personal, tales
como son los sistemas de recompensas, etc.

ESTRATÉGICAS: Como su nombre lo indica, estas intervenciones están dirigidas a las

estrategias de la organización.
ELECCIÓN DE INTERVENCIONES.
1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados?
2. ¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos?
3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
Según la tesis de Roger Harrison en su Principio de la profundidad de las intervenciones
menciona que no se debe de intervenir con más profundidad de la necesaria ya sea en el
nivel individual, grupal u organizacional.
Intervenciones en procesos humanos.

INTERVENCIONES EN PROCESOS ORGANIZACIONALES A NIVEL

INDIVIDUAL.
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia
crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten lacoordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.
Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser
siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,procedimientos y
reglas, de modo que el accionar de la organización se acercará lo más posible a
sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de
estos nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal manera, que no nos
enfrentemos a sorpresas
El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y principios de
los sesenta como una estrategia singular para mejorar la organización, este surgimiento
está basado en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en la teoría y la práctica
relacionadas con el cambioplanificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en
una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de las
organizaciones.
El propósito del desarrollo organizacional trata de las personas y las organizaciones, y
de las personas en las organizaciones y de cómo funcionan; también del cambio
planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones
funcionen mejor.
Este cambio planificado implica sentido común, un trabajo arduo aplicado con
diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque sistemático orientado a ciertas metas y
un conocimiento válido acerca de la dinámica de la organización y de la forma de
cambiarla.
La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una más
completa utilización del potencial humano, en lo cual elentrenamiento desempeña un
papel principal, la importancia de tal entrenamiento está en la creación del trabajo en
equipo y en el mejoramiento de las relaciones entre los grupos más que en el
entrenamiento individual.
ANÁLISIS TRANSACCIONAL, TERAPIA GESTÁLTICA Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
Se denomina psicología humanista a una corriente dentro de la psicología, que nace
como parte de un movimiento cultural más general surgido en Estados Unidos en la
 década de los sesenta del siglo XX y que involucra planteamientos en ámbitos como la
política, las artes y el movimiento social denominado Contracultura.
La psicología humanista es una escuela que pone de relieve la experiencia no verbal y
los estados alterados de conciencia como medio de realizar nuestro pleno potencial
humano.
Surgió como reacción al conductismo y al psicoanálisis, dos teorías con
planteamientos opuestos en muchos sentidos pero que predominaban en ese momento.
Pretende la consideración global de la persona y la acentuación en sus aspectos
existenciales (la libertad, el conocimiento, la responsabilidad, la historicidad),
criticando a una psicología que, hasta entonces, se había inscrito exclusivamente como
una ciencia natural, intentando reducir al ser humano a variables cuantificables, o que,
en el caso del psicoanálisis, se había centrado en los aspectos negativos y patológicos
de las personas.
Por esto, uno de los teóricos humanistas más importantes de la época, Abraham
Maslow denominó a este movimiento La Tercera Fuerza para mostrar lo que se
proponía con esta corriente: integrar las formas (aparentemente opuestas) en que se
expresaba el quehacer psicológico de la época (conductismo y psicoanálisis).

GRUPOS DE SENSIBILIZACIÓN.

Es un grupo estructurado, que se centra en problemas de tipo afectivo y en el cual se

minimizan los factores intelectuales y didácticos.

Estos grupos tienen como objetivos para sus participantes: el entendimiento de sí

mismos, el ser sensitivos a los otros; el ser capaz de escuchar, de comunicarse, de
entender y diagnosticar los problemas del grupo, de contribuir efectiva y
apropiadamente al trabajo en equipo, de entender las complejidades de la acción
intergrupal y los problemas internos de la organización. En general, los grupos de
sensibilización tienden a hacer hincapié en las habilidades para las relaciones humanas,
en el desarrollo personal, aumento de la comunicación y las relaciones interpersonales.

Otra de sus metas es que los participantes aprendan a dar y recibir ayuda honestamente
y se conviertan en agentes de cambio que impulsen al proceso de evaluación de una
situación dentro de sus organizaciones.

El desarrollo de la sensibilidad se ha utilizado para la capacitación de gerentes,

preparación de equipos, así como el uso de datos de investigación sobre la organización,
sus procedimientos y en la toma de decisiones, comunicaciones y operaciones.

Se utiliza también para la solución de problemas y cambios organizacionales, manejo de

conflictos, entrenamiento en equipo y de todo tipo de personal supervisor.

Sus ventajas son las siguientes: confronta al participante con la imagen de sí mismo
propiciando en él un cambio de conducta. Además, le permite conocer sus problemas
emocionales, su modo de comunicación y sus tensiones interpersonales, también lo
ayuda a profundizar en sus emociones y sentimientos y en la interacción con otros,
asentándolo a mantener nuevas conductas en, su trabajo.
GRUPOS DE ENCUENTRO.

El primer grupo T se creó en Bethel, Maine en 1947, (grupo de capacitación,

entrenamiento) poco después de la muerte de Lewin.

Al principio, los grupos se ajustaron a la T eran grupos de capacitación, en habilidades

vinculadas con las relaciones humanas, donde se enseñaba a los individuos a observar la
índole del proceso grupal y sus interacciones con otras personas. Se entendía que a
partir de esto estarían mejor preparados para comprender como funcionaban ellos
mismos dentro de un grupo y en el desempeño de sus tareas, y la influencia que ejercían
en otros, adquiriendo así mayor competencia para encarar situaciones interpersonales
difíciles.

Se comprobó que los individuos tenían a menudo experiencias de cambio muy

profundas gracias a la relación de confianza y estima que se creaba entre los
participantes.

Inmediatamente después de la segunda guerra mundial, en 1946 y 1947 el centro de

asesoramiento psicológico de la Universidad de Chicago se dedicaron a la capacitación
de consejeros psicológicos para la dirección de veteranos de guerra, todos los cuales
eran por lo menos licenciados universitarios para convertirse en eficaces consejeros
psicológicos, que supieran encarar los problemas de los soldados que regresaban del
campo de batalla, de manera que se ensayó una experiencia grupal intensiva, con
reuniones diarias de varias horas de duración, en las cuales todos los días los integrantes
trataban de comprenderse mejor, tomar conciencia de las actitudes que podrían resultar
autodestructiva en la relación de asesoramiento psicológico, y establecer entre si un
vínculo productivo.

GRUPOS DE ENTRENAMIENTO.
El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organización, y
3) controlado desde elnivel más alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de
la organización mediante 5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la
organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta (Beckhard,
1969)
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias
de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y auto
analíticos. (Schmuck y Miles, 1971)El desarrollo organizacional es un proceso de la
organización para comprender y mejorar cualquiera y todos los procesos justificativos
que pueda desarrollar una organización para el desempeño de cualquier tarea y para el
logro de cualquier objetivo.
Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la
estrategia, las personas y la cultura de la organización 2) desarrollar soluciones nuevas y
creativas para la organización, y 3) desarrollar la capacidad de la organización de
renovarse por sí misma. (Beer 1980) El desarrollo organizacional es una serie de teorías,
valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización,
mediante la alteración de las conductas la investigación y la teoría. (Porras y Robertson,
1992)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta
de la investigación y la teoría.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el
desarrollo organizacional.
Describen a grandes rasgos la naturaleza y los métodos del DO. No existe una
definición establecida del DO, ni ningún acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir,
de cuáles son las prácticas que se deberían incluir y cuáles las que se debería
excluir. Pero éstas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo aún esta
evolucionando y a que hay un núcleo central de comprensión acerca del campo, como
lo demuestran las definiciones.
INTERVENCIONES EN PROCESOS GRUPALES I
PROCESOS.
La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.
En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de
la escuela filosófica de la "administración científica" la cual proponía una preocupación
casi exclusiva por los elementos estructurales o estáticos de la organización. El atractivo
del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría, en la medida en que se
toman en cuenta las personalidades individuales, también se tratan como factores
estáticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.
El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que
el diagnóstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore
algunas limitaciones culturales o de personalidad importantes. .Menos seria es la
posibilidad de que el diagnóstico sea correcto, pero que las recomendaciones estén
incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en funciones. Estos
procesos de relación con los demás tienen una influencia decisiva en los resultados, por
lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnóstico e intervención para que
pueda esperar algún mejoramiento de la organización. Paradójicamente, algunos
procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructura
COMUNICACIÓN.

Uno de los procesos clásicos que se presenta diariamente en cualquier empresa es el de

la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La
inexistencia de este procesos genera problemas cada vez más graves que debilitan
irremediablemente a la organización. Los estudiosos en el área han descubierto una
herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los
procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. Esta
herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las
diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas
acerca de uno mismo.
La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una
entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos
entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos y tienen unas
reglas semióticas comunes.
Tradicionalmente, la comunicación se ha definido como "el intercambio de
sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante habla, escritura
u otro tipo de señales". Todas las formas de comunicación requieren un emisor,
un mensaje y un receptor destinado, pero el receptor no necesita estar presente ni
consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el acto de
comunicación se realice. En el proceso comunicativo, la información es incluida por
el emisor en un paquete y canalizada hacia el receptor a través del medio. Una vez
recibido, el receptor decodifica el mensaje y proporciona una respuesta.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta
consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.

RELACIONES FUNCIONALES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO.

Lewin fue el primero en utilizar la expresión de dinámica de grupo para designar todo el
conjunto de fenómenos que tienen lugar en la vida de un grupo. Enfatizaba el carácter
dinámico de un grupo al pasar éste por diferentes fases en su constitución y desarrollo.
Consideraba importante tener en cuenta las interrelaciones que existen entre las
personas que componen un grupo, ya que, el cambio en una de ellas provoca una
transformación en todo el conjunto.

Considerada dese esta perspectiva, la dinámica de grupos aparece como un proceso

natural, consustancial a la existencia de cualquier grupo.

Más tarde, Battegay, añadió al concepto otros dos significados: el primero es como una
ciencia aplicada que engloba un conjunto de técnicas y métodos de trabajo práctico en
grupos, y otro presentándola como una nueva ideología que pretende ayudar a resolver
problemas y conflictos interpersonales.

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

La toma de decisiones y la resolución de problemas son dos de las áreas más difíciles en
el trabajo profesional. Casi todos los profesionales han estudiado algo acerca de
diagnóstico técnico de problemas y resolución de problemas. Ahora, tomar una decisión
a nivel gerencial requiere un proceso diferente, aunque con algunas similitudes. La
capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los
profesionales hablan de personas de éxito y analizan sus características. Los buenos
tomadores de decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan.

La capacidad de tomar decisiones se puede enseñar y desarrollarse, pero eso no significa

que sea posible "fabricar bolsas de seda con orejas de chancho". Los procesos analíticos
para dividir la resolución de problemas en una serie de pasos han sido usados para
formar a gerentes durante varias décadas.

La primera técnica decisoria que es preciso dominar es la capacidad de diferenciar entre

las decisiones directas, regulares, y hasta urgentes, y las decisiones más complejas que
justifican el análisis requerido para llegar a un buen resultado. Las decisiones directas,
repetitivas, deben ser delegadas -si es posible- y es conveniente establecer
procedimientos modelo para enfrentarlas. En las organizaciones grandes, estos
procedimientos deben formularse por escrito, mientras que en los grupos más pequeños
se los puede transmitir verbalmente. A estas decisiones se las suele llamar decisiones
programables, y en algunas circunstancias pueden ser programadas en
una computadorapara obtener una respuesta adecuada. Las decisiones de emergencia
deber ser tomadas rápidamente, sobre todo si está en juego laseguridad. Las situaciones
típicas que requieren decisiones urgentes pueden ser investigadas por adelantado, al
tiempo que se establecen procedimientos modelo para la acción futura.

AUTORIDAD Y LIDERAZGO. COOPERACIÓN Y COMPETENCIA ENTRE

GRUPOS.

Muchos estudiosos del fenómeno del Liderazgo, coinciden en opinar que la calidad del
liderazgo al interno de la organización es un factor clave para la supervivencia de la
misma. Ahora, si observamos como cada uno de estos autores denomina "que es lo que
requiere desarrollarse en un individuo para que pueda desempeñarse de manera efectiva
como un verdadero líder, lo que su vez incide en la calidad de su actuación,
encontramos una gran variedad de términos y definiciones, aunque la esencia del
contenido sea la misma. En este artículo, se precisan algunas de las denominaciones
presentadas por los distintos autores, y se enfatiza además en la relevancia que esto
tiene desde el punto de vista conceptual y metodológico

En las distintas aproximaciones teóricas al fenómeno del liderazgo, puede observarse

que los distintos autores proyectan, una mirada al tema desde diferentes ángulos,
tratando a su paso de incorporar algún elemento nuevo. En toda esta trayectoria también
puede apreciarse que para referirse “a que es lo que define a un líder como tal, así como
que es lo que requiere desarrollarse en ellos”, algunos de estos autores le llaman
características del líder”, otros la llaman “rasgos”, varios lo definen como un conjunto
de atributos, y para otros son hábitos ó habilidades.

INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE.

La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen
entre dos o más miembros de una misma organización. Elconflicto interpersonal puede
surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o cuando se
distorsiona o se percibe erróneamente a otros miembros de la organización.
La estrategia básica de las técnicas de D.O. para mejorar las relaciones
interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los
antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para
resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los
dos grupos que se reúnan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
Es esencial que en esta intervención participe un observador, la tercera parte de estos
procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensión de los personajes o
percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones.

FORMACIÓN DE EQUIPOS.

Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a

mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la
dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS.

No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de
personas con las que se comparte todo el día en la oficina. Se requiere algo más
permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda,
o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.¿Sabe usted si en su
organización se trabaja en equipo?.

Un equipo de trabajo auto dirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que

comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,
comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente
responsables.

Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es

lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la
suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeño
del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes.
¿Cuáles son las creencias compartidas de los miembros de un equipo.?

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.

Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinámica de desarrollo, de
cooperación, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: ¿podríamos progresar aún
más?, lo que implica una invitación a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo
se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio
equipo, se define con relación a la visión compartida, lo que se puede llamar también el
sentido (significación y dirección). No se trata solamente de objetivos operativos, si no
también de valores, de comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia
técnica y su capacidad de escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se
centran en la elaboración de esta visión compartida y el reajuste continuo del papel de
cada uno y del equipo a esta propia visión, constantemente reactualizada en función de
la evolución de la realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso, que
puede hacer soñar en responsabilidades y liderazgo asumidos por todos, decisiones
tomadas por consenso, conflictos regulados a medida que se presentan. Pero también
programa que necesita, por parte de los interesados, autoelaboración, dedicación
personal y total aceptación de los demás.

Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como por
ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual se puede
considerar infinito. ¿Podemos imaginar que un equipo aglutinado en torno a un objetivo
operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso desarrolle con armonía y
confianza nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean concretos tengan una finalidad
explícita en el progreso permanente del equipo así como de cada uno de los
componentes del mismo, hacia un destino compartido?, ¿Sería posible en la actualidad
que los responsables dieran a sus equipos un sentido que trascendiera la realidad
económica? ¿Es posible que los individuos se olviden de sí mismos en aras de un éxito
colectivo?
Este artículo no pretende contestar todas estas preguntas, sino más bien proporcionar
algunas líneas de reflexión, partiendo por examinar aquellas cuestiones previas
necesarias para que exista un equipo de alto rendimiento.

INTERVENCIONES EN PROCESOS GRUPALES

ENSAYO DE RETROALIMENTACIÓN.
Consiste en recolectar datos a cerca de una organización o departamentos mediante
cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros
de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de
acción para resolverlos.
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:
a. La persona y su trabajo
b. El trabajo en sí
c. Relación del empleado con diversos grupos
d. Supervisión
e. Otorgamiento de recompensas
f. Satisfacción en el trabajo
g. Problemas y cambios para enfrentarlos
h. Actividad sindical

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN.

Las reuniones de confrontación son una herramienta para la empresa para movilizar
todos los recursos de la organización, así mismo esta fue creada como una forma par
lograr reunir a todos los directivos en un mismo lugar para solucionar asuntos
importantes.
Esta técnica se me hace muy útil ya que de esta forma se puede hacer que exista una
comunicación entre los directivos de la empresa y así poder evitar las confusiones o los
rumores.
Y así implementando este método se pueden logara los resultados esperados entre los
cuales se espera elevar la efectividad del trabajo y disminuir los niveles de absentismo y
rotación externa.

RELACIONES ÍNTERGRUPOS.

Un ínter grupo es una reunión de diferentes parlamentarios pertenecientes a grupos

parlamentarios diversos, y en algunos casos, a asambleas legislativas diferentes a fin de
tratar temas, realizar estudios o alcanzar acuerdos sobre asuntos de interés común.

Aún cuando los parlamentarios participen en los ínter grupos a título personal reciben
por parte del Parlamento apoyo material y humano para sus actividades

Las relaciones ínter grupos constituyen uno de los factores más importantes dentro
de la organización:
Por la influencia que ejercen los grupos en los individuos, en otros grupos y en el
sistema de la organización.
 Los fuertes vínculos que llegan a adquirirse mediante los grupos y los sentimientos
de fidelidad hacia ellos.

Los grupos crean sus propios procedimientos de operación, sus propios estándares,
de conducta y sus propias normas que los rigen, a fin de lograr la cohesión del
grupo y aumentar la entrega de sus integrantes.

ENFOQUES NORMATIVOS.
a. Enfoques Normativos
A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen
que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener sudirección. Los
principales exponenciales de la teoría normativa son Likert y Blake y Mouton.
TRAINING GROUP.

Aunque el training group es claramente un fenómeno de actualidad, sus raíces históricas

se remontan hasta 1914, a los primeros trabajos de J. L. Moreno, quien, como creador
del psicodrama, puede ser considerado como el precursor del movimiento "Training
Group".

Él hablaba entonces del encuentro de grupo en forma muy parecida a la que hoy se
experimenta en todo el mundo. Es una confrontación, una reunión de dos individuos que
tratan de ver el mundo, por un momento a través de los ojos del otro, y de relacionarse
en el sentido más significativo por medio del entendimiento mutuo. En el psicodrama,
un individuo es representativo del grupo en una exploración de su propia vida,
acometida con la ayuda de un director y los miembros del grupo. Hace esto, en gran
parte, cambiando de lugar con los que son importantes en su mundo y viéndolos a ellos
y a sí mismo a través de ojos diferentes. Como otras formas de educación de la
sensibilidad, el psicodrama usa técnicas verbales y no verbales para explorar y
desarrollar la interacción del individuo y del grupo. Casi todos los facilitadores del
"traininig Group", quizá sin darse cuenta de sus orígenes, usan técnicas que fueron
empleadas en psicodrama como parte de su repertorio básico. Esto es comprensible
puesto que muchos de los hombres más importantes en el "Training Group" fueron en
algún tiempo estudiantes u observadores de Moreno. Esta lista incluye a Kurt Lewin,
Ronald Lippitt y Leland Bradford, algunos de los originales fundadores de los
Laboratorios Nacionales de Adiestramiento (national Training Laboratories). Kirt
Lewin es a menudo señalado como el iniciador del primer grupo A (Training Group) en
1946, en un taller de relaciones humanas de verano, en New Britain, Connecticut. El
grupo A se convirtió en la forma básica pala el "Training Group" según se practicaba a
finales de la década de 1940 y principios de la de 1950 en los Laboratorios Nacionales
de Adiestramiento.

Éstos pusieron de moda el término de "TraininGroup". Hasta entonces "relaciones

humanas" era el nombre que se daba a este tipo de adiestramiento. Los "Training
Group" eran desconocidos entonces. A causa de que los académicos habían desarrollado
la mayor parte de las teorías de la interacción de grupo, las sesiones de adiestramiento
seguían las líneas académicas tradicionales. Había conferencias seminarios y
discusiones de los problemas inherentes. Las relaciones interpersonales entre los
miembros de los seminarios no eran consideradas como parte del proceso de
adiestramiento.
El Grupo A empezó en forma informal, casi por accidente. Lewin originalmente lo
programó como un debate casual de los directores del grupo sobre eventos ocurridos en
una reunión vespertina, con la asistencia de algunos miembros interesados. Esto
condujo a enfrentamientos directos, al estar en desacuerdo los directores y los
participantes en sus interpretaciones de lo que había ocurrido en las sesiones del
seminario. El argumento pasó a un terreno más personal e inmediato, hacia lo que
estaba sucediendo en el " aquí y ahora". El grupo trató de desarrollar nuevas estructuras
para manejar los problemas según aparecían. De esto surgió un nuevo método de
adiestramiento, un grupo no estructurado dedicado al estudio de su propia dinámica. El
interés de todos estaba en la forma en que los miembros interactuaban en el proceso de
organizarse en grupo. El siguiente verano, en 1947, fue formado un laboratorio de
adiestramiento que usaba este modelo de grupo A en Bethel, Maine.

EMPOWERMENT.
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA.

La programación neurolingüística (PNL) es un enfoque de la psicoterapia basado en

un modelo de comunicación interpersonal que se ocupa fundamentalmente de la
relación entre los comportamientos exitosos y las experiencias subjetivas
(especialmente modelos de pensamiento) subyacentes. También constituye un sistema
de terapia alternativa, que procura educar a las personas en la autoconciencia y la
comunicación efectiva, y cambiar sus modelos de conducta mental y emocional.

MENTORING.

En el contexto competitivo actual, la empresa necesita profesionales con capacidades

para crear una nueva visión, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas
operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos cambios del
entorno, y que, además, estén motivados y motiven a sus equipos.

Con el mentoring, el mentor ayuda al profesional a desarrollar las capacidades más

acordes con su potencial y a conseguir, con sus comportamientos, aunar
conocimientos y habilidades con otros colegas para satisfacer los requerimientos
globales de la empresa.

El mentoring se concentra en los logros del individuo -incluido su desarrollo personal-

para ayudarle a convertirse en un líder efectivo y fidelizado para la empresa en que
presta sus servicios.

La relación sirve de vehículo para el análisis, la reflexión y la acción en áreas

seleccionadas entre mentor, mentorizado y empresa, y se regula mediante un
acuerdo específico entre mentor y mentorizado que puede modificarse en función de la
evolución de la relación.
COACHING.
Coaching (AFI: [ˈkoʊtʃɪŋ], que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es un
método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas,
con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
específicas.[cita requerida] Hay muchos métodos y tipos de coaching. Entre sus técnicas
puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.
La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI: [koʊtʃ],
«entrenador»), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee
OUTDOOR TRAINING.
Hoy en día para el éxito de las organizaciones y la diferenciación competitiva es
necesario gestionar adecuadamente el Capital Social, es decir el
talento,creatividad, inteligencia, aspiraciones y motivaciones del personal de una
empresa, enmarcados dentro de una cultura organizacional que define su accionar,
permitiendo responder con agilidad a los requerimientos cambiantes del mundo
moderno
Está comprobado científicamente que aprendemos el 20% de lo que escuchamos, el
50% de lo que vemos y el 80% de lo que hacemos.
Esto prueba que la experiencia vivencial de los empleados frente a cursos o
conferencias tradicionales en las capacitaciones empresariales serían mucho más
enriquecedoras y efectivas. Aquí es cuando el sistema de formación de "Outdoor"
training cobra importancia.
WORK LIFE BALANCE.

La nueva tendencia en las empresas está marcada actualmente por el Work Life
Balance.
Asistiendo últimamente a una serie de seminarios, hubo un concepto que fue planteado
en todos los casos y que me llamó poderosamente la atención: WOLK LIFE
BALANCE. La nueva tendencia en las empresas está marcada actualmente por el Work
Life Balance.

INTERVENCIONES RECIENTES.
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las
organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación,
solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica se
enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

INTERVENCIONES EN PROCESOS ORGANIZACIONALES, LA

CONSULTORÍA DE PROCESOS
DEFINICIÓN.
La labor del consultor de procesos es ayudar a la organización a resolver sus propios
problemas, haciendo que esté consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de dichos procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden
cambiar. El consultor de procesos ayuda a la organización a aprender de
autodiagnóstico y laauto intervención. La máxima preocupación del consultor de
procesos es la capacidad de la organización para hacer por sí misma lo que él ha hecho
por ella. Mientras que el consultor técnico se preocupa más por transmitir sus
conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y
valores.

HISTORIA.
La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las
intervenciones y los enfoque efectivos del mismo.
Según Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha
surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) raíces
principales: la invención del grupo-T y las innovaciones en la aplicación de los
descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la
invención de la tecnología de retroalimentación de encuestas, el surgimiento de la
investigación de la acción, y laevolución de los enfoques socio técnicos y socio clínicos
de Tavistock.
En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a través
de estas raíces estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una
extensa variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluían psicología social,
psicología clínica, terapia familiar de grupo, etnografía, psicología y psiquiatría
militares, teatro, semántica general, trabajo social, administración de recursos humanos,
comportamiento organizacional, y administración de conferencias numerosas.
El contexto para la aplicación de los enfoques del DO ha cambiado debido a un
ambiente cada vez más turbulento. Aunque todavía hay una gran confianza en los
aspectos básicos del DO, se está prestando considerable atención a los nuevos
conceptos, intervenciones y áreas de aplicación. La segunda generación del DO incluye
el interés en la transformación organizacional, la cultura de la organización, el
aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la
administración total de la calidad, la visión y en reunir todo el sistema en un solo
ambiente.
La historia del DO es emergente en el sentido de que un número cada vez mayor de
científicos de la conducta y practicantes se están basando en la investigación y en los
descubrimientos del pasado, y también están redescubriendo la utilidad de algunos de
los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo se están expandiendo bajo una
terminología diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos
de instituciones, categorías ocupacionales y ubicaciones geográficas en todo el mundo.
Hay partes de la historia del DO que están en peligro de perderse, aunque es probable
que alguna de ellas se reinventarán de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones
diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones
particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares.
TÉRMINOS BÁSICOS.
ACTITUD. Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se
manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.

ADHOCRACIA. Estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y

centralismo.
ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL, ACT. Proceso de mejora continuo de la
calidad en el largo plazo. Compromiso con la excelencia por todas las personas en una
organización, que pone de relieve la excelencia alcanzada por medio del trabajo en
equipo y un proceso de mejoramiento continúo.
ADMINISTRACION DE LA IMPRESIÓN, AI. Proceso mediante el cual las personas
tratan de controlar la impresión que producen en los demás.
ADMINISTRACION. Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de
los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad y
calidad.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS, APO: Sistema administrativo, dirigido hacia
el logro eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales.

DIFERENCIAS CON OTRAS CONSULTORÍAS.

A veces el empresario de una PYME cree tener a un consultor empresarial cuando lo

que tiene es un asesor técnico o un gestor. Nuestra experiencia con empresas en
Zaragoza nos ha demostrado la confusión que se produce entre sus gestores
administrativos con otro tipo de consultores.
Las funciones que cumplen los gestores y asesores técnicos son muy encomiables y
necesarias para el empresario porque le descarga de todas aquellas cuestiones técnicas y
complejas que nada tienen que ver con el núcleo de su negocio. Así tenemos los
gestores que se encargan de llevar o supervisar la contabilidad, el cálculo de las
nóminas y los seguros sociales, las cuestiones de los impuestos, etc.
Estos gestores, además de la gestión administrativa asesoran técnicamente sobre
cualquier cuestión de lo arriba mencionado. Normalmente estos gestores están muy bien
preparados, cuentan con una formación empresarial y jurídica y se preocupan mucho
por sus clientes a los que tienen bien fidelizados.
Para el empresario el gestor es un referente de todo aquello que no controla. Con
frecuencia pide consejo sobre cuestiones que ya no son los campos que el gestor
conoce. Sin embargo, como persona de confianza y comprometida, el gestor da su
opinión que el empresario sigue.
Evidentemente una consultoría es otra cosa, y quizá el empresario no lo sepa. Una
consultoría tiene que ver precisamente con aquellas áreas que el empresario sí controla
porque constituye su negocio. Aquí la consultoría se mete en el núcleo de su negocio y
ofrece propuestas de modificación o de optimización en aquellos asuntos que el
empresario ha controlado personalmente. Por ello existe consultoría financiera (que no
es la contable), consultoría de producción y operaciones, consultoría sobre los sistemas
de información, sobre Marketing, Ventas, recursos humanos, compras, etc.
Quizá sea eso una de las razones de por qué el empresario sea reacio a contratar
consultoría. Quizá entienda que lo está haciendo muy bien o que no quiera que nadie se
entrometa o cuestione lo que está haciendo. Pero toda consultoría, en cualquier de estas
áreas, puede ofrecer una mejora importante que impacten en los resultados. El problema
es que dicho impacto no ocurre en un día, lo cual quizá convenza al empresario de que
esté perdiendo el tiempo.

SUPUESTOS BÁSICOS DE LA CONSULTORÍA.

La consultoría de procesos se ha consolidado como una importante herramienta de
ayuda organizacional. De esta forma, las empresas pueden contratar personal
especializado responsable de gestionar los procesos de análisis y proyección de los
cambios. La idea final es que el consultor, un verdadero profesional del desarrollo
organizacional, colabore con los consultores internos para lograr las mejores soluciones
a los posibles problemas de la entidad.
Edgar H. Schein es un especialista norteamericano en cambio organizacional. Además,
es asesor de empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT. Este gurú
contempla los siguientes supuestos básicos de la consultoría de procesos:

- Los gerentes no saben muchas veces qué está mal y necesitan ayuda especial para
diagnosticar cuáles son en realidad sus problemas.

- Los gerentes no saben muchas veces qué clases de ayuda pueden darles los
consultores; necesitan que se les ayude a averiguar la clase de ayuda que deben buscar.

- La mayoría de los gerentes tiene la intención constructiva de mejorar las cosas, pero
necesitan ayuda para identificar qué hay que mejorar y cómo hacerlo.

- La mayor parte de las organizaciones pueden ser más eficaces si aprenden a

diagnosticar sus propias fortalezas y debilidades. Ninguna forma organizacional es
perfecta y, por tanto, toda forma de organización tendrá algunas debilidades, para las
cuales es preciso encontrar mecanismos compensadores.

- Probablemente, un consultor no podrá, sin un estudio exhaustivo que requerirá mucho

tiempo, aprender bastante sobre la cultura de la organización para sugerir nuevos cursos
de acción seguros; por tanto, debe trabajar en conjunto con miembros de la organización
que conozcan la cultura íntimamente por haber vivido dentro de ella.

- El cliente debe aprender a ver por sí mismo el problema, a participar en el diagnóstico

y en la formulación de un remedio. Una de las funciones del consultor de procesos es
proporcionar posibilidades nuevas y retadoras al cliente, para que éste las considere; sin
embargo, la decisión acerca de estas alternativas debe quedar en manos del cliente.

- Es de suma importancia que el consultor de procesos sea experto en cómo diagnosticar

y como establecer efectivas relaciones de ayuda con los clientes. La efectiva consultoría
de procesos implica la utilización de estas dos habilidades.

En cuanto al proceso que el gurú recomienda a los directivos para cambiar la cultura o
los hábitos de la organización, Schein recomienda de forma textual: “Hay en total once
mecanismos que pueden desbloquear una cultura dada. Para emplearlos hay que
considerar la etapa del desarrollo de la compañía. En el nacimiento y los primeros años,
el cambio se logra por cuatro formas: evolución natural, evolución auto dirigida a través
de una terapia empresarial, evolución controlada a través de procesos mixtos y
revolución controlada a través de terceros.
ESTRUCTURA FRENTE A PROCESO.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que

han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y
que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)

· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.

· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer
para alcanzar las metas.

· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada.

ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:
 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.
 Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad".

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados
cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de
probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una
de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la
eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos límites conocidos.
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

 SAINT ADMINISTRATIVO. Adaptable a cualquier tamaño de empresa, ya

que su base de datos, menú y módulos son configurables, donde el usuario puede
añadir o eliminar las opciones que necesite, dependiendo de la complejidad de la
empresa.

 SAINT EMPRESARIO Este es un conjunto de programas en una sola

presentación que incluye, SAINT administrativo, SAINT contabilidad, SAINT
nómina y el StarMenú (menú, agenda, directorio telefónico, procesador de
palabras.

 SAINT FARMACIA Adaptable al tamaño de cualquier farmacia, ya que su

base de datos, menú y módulo de ventas son configurables. El usuario puede
eliminar o añadir las opciones que necesite dependiendo de la complejidad de la
farmacia.

 SAINT LICORERIAS Este programa se adapta al negocio de la venta de

licores con el control especial de los impuestos a los licores y de los diferentes
 tipos de empaques para la venta (cajas o botellas), con todas las ventajas del
SAINT administrativo estándar.

MODELO DE SISTEMAS DE RENSIS LICKERT.

Educador americano y psicólogo de la organización, nacido en Cheyenne, Wyoming

USA, en el año 1903, fue más conocido por sus investigaciones sobre los estilos de
gestión en las organizaciones.

Rensis Likert fue unos de los fundadores de la Universidad de Michigan´s Instituto de

Investigaciones Sociales y fue director desde su creación en 1946 hasta 1970, cuando se
retiró y fundó Rensis Likert Associates, consultora de numerosas empresas. Durante su
mandato se dedicó con especial atención a la investigación de organizaciones. Durante
los años 1960 y 1970, en sus libros La Teoría de la Gestión fueron muy populares en
Japón y su impacto puede ser visto a través de las organizaciones japonesas modernas.
Realizó investigaciones sobre las principales empresas de todo el mundo, y sus estudios
han de predecir con precisión el desempeño de las empresas.

Rensis Likert conforma el selecto grupo de académicos e investigadores que han ido
más allá del modelo mecanicista organizacional, en el cual existe mucha formalidad
(comunicación ascendente) y gran complejidad (diferenciación horizontal), de
Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que también hacen mención Burns & Stalker,
bajo la denominación de “organización mecanicista”.

Trabajó en el instituto líder en investigación social del estado de Michigan, USA

(Institute for Social Research), y durante sus últimos años fue líder de su propia firma
de consultoría a empresas, mencionado anteriormente.

Rensis Likert estaba convencido y había encontrado evidencia empírica para ello de que
el tipo de supervisión que se basa en poner permanente presión sobre los subordinados,
quienes a su vez están comprometidos cada vez más y más con sub-tareas
especializadas, lo que refuerza a la gerencia en base a “tener permanentemente
ocupadas a las personas”, no es el más efectivo y eficiente. Este tipo de supervisión al
que Likert denomina supervisión “centrada en la tarea”, puede producir resultados
medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias
disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como así también respecto de otros
y la organización como un conjunto se ha de mostrar muy rápidamente. En lo que
podría resumirse con una sola frase como: “No hay nada más inútil que hacer
eficientemente todo lo que no es necesario”.

Likert identifica un distinto tipo de supervisión que contrasta con el que está centrado
en la tarea al que denomina “centrado en el empleado”. Así como Arnold Tannenbaum
en sus diversos trabajos de campo y de investigación muestra como el grado de control
y de influencia no es un juego de suma, donde lo que uno tiene lo pierde el otro, y por lo
tanto el superior puede ganar en poder e influencia dándole poder e influencia al
subordinado, Likert llega a la misma conclusión seleccionando la variable
centralización y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco
en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, según Likert; sino más
bien las personas son la organización misma. Algunas de las características de la
supervisión centrada en los empleados son:
 Ejercen un tipo de control general y no tan específico

 Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad

 Toman en cuenta la opinión de los subordinados

 Los involucran en los cambios

 Se orientan más hacia los resultados que hacia los métodos y procedimientos

 Establecen objetivos y metas de alta productividad que son “alcanzables”

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL.

Todas las organizaciones necesitan conocer su situación. Las organizaciones
son racionalmente planificadas, pero desde el momento de su fundación son
objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas. En la medida
en que se componen por individuos, su comportamiento no es del todo
predecible ni planificable.
Las relaciones entre individuos generan procesos psico sociales que
contribuyen a modificar el futuro de las organizaciones. El análisis
organizacional deberá indicar cuál es la situación de la organización, cómo
se relacionan los individuos y los grupos, y qué potencialidades pueden ser
explotadas, así como cuáles son las dificultades que enfrenta el sistema
organizacional.
La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras
organizaciones, en que ocurren procesos que obligan a adaptarse, en que se
toman decisiones que pueden afectarla, etc. Este entorno está en cambio
constante y la organización debe estar adaptándose constantemente a este
entorno. En este caso, la innovación es la capacidad de que dispone un
sistema organizacional para reaccionar al cambio inevitable, para dirigirlo
y orientar sus procesos en el sentido deseado.
El diagnóstico organizacional no sólo resulta necesario sino que
imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos
a que está sometida la organización y de ser capaz de utilizarlos en
provecho de los fines que la organización haya definido para sí. El
diagnóstico organizacional es un estudio de doble contingencia: por un lado
se estudian modos de relaciones y por otro se plantea la pregunta por otras
posibilidades.
Pero el diagnóstico organizacional no es sencillo. En central preguntarse
acerca de qué buscar, qué describir y cómo analizar. Para que sea útil, la
evaluación organizacional debe ofrecer una descripción relativamente simple
de realidades organizacional complejas (Laweler, Nadler y Camman). Los
evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento
organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta información y
olvidar otra. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esto,
manteniendo al mismo tiempo una representación fiel del funcionamiento
organizacional, es el determinante principal de la calidad de los
resultados de la evaluación.

ETAPAS E INSTRUMENTOS DE LA CONSULTORÍA DE PROCESOS

MODELO DE EDGAR SCHEIN.
Edgar Schein se graduó como psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es un
investigador curioso, quien trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha dado
oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio organizacional
dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos
escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad.
Ha estado fuertemente interesado en producir mejoras tanto a nivel individual como
grupal y organizacional, y mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a
través de estas distintas unidades de análisis. Como otros distinguidos autores tiene en
cuenta principalmente los supuestos que tiene la dirección y gerencia empresaria
respecto de las personas que manejan (ver también el libro del Dr. Donald Cole y Eric
Gaynor Butterfield titulado: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional”.
Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las
organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:
1. El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto que las personas se
encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso
manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los
distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil cuando se opera bajo
el modelo de administración científica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el
poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar la calidad de
vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se lleva a sus casas. Como resultado
de la mayor complejidad en las tareas, el mayor expertise en el desempeño, y las
turbulencias del mercado externo que dificultan la división de las tareas en varias sub-
tareas, esta opción pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en los países con
mayores ingresos en el mundo.

MODELO DE FARIA MELLO.

Igual que los modelos anteriores, este modelo se divide en tres fases.
Una primera fase en donde se fusionan el primer contacto, el contrato y la entrada
Una segunda fase en la que se realiza un sondeo entre cliente, consultor y situación,
estableciendo el conjunto de compromisos mutuos, Sistema – meta con la definición de
¿dónde? Y ¿cómo comenzar? Y, una tercera fase donde se debe someter a revisiones
periódicas ya que la relación cliente – consultor “sobre la marcha” puede necesitar
modificaciones.

Existen modelos de consultoría relacionados con cambios estructurales (métodos de

trabajo, productos, organización, ambiente). Modelos relacionados con cambios en el
comportamiento (desarrollo de equipos, análisis transaccional, confrontaciones,
conflicto intergrupal, sensibilidad). Modelos que resultan de la combinación de los dos
anteriores.

Existen también diferencias importantes en los modelos, influenciados por la

orientación que mueve a la organización a contratar una consultoría externa por
ejemplo:

Adquirir un servicio experto donde se supone que el gerente ha diagnosticado

correctamente su necesidad, la ha comunicado correctamente al consultor, evaluó con
precisión la capacidad del consultor y, ha pensado en las consecuencias de los cambios.
El gerente lleva un consultor para que “revise” y descubra si hay un área que no está
funcionando bien (se deja mucho poder en manos del consultor). Aquí se supone que el
cliente ha identificado acertadamente, qué parte del grupo está enfermo y, que el
“paciente” Revele la información precisa; acepte el diagnóstico y la receta. A esto se le
llama Médico – Paciente.

Cuando el consultor ayuda al cliente a percibir y actuar sobre los hechos del proceso en
dónde; El consultor estructura la relación, ayuda a solucionar el problema, el cliente
participa en el diagnóstico y la búsqueda de soluciones, además el consultor debe ser un
experto en relaciones humanas (no en el problema particular del cliente). A esto se le
llama consultoría de procesos.

Concluyendo, pudiéramos calificar el desarrollo de las organizaciones como programas

educativos de largo plazo en donde el producto principal es mejorar los procesos de
solución de problemas con la ayuda de agentes externos (consultores) apoyados en
metodologías adaptadas a la organización y tecnología adecuada que permita a las
instituciones enfrentar el cambio total o parcial que pudiera suceder en ellas.

La cultura organizacional de cada organismo es diferente, podemos decir que poseen

personalidad propia, traduciéndose que los modelos existentes no aplican como un
patrón que encaje en todas las instituciones. El consultor debe estar capacitado para
aplicar el modelo o la combinación de modelos que se adapte al perfil de la
organización, permitiendo adaptar la teoría a la práctica.

Sin embargo es condición primordial para que un programa de cambio se inicie y

mantenga hasta lograr el éxito, que exista alguien posicionado estratégicamente en la
organización, sintiendo la necesidad de modificación.

A manera de recomendación hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad

abierta a los cambios y una actitud que permita acoger buenas iniciativas, así como
identificar y desechar las malas.

INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN.

Es importante destacar que los métodos de recolección de datos, se puede definir como:
al medio a través del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener
la información necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigación.
De modo que para recolectar la información hay que tener presente:
1. Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser valido y confiable
para poder aceptar los resultados
2. Aplicar dicho instrumento de medición
3. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos

Dentro de los métodos para la recolección de datos están:

Observación:
Es el registro visual de lo ocurre es una situacional real, clasificando y consignando los
acontecimientos pertinentes de acuerdo con algún esquema previsto y según el
problema que se estudia
Al igual con los otros métodos, previamente a la ejecución de la observación el
investigador debe definir los objetivos que persigue, determinar su unidad de
observación, las condiciones en que asumirá la observación y las conductas que deberán
registrarse.
Cuando se decide utilizarla hay que tomar en cuenta ciertas consideraciones.
Como método de recolección de datos, debe ser planificado cuidadosamente para que
reúna los requisitos de validez y confiabilidad. Se le debe conducir de manera hábil y
sistemática y tener destreza en el registro de datos, diferenciando los aspectos
significativos de la situación y los que no tienen importancia.
También se requiere habilidad para establecer las condiciones de manera tal que los
hechos observables se realicen en la forma más natural posible y sin influencia del
investigador u otros factores. Cuando se decide usar este método es requisito
fundamental la preparación cuidadosa de los observadores, asegurándose así la
confiabilidad de los datos que se registren y recolecten.
Posibles errores con el uso del método de observación. Sobre el uso del método de
observación, Quinteros comenta que, "las condiciones de una investigación puede ser
seriamente objetables si el diseño de la misma no se ha tomado en cuenta los posibles
errores de observación"
Estos errores están relacionados con:
 Los Observadores
 El instrumento utilizado para la observación
 El fenómeno observado

Respecto a los errores relacionados con el observador, estos se asocian al hecho de la

participación de otras personas, además del investigador, en elproceso de la observación
de los hechos o fenómenos en estudio. Esta situación puede conducir a una falta de
consistencia de los resultados, ya que los observadores pueden diferir en la
cuantificación y registro que se haga de los aspectos observados. El problema se suscita
por la falta de una definición operacional y precisa de la manera en que será medida y
observada la variable y el registro de tales observaciones, siendo necesario tomar
precauciones para asegurar no solo que la observación sea correcta, sino también que el
registro de los hechos reúna esas condiciones. Conviene que haya instrucciones escritas
y verbales que orienten al observador sobre cómo se llevara a cabo todo el proceso y
que haya demostración y practica de las observaciones que se realicen.
También se considera que según el papel que ajusta el observador se puede incurrir en
mayores o menores errores; este papel puede ser el de observador no participante o
participante.
La observación participante implica que el investigador o el responsable de recolectar
los datos se involucre directamente con la actividad objeto de la observación, lo que
puede variar desde una integración total del grupo o ser parte de éste durante un
periodo. Algunos errores que suelen cometerse están relacionados con las emociones del
observador, ya que al involucrarse en la situación pierde la objetividad en la
observación y en el registro, análisis e interpretación de los hechos o fenómenos.
La observación no participante ocurre cuando el investigador no tiene ningún tipo de
relaciones con los sujetos que serán observados ni forma parte de la situación en que se
dan los fenómenos en estudio. En esta modalidad, al no involucrarse el investigador, los
datos recogidos pueden ser más objetivos, aunque, por otro lado, al no integrarse al
grupo puede afectar el comportamiento de los sujetos en estudio y los datos que se
observan podrían no ser tan reales y veraces.
Los errores referentes al instrumento de observación se relacionan con los desaciertos
en que se incurre en su elaboración y lo que se desea medir. Esto se evita con una
definición operacional y libre de ambigüedades e imprecisiones de las variables en
estudio, especificando en el instrumento los criterios o indicadores de la medición de
tales variables.
La especificidad de ese instrumento está relacionada con el problema, objetivos y forma
en que se va a hacer la observación. Una de esas formas es la denominada observación
simple, no regulada o no controlada, en la que solo se tienen unos lineamientos
generales para la observación sobre los aspectos del fenómeno que le investigador
tienen interés en conocer. La otra forma es la sistemática, regulada o controlada, en la
que se dispone de un instrumento estandarizado o estructurado para medir las variables
en estudio de una manera uniforme.
El primero se usa mas en estudios exploratorios y el segundo esta dirigido a quienes
desean probar hipótesis en que se debe especificarse claramente qué se observara, cómo
se observara y cómo se hará el registro de datos.
Los errores relacionados con el objeto que se observa se dan cuando los aspectos que
deben ser conocidos de las unidades o fenómenos de observación no se presentan
en igualdad de condiciones para todos ellos, ya sea porque varíen las circunstancias en
que se observa el fenómeno o a la propia variabilidad del sujeto en estudio. A manera de
ejemplo, se puede citar que si existe interés en evaluar el desempeño de un agente
de salud en las zonas rurales de las regiones sanitarias, puede ser que la situación donde
labore una gente sea diferente en una u otra región, ya sea por carencia o disposición de
equipos y materiales u otros factores. La variación de circunstancias de las regiones
sanitarias puede conducir a errores de medición, de análisis o interpretación de los
hechos observados. La variabilidad en el sujeto se daría ante la situación de que unos
agentes de salud tengan mayor experiencia que otros o que hayan egresado
recientemente de un programa educativo; estos últimos probablemente tendrán menos
destreza en el desempeño de su labor.
Por lo tanto, es necesario buscar mecanismos para que las unidades en estudio estén en
igualdad de condiciones durante esa medición y que se definan las características del
fenómeno que se pretende observar, procurando que en la muestra esos elementos
reúnan características similares.
En general, el método de observación es sumamente útil en todo tipo de investigación:
descriptiva, analítica y experimental. En el área de investigación educacional, social y
psicológica, es un método de mucha utilidad, en particular cuando se desea conocer
aspectos del comportamiento: relaciones maestro-alumno, el desempeño de los agentes
de salud, relación del uso de ciertas tecnologías educativas y grado
de aprendizaje cognoscitivo y práctico del personal de salud.

La encuesta:
Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada
por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias. Hay dos maneras de obtener
información con este método: la entrevista y el cuestionario.
La entrevista
Es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de
obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto.
Se estima que este método es más eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener una
información más completa. A través de ella el investigador puede explicar el propósito
del estudio y especificar claramente la información que necesita, si hay una
interpretación errónea de la pregunta permite aclararla, asegurando una mejor respuesta.
Best afirma "es también posible buscar la misma información por distintos caminos en
diversos estadios de la entrevista", obteniéndose así una comprobación de la veracidad
de las respuestas.
Como técnica de recolección de datos la entrevista tiene muchas ventajas; es aplicable a
toda persona, siendo muy útil con los analfabetos, los niños o con aquellos que tienen
limitación física u orgánica que les dificulte proporcionar una respuesta escrita.
También se presta para usarla en aquellasinvestigaciones sobre aspectos psicológicos o
de otra índole sonde se desee profundizar en el tema, según la respuesta original del
consultado, ya que permite explorar o indagar en la medida que el investigador estime
pertinente.
Hay dos tipos de entrevista: la estructurada y la no estructurada, la primera se
caracteriza por estar rígidamente estandarizada, replantean idénticas preguntas y en el
mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben escoger la respuesta en 2, 3
o más alternativas que se les ofrecen. Inclusive los comentarios introductorios y finales
se formulan de la misma manera en todas las situaciones. Para orientar mejor la
entrevista se elabora un formulario que contenga todas las preguntas. Sin embrago, al
utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada libertad de formular
preguntas independientes generadas por la interacción personal.
Algunas ventajas que presenta este tipo de entrevista son:
 La información es más fácil de procesar, simplificando el análisis comparativo
 El entrevistador no necesita ser entrenado arduamente en la técnica
 Hay uniformidad en el tipo de información obtenida

Pero también tiene desventajas, tales como:

 Es difícil obtener información confidencial
 Se limita la posibilidad de profundizar en un tema que emerja durante la entrevista

La entrevista no estructurada es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la

investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden profundidad y formulación se
encuentra por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre las bases
del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la
entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para
adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de
estudio.
Este tipo de entrevista es muy útil en los estudios descriptivos y en las fases de
exploración para el diseño del instrumento de recolección de datos.
Las ventajas de este método son:
 Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en situaciones diversas
 Permite profundizar en los temas de interés
 Orienta a posibles hipótesis y variables cuando se exploran áreas nuevas.

Entre las desventajas se cita:

 Se requiere más tiempo
 Es más costosa por la inversión de tiempo con los entrevistadores
 Se dificulta la tabulación de datos
 Se requiere de mucha habilidad técnica para obtener la información y
mayor conocimiento del tema

Aun con esas desventajas y dada la utilidad de la entrevista, en sus dos formas, todo
investigador debe familiarizarse con su uso, ya que es probable que la aplique en
cualquier tipo de investigación.
Cuestionario
Es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener
repuestas sobre el problema en estudio y que el investido o consultado llena por si
mismo.
El cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador o
el responsable del recoger la información, o puede enviarse por correo a los
destinatarios seleccionados en la muestra.
Debido a su administración se puede presentar problema relacionados con la cantidad
y calidad de datos que pretende obtener para el estudio. Algunosproblemas asociados
con el envío de los cuestionarios podrían ser: que no fuese devuelto; los consultados
pueden evadir la respuesta a alguna pregunta o no darle la importancia necesaria a las
respuestas proporcionadas. Por ello y otros factores más, el instrumento que se use para
la recolección de datos debe ser objeto de una cuidadosa elaboración.
Algunas ventajas del cuestionario son: su costo relativamente bajo, su capacidad para
proporcionar información sobre un mayor número de personas en un periodo bastante
breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e interpretar los datos.
Dentro de las limitaciones de este método figuran las siguientes: es poso flexible, la
información no puede variar ni profundizarse, si el cuestionario es enviado por correo se
corre el riesgo de que no llegue al destinatario o no se obtenga respuesta de los
encuestados; además, resulta difícil obtener una tasa alta de compleción del
cuestionario. Debido a esa posible pérdida de información se recomienda cuando se use
este método una muestra más grande de sujetos de estudio.
En general, en el proceso de recolección de datos para una investigación, estos métodos
e instrumentos y fuentes suelen combinarse; cada una con sus ventajas y desventajas,
sus características propias y la información que se requiera, dan flexibilidad para que el
investigador determine su uso apropiado según el estudio a realizar.

PLANEACIÓN Y RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

En algunos casos, la información para el registro civil deriva de un dedicado
ejercicio de desarrollo. Esto quiere decir que la información es generada
por la infraestructura administrativa del registro civil, y después es usada en
el desarrollo de una base de datos propia. En otras situaciones, la manera en que se
recopila la información es menos un asunto de un registro civil en sí, e implica más
bien la fusión deinformación procedente de una serie de fuentes.
De esta forma, la organización administrativa que supervisa el registro civil
puede concentrarse más en verificar la integridad de la informaciónproporcionada por
otros grupos u organismos, que en iniciar nuevos
procedimientos de recopilación dedatos.

CONFIABILIDAD Y VALIDEZ.
Toda medición o instrumento de recolección de los datos debe reunir dos requisitos
esenciales: confiabilidad y validez. Laconfiabilidad de un instrumento de medición se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales
resultados. Por ejemplo, si yo midiera en este momento la temperatura ambiental
mediante un termómetro y me indicara que hay 220C. Un minuto más tarde consultara
otra vez y el termómetro me indicara que hay 50C. Tres minutos después observara el
termómetro y ahora me indicara que hay 400C. Este termómetro no sería confiable (su
aplicación repetida produce resultados distintos). Igualmente, si una prueba de
inteligencia la aplico hoy a un grupo de personas y me proporciona ciertos valores de
inteligencia; la aplico un mes después y me proporciona valores diferentes, al igual que
en subsecuentes mediciones. Esa prueba no es confiable (analícense los valores de la
figura 9.1, suponiendo que los coeficientes de inteligencia puedan oscilar entre 95 y
150). Los resultados no son consistentes; no se puede “confiar” en ellos.

ANÁLISIS Y RETROALIMENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios
sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de
la administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos
de investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos
divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla
convergencia, el enfoque desistemas, que facilita la unificación de muchos campos
del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y
sociales, como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional
moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy,
en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento
de problemas científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias,
sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para
ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios
continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las
respectivas disciplinas.
La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y
aportes metodológicos,