DIRECCION GENERAL

Unidad 1: Introducción a la dirección general

ESTRATEGIA: PLAN que INTEGRA las principales METAS, POLITICAS y PROGRAMAS de la ORGANIZACION, buscando
configurar una SITUACION VIABLE Y ORIGINAL, y considerando los CAMBIOS que puedan presentarse en el entorno
Las Metas establecen qué es lo que la EMPRESA QUIERE LOGRAR, y en qué PLAZO. Las POLITICAS determinan los
LIMITES dentro de los cuales debe tener lugar la ACCION, y los PROGRAMAS ilustran la MANERA ESPECIFICA en que
se LOGRARAN los OBJETIVOS, asegurando la ASIGNACION DE RECURSOS necesarios.
ESTRATEGIA ≠ TACTICA: La ESTRATEGIA DETERMINA el ÉXITO TOTAL Y LA VIABILIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
(empresa, área, etc.), y constituye una BASE CONTINUA para enfocar las TACTICAS, que son REALINEAMIENTOS DE
CORTA DURACIÓN.
Las 4 DIMENSIONES de la ESTRATEGIA:
1. La estrategia contiene 3 ELEMENTOS: METAS, POLITICAS Y PROGRAMAS.
2. La estrategia se desarrolla alrededor de POCOS CONCEPTOS CLAVE, lo que le DA COHESIÓN, EQUILIBRIO Y
CLARIDAD.
3. La estrategia PLANEA A FUTURO, y comprende lo IMPREDECIBLE Y DESCONOCIDO.
4. Las organizaciones cuentan con VARIOS RANGOS de estrategias JERARQUICAMENTE RELACIONADOS entre sí.

Características de las ESTRATEGIAS EFECTIVAS:

1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS que proporcionen CONTINUIDAD y COHESIÓN, y cuyo logro ASEGURE la
VIABILIDAD de la empresa.
2. INICIATIVA, que MEJORA MORAL, y las PROBABILIDADES DE EXITO.
3. CONCENTRACIÓN, que permite MAYOR ÉXITO con MENOS RECURSOS.
4. FEXIBILIDAD, facilita la REUTILIZACION DE RECURSOS, y REDUCE los RECURSOS necesarios.
5. LIDERAZGO COMPROMETIDO Y COORDINADO
6. SORPRESA
7. SEGURIDAD, PROTECCION DE RR y ASPECTOS OPERATIVOS fundamentales de la empresa.

Las 5 P’s de la ESTRATEGIA (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective)

Estrategia como PLAN: la estrategia es un CURSO DE ACCIÓN, una GUÍA para abordar una situación específica,
ANTICIPADA a la acción, de manera CONSCIENTE y con un PROPOSITO determinado.
Estrategia como PAUTA DE ACCIÓN: MANIOBRA para vencer al contrincante. (ESTRATAGEMA)
Estrategia como PATRÓN: patrón en un FLUJO DE ACCIONES, CONSISTENCIA en el COMPORTAMIENTO. Una
estrategia deliberada es aquella que surge de manera intencional, una estrategia emergente surge en ausencia de
intencionalidad. “La ausencia de consistencia se considera ausencia de estrategia”. (MODELO)
Estrategia como POSICIÓN: medio para UBICAR a la organización en el AMBIENTE, fuerza MEDIADORA entre el
contexto INTERNO y EXTERNO.
Estrategia como PERSPECTIVA: PERCEPCIÓN del mundo, ABSTRACCIÓN COMPARTIDA por los miembros de la
organización.

EL ESTRATEGA: 5 modelos de estratega (Burgeois y Brodwin):

COMANDANTE: actor RACIONAL con GRAN PODER y ACCESO A INFORMACIÓN completa, que HACE ANALISIS
RACIONALES Y TOMA DECICIONES. Más importancia al ANALISIS y a la FORMULACION que a la acción, y divide a la
empresa en pensadores y actores, lo que puede generar desmotivación y falta de innovación.
ARQUITECTO: MODELO DE CAMBIO, que RECIBE las RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS y HACE Q LA
ORGANIZACIÓN LAS PONGA EN PRACTICA. DISEÑA estructuras y sistemas que GARANTICEN la EJECUCIÓN de la
estrategia. No sólo traslada los objetivos, sino que permanece INVOLUCRADO a lo largo del proceso de
IMPLEMENTACIÓN, pero sigue habiendo pensadores y actores.
COLABORADOR: estratega que AYUDA al equipo de ALTA DIRECCION a DESARROLLAR METRAS Y ESTRATEGIAS
ADECUADAS y a COMPROMETERSE con ellas. Este modelo considera MAS Q ESTRATEGA, y supera los problemas de
motivación por medio del COMPROMISO CON ESTRATEGIA. (Especialmente beneficioso en ambientes turbulentos y
complejos.)
CULTURAL: estratega como ENTRENADOR, que EXHORTA al personal A COMPROMETERSE con las METAS Y
ESTRATEGIAS organizacionales, pero le PERMITE DETERMINAR LOS DETALLES de la manera de cumplirla. El estratega
crea una cultura, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar compartido por la organización.
(Este modelo COMIENZA A SUPERAR LA DISTANCIA entre PENSADORES y ACTORES, sin embargo, una cultura fuerte
puede presentar problemas en caso de que cambie el contexto.)

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CRECIENTE: director general como ORQUESTADOR Y JUEZ, que propicia el DESARROLLO E IMPREMENTACION DE
ESTRATEGIAS por parte de los gerentes. Este modelo propone una ESTRATEGIA que CRECE DESDE el INTERIOR de la
organización, de la base hacia arriba. Para ello el estratega establece límites o supuestos para las acciones de la
organización, y evalúa las estrategias sugeridas en función de estos límites y principios.
Este modelo ELIMINA la DISTANCIA ENTRE PENSADORES Y ACTORES, y es recomendable en las compañías muy
diversificadas o en compañías que se encuentran en ambientes sumamente dinámicos, en los que el director general
no puede saberlo todo.

3 MODELOS PARA CREAR ESTRATEGIAS (MINTZBERG)

EMPRESARIAL: PODER CENTRALIZADO en manos del DIRECTOR, cuyo comportamiento está dominado por la
BUSQUEDA activa de OPORTUNIDADES y la PERSECUCION de las METAS.
DE PLANIFICACIÓN: Modelo que resalta la importancia del ANALISIS, especialmente de la EVALUACION COSTO-
BENEFICIO de las posibles propuestas. En este modelo el liderazgo está DOMINADO por el APARATO BUROCRATICO
de la organización, y el estratega se asemeja al ARQUITECTO, que diseña las estructuras y los sistemas de planes.
ADAPTATIVO: En este modelo el PODER SE DIVIDE entre los muchos componentes de la empresa, las METAS son
INDEFINIDAS y la empresa REACCIONA ante los problemas existes, con los cual las DECISIÓNES son DESARTICULADAS
e incrementales.

FANTASIAS Y REALIDADES SOBRE EL TRABAJO ADMINISTRATIVO, “MITOS” acerca del trabajo administrativo
(Mintzberg)
Mito 1: El administrador es un SISTEMATICO Y REFLEXIVO HACEDOR DE PLANES.
En realidad el administrador TRABAJA a un RITMO muy RIGUROSO, sus actividades se caracterizan por ser breves,
variadas y discontinuas, y está ORIENTADO A LA ACCIÓN (más que a las actividades reflexivas).
El administrador RESPONDE A LOS ESTÍMULOS, una persona condicionada por su trabajo a preferir la acción
inmediata y no la acción retardada de la planificación. Incluso cuando PLANEA, lo hace IMPLICITA//, en el contexto
de las acciones cotidianas.
Mito 2: el administrador NO TIENE OBLIGACIONES REGULARES que manejar.
Además de manejar EXCEPCIONES, el trabajo administrativo implica el desempeño de OBLIGACIONES REGULARES
(como ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de información) útil para RELACIONAR a la
ORGANIZACION con su MEDIO.
Mito 3: el administrador general PRECISA de INFORMACION DE CONJUNTO, el tipo de INFORMACION que suele
proveer un SISTEMA FORMAL de información administrativa.
Los administradores se INCLINAN por las COMUNICACIONES VERBALES, y brindan gran IMPORTANCIA a la
comunicación INFORMAL, en especial el chisme y el rumor, que tienden a lo especulativo, por su oportunidad. El
chisme de hoy puede ser el acontecimiento de mañana, y para entonces ya será tarde.
Mito 4: la administración es o ESTÁ EN VÍAS DE CONVERTIRSE EN UNA CIENCIA, en una profesión.
Una ciencia implica la estructuración de procedimientos y programas determinados de manera sistemática, analítica
y rigurosa. Sin embargo, los PROGRAMAS DE LOS ADMINISTRADORES permanecen ENCERRADOS EN SUS MENTES, no
se conocen.
La LABOR DEL ADMINISTRADOR puede ser descripta en términos de diferentes funciones:
Funciones INTERPERSONALES
1. CABEZA Y GUÍA: labores de naturaleza CEREMONIAL, obligaciones FUNDAMENTALES para el adecuado
FUNCIONAMIENTO de la organización.
2. LÍDER: debido a que está a cargo de una UNIDAD ORGANIZACIONAL, el administrador es RESPONSABLE del trabajo
DE QUIENES LA INTEGRAN.
3. ENLACE: el administrador realiza FUERA DE SU CADENA vertical DE MANDO a fin de obtener información, la
función de enlace está consagrada al establecimiento del SISTEMA EXTERNO DE INFORMACIÓN del administrador.

Funciones de INFORMACIÓN
4. MONITOR: el administrador revisa el entorno en BUSCA DE INFORMACIÓN.
5. DISEMINADOR: los administradores TRANSMITEN INFORMACIÓN a sus subordinados
6. INTERLOCUTOR: los administradores ENVÍAN parte de la INFORMACIÓN a gente FUERA de sus unidades.

Funciones de DECISIÓN
7. EMPRENDEDOR: el administrador persigue el MEJORAMIENTO de SU UNIDAD, ADAPTÁNDOLA a los cambios en el
ambiente.

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8. MANEJADOR DE CONFLICTOS: el administrador RESPONDE involuntariamente a las PRESIONES. En este caso los
cambios están por encima del control del administrador, y no son previsibles.
9. ASIGNADOR DE RR: DECIDE QUIEN RECIBE LO OBTENIDO para su unidad.
10. NEGOCIADOR: capacidad para COMPROMETER recursos ORGANIZ. en tiempo real.

Las 10 FUNCIONES no pueden ser aisladas con facilidad, CONFORMAN UN TODO INTEGRADO, aunque eso no
significa que el administrador dedique el mismo tiempo a cada una de ellas.

La DIRECCIÓN GENERAL se encarga de ORIENTAR, COMUNICAR, CAPACITAR y MOTIVAR al PERSONAL para que
DESEMPEÑE de manera afectiva, con entusiasmo y confianza su trabajo, a fin de CONTRIBUIR A LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES.
PRINCIPALES ELEMENTOS de la dirección:
Motivación: IMPULSO INTERNO del individuo, que lo MUEVE a la REALIZACIÓN de sus LABORES, consciente de que
está obteniendo beneficios.
Comunicación: INTERCAMBIO de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre personas,
para LOGRAR CONFIANZA y ENTENDIMIENTO mutuo, y / o BUENAS RELACIONES.
Liderazgo: relacionen la cual UNA PERSONA (LIDER) INFLUYE EN OTROS (SUBORDINADOS) para que TRABAJEN
voluntariamente y con buena disposición.

Unidad 2: Balanced Scorecard –CUADRO DE MANDO INTEGRAL-

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard TRADUCE LA ESTRATEGIA Y LA MISION en objetivos e
INDICADORES organizados en 4 PERSPECTIVAS: FINANZAS, CLIENTES, PROCESOS INTERNOS y FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO.
De esta manera el CMI CAPTURA las ACTIVIDADES CRÍTICAS DE CREACIÓN DE VALOR, a la vez que retiene un INTERÉS
en la ACTUACION DE CORTO PLAZO, por medio de la PERSPECTIVA FINANCIERA. Los indicadores del CMI presentan
un EQUILIBRIO entre INDICADORES INTERNOS Y EXTERNOS, entre indicadores de RESULTADO e inductores de
ACTUACIÓN futura, entre medidas OBJETIVAS Y SUBJETIVAS.
El CMI es un SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA que se basa en 4 procesos:
CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA: el proceso comienza cuando la alta dirección TRADUCE la
ESTRATEGIA en un conjunto de OBJETIVOS ESPECÍFICOS, identificando los INDUCTORES CRÍTICOS de cada objetivo.
Como el CMI es desarrollado como un proyecto de equipo, CREA CONCENSO y TRABAJO CONJUNTO de la alta
dirección.
COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS: se COMUNICA a cada empleado los
OBJETIVOS CRÍTICOS a alcanzar, animando el dialogo y PROPICIANDO el ENTENDIMIENTO de los OBJETIVOS a largo
plazo y de la ESTRATEGIA para alcanzarlos.

PLANIFICACIÓN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS : establecer

OBJETIVOS a 3 – 5 años para el CMI, que transformarán la empresa, que representen una discontinuidad en su
actuación.
Una vez ESTABLECIDOS los objetivos debe ALINEARSE LA ORGANIZACIÓN para el LOGRO de esos objetivos,
CUANTIFICANDO los RESULTADOS a alcanzar en el largo plazo, identificando el MECANISMO y proporcionando los
RECURSOS necesarios, y estableciendo METAS A CORTO PLAZO para esos objetivos.
AUMENTAR FEEDBACK Y FORMACIÓN ESTRATÉGICA : El CMI permite VIGILAR la IMPLEMENTACIÓN de la estrategia,
así como la ADECUACIÓN de la propia estrategia AL ENTORNO de la empresa (retroalimentación de doble bucle). Las
metas de corto plazo permiten la evaluación constante del desempeño estratégico de la empresa.
El momento de construir un CMI debe ponerse énfasis en las RELACIONES CAUSA –EFECTO, que PERMITIENDO
COMPRENDER los OBJETIVOS de la organización, y la forma en que su TRABAJO CONTRIBUYE al logro de esos
objetivos.
En caso de que la empresa cumpla con los inductores de la actuación pero no logre alcanzar los resultados
esperados, existe una falla en la teoría incorporada en la estrategia, en las relaciones de causa efecto.
El CMI PERMITE:
CLARIFICAR la ESTRATEGIA y conseguir CONCENSO acerca de ella, COMUNICARLA a la organización, ALINEAR los
OBJETIVOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES con la estrategia, VINCULAR los PRESUPESTOS anuales con los
OBJETIVOS de largo plazo, REVISAR ESTRATEGIAS periódicamente y sistemáticamente, y APRENDER de la estrategia y

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MEJORARLA. De esta manera se supera la incapacidad de los sistemas tradicionales de vincular la estrategia con
las acciones tácticas de corto plazo.

PERSPECTIVAS del CMI

FINANZAS: Los indicadores financieros permiten RESUMIR las CONSECUENCIAS ECONOMICAS, fácilmente
MENSURABLES, de las acciones realizadas. REFLEJAN OBJETIVO FINAL de la organización, pero deben ser
COMPLEMENTADOS con las OTRAS PERSPECTIVAS.
CLIENTES: El objetivo es identificar los VALORES que aumentan la CAPACIDAD COMPETITIVA de la empresa, por
medio de IDENTIFICACIÓN del MERCADO objetivo, y de las medidas de la ACTUACIÓN de la empresa en esos
segmentos, incluyendo indicadores del VALOR AÑADIDO que la empresa APORTA A CLIENTES.
PROCESOS INTERNOS: Identificación de aquellos PROCESOS en los que la empresa debe DESTACAR a fin de
ENTREGAR PROPUESTAS DE VALOR que atraigan y retengan A los CLIENTES, Y de satisfacer las expectativas de
rendimiento de los ACCIONISTAS.
FORMACION Y CRECIMIENTO: Identificación de la INFRAESTRUCTURA que la empresa debe CONSTRUIR a fin de crear
una MEJORA Y CRECIMIENTO a largo plazo. La formación y crecimiento proceden de las PERSONAS, los SISTEMAS y
los PROCEDIMIENTOS de la organización.
El CMI debe identificar y hacer explícitas la SECUENCIA DE HIPÓTESIS respecto de las relaciones de causa – efecto
entre las medidas de RESULTADOS y los INDUCTORES DE ACTUACIÓN de esos resultados.
El CMI debe tener MEDIDAS de RESULTADOS y de INDUCTORES de la actuación. Los INDUCTORES de actuación
COMUNICAN la FORMA EN Q HAY que CONSEGUIR los RESULTADOS, y las MEDIDAS DE RESULTADOS ponen de
relieve si las MEJORAS OPERATIVAS fueron transformadas en un MEJOR DESEMPEÑO financiero.
Los indicadores financieros recuerdan que las MEJORAS OPERATIVAS SON un MEDIO PARA UN FIN, y no un fin en sí
mismas.
El CMI PUEDE IMPLEMENTARSE para una empresa, una UEN, o para un departamento, SIEMPRE Y CUANDO tengan
MISIÓN, ESTRATEGIA, CLIENTES y unos PROC INT definidos.
El CMI ES mucho más que una herramienta de control, es un MEDIO DE GESTIÓN que PERMITE PONER EN
PRACTICA LA ESTRATEGIA.
El OBJETIVO de cualquier sistema de medición es la MOTIVACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS para que
IMPLEMENTEN la ESTRATEGIA de la organización. El CMI se VINCULA A la ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL por medio
de 3 principios:
I. RELACIONES CAUSA-EFECTO: una ESTRATEGIA es conjunto de HIPOTESIS acerca de relaciones de causa–efecto,
una secuencia de declaraciones de tipo “si – entonces”.
II. INDUCTORES DE ACTUACIÓN: el CMI UTILIZA ciertos INDICADORES genéricos referidos a los RESULTADOS CLAVE,
comunes a todas las estrategias. Son los inductores de la actuación los que reflejan la singularidad de una
estrategia.
III. VINCULACION CON LAS FINANZAS: Sistema de control de gestión

El CMI permite movilizar y GUIAR el PROCESO DE CAMBIO, colocando la ESTRATEGIA en el CENTRO del PROCESO DE
GESTIÓN, a partir de 5 PRINCIPIOS BASICOS de la GESTIÓN de ENFOQUE ESTRATÉGICO:
1. Traducir la ESTRATEGIA en TERMINOS OPERATIVOS : la estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender,
y no se puede comprender si no puede describirse. Es necesario construir un MAPA ESTRATEGICO, una estructura
lógica y completa que DESCRIBA en detalle la ESTRATEGIA.
2. ALINEAR la ORGANIZACIÓN CON ESTRATEGIA : las organizaciones enfocadas en la estrategia REEMPLAZAN las
ESTRUCTURAS FORMALES DE INFORMACIÓN por los temas y PRIORIDADES ESTRATÉGICAS.
3. CONVERTIR LA ESTRATEGIA en el TRABAJO DIARIO de CADA EMPLEADO : el CMI se centra en la COMUNICACION y
FORMACIÓN, el desarrollo de OBJETIVOS PERSONALES y GRUPALES, y en sistemas de INCENTIVOS q relacionen
DESEMPEÑO de la organización y el de los individuos.
4. CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTINUO : el CMI utiliza la RETROALIMENTACIÓN DE DOBLE BUCLE,
que RPUEBA las HIPOTESIS estratégicas con la INFORMACIÓN obtenida del SISTEMA de RETROALIMENTACIÓN,
aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.
5. MOVILIZAR EL CAMBIO POR LIDERAZGO EJECUTIVO: la condición más importante para el éxito es la capacidad del
EQUIPO EJECUTIVO para convertirse en DUEÑO de la ESTRATEGIA y PARTICIPE ACTIVAMENTE de ella. Sin líderes
enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un
desempeño revolucionario.

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El MAPA ESTRATÉGICO es una IMAGEN GRÁFICA que REPRESENTA LA HIPÓTESIS EN que se BASA LA ESTRATEGIA.
El mapa estratégico debe ser capaz de EXPLICAR LOS RESULTADOS que se van a lograr, y la MANERA EN Q SE
LOGRARÁN.
El mapa estratégico CONECTA los RESULTADOS DESEADOS de la estrategia con los INDUCTORES DE ACTUACIÓN
que los harán posibles.
Las relaciones se establecen entre objetivos, no entre indicadores, que lo que hacen es permitir la medición del logro
de los objetivos.

Unidad 3: TOMA DE DECISIÓNES

Para tomar decisiones adecuadas es NECESARIO aplicar un PROCEDIMIENTO ADECUADO, que arroje el MEJOR
RESULTADO con una pérdida MINIMO de TIEMPO, ENERGIA y DINERO. Un proceso eficaz de toma de decisiones se
concentra en lo importante, es lógico y consecuente, es directo, confiable, fácil de aplicar y flexible.
Además un proceso eficaz reconoce los factores objetivos y subjetivos, combina el pensamiento analítico y el intuitivo,
exige sólo la información y el análisis necesarios para la resolución del problema específico, y fomenta la recopilación
de información pertinente y opiniones fundadas.

El método
PROACT
PRoblema
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
Incertidumbre
Tolerancia al
riesgo
Decisiones
Vincul.

El nombre PROACT recuerda que se debe ser proactivo, lo peor que uno puede hacer es esperar hasta verse forzado a
tomar una decisión, o hasta que otros la tomen.
Por lo general se pueden RESOLVER LAS DECISIÓNES CONSIDERANDO sólo los 1ROS 5 ELEMENTOS, + los ÚLTIMOS
3elementos SIMPLIFICAN la decisión en AMBIENTES VOLÁTILES

1. DEFINIR EL PROBLEMA DE DECISIÓN

Para acertar la elección es preciso PLANTEAR CUIDADOSAMENTE el problema de decisión, reconociendo su
COMPLEJIDAD y EVITANDO hacer SUPUESTOS INJUSTIFICADOS y PREJUICIOS que limitan las opciones, el correcto
planteamiento del problema impulsa todos los pasos siguientes.
Es importante ser CREATIVO en la definición del problema, no quedarse con la definición más obvia. Los problemas
planteados de manera creativa PUEDEN CONVERTIRSE EN OPORTUNIDADEDS, que abren nuevas alternativas. Es
importante BUSCAR siempre QUE SE PUEDE GANAR de la situación. Lo ideal es TOMAR LA INICIATIVA, buscar
oportunidades de decisión antes de que se conviertan en problemas.

DEFINICIÓN del problema de decisión

•Analizar el DETONADOR, el vínculo inicial con el problema, pero sin quedar atrapado de modo que el problema se
vea sólo como se presentó la primera vez.
•CUESTIONAR las LIMITACIONES implícitas en las DEFINICIONES del problema que REDUCEN la gama de
ALTERNATIVAS que pueden considerarse y concentran la elección, pero que PUEDEN IMPEDIR MEJORES OPCIONES.
•IDENTIFICAR los ELEMENTOS ESCENCIALES DEL PROBLEMA, y asegurarse de que la definición del problema otorga la
debida importancia a cada elemento es relación a los demás.
•Entender qué otras decisiones depende de ésta o la afectan, analizar el ALCANCE DEL PROBLEMA DECISORIO.

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•DAR AL PROBLEMA AMPLITU SUFICIENTE pero manejable, determinar que otras decisiones deben considerarse
como parte de esta decisión, o que partes de esta decisión deben desprenderse y tratarse por separado. Una
solución ideal para un problema estrecho puede ser inadecuada para un problema definido con mayor amplitud.
•Obtener NUEVAS IDEAS de OTROS, una nueva perspectiva PUEDE REVELAR NUEVAS OPORTUNIDADES o exponer
limitaciones innecesarias.
La definición del problema influirá en gran medida en lo solución final que se le dé al problema, por eso es
importante volver a analizar la definición del problema, particularmente cuando la situación cambia rápidamente
o cuando surge nueva información acerca del problema.

2. ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS

Determinar a DONDE SE QUIERE LLEGAR, los OBJETIVOS DETERMINAN la DIRECCION DE LAS DECISIÓNES. Los
objetivos constituyen la base para la búsqueda de alternativas, son los CRITERIOS DE DECISIÓN. Para tomar una
decisión equilibrada es necesario identificar todos los objetivos, lo que permite visualizar nuevas y mejores
alternativas.
Los objetivos GUIAN EL PROCESO DE DECISIÓN, permiten DEFINIR las ALTERNATIVAS, ANALIZARLAS Y JUSTIFICAR la
DESICÓN que se tome. Además ayudan a determinar la información necesaria y determinan la importancia de la
decisión, y por ello el tiempo y esfuerzo que merece.
IDENTIFICACION DE OBJETIVOS:
 Determinar todo lo que desea LOGRAR O SOLUCIONAR con la decisión.
 Convertir las INQUIETUDES EN OBJETIVOS precisos.
 SEPARAR MEDIOS DE FINES al formular los objetivos, SEPARA los objetivos MEDIOS (estaciones
intermedias) de los objetivos FUNDAMENTALES (objetivos que se desean por sí mismos). Los
objetivos medio permiten mejorar la comprensión del problema, pero son los objetivos
fundamentales los que permiten evaluar y comparar alternativas.
 ACLARAR EL SIGNIFICADO DE CADA OBJETIVO, comprenderlo, de manera que sea más fácil ver la
manera de alcanzarlo.
 PONER A PRUEBA LOS OBJETIVOS, asegurarse q captan la esencia d sus INTERESES
3. CREAR ALTERNATIVAS IMAGINATIVAS
Las alternativas son LINEAS DE CONDUCTA entre las q DEBE ELEGIRSE, que determinan la necesidad de tomar una
decisión. La DECISIÓN NUNCA puede ser MEJOR Q la MEJOR ALTERNATIVA, NO PUEDE ELEGIRSE una ALTERNATIVA Q
NO SE TIENE EN CUENTA.
Se debe romper la costumbre, buscando siempre ALTERNATIVAS NUEVAS, que reflejen nuevas ideas y perspectivas,
en lugar de quedarse con la alternativa de reserva.
Elegir la primera opción posible es un error, la ELECCIÓN FACIL NO NECESARIAMENTE ES LA ACERTADA. En cualquier
caso NO ES RECOMENDABLE DEMORARSE demasiado para tomar la decisión, puede que luego algunas alternativas
ya no estén disponibles.
Claves para generar mejores alternativas:
•USAR LOS OBJETIVOS: los objetivos IMPULSAN las DECISIÓNES, hay que usarlos para guiarla búsqueda de
alternativas.
•DESAFIAR LAS LIMITACIONES: crear alternativas SUPONER que determinada LIMITACIÓN NO EXISTE, si la alternativa
resultante es suficientemente atractiva, tal vez sea posible hacerla viable.
•Fijar ASPIRACIONES ALTAS: las metas que parecen imposibles de alcanzar OBLIGAN A PENSAR EN FORMAS
enteramente NUEVAS, el lugar de contentarse con cambios modestos a lo que ya existe.
•CONSOLIDAR IDEAS propias ANTES DE EXPONERLAS a otros, si se las expone antes de que maduren totalmente
podrían ser anuladas.
•APRENDER DE LA EXPERIENCIA: no hay que dejarse limitar por la historia pero debe aprenderse de ella.
•SOLICITAR SUGERENCIAS a otros a fin de obtener PERSPECTIVAS ADICIONALES. El sólo hecho de explicar el
problema de decisión ayuda a ORGANIZAR IDEAS.
•DAR TIEMPO AL SUBCONCIENTE PARA Q OPERE: empiece a pensar en el problema lo antes posible, y piense en él
de tiempo en tiempo, para darle un estimulo al inconsciente.
•SEPARAR la CREACIÓN de alternativas de su EVALUACIÓN: la evaluación de alternativas a la par de su creación
demora el proceso y reduce la creatividad.
•NO DEJAR nunca de BUSCAR ALTERNATIVAS.

Claves para generar mejores alternativas:

Existen 4 CATEGORÍAS de alternativas que se adaptan particularmente bien a tipos de PROBLEMAS ESPECÍFICOS.

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•Alternativas de proceso: A VECES LA MEJOR ALTERNATIVA ES UN PROCESO más que una elección clara. Las
alternativas de proceso establecen un PROCESO DE DECISÓN, ASEGURANDO la EQUIDAD de las decisiones cuando
existen intereses encontrados.
•Alternativas de ganador – ganador: a veces el problema es que la DECISON debe ser APROBADA POR OTRA
PERSONA. En esos casos la clave es PENSAR cuál s el PROBLEMA DE DECISIÓN DE ESTA otra persona, cuáles son sus
OBJETIVOS Y como puede crearse una ALTERNATIVA que SATISFAGA los objetivos de AMBOS simultáneamente.
•Alternativas de reunir información: la información permite DISIPAR la INCERTIDUMBRE, la mejor permite alcanzar
mejores decisiones.
•Alternativas de ganar tiempo: el APLAZO de la decisión otorga tiempo adicional para el ENTENDIMIENTO DEL
PROBLEMA, la reunión de INFORMACIÓN y el ANALISIS. Sin embargo, el aplazo de la decisión puede tener un COSTO
en términos de ALTERNATIVAS que ya NO están DISPONIBLES.
La SOLUCION PERFECTA RARA VEZ EXISTE, la BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS debe DETENERSE cuando la CALIDAD de
las alternativas encontradas es INFERIOR AL ESFUERZO necesario PARA ENCONTRARLAS.

4. ENTENDER LAS CONSECUENCIAS Cada alternativa tiene diferentes consecuencias. La EVALUACIÓN de las
consecuencias de cada alternativa ayuda a IDENTIFICAR la que MEJOR SE AJUSTA a los OBJETIVOS establecidos.
Cuanto MAYOR ENTENDIMIENTO DE LAS CONSECUENCIAS, MEJOR será la COMPRENSIÓN de los OBJETIVOS y del
PROBLEMA, y mayores serán las PROBABILIDADES de realizar una ELECCIÓN ACERTADA.
CONSTRUCCIÓN DE un CUADRO de CONSECUENCIAS que permita una precisa comprensión de las consecuencias
•Situarse mentalmente en el futuro: piense en cada alternativa como si ya la hubiese elegido, a fin de descubrir el
verdadero significado de una decisión.
•Realizar una descripción libre de las consecuencias de cada alternativa. La descripción libre puede llevar a un
objetivo que no se había reconocido con anterioridad.
•Eliminar alternativas claramente inferiores: eliminar una alternativa con otra.
•Crear un cuadro de consecuencias con las alternativas restantes: listar los objetivos en la primera columna del
cuadro, y las alternativas en los encabezados de cada una de las siguientes columnas. Luego describir la consecuencia
que cada alternativa tendría sobre cada uno de los objetivos. Por último se comparan las alternativas por parejas y se
eliminan las inferiores.
5. Estudiar las transacciones: Debido a que los objetivos suelen ser contradictorios, no existe una alternativa
perfecta, que satisfaga totalmente cada uno de ellos. Es por ello que habrá que hacer transacciones entre los
objetivos, sacrificando uno de ellos para alcanzar otro, según la prioridad de cada uno.
El primer paso es ver si se pueden identificar y descartar alternativas dominadas (alternativas que son peores que
otra en uno o más objetivos, e iguales en los restantes). Se conoce como “dominación práctica” al caso en el que una
alternativa tiene una ventaja relativamente pequeña que no compensa sus desventajas con respecto a otra
alternativa.
Los cuadros de consecuencias permiten descubrir con mayor facilidad las relaciones de dominación.
Método de la permuta compensatoria
Si todas las alternativas obtienen la misma calificación en uno de los objetivos, entonces ese objetivo puede omitirse
al momento de la elección de una alternativa.
El método de la permuta compensatoria ajusta las consecuencias de diferentes alternativas a fin de volverlas
equivalentes en términos de un determinado objetivo volviendo inoperante ese objetivo.
La permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa en función de un objetivo, al mismo tiempo que
disminuye su valor en una cantidad equivalente en función de otro objetivo. De esta manera, a medida que se
eliminan objetivos es posible identificar la dominación de una alternativa por otra, y eliminar la alternativa
dominada. Esto proceso se repite hasta que quede solamente una alternativa restante.
Cuánto de una consecuencia se puede permutar por una cantidad de otra es difícil de determinar, porque depende
de un juicio subjetivo.
Es recomendable realizar primero aquellas permutas que son más fáciles, concentrarse en la cantidad del canje y no
en la importancia el objetivo, considerar valores relativos (considerar el valor del canje en función del valor actual), y
buscar información para realizar las permutas.
6. Aclarar las incertidumbres: Una toma de decisiones eficaz exige que se tome en cuenta la incertidumbre, que se
juzgue la probabilidad de cada resultado, evaluando su posible impacto.
En aquellos casos en que no es posible conocer con certeza las consecuencias de cada alternativa no existen
garantías de que una buena decisión lleve a buenas consecuencias. Es por ello que las decisiones en condiciones de
incertidumbre deben juzgarse por la calidad de la decisión, no por la calidad de las consecuencias.

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La incertidumbre aumenta la complejidad de la toma de decisiones, debido a que una sola decisión puede envolver
muchas incertidumbres diferentes que interactúan para determinar las consecuencias finales. Para entender la
incertidumbre es necesario simplificarla, aislar sus elementos y evaluarlos de manera separada.
Esto se logra por medio de los perfiles de riesgo, que captan la información esencial acerca de la forma en que la
incertidumbre afecta una alternativa. Los perfiles de riesgo determinan cuáles son las incertidumbres, sus resultados,
así como las probabilidades y consecuencias de cada resultado.
Árboles de decisiones
Un árbol de decisión es una representación gráfica de la decisión, que pone de manifiesto todas las relaciones entre
las elecciones y las incertidumbres. En el árbol de decisión se indica con un cuadrado las decisiones, y con un circulo
las incertidumbres. De cada cuadrado surgen ramas que contienen las alternativas posibles, y de cada círculo, ramas
que contienen los resultados posibles.
7. Determinar la tolerancia al riesgo: Cuando las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la
consecuencia buscada puede no ser la que resulte, lo que genera un riesgo. Es necesario determinar su nivel
adecuado de riesgo, y elegir una alternativa acorde.
La tolerancia al riesgo expresa la voluntad de correr riesgos en busca de mejores consecuencias, y depende
principalmente de la significatividad que cada uno asigne al peor resultado posible en contraposición al mejor
resultado posible. Por lo general se le asigna un mayor peso a las consecuencias perjudiciales que a las posibles
ventajas.
Cuanto más deseables sean las consecuencias favorables de un perfil de riesgo en relación a las desfavorables, tanto
más dispuesta estará la persona a correr el riesgo necesario para alcanzarlas. La elección considera también las
probabilidades de cada resultado. Cuanto más probables sean los resultados positivos en relación a los negativos,
más deseable será el perfil de riesgo.
Cuantificación de la tolerancia al riesgo con puntajes de atractivo
•Asignar puntajes de atractivo a las consecuencias: se comparan las consecuencias y ordenarlas en función de su
atractivo, de manera decreciente, y se asigna un puntaje de 100 a la mejor y 0 a la peor, asignándose a las restantes
un puntaje que refleje su atractivo relativo.
•Calcular la probabilidad de de cada consecuencia.
•Calcular el puntaje global de la alternativa, sumando los puntajes de cada consecuencia multiplicados por su
probabilidad (contribución).
•Comparar los puntajes globales de cada alternativa y elegir una de ellas.
8. Considerar decisiones vinculadas: En aquellos casos en los que existen decisiones vinculadas, la alternativa que se
elija determina las alternativas que estarán disponibles a futuro y su atractivo relativo.
Las decisiones vinculadas con una decisión básica pueden tomar la forma de decisiones de información o de
decisiones futuras. Las decisiones de información son aquellas que se toman antes que la decisión básica, y aportan
información que ayuda a mejorar la elección de la decisión básica.
Las decisiones futuras son aquellas que se toman después de conocer las consecuencias de la decisión básica, y cuyas
alternativas disponibles dependen de la elección de la decisión básica.
El análisis de las decisiones vinculadas consta de 6 pasos:
•Entender el problema básico de decisión (problema, objetivos, alternativas, incertidumbres).
•Identificar las maneras de reducir la incertidumbre.
•Identificar las decisiones futuras vinculadas con la básica e identificar las más significativas (2 como mucho).
•Representar las relaciones en las decisiones vinculadas por medio de un árbol de decisiones.
•Decidir que elección tomar en la decisión básica: comenzar con el final del árbol de decisiones e ir retrocediendo,
determinando la elección que tomaría en cada punto de decisión.
•Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas, debido a que las circunstancias y perspectivas pueden
haber cambiado.

El patrón típico de toma de decisiones es una secuencia de decidir – aprender – decidir.

Trampas psicológicas: Las trampas psicológicas son fallas en el modo de pensar, percepciones erradas, prejuicios que
no pueden eliminarse, pero es posible entenderlas y contrarrestarlas.
Anclaje: Al considerar una decisión la mente concede un mayor peso a la primera información que recibe. Las
primeras impresiones “anclan” los pensamientos siguientes.
Para evitar el anclaje se pueden ensayar puntos de vista alternativos al primero y luego conciliar las diferencias,
prepararse bien, para ser menos susceptibles al anclaje, y mantener la mente abierta.

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Statu quo: Los tomadores de decisión muestran una fuerte inclinación por la alternativa que perpetúa la situación
actual. La fuerza del statu quo aumenta a medida que aumenta el número de alternativas.
Para reducir el arrastre del presente es importante tener presentes los objetivos y analizar el nivel de satisfacción
aportado por el statu quo, analizar el statu quo como una alternativa más, como si no fuera el statu quo.
Costos no recuperables: Las decisiones pasadas crean costos irrecuperables, que no tienen nada que ver con la
decisión actual, ya que las decisiones actuales influyen sólo en el futuro, no pueden cambiar el pasado.
Para aquellas decisiones “con historia” es preciso hacer un esfuerzo para dejar a un lado los costos no recuperables,
y oír opiniones de personas que no participaron de las decisiones anteriores y no están comprometidos con ellas,
Confirmación: La trampa de la búsqueda de confirmación afecta tanto la búsqueda de datos como la interpretación
de los datos obtenidos, concediendo un gran peso a la información corroborativa y muy poco a la información
contraria.
Para evitar esta trampa psicológica se puede designar a una persona que argumente en contra de la decisión que se
considera, o se puede experimentar con información contraria, asegurándose de examinar todos los datos con el
mismo rigor y de entender lo que significan.
Planteamiento: La manera en que se plantea un problema determina la solución que se elija. Dos preguntas
objetivamente equivalentes llevan a elecciones diferentes según la forma en que se planteen, debido a que cada
forma de plantear el problema resalta objetivos diferentes.
La trampa del planteamiento puede evitarse teniendo presentes los objetivos fundamentales, y asegurándose de que
el planteamiento del problema los favorezca, o buscando planteamientos alternativos al problema y buscando
distorsiones causadas por los planteamientos.
Exceso de confianza: La subestimación del extremo superior de un intervalo o la sobreestimación de su extremo
inferior provoca una exposición a un riesgo mucho mayor de lo que se cree. Para evitar esta trampa hay que evitar
verse anclado por una estimación inicial, considerando primero los extremos al hacer un pronóstico o juzgar las
probabilidades.
No recordar bien: Las personas deducen las probabilidades de un suceso de su propia experiencia, de su propia
memoria. Es por ello que se ven afectadas en gran medida por los sucesos dramáticos, que provocan una impresión
profunda y hacen que se exageren las probabilidades de los acontecimientos raros pero catastróficos.
La trampa de la memoria puede evitarse por medio de datos estadísticos o por medio de un auto examen de
supuestos, de manera de no dejarse engañar por las distorsiones del recuerdo.
Proporción básica: El hecho de no tener en cuenta la proporción básica puede llevar a errores. Para evitar esto se
debe evitar pasar por alto datos pertinentes o mezclar diferentes tipos de probabilidad.
Prudencia: Se suele considerar prudente sesgar la probabilidad, pero esto puede llegar un concepto totalmente
distorsionado de la gravedad del problema. Las probabilidades y cálculos deben declararse honradamente, y la
información y el razonamiento empleado deben documentarse a fin de que puedan ser entendidos por los demás.
Adivinar lo fortuito: No existen pautas o patrones que puedan unir los fenómenos fortuitos, no se debe tratar de
adivinar los fenómenos que dependen del azar.
Sorprenderse de las sorpresas: Cuando ocurre un suceso que parece raro no debe sorprenderse tanto que olvide la
lógica y las leyes de la probabilidad, ni crea que todos los hechos raros han sido ordenados previamente.
Debe considerarse que las decisiones complejas e importantes son las más susceptibles de distorsión, debido a que
implican más cálculos y supuestos que las decisiones simples.

Unidad 4: Negociación
Elementos básicos de la negociación:
1. La negociación es un proceso de comunicación: la comunicación permite el contacto entre las personas
implicadas en la negociación, el consenso y la influencia mutua.
2. Implica la persuasión de otro: la negociación debe ser una actividad persuasiva y no coercitiva, entendiéndose por
persuasión el cambio en las actitudes de las personas como consecuencia de su exposición a una comunicación.
3. Atiende a la resolución de diferencias: las diferencias en las necesidades que deben ser satisfechas posibilita la
creación de valor por medio de la negociación.
4. Se orienta a la consecución de un resultado: la negociación encuentra su sentido y finalidad en el logro de un
resultado. Existen 3 resultados posibles de una negociación: win/win, win/lose y lose/lose.
5. Es un proceso formal con reglas y normas que facilitan su eficacia.
6. Implica una actividad de cooperación: “La negociación es un proceso de interacción en el que las partes
involucradas, por medio de mecanismos de influencia y persuasión, buscan un acuerdo que satisfaga de forma
equitativa sus intereses”.

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Para negociar con éxito es necesario contar con ciertas habilidades intelectuales y analíticas, y ciertas habilidades
comunicativas. Las habilidades intelectuales y analíticas son aquellas habilidades innatas al ser humano que pueden
ser desarrolladas y potenciadas por el negociador, como la obtención de información relativa al problema y a la otra
parte, el análisis de las posturas ajenas, la percepción del proceso negociador en su conjunto y el sentido de cada
fase, la planificación del proceso y la capacidad creativa para generar opciones.
Las habilidades comunicativas son aquellas que propician la interacción entre las partes, como la habilidad para
escuchar, preguntar, seleccionar las formas de lenguaje (comunicación verbal), saber expresar (comunicación no
verbal), control emocional, empatía y capacidad de persuasión.
Ámbitos de la negociación
Clasificación de las negociaciones en función del ámbito de la empresa en el que se producen. Las negociaciones de
ámbito interno son aquellas que tienen lugar en la empresa sin intervención de ningún agente ajeno, y las de ámbito
externo son las que trascienden al exterior de la organización.

Las negociaciones laborales – horizontales tienen lugar entre personal del mismo departamento o del mismo nivel
dentro de la empresa, mientras que las laborales verticales son aquellas que se dan entre el empresario y los
trabajadores.
Las negociaciones organizacionales son las que se dan entre los departamentos de la empresa, y pueden ser
productivas, cuando tiene por finalidad una decisión respecto al proceso productivo, o estructurales, cuando tiene
por objeto el estudio o cambio de la estructura jerárquica.

Las negociaciones de ámbito externo pueden ser contractuales, cuando se dan entre la empresa y sus clientes y
proveedores, o estratégicas, cuando se dan entre la empresa y otras compañías con la finalidad de tomar una
decisión estratégica, como una fusión.
Estilos de negociación
El estilo u orientación negociadora es la actitud con la que el negociador se sitúa respecto al proceso y a la
interacción con la otra parte.
1. Orientación posicional: Estilo en el que cada parte adopta una determinada posición negociadora, defiende su
posición, hace concesiones a la otra parte y redefine su posición. Este ciclo se repita hasta que las posiciones se
acercan lo suficiente como para llegar a un acuerdo.
Este estilo tiene 2 variantes, la blanda, que prima el mantenimiento de una buena relación entre las partes, y la dura,
que busca que la posición negociadora prevalezca por encima de la relación.
La orientación posicional convierte el proceso de negociación en una cuestión personal, identificando el ego con la
posición defendida, lo que dificulta la conciliación de los intereses. Además, la defensa reiterada de una posición
endurece la postura del negociador y corta las iniciativas de creatividad en la búsqueda de soluciones.
2. Orientación basada en principios: Esta orientación enfoca el proceso de negociación en los intereses de las partes,
basando la negociación en la conciliación de estos intereses. Para ello se basa en los siguientes principios:
 Separar a las personas del problema. Evitar que el ego se identifique con la posición defendida.
 Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

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 Generar diversas opciones antes de tomar la decisión.

 Buscar que el resultado se base en algún estándar o criterio objetivo.
3. Orientación de solución conjunta de problemas: Estilo orientado hacia la solución, que transforma el posible
enfrentamiento en un ejercicio de cooperación, combinando una forma de negociación blanda con las personas y
dura con el problema. Las partes deben atacar juntas el problema en lugar de atacarse una a otra.
4. Orientación del centro de negociación y mediación del instituto de empresa: Esta orientación se basa en 6 criterios:
•Definición de los objetivos que debe guiar la actuación, respecto al objetivo de la negociación, respecto al otro y
respecto a uno mismo.
•Atención al proceso. Diseñar un proceso que se base en la reciprocidad y la equidad, que permita construir un
acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes.
•Orientación a la obtención de un resultado eficiente. El método debe ser eficaz (capaz de conseguir que las partes
satisfagan sus intereses) y eficiente, reduciendo el costo emocional, interpersonal y de tiempo, optimizando las
posibilidades de relaciones futuras.
•Actuación deliberada, proactiva y no reactiva. Al reaccionar a las estrategias posicionales del interlocutor se pierden
de vista los objetivos y se aceptan las reglas impuestas por el otro.
•Elección de las formas comunicativas. La comunicación debe ser construida de manera que logre el mayor efecto
persuasivo y el menor costo emocional.
•Orientación ética.

La comunicación cumple diferentes funciones dentro del proceso de negociación:

1. Establecer el primer contacto entre los negociadores. La primera interacción establece el tono y las reglas de
trato que condicionaran los pasos siguientes de la negociación.
2. Posibilitar el conocimiento mutuo.
3. Explicitar hechos, datos y propuestas. La comunicación permite el logro de un espacio común que integre y
supere las diferencias.
4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos.
5. Hacer progresas la negociación hacia el acuerdo. La comunicación permite resolver los bloqueos, las repeticiones,
y la falta de concreción.
Las competencias y habilidades comunicativas
Existen 2 objetivos de los actos comunicativos, los objetivos de información, la transmisión fiel de datos y contenido,
y los objetivos interpersonales, que dan prioridad a la relación y a sus efectos sobre el otro y sobre uno mismo. Estos
objetivos se ubican en los extremos de un continuo dentro del cual se ubican los actos de comunicación.
Los elementos responsables de que el efecto interpersonal (persuasivo) se produzca en mayor o menor medida son:
•Preguntar y escuchar: hacerse con la información necesaria acerca del objeto de negociación y del interlocutor.
•Ponerse en el lugar del otro y demostrar empatía: apertura al punto de vista y a la forma de entender y de valorar
las cosas del interlocutor.
Para llevar a cabo una comunicación empática es necesario el control emocional y un buen nivel de lenguaje
expresivo, que transmita la empatía al otro.
•Responder: las respuestas y usos del lenguaje deben ser elecciones deliberadas de las mejores formas
comunicativas para el logro del efecto pretendido. Elección de los niveles de lenguaje, en función del grado de
particularidad (concreción) y de globalidad (abstracción), y de los elementos no verbales del lenguaje.
•Efecto persuasivo: cuando 2 personas se comunican se reconocen entre sí y producen un impacto o cambio en el
otro. El primero de estos efectos es la afirmación o autoafirmación, y el segundo es el efecto persuasivo.

La autoafirmación es la habilidad para mostrar claramente nuestra identidad, puntos de vista y objetivos, al tiempo
que reconocemos y legitimamos la identidad del otro. La autoafirmación es condición previa para la persuasión,
entendida como el cambio en las actitudes de una persona a causa de su exposición a una comunicación.
El método como regulador del poder interpersonal
Los límites del poder en el proceso negociador son
 Los actos de coerción,
 Las reglas propias de cada situación de negociación, en función del ámbito en el que tiene lugar,
 El código ético propuesto por los negociadores, y
 La estructuración y preparación metódica, que reduce el poder de un interlocutor tramposo.

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La preparación: La preparación busca que el proceso de negociación resulte lo mejor posible, y aborda 4 cuestiones:
obtención de información, planificación estratégica, planificación táctica y planificación comunicativa.
1. Obtención de información: Durante la preparación debe obtenerse información sobre la otra parte, sobre el
dossier en sus aspectos técnicos y sobre otros factores influyentes.
 Obtención de información sobre la otra parte: obtener información sobre la persona con la que se
va a negocias, su personalidad, cultura, capacidad, intereses y comportamiento en negociaciones
previas. Al menos la mitad de las dificultades que se originan en una negociación surgen de la otra
parte.
 Obtención de información sobre el dossier: la información del dossier permitirá defender nuestras
ideas con argumentos de apoyo. Cuanto más sólida sea la información y la evidencia de la que se
disponga, mayor fuerza tendrá la postura. Además esta información permitirá responder a las
cuestiones planteadas por la otra parte.
 Obtención de información sobre otros factores influyentes: la información, el tiempo y el poder se
influyen y condicionan mutuamente, una posición débil de poder puede neutralizarse por medio de
una gran cantidad de información y viceversa.
Aunque una gran parte de la información no será necesaria, es importante que se disponga de ella, porque
proporciona seguridad, aporta coherencia y solidez a los argumentos que se utilicen, y evita las sorpresas.
2. Planificación estratégica: El objetivo de la planificación estratégica es la determinación de los intereses de las
partes, sus objetivos y medios, del camino más adecuado para lograr nuestros propósitos, de las opciones
alternativas.
Los intereses son motivaciones intangibles, necesidades, deseos, preocupaciones, temores y aspiraciones que nos
llevan a asumir una determinada posición, una forma concreta que se defiende como la única vía posible de acceso a
los intereses.
Aunque no siempre se vea de esta manera, un interés puede ser alcanzado por medio de diferentes posiciones. Es
por ello que son los intereses, no las posiciones los que definen el problema de la negociación, debido a la existencia
de conflictos entre los intereses de las partes.
La negociación debe ser un proceso de conciliación de los intereses en conflicto, no un intento de acercamiento de
posiciones. Existen 4 tipos de intereses:
 Intereses divergentes compatibles, que muchas veces son complementarios,
 Intereses divergentes opuestos,
 Intereses comunes no competitivos, e
 Intereses comunes competitivos: intereses compartidos por ambas partes, pero cuya satisfacción
para una de las partes significa la no satisfacción para la otra.

En la etapa de preparación sólo se pueden suponer cuáles son los intereses de la otra parte. Una de las primeras
cosas que hay que hacer al llegar a la mesa de negociación es corroborar la exactitud de esas suposiciones, por
medio de preguntas preparadas previamente.
Los objetivos son la concreción de los intereses, y constituyen el criterio que permite a las partes avaluar si sus
necesidades se han satisfecho en un grado aceptable. Los objetivos determinan con un criterio realista qué es lo que
se desea lograr por medio de la negociación, y las concesiones que se está dispuesto a hacer a la otra parte.
Una vez identificados los objetivos deben generarse opciones sobre las cuales las partes podrían llegar a un acuerdo.
No tiene sentido buscar la mejor o la única solución al problema, deben ofrecerse muchas opciones, de manera de
enriquecer las vías de solución.
La capacidad para presenta opciones múltiples y creativas contribuye a alcanzar un acuerdo en el que ambas partes
puedan resultar ganadores.
Para poder elegir conjuntamente con la otra parte una opción cuando hay intereses opuestos debe negociarse sobre
normas justas e independientes de la voluntad de las partes, basándose en criterios externos de legitimidad.
Se conoce como BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) a la mejor alternativa disponible fuera de la
negociación. El BATNA determina el punto en el que el acuerdo ya no es recomendable, y es mejor abandonar la
negociación, y sirve de referente para definir el límite que debe establecerse para las concesiones que se hacen a la
otra parte.
Además el BATNA incrementa el poder de negociación, puesto que cuanto mejor sea nuestra alternativa a un
acuerdo negociado menor será nuestra dependencia del acuerdo.
Es necesario conocer también el BATNA de la otra parte, puesto que las opciones que se propongan deberán ser
superiores a ambos BATNA’s para que sean viables como posibles acuerdos.

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Mientras que una opción es un acuerdo posible que estaríamos dispuestos a aceptar, una propuesta es una oferta
específica que se pone sobre la mesa para hacer avanzar la negociación.
3. Planificación táctica: Mientras que la estrategia es el diseño de las actuaciones para la consecución de los objetivos
previstos, la táctica es el arte de implementar ese plan específico diseñado previamente.
En esta etapa se define el contexto de espacio, tiempo y organización en el que transcurrirán los hechos durante la
negociación.
•Contexto espacial: determinar si se desea que las reuniones se realicen en nuestro terreno (oficinas, empresa), en
el terreno de la otra parte o en un territorio neutral.
•Contexto temporal: no debe abordarse igual una negociación para la cual se prevé un rápido desenlace que otra
que se supone llevará más tiempo. Deben preverse los descansos necesarios para que cada parte se reúna por
separado e intercambie impresiones.
•Contexto organizativo
 Establecimiento de las reglas de procedimiento (reglas que van a seguirse durante la negociación a
fin de facilitar la búsqueda de soluciones).
 Agenda/orden del día: ordenar los temas a discutir. Deben incluirse primero aquellas cuestiones
secundarias que son más fáciles de resolver y crean por ello un clima distendido entre las partes.
 Equipo de negociación: identificar a los asistentes y sus respectivos roles, designando a la persona
que dirigirá la negociación. El equipo debe estar compuesto por el líder, que genera un clima de
apoyo para el equipo y actúa de moderador, el recapitulador, encargado de vigilar y resumir los
avances de la negociación, y el observador, que mantiene una postura un poco más alejada para
analizar la negociación.
 Identificación de autoridad: debe establecerse de manera clara la capacidad que cada negociador
tiene para comprometer a la organización.
4. Planificación comunicativa: La planificación comunicativa tiene 3 objetivos: la obtención de información, la
previsión de la interacción comunicativa y la planificación de la estrategia comunicativa.
 Obtención de información: a fin de predecir la interacción con la otra parte es necesario conocer la
composición del equipo de negociación de la otra parte, su comportamiento en negociaciones
anteriores y el comportamiento del equipo propio de negociaciones en situaciones anteriores de
comunicación compleja.
 Previsión de la interacción comunicativa: prever el estilo comunicativo de la otra parte, la
comunicación del equipo propio y los mayores obstáculos comunicativos que habrá que enfrentar.
 Planificación de la estrategia comunicativa: planificar una estrategia que asegure el dialogo.

Planificación comunicativa en situaciones de alta complejidad

1. Comunicación estructuralmente difícil: en aquellos procesos de negociación en los cuáles el dialogo va a perder
sus estructura a causa de discusiones colaterales y confusiones es necesario preparar una estrategia comunicativa
que contemple el refuerzo y respeto del papel del moderador, la formulación de preguntas guía, que devuelvan al
otro su propio discurso, pero más ordenado y sintético, toma de notas de lo que se va diciendo y cierres parciales.
2. Comunicación emocionalmente difícil: elegir negociadores no implicados, preparar criterios externos de
legitimidad, que reduzcan la subjetividad de la discusión, reforzar el papel del observador, que oriente, y preparar
técnicas de control emocional.
3. Comunicación persuasivamente difícil: ante conductas prepotentes, orientadas al logro de la sumisión de la otra
parte, reconocer las tácticas y mostrarse ajeno a ellas, proponer una comunicación más igualitaria, y preparar
medidas de distanciamiento y control emocional.
4. Comunicación culturalmente difícil: prever posibles problemas y malentendidos, informarse sobre las costumbres
de la otra parte, preparar los contenidos y frases, utilizar elementos gráficos y no verbales que apoyen la
comunicación, preguntar y asegurarse de que se compendio correctamente a la otra parte.

El encuentro
Estructuración del proceso
Antes de entrar en materias más controvertidas y complejas deben definirse las reglas formales del proceso
El debate debe comenzar con los intercambios formales: el reconocimiento de la otra parte, las presentaciones.
Luego debe acordarse el orden del día, presentarse al portavoz de cada parte, las reglas de confidencialidad y
desbloqueo, la forma y la persona que dejará constancia de lo acordado.
El hecho de que se registre la negociación ayuda a dotar de racionalidad y dirección a la negociación, debido a que
cada uno piensa mejor lo que dice si sabe que quedará registrado.

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La orientación escogida para abordar el proceso condiciona las fases de debate y cierre. Deben cuidarse
especialmente el clima, la autoafirmación y la relación con la otra parte. El clima debe sentar las bases de un
encuentro sereno, respetuoso y equilibrado, idóneo para la deliberación y el control emocional. El grado de
autoafirmación debe ser el adecuado para que el resto de los negociadores no legitimen.
El encuentro comunicativo
Las metas que el negociador debe alcanzar al comienzo de su encuentro con la otra parte son:
1. Iniciar un encuentro afable y sereno: Establecer un precedente de respeto y serenidad por medio de un saludo
cálido y pausado, que rescate especialmente los elementos no verbales, y suyo mensaje sea personalizado, no una
formula fija.
Otro recurso es realizar alguna pregunta personal a nuestro interlocutor, que le conceda protagonismo, muestre
interés por el otro, nos permita relajarnos ponernos en una situación de oyente, y observar a nuestro interlocutor
para hacernos con información acerca de su estado y forma de hablar y dirigirse hacia nosotros.
Por último debe adoptarse una postura relajada y atenta al otro, de manera de transmitir una imagen de firmeza y
control, pero también de interés.
2. Establecer la identidad de las partes: Legitimar la identidad de la otra parte con un trato respetuoso, atento y
dialogante, al tiempo que se obtiene el reconocimiento del otro como un interlocutor válido y el respeto por las
mismas reglas de juego. Algunos recursos comunicativos que sirven a este propósito son:
• Escuchar atentamente y sin interrumpir, de manera que podamos observar al otro. Si además se
mantiene un silencio antes de intervenir se crea una cierta expectación y se facilita el control del contenido y la
forma de lo que se dice.
• Controlar el ciclo de acción – reacción. La escucha atenta y el silencio capacitan para tomar la
palabra con la iniciativa y no con el contagio de quien se ve afectado por los modos del otro.
• Mantenerse atento.
3. Obtener información: El encuentro comunicativo permite el conocimiento mutuo, que permite completar y
verificar los datos obtenidos previamente del otro. Para ello deben formularse las preguntas adecuadas, preguntas
abiertas, que exploren grandes áreas de información, y observarse al otro, su comportamiento, gestos, formas de
hablar, etc.
4. Controlar la información que se emite: Debe controlarse en todo momento la información que se emite,
respondiendo de forma más bien general, posponiendo aquellos temas que nos llevarían a decir más de lo que
queremos decir por el momento o cambiando de tema, teniendo un esquema de lo que desea decir.

El debate
El debate es el proceso de construcción y búsqueda del acuerdo que resuelva el conflicto de forma satisfactoria para
ambas partes. En el debate es importante cuidar una serie de elementos:
• Hablar de forma explícita del proceso.
• Dejar hablar al otro, y escucharlo de manera activa.
• Mostrar comprensión hacia sus intereses.
• Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses y los comprenda correctamente.
• No apurarse a formular propuestas, conocer bien al otro primero.
• Compartir información y revelar intereses de forma selectiva, recíproca y progresiva.
• Adecuar las opciones ya configuradas a la nueva información obtenida.
• Realizar propuestas y concesiones, pero sólo (las concesiones) cuando apreciamos que nos permitirá
obtener una compensación a cambio.

Las fuerzas de la negociación

El poder, el tiempo y la información constituyen 3 factores que están presentes en todo proceso de negociación, y
que se influyen mutuamente, de manera que una debilidad en uno de ellos puede neutralizarse fortaleciendo otro.
Poder: Las relaciones de poder son relaciones asimétricas en las que una parte ejerce un poder sobre la otra. La
forma en que el negociador desarrolla la relación de poder determina no solo el resultado, sino el mejoramiento o
empeoramiento de la relación tras la negociación.
Existen diferentes fuentes de poder, que se clasifican en 3 tipos: fuentes de poder asimétrico, fuentes de poder
objetivo y fuentes de poder simétrico.
Fuentes de poder asimétrico:
Autoritarismo: forma autoritaria de interacción que imprime un ritmo impulsivo, tenso y cargado de emociones
negativas, dificultando el desarrollo deliberado y sereno de la negociación.

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Debilidad o aparente sumisión : situación de debilidad que puede convertirse en una ventaja, en la que es posible que
la parte que ostenta el poder actúe de forma más relajada y no negocie de forma tan competitiva. No suele
desconfiarse de una parte débil, por lo que las concesiones que obtiene esa parte suelen ser superiores.

Fuentes de poder objetivo

BATNA/alternativas: Las soluciones alternativas de las que disponen los negociadores para la solución de sus
intereses les confieren un gran poder, puesto que no necesitan de la negociación para satisfacer sus intereses.
Grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas : El mayor conocimiento nos ubica en una posición de poder
respecto a la otra parte, que no dispone de esos conocimientos. Los conocimientos deben ser reconocidos por la otra
parte para que se conviertan en una fuente de poder.
El tiempo y la información.
Fuentes de poder simétrico o de cooperación
Desarrollo de una buena relación entre los negociadores: cuanto mejor sea la relación entre los negociadores, mayor
influencia tendrá cada uno de ellos sobre el otro.
Comprensión de los intereses de la otra parte : cuanto mejor se comprendan los intereses de la otra parte, mayor
será nuestra capacidad para generar opciones creativas que satisfagan esos intereses con el mínimo costo.
Adecuada utilización de los criterios externos de legitimidad : los criterios externos de legitimidad permiten sustentar
las propuestas propias, de manera que la otra parte las perciba como propuestas objetivas, racionales y con
posibilidades de ser discutidas, lo que les da un efecto más poderoso.
Creatividad: la creatividad de las partes potencia su capacidad para generar opciones, lo que les confiere un mayor
poder.
Comunicación: la deliberación, observación y control sobre el proceso, y el intercambio de información entre las
partes fortalece la identidad de cada uno frente al otro, y les capacita para un trabajo conjunto de construcción de
acuerdos.
Tiempo: El tiempo disponible para negociar permite una mejor preparación de la negociación, y posibilita un proceso
más relajado y sereno.
Además, la diagramación y planificación de los tiempos permite reafirmar nuestra estrategia frente a la de nuestro
interlocutor.

Información
Las propuestas en la mesa de negociación
Las propuestas deben reunir una serie de condiciones para lograr el máximo de efectividad en el debate. Las
propuestas deben ser:
• Claras y precisas: una propuesta debe ser fácilmente reconocible, además de clara, breve y precisa.
• Completas: las propuestas deben contemplar todos los asuntos importantes que están siendo notico de
negociación, si la propuesta es parcial o incompleta, el que la recibe no podrá valorar la conveniencia de aceptarla ni
podrá construir una contrapropuesta.
• Creíbles: el debate debe situarse entre unos márgenes razonables según los interlocutores. Estos
márgenes evitan que la otra parte se sienta ofendida o estafada al oír la propuesta, o crea que el dialogo es
imposible.
• Fieles a nuestra lista de intenciones: las propuestas deben aludir a todo aquello que nos preocupa,
renunciar de entrada a uno de los puntos de la lista de intenciones propicia que el acuerdo resulte insatisfactorio
para nosotros.
• Creativas: la creatividad supone ver relaciones donde los demás ven sólo diferencias irreconciliables, de
manera que la propuesta sorprenda favorablemente a quien la escucha.
• Persuasivas: una argumentación sólida y racional, que sorprenda al interlocutor por su
creatividad, respeto y firmeza aumentará sus probabilidades de ser escuchada con atención y debatida con
neutralidad y espíritu de diálogo.

Existen diferentes tipos de propuestas:

• Oferta de partida moderada: oferta que se sitúa dentro de la zona de posible acuerdo (ZOPA),
delimitada por las alternativas de reserva de las partes.
• Oferta de partida dura: oferta situada fuera de la ZOPA pero dentro de la zona nebulosa (intervalo que
delimita la predicción que una de las partes tiene sobre el precio de reserva de la otra parte).
• Oferta de partida extrema: oferta que excede de la zona nebulosa.

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Nuestra primera oferta debería ser una oferta de partida dura, ya que una primera oferta de partida moderada limita
demasiado nuestro margen de maniobra, y no garantiza que la otra parte responda con el mismo espíritu de
moderación.
Una primera oferta de partida extrema no es recomendable debido a que perjudica la credibilidad del negociador si
se le pidiera que explicara su oferta, y requeriría de concesiones desmedidas para alcanzar el acuerdo, debilitando la
posición del negociador.
Los bloqueos: Los bloqueos son situaciones en las que se produce una ralentización anormal o paralización de las
negociaciones que generan una sensación de frustración e incapacidad para continuar con el proceso.
Para afrontar un bloqueo en la negociación es necesario identificar el bloqueo, distinguir si se está tratando un
punto difícil que ralentiza el proceso o si estamos ante una verdadera paralización independiente de la dificultad de
la cuestión que se está tratando.
Existen diferentes técnicas para superar bloqueos:
• Suspender la negociación antes de deteriorarla.
• Si la cuestión en conflicto forma parte de un contenido más amplio, dejarla aparte y recapitular. Una vez
que se han tratado los diferentes puntos, las partes pueden valorar si los acuerdos ya alcanzados hacen que merezca
la pena alcanzar un acuerdo en el punto faltante.
• Liberar las emociones, si la causa del bloqueo es emocional.
• Recurrir a un mediador.
• Sustituir a los negociadores, cuando la causa del bloqueo es su personalidad.
• Salvaguardar el prestigio o la reputación de la otra parte, de manera que no sienta que necesita
identificar su afirmación personal con lo que se está discutiendo.

Las concesiones: Las concesiones deben hacerse en el momento de cierre o aquel en el que esté cercada la llegada a
un posible acuerdo, y nunca debe cederse a cambio de nada. Además deben hacerse pocas concesiones, de manera
de salvaguardar la credibilidad como negociador. Reducir el tamaño de la concesión y pensarla más tiempo cada vez
que se hace una nueva concesión, para dotar de credibilidad a la oferta inicial y a todo el proceso.
Muchos negociadores se valen de tácticas engañosas para persuadir a la otra parte. Las tácticas engañosas más
comunes son:
• Salame: hacer pequeñas concesiones a lo largo de todo el proceso, de manera que parezcan que como
conjunto configuran una gran ganancia.
• Espejismo: hacer creer a la otra parte que se están haciendo concesiones muy importantes sobre algo
en lo cual realmente no se tiene un gran interés y que desde el principio estamos dispuestos a ceder.
• Desinterés: aparentar desinterés sobre lo que se nos ofrece, de manera que la otra parte haga
concesiones mayores para captar nuestra atención.
• Desgaste: buscar que la duración de la negociación genere tal desgaste a la otra parte que busque llegar
a un acuerdo rápido.
• Gancho emocional: crear un clima emocional positivo en la otra parte.
• Poli bueno, poli malo: negociaciones en equipo en las que uno de los miembros se niega a hacer
concesiones, mientras que otro miembro se alía con el adversario.
• Limitación de autoridad: aparentar una menor capacidad de decisión de la que realmente se posee.
• Información misteriosa: una de las partes deja conocer a la otra parte, por descuido, determinada
información relativa al objeto de la negociación.
• Ataque personal: los ataques personales hacen que la otra parte se sienta incómoda, propiciando las
concesiones de esa parte.
• Amenazas: obtención de beneficios a través de amenazas, sin realizar concesiones cuando se es objeto
de amenazas.
• Indignación: indignación controlada con la que se intenta mostrar al otro que se ha llegado al límite y
que la ruptura de las negociaciones está cercana.
• No puedo más: indicar que se ha llegado al límite y que la postura y oferta ya es inamovible, aunque se
insiste en que se gustaría poder dar más.
En caso de ser objeto de una táctica engañosa hay que evitar reaccionar ante ella, y re direccionar el debate dándole
una mayor racionalidad, o hacerle saber a la otra parte que conocemos la táctica, y que no responderemos a ella.
Hacer avanzar el debate

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Para hacer avanzar el debate es necesario mantener una observación crítica y disponer de los medio comunicativos
para redirigir el diálogo en la dirección correcta. Para ello es necesario:
• Mantener un adecuado control emocional, una distancia que permita dialogar, pero al mismo tiempo
evaluar los perfiles y resultados del diálogo sólo se alcanza por medio de un estado de serenidad.
• Analizar en qué punto se encuentra la comunicación: preguntarse hacia dónde se dirige el debate,
cuánto tiempo lleva en el mismo punto, etc. Éste análisis permite descubrir los bloqueos, las tácticas engañosas, las
valoraciones vacías.
• Anticipar las consecuencias: anticipar los enfrentamientos, los bloqueos y las rupturas.
• Reconducir el debate en la dirección correcta: frenar las desviaciones y describir lo que obstruye el
debate, en caso de tenerlo presente, o recapitular cuando no se vislumbra qué es lo que está obstruyendo la
negociación. Luego proponer cambios convenientes, y cuidar los elementos no verbales.

El cierre: El cierre es la etapa de la negociación que más atención requiere, por lo que es recomendable hacer una
pausa para que los negociadores descansen antes de comenzar con el cierre.
Las orientaciones basadas en intereses propician cierres serenos y tranquilos, que resultan de la cooperación entre
las partes, tratan de salvaguardar la relación, minimizan el efecto de la tácticas de poder interpersonal e incorporan
criterios de legitimidad que aportan equidad al resultado
Las orientaciones basadas en posiciones generan cierres mucho más competitivos y desgastantes, resultado de
tácticas destinadas a arrancar concesiones de la otra parte, acentúan el deterioro del acuerdo y se centran en el
reclamo de valor, sin atender a la creación de valor.
Cierres derivados de actitudes posicionales:
• Cierre con intimidación y amenazas: el negociador trata de presionar a la otra parte para obtener lo que
quiere.
• Cierre alternativo: cierre en el que se presenta a la otra parte propuestas alternativas para que elija
entre ellas la que más le convenga.
• Cierre a causa del empleo de tácticas.

Cierres derivados de orientaciones de principios o intereses:

• Cierre recapitulativo: cierre de la negociación que recapitula los puntos de mayor coincidencia con la
otra parte y luego aborda aquellos en los que existen más dificultades, subrayando la ventaja del acuerdo.
• Cierre aplazado: cierre en el que se acuerda una pausa que permita a cada parte valorar la propuesta
final y sus ventajas.
• Cierre del pequeño movimiento negociado: en ocasiones una de las partes trata una cuestión que la
otra ya consideraba cerrada. En el cierre sólo es recomendable hacer pequeños ajustes, los cambios de importancia
cuestionan la credibilidad de la negociación.

El negociador que se ve sorprendido con una cuestión con la que no contaba sólo debe aceptar seguir adelante si el
movimiento o la cuestión es de escasa importancia con respecto al acuerdo obtenido, y en caso de que accede debe
condicionar la concesión a un cierre inmediato del acuerdo.
Un buen cierre es el producto necesario y previsible de un proceso bien gestionado, optimiza las condiciones de
partida (crea valor), no daña la relación ni la identidad de las partes, y consigue siempre (aunque no haya acuerdo)
los objetivos previstos respecto del otro y de la aprobación de uno mismo.
El cierre comunicativo
Si hay acuerdo, garantizar el cierre
Si se consigue un acuerdo satisfactorio para ambas partes debe cuidarse lo conseguido y no permitir que la
precipitación o las ganas de terminar reduzcan la calidad de los actos comunicativos finales.
Es aconsejable recapitular de forma breve, concreta y detallada, a fin de evitar los malentendidos.
Si no hay acuerdo, salvar la relación
Separar a las personas de la controversia o problema.

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Unidad 5: GESTION DE PROCESOS

Precedentes: REFERENTE CARACTERÍSTICAS / HERRAMIENTAS

NOMBRE LOGROS DESARROLLADAS
Administración Frederick Taylor Sistema pionero en el
Centífica (1856 -1915) mejoramiento de la
productividad
DESVENTAJA:
Perdida de poder y
autonomía de los
trabajadores en su
lugar de trabajo y
caída en la calidad
del producto

Control de Procesos Walter Shewart Control estadístico Ciclo de Shewhart o

(1891 -1967) de Calidad Grafico de control:
-Planificar / Hacer /
Verificar / Actuar

Calidad Total Edward Deming Representante de la Los 14 puntos, Las

(1900 - 1993) teoría y métodos de Enfermedades
Shewhart / mortales
Desarrollo del
concepto TQM

Control Total de la Joseph Juran (1904 - Conceptualiza el Los 14 puntos, Las

Calidad 2008) principio de Pareto Enfermedades
mortales Trilogía de
Calidad: -Planeación
de Calidad -Control
de Calidad
-Mejoramiento de
Calidad

KAIZÉN -Mejora Masaaki Imai (1930 - Formado por la unión Esta herramienta es
Continua presente) de vocablos una estrategia de
Japoneses: KAI cambio, de mejora
(Cambio) y ZEN (Para continua de los
Mejorar) procesos

KAYRO -Mejora Joseph Juran (1904 - Cambio de

Drastica 2008) mentalidad o

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Breakthrough
"REINGENIERÍA"

GERENCIA DE PROCESOS Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigación y desarrollo a
nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las proporciones inversas q se encuentran en
empresas norteamericanas
La confusión común entre unidades organizacionales y procesos surge porque el paradigma predominante en las
organizaciones es el del organigrama, donde no están los procesos
Las unidades organizacionales tienen nombres definidos ero los procesos no. Los procesos tienden a no tener
gerencia. (Nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por partes de este)
La preocupación de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, información y control y no por lo q se
hace y como se hace en toda la empresa. Esto condujo a un énfasis y orientación creciente hacia la importancia de
los procesos como responsabilidad esencial de la gerencia.
Nace la concepción de la organización como un conjunto de procesos que generan un bien o servicio de valor para el
cliente
Los procesos son la arquitectura en la q está soportada una organización para entregar valor a sus clientes
Escuchar la voz del cliente. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes, es un proceso sin sentido y debe
desaparecer.

Norma ISO -9001:2000 se basa en 8 principios:

1. Organización enfocada hacia el cliente
2. Liderazgo
3. Participación de las personas
4. Orientación hacia los procesos
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
7. Toma de decisiones basada en hechos
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

¿Qué es un proceso? “Es una secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas q transforman en
productos o resultados con características definidas insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido
específico para el cliente” “Una o más actividades sujetas a control, q usan recursos para transformar entradas en
salidas”
“Sistema interrelacionado de causas q entregan salidas, resultados, bienes o servicios a clientes que los
demandan, transformando entradas o insumos suministrados por proveedores y agregando valore a la
trasformación”
De estos conceptos rescatamos:
I. Conjunto de OPERACIONES q transforman y dan valor a un producto
II. Es REPETIBLE en el tiempo
III. TIENE UN DUEÑO
IV. Se RELACIONA con OTROS PROCESOS

MODELO DE PROCESO

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Hoshin – Kanri El modelo de Hoshin – Kanri (HK)es un CONCEPTO DE GERENCIA, que funciona mediante la
planificación cíclica (Plan, Do, Check, Act.)
Se centra en los resultados deseados para el año, los medios que se usan para lograrlos y la medición de los logros
que se alcancen.
Basado en la “administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar, y
posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados por la alta gerencia. Está
destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de la integración administrativa de los procesos fundamentales
del mismo.
En japonés hoshin significa brújula, y como segunda acepción, política (en un sentido general)

Cada uno de los objetivos de la alta dirección así como los objetivos menores q se van generando en cascada hacia
los niveles inferiores se denominan hoshin. (gral// cualitativos)
El método se ha utilizado en empresas japonesas y en HP, intel, AT&T Xerox, Dow Chemicla, Procter & Gamble, etc.
Despliegue de las políticas y procesos
Rumbo estratégico

Metodología de despliegue de Políticas – Dimensiones

El planeamiento de Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en:
1. Planificación estratégica; se fija la visión considerando los obstáculos y oportunidades

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2. Despliegue de la política; “Preparar el árbol para transportarlo” realizar consultas a stakeholders (interesados) con
el fin de llevar el hoshin a todos los niveles
3. Monitorear el Hoshin; se realiza a través de métricas de comparación mensual
4. Chequear y actuar; recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos
5. Diagnostico del CEO; a partir de la consulta a las unidades / divisiones

Metodología de despliegue de Políticas – Área estratégica

Son aspectos fundamentales sobre los q la organización debe concentrar sus recursos para alcanzar su visión del
futuro y cumplir su visión
Las áreas estratégicas se definen como factores clave del éxito, competencias críticas por desarrollar o necesidades
de mejoramiento
Metodología de despliegue de Políticas – Política estratégica
Se entiende por política el objetivo q se desea alcanzar y los medios q se van a utilizar para lograrlo.
Para cada área estratégica se pueden definir una o más políticas estratégicas
El conjunto de políticas estratégicas se denomina “Plan estratégico de Mejoramiento”

Metodología de Despliegue de Políticas

Metodología de Despliegue Política Estratégica

Metodología de Despliegue Plan de Acción

Metodología de Despliegue – Dimensiones

ALINEAMIENTO HORIZONTAL: Requerida para el trabajo en equipo interdepartamental. Identificar y acordar en el
consejo de calidad los procesos organizacionales.
ALINEAMIENTO VERTICAL: Requerida para el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue de política se
concentra en los procesos funcionales
TIEMPO: Comparara resultados con un análisis de la tendencia del progreso
Metodología de Despliegue – Revisiones
Los equipos de trabajo realizan seguimiento continuo a su progreso

La revisión presidencial es el seguimiento q debe realizar la cabeza de la organización

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El consejo de calidad debe hacer una evaluación anual del proceso global de planeación estratégica de la calidad
total
ISO 9001:2000

Por qué por procesos?

Se organizan por procesos porque las empresas / organizaciones son tan eficientes como los son sus procesos. La
mayoría de las organizaciones q han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia
Estructura Organizacional por procesos

Identificación de procesos

Elementos a identificar:
CLIENTE INICIAL: Son aquellos q solicitan el Producto / Servicio final
CLIENTE FINAL: Son aquellos q reciben el Producto / Servicio final
FRONTERAS / LIMITES: Define; q incluye el proceso y q no, insumos y las salidas del mismo, los departamentos
involucrados, etc.
Los procesos raramente ocurren de forma aislada, la salida de un proceso es, normalmente, el imput de otro.
Las interacciones entre los procesos de una organización, den como resultado una red de procesos
interdependientes, La entrada y salida de estos procesos frecuentemente están relacionados con clientes
(externos/internos). Ver figura.

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Clasificación de los procesos

•PROCESO ORGANIZACIONALES: Actividades requeridas por un cliente interno de la organización, ejecutadas en el
interior de una misma área funcional. Son de carácter Horizontal o transversal
•PROCESOS FUNCIONALES: Se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos de
un cliente interno. Son de carácter vertical.
•PROCESOS ESTATÉGICOS O GERENCIALES: proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves.
•PROCESOS CLAVES U OPERATIVOS: son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando
un valor para este
•PROCESOS DE SOPORTE: son aquellos q dan apoyo a los procesos fundamentales para q puedan ejecutarse

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

Macroprocesos ->Procesos -> Actividades ->Tareas
MACROPROCESOS:
a 1. Procesos estratégicos o Gerenciales:
a. Estrategia corporativa
b. Manejo de relaciones externas
c. Transformación de la cultura organizacional
b 2. Procesos Claves u Operativos
a. Entender los mercados y clientes
b. Diseñar el portafolio de productos
c. Comercializar
d. Manufacturar y entregar (Industrias)
e. Operar y prestar servicios (Empresas de Servicio)
3. Procesos de soporte:
a. Desarrollo del talento humano
b. Sistemas de información
c. Gestión ambiental
d. Sistema financiero y recursos físicos
c
CICLO PECA (Planear-Ejecutar-Controlar-Actuar)

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Ciclo Neca (Normalizar – Ejecutar – Controlar -Actuar)

KAIZEN Creador: Masaaki Imai (1986), proviene de dos vocablos japoneses:
-Kai: Cambio
-Zen: Para mejorar
Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora
permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el “motor” del T.Q.M.
Pilares: Trabajo en equipo, herramientas de solución de problemas, entre otros.
Relación entre gerenciamiento de rutina y mejora:

Ciclo PEEA – Gerencia para mejorar

Las tres Fases del modelo

Actividades y estrategias del modelo

1. Identificar OPORTUNIDADES DE MEJORA
2. Describir y ANALIZAR el MODELO ACTUAL
3. ESCUCHAR la voz del CLIENTE
4. Catalogar los CONOCIMIENTOS
5. Desarrollar una ESTRATEGIA de APRENDIZAJE
6. Desarrollar y ejecutar SOLUCIONES
7. Medir y MONITOREAR CAMBIOS
8. ¿MEJORAMIENTO suficiente?

Principios de la gerencia por procesos:

1. Establecer la PROPIEDAD
2. Verificar y describir el PROPOSITO DEL PROCESO
3. DEFINIR el PROCESO, sus límites e interfaces

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4. Organizar y capacitar al EQUIPO DE MEJORAMIENTO del proceso

5. DOCUMENTAR el PROCESO
6. Establezca PUNTOS DE CONTROL
7. Defina los INDICADORES
8. MEJORAR el proceso

INDICADORES DEL PROCESO

Para medir el rendimiento del proceso
•CALIDAD •TIEMPO TOTAL DEL PROCESO
•COSTO •SERVICIO
Lo q no se puede medir no se puede controlar, lo q no se puede controlar, no se puede administrar, y lo q no se
puede administrar es un kaos.
Características de los “buenos indicadores”
• Poderse medir
• Tener significado
• Poderse controlar

Tipos de indicadores:
INDICADORES DE RESULTADO: Miden la conformidad o no conformidad de la salida de un proceso, con los
requerimientos del cliente
INDICADORES DE PROCESO: Miden la variación existente en el proceso, valorando las actividades del proceso (como
se hace)
Elaboración de indicadores
1. Definición de los ATRIBUTOS importantes
2. Evaluación de los INDICADORES propuestos
3. COMPARACIÓN contra el conjunto de INDICADORES actuales para evitar redundancia o duplicidad

Herramientas de control de procesos

7 Técnicas básicas
1. GRÁFICOS DE PARETO: Separando lo vital de lo trivial (80% de los problemas proviene del 20 % de las causas)
2. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO: ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control
3. HOJA O LISTA DE VERIFICACIÓN: Permite recolectar datos, verificando de un amanera estructurada el
cumplimiento de ciertos requisitos establecidos
4. DIAGRAMA DE FLUJO: descrine la secuencia de actividades de un proceso (como radiografías del proceso)
5. HISTOGRAMAS: presenta las veces q se repite un evento (permite visualizar el patrón de comportamiento)
6. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN: Muestra la relación entre 2 Vbles
7. GRAFICOS DE CONTROL: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función
del tiempo

7 Técnicas de planeación y Gerencia

1. Diagrama de AFINIDAD: Reúne grandes cantidades de datos y los organiza en grupos afines, basados en su
RELACIÓN NATURAL.
2. Diagrama de ÁRBOL: Proyecta los MEDIOS más apropiados PARA ALCANZAR un OBJETIVO PRIMARIO Y cada uno
de los SECUNDARIOS relacionados
3. MATRICES DE PRIORIDAD: Establecen la PRIORIDAD DE los medios u OPCIONES para ALCANZAR UN OBJETIVO

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4. DIAGRAMA MATRIZ: organiza la INFORMACIÓN EN CONJUNTOS de elementos PARA ser COMPARADOS

5. DIAGRAMA DE INTERRELACIONES: Permite CONECTAR IDEAS
6. GRAFICA DE PROGRAMA DE DECISIÓN DEL PROCESO: Muestra los EVENTOS y contingencias factibles en la
implantación de un plan
7. DIAGRAMA DE RED DE UNA ACTIVIDAD: combinación de PERT y CPM Sirve para planear el programa más
adecuado para un plan de acción

• MAPEAR Y ENTENDER EL MACROPROCESO

• DIVIDIR EL MACROPROCESO EN PROCESOS
• DEFINIR INICIO Y FIN DE CADA PROCESO
• IDENTIFICAR LOS RECURSOS Y PRODUCTOS Q REQUIERE CADA PROCESO

EJEMPLO
Comercialización eléctrica: Pedido de servicio -> Conexión -> Facturación -> Recaudación

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