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UNIDAD N 1 LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Conceptos bsicos: recursos humanos, direccin de recursos humanos.

Importancia de la gestin de recursos humanos.
Evolucin histrica de la funcin de recursos humanos.
Marco en el que se desarrolla la gestin de recursos Humanos.
Requerimientos a la gestin de recursos humanos.
Objetivos de recursos humanos.
La descentralizacin de la gestin de recursos humanos en los jefes.
Funciones tpicas.
Planificacin estratgica de recursos humanos.

PARTE I: FUNDAMENTOS DE GESTIN

DE RECURSOS HUMANOS
GESTIN DEL TALENTO HUMANO (IDALBERTO CHIAVENATO)
Las personas constituyen la competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja
competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.
Las organizaciones estn cambiando los conceptos y modificando las prcticas gerenciales. En
vez de invertir en los productos y servicios, estn invirtiendo en las personas que los conocen y
saben como crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir en los clientes,
estn invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben como satisfacerlos y
encantarlos. La estrategia es el plan general o enfoque global que la organizacin adopta para
asegurarse de que las personas puedan cumplir la misin organizacional adecuada.

CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Esta conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas dependen de
las organizaciones en que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e
individuales.
Por
otra
parte,
las
organizaciones dependen
directa e
irremediablemente de las personas, para
operar, producir, atender, competir en los
mercados y alcanzar los objetivos.
Mantienen mutua dependencia y este es un
ejemplo de simbiosis duradera.
Hasta hace poco tiempo la relacin entre
personas y organizaciones se consideraba
antagnica y conflictiva, se crea que los
objetivos organizacionales (supervivencia,
crecimiento
sostenido,
rentabilidad,
productividad, calidad en los productos y servicios, reduccin de costos, participacin en el
mercado, nuevos mercados, nuevos clientes, competitividad, imagen en el mercado) eran
incompatibles con los objetivos de las personas (mejores salarios, mejores beneficios, estabilidad,
seguridad en el trabajo, calidad de vida en el trabajo, satisfaccin en el trabajo, consideracin y
respeto, oportunidad de crecimiento, libertad para trabajar, liderazgo participativo, orgullo de la
organizacin).
La solucin era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra se queda sin nada.
Hoy, se prefiere la solucin del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociacin, participacin y
sinergia de esfuerzos. En resumen, sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento
humano.
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QUE ES UNA ORGANIZACIN

Principales caractersticas de las empresas de
nuestros das
Dinmicas, estn en permanente cambio.
Se tienen que adaptarse al contexto. Aquellas
organizaciones que no pueden predecir el
futuro, no van a estar ah para verlo.
Achatamiento de la pirmide: hoy en las
organizaciones todos hacemos todo, debe
sacar fotocopias hasta reunirnos con los
clientes, establecer un nuevo contrato con.
Para esto se necesita mayor autonoma, las
redes comunicacionales deben ser ms
fluidas.
Terciarizacin de actividades. Hay muchas funciones que no justifica que estn desarrolladas
especficamente en la organizacin, y se contratan afuera.
Tendencia a organizar los trabajos por proyectos. Con esto del achatamiento de la pirmide, los
trabajos muchas veces son transversales y atados a un proyecto.
Concentracin de las reas de asesoramiento. Por ejemplo, al contador le preguntan de todo.
Globalizacin. Impacta en las organizaciones de nuestros das en funcin del mercado en que
se desarrollan. Generalmente las organizaciones que se manejan en el mercado externo tienen
todos los modelos de comportamiento, cultura tendiendo a la innovacin y un uso intenso y
extenso de tecnologas.

LAS FACULTADES HUMANAS (Fernando Arias Galicia)

En otras palabras, cada persona tiene facultades que pueden convertirse en recursos para
alcanzar sus propios objetivos y satisfacer sus necesidades.
Facultades del ser humano:
Raciocinio: la posibilidad de encadenar pensamientos para analizar los sucesos, para tomar
decisiones y posturas frente al mundo y a la vida, constituye algo propio y nico del ser
humano. Aunada a esta facultad se encuentran otras: posibilidad de abstraer de manejar ideas
las cuales se presentan en smbolos, conducentes al manejo del lenguaje. El lenguaje permite
la comunicacin.
Sentido del tiempo: el ser humano es el nico que tiene historia. Podemos analizar las
circunstancias en que se tomaron ciertas decisiones y aprender de los resultados obtenidos. Es
posible aprender en cabeza ajena.

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No slo podemos volver la mirada hacia antao sino tambin estamos en posibilidad de realizar
una operacin semejante con el porvenir. Por nuestro poder de abstraccin podemos imaginar
el futuro.
Fijacin de una misin y de metas: Las metas van a despertar comportamientos para ser
alcanzados, van a motivar la conducta humana, van a dirigir las actividades, con el fin de
conseguirlos y tambin a servir de punto de comparacin para evaluar las acciones.
La visin, dentro de las organizaciones, est constituida por esas aspiraciones de un mundo y
una situacin ideal es. La misin, a su vez, constituye un compromiso para alcanzar dicha
visin. Las metas son etapas concretas, en una dimensin temporal, para cumplir con la
misin.
Por otro lado, las metas concretas dan origen a los planes y programas. La elaboracin de
tales constituye una serie de toma de decisiones para resolver por anticipado los problemas,
antes de que se presenten.
Toma de decisiones: Al evaluar las diversas posibilidades, elige la ms conveniente: decide.
El animal, las maquinas, estn programados y se comportaran de la misma forma en repetidas
ocasiones.
Libre albedro: por ser capaz de decidir, se enfrenta a la presencia del libre albedro. Aun
cuando no quiera decidir, ese simple hecho significa que esta decidiendo. Pero existen ciertas
limitaciones; por ejemplo, en la poca actual no se puede transportarse a Jpiter. Sin embargo,
dentro de sus limitaciones, puede elegir entre diversas opciones.
Responsabilidad: si el ser humano es libre tambin resulta automticamente responsable por
sus propios actos. Es muy difcil tratar de evadir esa carga; es mas fcil arrojar la culpa sobre
alguien o algo: el destino, los astros, los padres, profesores, la situacin, etc.
Algunas escuelas de pensamiento, denominadas deterministas, insisten en la imposibilidad de
la libre eleccin; afirman la produccin del grueso de las acciones humanas de acuerdo con
elementos ajenos a la voluntad.
Por oposicin, otra corriente de pensamiento insiste en que si bien puede negarse la influencia
de algunos factores incontrolables sobre las situaciones concretas de cada cual, tambin es
cierto que el ser humano, dentro de su esfera de posibilidades, tiene plena oportunidad de
eleccin y, por tanto, de responsabilidad.
Significado de la propia vida: sabe que su vida terminara, aunque no cuando. As, esta
consciente de la conclusin de su tiempo personal. Por lo tanto, pueden planear como utilizar
su tiempo, su vida. Fijndose metas significativas puede dar sentido e importancia a su propia
existencia.
Sentido del tiempo: El tiempo diario de cada cual es un recurso totalmente inelstico desde el
punto de vista econmico. Por ms dinero ofrecido por nosotros no podremos alargar el da ni
un segundo ms. Podemos planear hasta cierto punto.
Autocrtica: El hombre es capaz de darse cuenta de su situacin actual y compararla con la
situacin deseada. As, tiene la capacidad para percibir las diferencias entre ambas situaciones
y decidir lo que debe cambiar.
Transformacin de si mismo y de su medio circundante: precisamente como resultado de
la autocrtica, y de la reflexin sobre s mismo y sobre su sociedad, el ser humano puede tomar
decisiones respecto a su propio cambio. La educacin es una actividad tendiente a
proporcionar los elementos necesarios para esa evolucin; pero la persona debe desear, antes
que nada dicha transformacin.
No solo se adapta al medio circundante, como los animales, sino que adapta el entorno a sus
propias necesidades.
Esta actitud de autocrtica le lleva a estar inconforme consigo mismo y con su sociedad y le
impulsa al progreso en todos los rdenes. El establecimiento de tales situaciones anheladas y
la comparacin con las situaciones reales y la inconformidad resultante constituye la base del
mejoramiento continuo.
Creatividad: es capaz de imaginar, de ensoar y visualizar nuevos derroteros de
transformacin. Es capaz de innovar, de poner en juego soluciones novedosas y creativas para
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disminuir la distancia entre las situaciones anheladas y las actuales, a fin de moverse
constantemente en

una lnea de progreso; una vez alcanzada una meta, se fija otra nueva, ms desafiante, y as
sucesivamente.
Cultura: la conciencia de s mismo y de su mundo circundante, as como su vida en sociedad,
conducen al ser humano a la creacin de una cultura, es decir, un conjunto de
comportamientos propios y caractersticos de un grupo social. La cultura se presenta en tres
vertientes: la ideolgica, sociolgica y tecnolgica.
Risas y lagrimas: es el nico que es capaz de tener sentido del humor (rer, llorar de emocin,
etc.). Por tanto, no existe razn alguna para convertir el trabajo o estudio en actividades
tediosas o aburridas. Un reto para los lderes es transformarlo en una situacin interesante y
divertida, sin perder de vista la misin de la empresa u organizacin.
Amor: es una intercomunicacin de dos conciencias que se respetan. Un perro, por ejemplo,
slo puede mostrar apego, ms no amor; su instinto le lleva a aficionarse a su amo, sin
importar quin sea ste. El amo elige al perro y no a la inversa. No se trata de eleccin de
ambas partes, sino que resulta totalmente unilateral.
En el mbito organizacional, el dicho de ponerse la camiseta, significa, precisamente,
enamorarse de esa organizacin, establecer una liga afectiva intensa con la misma.
Comprometerse con la visin y la misin.
Movimientos finos ligados a una funcin mental: el ser humano es el nico capaz de
escribir a mquina, interpretar una partitura en el piano o danzar al ritmo de una pieza musical.
Es el nico capaz de trabajar de forma ordenada y planeada.
Control progresivo de los instintos: el animal esta condenado a seguir, dentro de mrgenes
estrechos, su cdigo instintivo. Mientras que el ser humano por medio de la socializacin y
educacin va aduendose paulatinamente de los mismos y puede controlarlos.
Perseverancia: planear no vale de nada si no existe la decisin firme y continuada de poner en
prctica los planes (perseverancia en la bsqueda de las metas trazadas). Diversas
investigaciones han demostrado que una
facultad importante de las personas exitosas
es, precisamente, la persistencia en la
bsqueda diaria de las metas trazadas.
Tanto la educacin como el trabajo pueden
constituir medios para atraer hacia el exterior de
la persona toda su esencia humana, es decir, en
dar vigencia a todas sus potencialidades, sus
talentos y sus habilidades; en resumen, a todas
sus facultades.

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El desafo es trabajar o convertir esas facultades en recursos, y esos recursos en talento
individual.
Vamos a llamar TALENTO INDIVIDUAL a la conjuncin entre el poder, el querer, y el hacer. No
hay talento individual si no se dan las tres cosas a la vez.
Si no se dan las tres cosas a la vez, por ejemplo:
puedo (tengo las capacidades) y acto, pero no quiero, no tengo el compromiso, la motivacin.
Entonces no voy a dar todo de m, no voy a usar todas mis capacidades con lo cual el producto
final no va a tener la calidad que podra tener si yo me hubiera comprometido. Es decir, este
trabajo reglamento, que a veces uno consciente o inconscientemente como trabajador aplica.
A veces se da que tengo la capacidad y el compromiso, pero no acto. Y me dorm, llegu
tarde, seguro que a la competencia se le ocurri primero. No cre el futuro.
qu pasa cuando quiero y acto pero no s cmo. En este caso hablamos de buenas
intenciones, hacemos todo as noms porque no tenemos know how, y generalmente los
resultados no son los adecuados.
Cuando hablemos de recursos humanos, si
bien mentalmente enseguida lo asociamos a los
trabajadores, pensemos en realidad que
estamos hablando de las capacidades, de los
recursos de los humanos, no de las personas.
Yo voy a gestionar recursos humanos, qu
quiere decir eso? que no voy a gestionar
personas, voy a gestionar la capacidad de las
personas. A estas capacidades voy a tratar de
convertirlas en talento individual para que luego
sean talento organizacional.

RECURSO DE LOS HUMANOS

Se definen como el conjunto de conocimientos,
capacidades y habilidades que las personas pueden y quieren poner en accin.
Las organizaciones tienen dos opciones, de
tratar a sus trabajadores como recursos, que
significa llamarlos recursos humanos que deben
ser administrados y son sujetos pasivos de la
accin organizacional.
La otra opcin tiene que ver con tratarlos como
socios, socios quedan su capital intelectual, sus
facultades. Son proveedores de conocimientos,
habilidades, capacidades y sobre todo del ms
importante aporte a las organizaciones, la
inteligencia, el capital intelectual de la
organizacin.

CONCEPTO DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO (IDALBERTO CHIAVENATO)
Es un concepto contingente y situacional, pues depende de la cultura, estructura, contexto ambiental, el
negocio, la tecnologa, los procesos internos y otras variables de cada organizacin.
Las personas como socias de la organizacin
Todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos socios (accionistas e
inversionistas; empleados; proveedores; clientes y consumidores), cada uno de los cuales contribuye con
algn recurso.
Los socios estn dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida que en que obtienen
retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones.
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El socio mas intimo es el empleado: esta dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Personas: recursos o socias de la organizacin
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de
conocimientos, habilidades, capacidades y del ms importante aporte a las organizaciones: inteligencia,
que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En
consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones
exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples
empleados.
Socios de la organizacin

Contribuyan con:

Esperan retornos de:

Accionistas e inversionistas

capital de riesgo, inversiones

ganancias y dividendos, valor

agregado

Empleados

trabajo, esfuerzo, conocimientos y

habilidades

salarios, beneficios, retribuciones y

satisfacciones

Proveedores

materias primas, servicios,

insumos bsicos, tecnologa

ganancias y nuevos negocios

Clientes y consumidores

compras y adquisicin de bienes y

servicios

calidad, precio, satisfaccin, valor

agregado

Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas

La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
1) Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre s, tienen
historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para
la gestin adecuada de los recursos organizacionales.
2) Activadores de los recursos organizacionales: las personas son fuente de impulso propio que
dinamiza la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos.
3) Socios de la organizacin: en la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia
ser mantener o aumentar la inversin. De ah la reciprocidad de la interaccin de personas y
organizaciones, as como la autonoma de las personas, que no son pasivas ni inertes.

AQUINO
Aquino plantea en su libro que todo esto que
tiene que ver con el foco de la gestin de
recursos humanos debe hacerse en lo que l
llama las "competencias esenciales".
En general nosotros vamos a tener facultades
o habilidades genricas, que se pueden
conseguir fcilmente en el mercado laboral, son
intercambiables, por ejemplo la lectoescritura. Y
hay individuos que poseen habilidades que son
nicas, difciles de conseguir en el mercado
laboral y que distinguen a un trabajador del
otro.
Dentro de las organizaciones tenemos procesos o productos que generan actividades con valor
agregado o impacto en el mercado alto o bajo. Es decir las organizaciones hacen cosas que
impactan mucho en el mercado o que impactan poco.
Entonces: cmo definimos a dnde hacer foco a la hora de la gestin de los recursos humanos?
Pensando en que debemos ocuparnos en aquellas actividades de alto impacto en el mercado
originadas o gestionadas por individuos con habilidades nicas. La organizacin se va distinguir
haciendo cosas que otros no hacen gracias a las capacidades de gente que slo tenemos
nosotros. Por eso hablamos de competencias esenciales.
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Fjense qu pasa cuando tenemos actividades que no agregan valor ejecutadas por gente con
habilidades genricas. Esto no tiene que ocurrir en la organizacin. Hay que desinvertir.
Qu pasa con aquellas actividades que deben hacerse en una organizacin, pero que tienen bajo
impacto en el mercado y deben ser realizadas por especialistas. Estas actividades son objeto de
terciarizacin. Por ejemplo en la universidad, todo lo que tiene que ver con servicios de seguridad,
limpieza son procesos que agregan poco valor a la organizacin, pero necesarios que se lleven
adelante, y lo que conviene es contratarlos afuera.
Qu pasa con aquellos procesos que tienen alto valor agregado pero los puede ejecutar digamos
que cualquiera. Hablamos ms de administracin del personal como ejecucin de procesos en un
estado evolutivo de la gestin que no requiere que se trabaje ni se piense al trabajador como un
talento escaso. Entonces voy a trabajar con procesos de seleccin estandarizados, con
capacitacin tal vez mnima y slo asociada a lo que tienen que hacer concretamente. En cambio
cuando trabajo con individuos con habilidades nicas y que estn asociados al proceso con alto
valor agregado en el mercado en el que nos desarrollamos, es donde tenemos que hacer todo el
mayor nfasis de retencin de ese talento crtico.
Repaso
Nos movemos en un contexto de organizaciones y de personas que se necesitan mutuamente,
organizaciones que evolucionan con sus caractersticas y personas que conforman estas
organizaciones. Las personas se unen a las organizaciones con una mochila de facultades para
usarlas o no dentro de la organizacin. El desafo de la organizacin es que queramos usarlas y
convertirlas en talento individual. Ese talento individual, o la conversin de esos recursos en
talento individual es un poco el objetivo de la gestin de los recursos de los humanos. Ese objetivo
de esta evolucin cuando uno trabaja en un mercado altamente competitivo debiera hacer foco
principalmente en las competencias esenciales.
Nosotros tenemos las organizaciones que son redes de personas, esas personas tienen
facultades que convierten en recursos y que son gestionados para convertirlos en talento
individual. Ese talento individual hace foco a las competencias esenciales, condicionado por el
contexto y por las caractersticas propias de esa organizacin. Si esa gestin se lleva adelante el
proceso en el marco de una estructura dentro de la organizacin, o sea con un lugar dentro del
organigrama y a cargo de profesionales que tengan know how y asuman roles especficos dentro
de recursos humanos.
Los recursos humanos no son las personas, sino las capacidades de las personas.

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Direccin de recursos humanos involucra
todas las decisiones y acciones directivas que
afectan la naturaleza de las relaciones entre la
organizacin y los empleados.
Para dirigir recursos humanos, se necesita la
administracin de recursos humanos.

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La administracin de recursos humanos es el conjunto de polticas y practicas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos
humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del
desempeo.

LIMITACIONES A LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Esta gestin de recursos humanos esta ciertamente condicionada. Enfrenta varias limitaciones
que pueden ser tanto internas como externas.
Limitaciones
Internas
Habilidades de las personas
Problemas de comunicacin
Falta de lderes para manejar
La solvencia de la empresa
El tamao de la empresa
Herramientas de la administracin
El trabajo de la organizacin (depende el
tipo de trabajo, es el empleado que se
necesita).
La visin de la organizacin sobre los
empleados
Presupuesto con el que cuenta la
organizacin
La tecnologa con la que cuenta la propia
organizacin
La cultura organizacional
Estrategias y objetivos

Externas

Legislacin de un pas
Avances tecnolgicos
El nivel de educacin
La cultura
La presin de los sindicatos
Cambios demogrficos

Lo que va a condicionar la gestin son aquellas variables que definen a una organizacin.
Entonces para definir una organizacin tenemos que hablar de objetivos, de estructura, de cultura,
de redes de comunicacin.
A su vez decimos que la organizacin est inserta en un contexto, y eso seran todos los
condicionamientos de tipo externo.
La estrategia, las objetivo, la cultura, la tecnologa, la naturaleza del trabajo en cuanto al contenido
son todo los condicionamientos internos a los que se enfrenta la gestin de recursos humanos.

IMPORTANCIA DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Aumento de la competencia. En esta competencia se dejan de lado herramientas tradicionales
para adaptarse a nuevas herramientas. Quizs antes se hablaba mucho de basar la
competencia en el producto, en nuevos diseos. Ahora la nuevas tendencia es cada vez hacer
ms foco en el empleado, que en definitiva es el que va a establecer que producto desarrollar,
como llevar adelante estratgicas de marketing. Con lo cual se dice que las organizaciones
eficientes del futuro son aquellas que sean capaces de detectar, de poder tratar y desarrollar
todos los talentos individuales que puedan hacer.
El costo. El costo de los recursos humanos en las organizaciones oscila entre un 30 y un 80%,
y eso siempre dependiendo si se trata de organizaciones que prestan servicios o que producen
bienes. En el hospital, el 90% del presupuesto es personal.
La productividad. El factor humano tiene una clara incidencia sobre la productividad. Las
personas son en definitiva quienes producen los bienes y quienes prestan el servicio dentro de
la organizacin, con lo cual una buena gestin se torna en crecimiento.

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Los cambios que se generan en el contexto y la complejidad que tienen tanto en el mbito
cultural, educacional, valores sociales hacen o requieren de la gestin de recursos humanos
que sepa anticiparse y manejarse frente a estos, evolucionando, anticipndose en lo posible o
aunque sea acompaando estos cambios complejos que se subsistan.
Los nuevos sntomas que se dan en el trabajo. Cada vez se habla ms de estrs laboral, de
cansancio, de aburrimiento. Un poco esta tendencia de darle lugar al poder decirlo tambin
tiene que ver con la importancia de reconocer estas variables por parte de la gestin de
recursos humanos y el desafo de ver que se hace frente a esto.

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

El director, jefe o supervisor, cada administrador desempea en su trabajo las cuatro funciones
administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
La administracin de RH esta relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a
las polticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de las personas. Estas polticas y
prcticas pueden resumirse en seis procesos bsicos.
LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
1) Admisin de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas. Incluyen reclutamiento y
seleccin de personas (quien debe trabajar en la organizacin?)
2) Aplicacin de personas: procesos utilizados para disear las actividades que las personas
realizaran en la empresa, y orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo de cargos y
evaluacin del desempeo. (que debern hacer las personas?)
3) Compensacin de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas, remuneracin y
beneficios, y servicios sociales. (Como compensar a las personas?)
4) Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de
cambio, y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin. (como
desarrollar a las personas?)
5) Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y
psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administracin de la
disciplina; higiene, seguridad y calidad de vida; y mantenimiento de relaciones sindicales.
(como retener a las personas en el trabajo?)
6) Evaluacin de personas: procesos empleados para acompaar y controlar las actividades de
las personas y verificar resultados. Incluyen: bases de datos y sistemas de informacin
gerenciales. (como saber lo que hacen y lo que son?)
Todos estos procesos estn muy relacionados entre si. Cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los dems, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Adems, se disean segn las
exigencias de las influencias ambientales externas e internas para lograr mayor compatibilidad
entre si.

CARACTERSTICAS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Trabaja en dos tipos de dimensiones o niveles de servicio: una que podramos llamarle global o
genrica o estratgica y otra de tipo operativo. Por un lado disea polticas y por el otro lado las
implementa y las lleva a cabo. Por all en otras reas trabajan slo en lo estratgico, y la
implementacin de todo eso se divide en reas distintas. La gestin de recursos humanos
trabaja los niveles tanto operativos como en las polticas.
Es situacional y contingencial. Hay que ver cada situacin y tambin las contingencias que
pueden ocurrir, ante mismas situaciones similares que previsiones habra que tomar cuando
ocurre una u otra cuestin.
Es una responsabilidad de lnea y es una funcin de staff. Tiene una funcin de asesoramiento
y la responsabilidad de los gerentes en esto de recursos humanos siempre est presente.
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ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE ASESORA (CHIAVENATO)

Administrar personas es una responsabilidad de lnea y una funcin staff. El gerente, supervisor es el
que debe administrar a las personas. El tiene la responsabilidad lineal y directa; existe el principio de
unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. A su vez, el gerente debe recibir la
asesora y consultora del rgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En
consecuencia, debe recibir orientacin de staff respecto de las polticas y procedimientos adoptados
por la organizacin.
La actividad prestadora de servicios del staff prevaleca sobre la responsabilidad de lnea de gerentes
de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones caractersticas de la lnea. La
centralizacin predominaba sobre la descentralizacin. Hoy, esta inclinndose hacia la
descentralizacin y desmonopolizacin; el rea de ARH esta abandonando sus operaciones
burocrtica, y esta transformndose cada vez ms en un rea de consultora interna para preparar y
orientar los gerentes del nivel medio.
Las tareas de ARH (administracin de recursos humanos) son desempeadas por dos grupos: los
especialistas del ARH y los gerentes de lnea (gerentes, supervisores, etc.).
El conflicto se genera porque estos no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar las
decisiones sobre las personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Existes tres
maneras de reducir el conflicto entre lnea y staff: demostrar al gerente los beneficios de emplear
programas de RH; asignar la responsabilidad exclusiva a c/u; entrenar a ambos mandos en como
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
Responsabilidad de cada ejecutivo: Reclutar y seleccionar; Integrar y orientar a los nuevos
empleados; Capacitar a los empleados; Evaluar y mejorar el desempeo de cada persona; Obtener
cooperacin creativa y desarrollar relaciones agradables; Interpretar las polticas y procedimientos;
Controlar los costos laborales; Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona; Crear y
mantener elevada la moral del equipo; Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de
trabajo.
En las organizaciones de tamao pequeo, los gerentes de lnea asumen todas esas responsabilidades
sin ayuda interna ni externa. A medida que la organizacin crece, el trabajo de los gerentes de lnea
se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la consultora del staff de RH.
Influencias ambientales
externas

Influencias ambientales
internas

Leyes y reglamentos

Misin organizacional

Sindicatos

visin, objetivos y estrategia

condiciones econmicas

cultura organizacional

competitividad

naturaleza de las tareas

condiciones sociales y culturales

estilo de liderazgo

Procesos de RH

Admisin de
personas

Aplicacin de
personas

Compensacin
de personas

Desarrollo de
personas

Reclutamiento

Diseo de
cargos
evaluacin del
desempeo

Remuneracin

Entrenamiento

Disciplina

beneficios y
servicios

programa de
cambio
comunicacin

higiene en,
seguridad y
calidad de vida
relaciones con
los sindicatos

Seleccin

Mantenimiento
de personas

Monitoreo de
personas
Bases de
datos

sistemas de
informacin
gerencial

Resultados finales deseables

Prcticas ticas y

Productos y

Calidad de vida en

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socialmente
responsables

servicios
competitivos y de
alta calidad

el trabajo

LOS CLIENTES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

A quines les sirve que se lleve adelante una buena gestin de recursos humanos? La gestin
de recursos humanos tiene como clientes tanto a los directivos, los gerentes, los jefes; como a los
empleados subordinados, personal contratado, tercerizado.
Cualquiera sea la ocupacin o el lugar que tengan dentro de la organizacin, son clientes de
recursos humanos.

POSICIN EN LA ESTRUCTURA DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

En un modelo centralizado o tradicional el rgano de recursos humanos monopolizara todas las
funciones.
La gestin descentralizada sera la contrapartida, en la cual los gerentes tendran las
responsabilidades de reclutar, seleccionar, remunerar y evaluar el desempeo. Esto es un poco la
tendencia actual. Es una gestin mucho ms abierta y flexible. Focaliza no tanto las tareas sino en
los fines y los resultados. Da la posibilidad de un tratamiento ms especfico, no tan genrico.
Cada jefe, segn el rea de la que estamos hablando, ver cul es el mejor mtodo para
seleccionar, cul es el plan de capacitacin ms adecuado y con el cual se obtienen mejores
resultados.
La tendencia es a que los gerentes se responsabilicen, ah tenemos una gran herramienta y un
gran fundamento para decir qu importancia tiene saber sobre recursos humanos. No slo me va
a servir si me dedico exclusivamente a trabajar en el rea de gestin de recursos humanos, sino
que cualquiera que sea gerente o jefe o responsable de algn grupo de tareas que tenga que
coordinar con otras reas, tiene que saber de recursos humanos. La tendencia es que recursos
humanos establezca herramientas, polticas, lineamientos, acompae a los jefes, pero en
definitiva, sean los jefes los que sepan qu hacer con todas esas herramientas.

ESTRUCTURA DEL RGANO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO (CHIAVENATO)

Tradicionalmente, los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalizacin
funcional. Cada divisin reuna profesionales especializados en sus funciones especficas. Traa ventajas
por la concentracin e integracin de profesionales, pero produca una fragmentacin de objetivos: se
privilegiaban los objetivos divisionales y departamentales en detrimento de los empresariales.
Ahora el foco no esta en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados;
no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por los equipos
autnomos y multidisciplinarios. Sustitucin de la organizacin funcional por la organizacin en red de
equipos orientados hacia los procesos. Esto tambin esta ocurriendo en la gestin del talento humano.

QUE SE ESPERA DE UN PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS?

Se espera del profesional que est en el rea de recursos humanos:
Que sepa sobre recursos humanos, pero que tenga tambin sentido del negocio, que conozca
los objetivos, las estrategias de la organizacin, en donde est.
Que este compenetrado con el proceso organizacional, no slo que conozca acerca del
negocio sino que tambin est comprometido con la estrategia.
Debe de tener habilidades de gestin.
Credibilidad y la personal.
Tener capacidad de asesoramiento. Si bien la tendencia es que la responsabilidad se
descentralice en los jefes, el asesoramiento, el acompaamiento va a estar en manos del
profesional de recursos humanos.

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LOS ROLES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Hace un rato dijimos que los clientes eran todas las personas que estaban dentro de la
organizacin, desde el primer y ms importante de los directivos hasta el ltimo funcionario o
agente que est en la pirmide y dependiendo de hacia dnde tienda la gestin de recursos
humanos tiene una u otra caracterstica. Para ejercer un poco esto, Ulrich cre un grfico que
logra explicar la idea.
Toma las variables de corto y largo plazo. Cuando hablamos de corto plazo hablamos de lo que
tiene que ver con cuestiones de tipo operativo. Cuando hablamos de largo plazo estamos
haciendo alusin a algo ms estratgico. Entonces, de la conjuncin de estas cuestiones, si la
gestin de recursos humanos tienden ms al corto plazo operativo o a largo plazo estratgico, o
se centra ms en las personas o en las tareas y procesos es que va a tener lugar uno u otro rol.
Podemos clasificar cuatro grandes roles:
Un experto administrativo: sera aquel en el cual la gestin de recursos humanos se aboca a lo
operativo y centraliza en las tareas. El experto administrativo se especializa bsicamente en las
funciones que fueron las tradicionales de recursos humanos.
Un socio estratgico: es el que nace en una gestin que se focaliza en el largo plazo y tambin
en las tareas y los procesos. Esto significa que el rol de recursos humanos tiene que ver con
tratar de ayudar a la empresa en lograr o alcanzar su estrategia, ajustar la estrategia de
recursos humanos a la estrategia global que tiene la organizacin.
Un estratega como agente de cambio: aquel rol de recursos humanos que plantea objetivos de
largo plazo ms plasmados hacia las personas. Ac la gestin de recursos humanos trata de
anticiparse a los cambios, acompaar a todas las personas en este proceso de incorporar los
cambios y soluciones para la formacin.
El defensor de los empleados: tiene una visin ms de tipo operativa y focalizada en las
personas. Ac estaramos hablando ms de una gestin de recursos humanos que se dedica a
capacitar, a motivar a los empleados.

Las funciones asumidas por los profesionales de recursos humanos son mltiples, puesto que deben
desempear papeles operacionales y, con simultaneidad, estratgicos. Como consecuencia, necesitan ser
vigilantes y socios al mismo tiempo. En otros trminos, para que el rea de recursos humanos pueda
agregar valor a la organizacin, precisa desempear papeles cada vez ms diversos y complejos.
Ulrich destaca que el rea de recursos humanos debe focalizar no slo las actividades o el trabajo por
realizar, sino tambin las metas y los resultados para establecer los papeles y las actividades de los
socios de la organizacin. Los profesionales de recursos humanos requieren aprender a ser estratgicos y
operacionales al mismo tiempo, enfocndose hacia el largo y el corto plazo. Las actividades van de la
administracin de procesos, herramientas y sistema de recursos humanos a la administracin de
personal.
Las cuatro funciones principales de recursos humanos son:
Administracin de estrategias de recursos humanos: cmo puede ayudar recursos humanos a
impulsar la estrategia organizacional.
Administracin de la infraestructura de la empresa: cmo puede ofrecer recursos humanos una base
de servicios a la organizacin para que sea eficiente y eficaz.
Administracin de la contribucin de los empleados: cmo puede ayudar recursos humanos en el
involucramiento y compromiso de los empleados, transformndolos en agentes emprendedores,
socios y proveedores de la organizacin.
Administracin de la transformacin y del cambio: cmo puede ayudar recursos humanos en la
construccin de una organizacin creativa, renovadora e innovadora.
Que asuma uno no implica que no asuma otro.

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LP
Cuestiones estratgicas

Socio
estratgico

Agente
de cambio

Experto
administrativo

Defensor de los
empleados

Cuestiones operativas
CP
Tareas y procesos

Personas

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Plantear los objetivos nos vuelve un poco este esquema de cules son los objetos y funciones,
porque los objetivos especficos de la gestin de recursos humanos estn ntimamente
relacionados con las funciones.
Podemos decir que una de las funciones o de los objetivos de la gestin de recursos humanos
es atraer nuevos recursos, talentos, nuevos conocimientos a la organizacin. Este objetivo
tiene que ver reclutamiento, seleccin.
Otro objetivo sera retener a los empleados, ste se relaciona las funciones de compensacin,
desarrollo de carreras, capacitacin. Esto nos va a permitir que ese empleado elija o siga
eligiendo quedarse en la empresa.
Motivar o incentivar a los empleados.
Ayudarnos a crecer y a desarrollarse dentro del mbito laboral. Est relacionado con el
desarrollo de carrera, con la evaluacin de desempeo tambin.
stos podran ser entonces los objetivos de tipo especfico, porque todo esto va a redundar en
un objetivo principal que tiene que ver tener mayor eficiencia, mayor productividad, mayor
competitividad. ste objetivo principal se logra gracias al haber cumplido con los objetivos
especficos.

OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO (CHIAVENATO)

La gestin del talento humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de
las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin utilizada) para
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo
de la manera como se les trate.
Los objetivos de la gestin de personas son diversos:
1) Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. No se puede imaginar la
funcin de recursos humanos sin conocer los negocios de una organizacin. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la administracin de recursos humanos, cuyo principal objetivo es
ayudar a la organizacin alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misin.
2) Proporcionar competitividad a la organizacin. La funcin de la administracin de recursos humanos
es lograr que los esfuerzos de las personas sean ms productivos para beneficiar a los clientes, a los
socios y a los empleados. La competitividad es el grado en que un pas puede producir bienes y
servicios que tengan aceptacin en los mercados internacionales, mientras garantiza simultneamente
mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos.
3) Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. El propsito de la
administracin de recursos humanos es construir y proteger el ms valioso patrimonio de la empresa:
13

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4)

5)

6)
7)

las personas. Dar reconocimiento a las personas y no slo dinero constituye el elemento bsico de la
motivacin humana.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo . Los
empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera
equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas
pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha intimidad con el trabajo que
realizan.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Un programa de calidad de vida en el trabajo
trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayora de las necesidades
individuales del empleado y convertir la organizacin en un lugar deseable y atractivo.
Administrar el cambio. Los profesionales de administracin de recursos humanos deben saber cmo
enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organizacin.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables. Tanto las
personas como las organizaciones deben seguir patrones ticos y de responsabilidad social.

PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

La planificacin estratgica tiene que ver con un proceso que consiste en formular estrategias
de recursos humanos y en establecer tcticas o programas para aplicarlas.
La importancia de planificar estratgicamente la gestin de recursos humanos es que esta
planificacin contribuya con la estrategia general de la organizacin.
Ahora se tiende a que toda la gestin est basada en una planificacin estratgica. Esto significa
que defina polticas o estrategias de recursos humanos, as como las organizaciones tienen su
propia estrategia, el rea de recursos humanos tiene que tener la suya. No slo tiene que disear
y establecer las estrategias, sino que tambin tiene que disear programas para que se lleven a la
prctica.
Las opciones estratgicas son alternativas o caminos distintos que puede tomar recursos
humanos frente a las mismas funciones. Por ejemplo:
Para la funcin de reclutar puedo tomar dos estrategias distintas, el reclutamiento interno o el
externo.
Para la funcin de compensaciones puedo plantear dos estrategias distintas, compensar a
todos por igual a compensar variablemente adicionando por productividad.
Una descripcin de puestos puede hacerse en forma taxativa, enumerando tarea por tarea o en
una forma mucho ms flexible que involucre que objetivos o que resultados se quieren obtener
de ese cargo. Son dos polticas o estrategias muy distintas.
Requerimientos para definir estrategias de recursos humanos
La gestin de recursos humanos para hacer una buena planificacin estratgica tiene que:
Tener en claro cul es la estrategia de la organizacin.
Contar con el apoyo de la direccin.
La visin estratgica debera ser compartida con la gestin de recursos humanos. A su vez el
rea de recursos humanos sera bueno que est involucrado en el establecimiento del proceso
estratgico de toda la organizacin.
Todos stos son requerimientos lgicos que posibilitan que la gestin de recursos humanos pueda
hacer un planeamiento estratgico, que no sea un rea desmembrada de lo que es la direccin
estratgica de la organizacin.
Las estrategias de recursos humanos deberan estar:
adecuadas al entorno,
alineadas a la estrategia de la organizacin,
adecuadas a las caractersticas que tiene la organizacin,
alineadas con la capacidad que tenga la organizacin,

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adecuadas entre s. Por ejemplo las estrategias que se planteen para la funcin reclutamiento
deberan alinearse con las estrategias de la funcin de capacitacin, o las de capacitacin con
las de evaluacin de desempeo.
Para delinear esas estrategias, bsicamente lo que habra que hacer es definir la visin (ese ideal
al que se quiere llegar), y luego analizar la realidad en la que se est parado. As podremos definir
la brecha que existe, para poder disear estrategias que la achiquen.

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS

A partir de la Revolucin industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo
XX recibe la configuracin que hoy tiene. Durante el siglo XX podemos distinguir tres eras
organizacionales diferentes: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de la
informacin.

Periodos

Era de la
industrializacin
clsica

Era de la
industrializacin
neoclsica

Era de la informacin

1900-1950

1950-1990

Despus de 1990

Burocrtica, funcional,
piramidal, centralista,
rgida e inflexible.
nfasis en los rganos.

Mixta, matricial, con

nfasis en la departa
mentalizacin por
productos o servicios o
unidades estratgicas
de negocios

Fluida, gil y flexible;

totalmente
descentralizada. nfasis
en las redes de equipos
multifuncional es.

Cultura
organizacional
predominante

Teora X. Enfoque en el
pasado, en las
tradiciones y en los
valores conservadores.
nfasis en el
mantenimiento del statu
quo. Valoracin de la
tradicin y la
experiencia.

Transicin: enfoque en
el presente y en lo real.
nfasis en la adaptacin
al ambiente. Valoracin
de la renovacin y la
revitalizacin.

Teora Y. Enfoque en el
futuro y en el destino.
nfasis en el cambio y
en la innovacin.
Valoracin del
conocimiento y la
creatividad.

Ambiente
organizacional

Esttico, previsible,
pocos cambios, y
graduales. Pocos
desafos ambientales.

Intensificacin y
aceleracin de los
cambios ambientales

Variable, imprevisible,
turbulento, con grandes e
intensos cambios.

Las personas elaboran

productos inertes y
estticos. nfasis en las
normas y en los
controles rgidos para
regular a las personas.

Las personas son

recursos
organizacionales que
deben ser
administrados. nfasis
en los objetivos
organizacionales para
dirigir a las personas.

Las personas son seres

humanos proactivos e
inteligentes que deben
ser impulsados. nfasis
en la libertad y en el
compromiso para motivar
a las personas.

Estructura
organizacional
predominante

Modos de
tratar con las
personas

Administracin
de personas

Relaciones
industriales (1)

Administracin de
recursos humanos (2)

Gestin del talento

humano (3)

(1) Departamentos de Personal y Relaciones industriales: los primeros eran rganos

destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo, admisin, inscripcin en la
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nomina, contabilidad de hs. trabajadas para el pago, etc. Mas tarde, los departamentos de
relaciones industriales agregan otras tareas: relacin de la organizacin con los sindicatos y la
coordinacin interna con los dems departamentos. Las personas son consideradas mano de
obra.
(2) Recursos Humanos: surgen los departamentos de recursos humanos que sustituyen los
antiguos departamentos de relaciones industriales. Desarrollan funciones operacionales y tcticas
como rganos prestadores de servicios especializados (reclutamiento, seleccin, capacitacin,
evaluacin, etc.). Las personas son vistas como recursos humanos.
(3) Gestin del talento humano: las tareas operacionales y burocrticas se transfieren a terceros
mediante la subcontratacin, mientras las actividades tcticas son delegadas a los gerentes de
lnea de toda la organizacin, los cuales se convierten en los gerentes de personas. Aparecen los
equipos de gestin de personas que proporcionan consultora interna. Las personas se
constituyen en agentes activos e inteligentes; se consideran socias que toman decisiones,
cumplen metas y alcanzan resultados. Las personas son vistas como socias.
El mundo moderno se caracteriza por tendencias (globalizacin, tecnologa, informacin,
conocimiento, servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad, competitividad) que
afectan la manera como las organizaciones utilizan a las personas (gestin del talento
humano).

EDITORIAL REVISTA DERECHO DEL TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL SI

SON HUMANOS NO SON RECURSOS (DR. MARIO ACKERMAN)
Sus reflexiones hacen hincapi en la manera en que ciertas organizaciones tratan a sus
trabajadores. Critica que las personas sean tratadas como recursos ya que esto implica despreciar
el talento y la mente productiva. Hoy se debera hablar de gestin del talento humano y no de RH.
S/Ackerman: RH (recursos humanos) no es expresin utilizada por los trabajadores sino por los
empleadores; ningn trabajador, en cambio, dice de si que es un recurso. Los trabajadores se
definen, presentan y se piensan como trabajadores en singular o plural; lo que permite adems
una individualizacin singular o plural, masculina o femenina, individual o colectiva. Como son las
personas.
La expresin RH, en cambio, esta instalada en las antpodas de esa posibilidad
La relacin con los trabajadores es de convivencia. Con los recursos es de uso, por eso,
considerar a los trabajadores como recursos es empobrecer dramticamente la relacin laboral.
Es quitarle lo ms importante que puede surgir de esa vinculacin personal que es precisamente,
la riqueza imprevisible e in conmensurada que puede generar la condicin humana.
Ackerman teme que el uso de la expresin RH sea otro sntoma de una sociedad cosificada,
que antes que sentir preocupacin por las personas que trabajan y sus necesidades en cuanto a
las persona, expresa su alarma por los costos laborales y la relacin de estos con los beneficios
que se pueden obtener de ellas.

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