Producto Académico N1 2019 - 10 Entrega

Administración
Noriza Turín Meza

Manual – Unidad 3
2 Manual
Índice
Introducción..............................................................................................................................................5
Organización de la Asignatura...........................................................................................................7
Unidades didácticas...........................................................................................................................7
Tiempo mínimo de estudio..............................................................................................................7
UNIDAD 3:..................................................................................................................................................9
PROCESO ADMINISTRATIVO, FASE DINÁMICA..............................................................................9
Diagrama de organización...............................................................................................................9
Tema n.° 1: Dirección........................................................................................................................9
1. Definición................................................................................................................................10
2. Importancia............................................................................................................................11
3. Elementos...............................................................................................................................14
3.1. Motivación..........................................................................................................................14
3.2. Liderazgo............................................................................................................................19
3.3. Comunicación...................................................................................................................24
Tema n.° 2: Control..........................................................................................................................29
1. Definición................................................................................................................................29
2. Importancia............................................................................................................................30
3. Proceso del control.............................................................................................................32
3.1. Paso 1: Medición del desempeño real.....................................................................32
3.2. Paso 2: Comparación del desempeño real contra el estándar.....................33
3.3. Paso 3: Toma de acciones administrativos...........................................................33
4. Técnicas de control.............................................................................................................34
4.1. Llevar registros de las finanzas de una organización.......................................35
4.2. Llevar registros de la información de la organización......................................36
4.3. Llevar registros del desempeño de los empleados............................................37
4.4. Llevar el registro usando un método como el mando integral......................38
De la teoría a la práctica................................................................................................................40
Glosario de la Unidad 3.......................................................................................................................41
Bibliografía de la Unidad 3................................................................................................................44
Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
Introducción
Administración es una asignatura teórica práctica, diseñada para la modalidad a

distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las herramientas
indispensables para generar un aprendizaje autónomo, permanente y significativo.
Busca que todo estudiante sea capaz de identificar y explicar fundamentos de la

administración para formular objetivos y diseñar estrategias con visión global a
través de procesos de prospectiva, manejo del cambio, innovación y compromiso
con el desarrollo sostenible. Para lograr este resultado se ha diseñado estrategias
que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de aprendizaje, configura un
aprender a aprender a través del reconocimiento de las habilidades de aprendizaje
y la utilización de estrategias, atendiendo las necesidades y características de las
actividades personales y académicas que pueda afrontar en esta modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en IV

unidades:
• Unidad I: Fundamentos de la administración
• Unidad II: Proceso administrativo: Fase mecánica
• Unidad III: Proceso administrativo: Fase dinámica
• Unidad IV: Los gerentes como tomadores de decisiones
Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como
la elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le
permitan realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del
manual se complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la
prueba final de la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en

encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que
asumes como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es
necesario encontrar la motivación que te impulse a ser cada día mejor.
Deseándote éxitos.
El autor

6 Manual
Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar
fundamentos de la administración para formular objetivos y diseñar
estrategias con visión global a través de procesos de prospectiva, manejo
del cambio, innovación y compromiso con el desarrollo sostenible.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Fundamentos de Proceso Proceso Los gerentes como

administración administrativo: administrativo: tomadores de
Fase mecánica Fase dinámica decisiones
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de explicar capaz de explicar capaz de describir
describir los las etapas del las etapas del el proceso de
fundamentos de la proceso proceso toma de
administración administrativo administrativo decisiones y el
mediante un planificación y dirección y manejo del cambio
trabajo organización control, mediante y la innovación
colaborativo. mediante un un estudio de mediante el
estudio de caso. caso. estudio de un
caso.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

8 Manual
UNIDAD 3:
PROCESO ADMINISTRATIVO, FASE
DINÁMICA
Diagrama de organización
Una vez concluida la fase mecánica del proceso administrativo es hora de
ponerlos en práctica a través de la fase dinámica, esta fase incluye las etapas de la
dirección y el control, ambas implican acción, es decir, poner en práctica lo
previamente planificado y organizado. El éxito de esta fase no sólo radica en lo
efectivo de la fase mecánica sino también depende de cómo es aplicado, por ello en
esta unidad se describirán los fundamentos que orientarán una mejor puesta en
práctica al liderar o dirigir las actividades y controlar los resultados obtenidos.
Tema n.° 1: Dirección
Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no
es una tarea fácil, se requiere de un buen líder que tome decisiones, que asuma
riesgos, que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su
implementación debido a que las propuestas realizadas en un papel pueden verse
afectadas por cambios en el entorno o porque el personal que tiene no se
identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También es

preciso considerar que la labor de quien vaya a implementar las propuestas
realizadas puede recurrir a tecnologías que hoy día pueden facilitar este proceso.
En este tema se definirá a la dirección, se justificará su importancia y se describirán
los elementos que la componen.
1. Definición
Implementar la estrategia definida en la planeación para lograr la
visión de una organización implica realizar acciones concretas de parte del
líder o directivos al momento de desarrollar cada actividad como: tener claro
los objetivos a corto plazo, tener claro las normas y políticas de trabajo,
identificar los recursos necesarios y tener como soporte la estructura
organizacional definida previamente. Por estos motivos a continuación se
comparten definiciones de la dirección como parte del proceso
administrativo:
1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como el
proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que
para ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que
se requiere de una formación relacionada al comportamiento
humano, de esta manera se afirma que esta función es un arte,
para el que pocos profesionales desarrollan competencias y por ello
pocas organizaciones logran ser competitivas plenamente. (p. 118).
2. Stanford (2014) define a este proceso como la etapa en la que se
ejecutan los planes considerando la estructura organizacional, la
motivación de las personas, la toma de decisiones, la comunicación
y sobre todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura
organizacional como una forma de división de trabajo y el
establecimiento de sus formas de coordinación.
3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del
proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los
elementos humanos de las empresas, implica que un responsable
10 Manual
con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación,
comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad”,
(Ruiz, 2012, p. 11).
4. Alonso (2013) define a la dirección como la fase más importante del
proceso administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al
equipo de trabajo de una organización para lograr sus objetivos.
Considera que esta labor debe ser asumida por una persona que
asuma el reto de ser el líder y para ello desarrollar habilidades como
identificar y diagnosticar los problemas, adaptar la conducta a la
situación y poder comunicarse efectivamente.
En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es
básicamente ejecutar las actividades previamente planificadas y
organizadas por lo que implica acción y en dónde se requiere de una
persona que asuma el reto de lograr los objetivos organizacionales, reto que
es asumido por el administrador que también puede ser el líder, más
adelante se ampliará la información relacionada a este tema.
2. Importancia
Por lo antes expuesto, se puede manifestar que la dirección como tercera
etapa del proceso administrativo es importante por lo siguiente:
1. Ejecuta lo planificado y organizado previamente, adaptándose al entorno
que va enfrentando.
2. Gestiona el cambio, lo que implica influir en los colaboradores para lograr
no sólo aceptar los cambios si no también actuar de manera proactiva
que le permita a la organización trabajar de manera innovadora y así
ser competitiva.
3. La forma de dirección ejercida influye en el comportamiento de los
colaboradores lo que genera un mejor rendimiento y así lograr una
mayor productividad yl lograr mejores resultados con el uso de

menores recursos.
4. Los resultados de la dirección se reflejan en el logro de los objetivos
organizacionales. Recordemos que no sólo se dirige en el nivel
estratégico de la empresa, se dirige en todo nivel y en toda área de la
empresa, sólo recordar que las fijaciones de los objetivos deben estar
alineados al logro de un mismo objetivo organizacional y este a la
visión.
5. La dirección también es importante porque establece las formas de
comunicación requerida para que la organización funcione con
normalidad.
Adicionalmente a los motivos que demuestran porque es importante
una buena dirección en una organización a continuación mencionamos los
principios que se debe tener en cuenta al momento de dirigir y que Naomi
Stanford describe de la siguiente manera:
 Principio de la resolución del conflicto, indica que al momento de
dirigir es necesario resolver los problemas que emergen durante la
gestión administrativa, desde el momento que se producen, debido a
que si no se toman medidas correctivas el problema surgido puede
crecer y generar mayores complicaciones.
 Principio del aprovechamiento del conflicto, consiste en
considerar a los conflictos como una fuente de oportunidades de
mejora, es decir, cuando el administrar se encuentra con un obstáculo
o problema este debe ser analizado a tiempo, para proponer acciones
que corrijan o mejoren procedimientos inadecuados lo que puede
generar aplicar nuevas estrategias.
 Principio de la Impersonalidad de mando, se refiere a que, al
momento de administrar, la autoridad de quien ejerce la dirección
surge como una necesidad de la organización orientada a obtener los
resultados organizacionales; por lo que, todos los colaboradores deben
12 Manual
comprender y aceptar que la autoridad que dirige, surge de una
necesidad y no de su voluntad personal o arbitrio.
 Principio de coordinación de intereses, considera que los objetivos
de la organización deben alinearse a los objetivos de las diferentes
áreas y también generar beneficios en los intereses de los
colaboradores para así lograr los objetivos generales de la empresa y el
que dirige debe tenerlo presente para alinear su gestión a los mismos.
 Principio de la supervisión directa, indica que durante la gestión
administrativa el que dirige debe establecer una comunicación e
interrelación de apoyo a los subordinados para que realicen sus
actividades con mayor facilidad y de acuerdo a los estándares
establecidos.
 Principio de la vía jerárquica, hace referencia a considerar al
momento de dirigir el respeto a los canales de comunicación formales
o la vía jerárquica establecida en la organización a fin de evitar
conflictos, faltas de responsabilidad, pérdida de autoridad de los
supervisores inmediatos, etc.
Finalmente, se resalta la necesidad de desarrollar una forma apropiada
de dirección en una organización que integre las actividades planificadas y
organizadas previamente y las adapte a las características de su entorno y así
logre sus objetivos organizacionales.
3. Elementos
Luego de haber definido a la dirección como una etapa del proceso
administrativo y haber comentado su importancia y los principios que deben
respetarse al momento de dirigir una organización, se describirán los
elementos que componen este proceso y que ayudarán a tener mejores

resultados. La dirección comprende básicamente tres elementos que
optimizan la toma de decisiones, estos elementos son: la motivación, el
liderazgo y la comunicación.
1. Motivación
En relación a este tema, en las organizaciones de hoy se
empieza a considerar al recurso humano como un elemento clave
para lograr la visión organizacional a través del logro de los objetivos
y ser competitivos en su sector, motivo por el cual la administración
del recurso humano es un tema clave al momento de dirigir. Motivar
al personal constituye un factor que determinará el logro de los
objetivos organizacionales y también el desarrollo de las personas
que se desempeñan en las organizaciones.
El tema motivación es amplio y complejo, pero, las personas
que ejerzan dirección en la organización deben conocer y aplicar sus
fundamentos, en esta parte del manual se compartirá información
relevante para comprender el tema los cuales se presentan a
continuación:
a. Bernal. y Sierra (2008) definen a la motivación como el conjunto
de factores internos y externos orientados a modificar y obtener
un estilo de conducta deseado lo que implica conocer aspectos
individuales, grupales, organizacionales y socioculturales.
También consideran a la motivación como un sistema de
procesos psicológicos que incluyen la personalidad, la
percepción, las actitudes, el aprendizaje, etc. y proceso
biofisiológicos de las personas y de su entorno laboral, social y
familiar que estimulan el comportamiento de las personas y que
los administradores pueden modificar para el logro de objetivos
organizacionales.
14 Manual
b. Stoner, Freeman y Gilbert (2009) manifiestan que antes de
motivar en una organización se deben considerar algunos
supuestos básicos como:
 Presumir que la motivación es buena. Una persona
no se puede sentir bien respecto a si mismo si no está
motivado.
 Se presume, que la motivación es un factor, de
entre varios, que interviene en el desempeño del
personal. Factores como la capacidad, los recursos y las
condiciones laborales también influyen en el desempeño
laboral.
 Se presume que, la motivación debe reponerse
periódicamente. Se considera a la motivación como el
resultado de procesos continuos y que hay que cambiar
con frecuencia.
 Se presume que, la motivación es un instrumento
que permite a los gerentes ordenar las relaciones
laborales en las organizaciones. Si los
administradores que dirigen las organizaciones conocen
lo que motivan a las personas entonces podrán adaptar
estos factores para hacer que las personas reaccionen de
la manera esperada.
c. Luego de comprender los supuestos básicos de la motivación se
describirán de manera general algunas teorías de la motivación
descritas por Stoner, Freeman y Gilbert (2009) y que permitirá
comprender el comportamiento de los gerentes y colaboradores
en el día a día de una organización e incluso aplicar formas de
motivación. Las teorías a las que se hará referencia se
visualizan en la figura 13 y se describen líneas abajo.

Figura 13. Teorías de la motivación. Elaboración propia
 Teoría de las necesidades. Esta teoría sostiene que
una persona se motiva cuando tiene cierto grado de
insatisfacción por lo que una necesidad satisfecha no es
motivadora (Stoner, Freeman & Gilbert,2009). Esta teoría
indica que ante una necesidad puede existir impulsos
que generan acciones o conductas orientadas a
satisfacer la necesidad que inicialmente se identificó, de
esta manera se establece la relación que se aprecia en la
Figura 14.
16 Manual
Figura 14. Teoría de las necesidades. Tomada de: Administración, por
J. Stoner, E. Freeman y D. Gilbery, 2009, p. 490
 Jerarquía de necesidades de Maslow. Esta teoría es
la más revisada y aplicada debido a que jerarquiza las
necesidades humanas en cinco niveles y fue desarrollada
por Abraham Maslow y fue descrita en la Unidad I de este
manual, Figura 3.
 Teoría ERG. Esta es una teoría promovida por Cleyton
Alderfer, quien coincide con Maslow al establecer una
jerarquía de necesidades de la persona, pero de sólo tres
niveles, las necesidades existenciales que corresponden
a las necesidades básicas, las necesidades de relación
que se refieren a las necesidades interpersonales y las
necesidades de crecimiento relacionadas a la creatividad
personal o influencia productiva. A diferencia de la teoría
de Maslow, esta considera que si las necesidades de
crecimiento no se satisfacen entonces las necesidades
existenciales se vuelven a activar (Stoner et al., 2009).
 Teoría de los dos factores. Desarrollada por Frederick
Herzberg quien llega a la conclusión que la satisfacción e
insatisfacción de las personas en una organización se
originan en dos factores independientes llamados

factores de insatisfacción o extrínsecos y factores
satisfactores o motivadores; ambos factores son
descritos en el tema 4 de la primera unidad de este
manual.
 Teoría de la equidad. Esta teoría considera que la
motivación en el trabajo tiene una relación directa con la
equidad y la justicia de la recompensa recibida, es decir,
Stonner et al. (2009) manifiestan que “las personas
juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas
con las recompensas que otros están obteniendo por
insumos similares o por alguna otra proporción de
esfuerzo o recompensa que se les ocurra” (p. 497).
 Teoría de las expectativas. Esta teoría se sustenta en
que las personas modifican su conducta considerando
sus expectativas de lo que pueden recibir a cambio.
Stoner et al. (2009) describen cuatro supuestos
desarrollados por David Nadler y Edward Lawler que dan
soporte a esta teoría y que son: la conducta es
determinada por factores personales y factores
ambientales, las personas pueden modificar sus
conductas, las personas tienen diferentes necesidades y
metas y por último, las personas modifican su conducta
en relación a sus expectativas de logro a futuro.
 Teoría del reforzamiento. Esta teoría es impulsada por
el psicólogo B. F. Skinner, cuyo enfoque se basa en la
“ley del efecto”, que indica que cuando una persona
muestra una conducta que le ha generado consecuencias
positivas entonces repite la conducta, pero si su
conducta le ha generado consecuencias negativas
entonces tiende a no repetirlas.
18 Manual
 Teoría de las metas. Esta teoría fue impulsada por el
psicólogo Edwin Locke quién considera que las personas
tienden de manera natural, a fijarse metas y a esforzarse
por lograrlas siempre y en cuando comprendan la meta a
lograr. De esta manera se considera que si los
trabajadores piensan que no poseen las habilidades
necesarias para alcanzar una meta entonces no se
motivarán para lograrlo (Stoner et al, 2009).
2. Liderazgo
Este tema es determinante en el logro de los objetivos y es un
término muy utilizado por lo que en esta parte describiremos su
definición, implicancias y algunas teorías que permitirán comprender
mejor este tema.
Stoner et. al (2009) definen al liderazgo como una forma de
dirigir las actividades de los otros miembros del equipo y lograr influir
en ellos. Esta definición presenta cuatro implicancias, las cuales son:
 El liderazgo involucra a otras personas como los empleados.
 El liderazgo genera una distribución desigual del poder al
atribuir a una persona poder en relación a sus compañeros
de trabajo.
 El liderazgo es una forma de influir en la conducta de las
personas.
 El liderazgo es una combinación de las tres implicancias
mencionadas, pero es una cuestión de valores.
Para comprender mejor el tema de liderazgo a continuación se
describirán diversas teorías sobre el liderazgo:
d. Teoría de los rasgos del liderazgo. Surge en investigaciones
de los años 1920 y 1930 y era un intento realizado por

psicólogos e investigadores por definir las características de un
líder, inicialmente consideraban que los líderes poseían ciertos
rasgos innatos como estatura, apariencia, clase social,
estabilidad emocional, fluidez del discurso, etc. pero no lograron
identificar los rasgos que siempre diferenciarían a un líder. De
este enfoque surge la idea de que el líder nace y no se hace.
Luego de varias investigaciones establecieron que existe siete
rasgos asociados a un líder las cuales se muestran en la Figura
15.
Figura 15. Teoría de las necesidades. Adaptado de:
Administración, por S. Robbins y M. Coulter, 2014, p. 372
e. Teoría conductista o del comportamiento en el liderazgo.
Como no se pudo establecer los rasgos particulares que
distinguen a un líder en esta teoría los investigadores se
20 Manual
orientan a identificar las conductas propias de un líder efectivo,
buscaron identificar acciones como la forma en que delegan las
tareas, la forma en que se comunican, la forma en que motivan,
la forma de cómo realizan sus actividades, etc. Stoner et. al
(2009) manifiesta “las conductas a diferencia de los rasgos, se
pueden aprender, por consiguiente, las personas que aprendían
las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor” (p.
518). Por lo que en esta teoría los investigadores se centran en
estudiar las funciones y los estilos de un líder.
Las funciones que un líder efectivo realiza son básicamente dos,
las funciones relativas a la tareas o solución de problemas, y las
funciones sociales para mantener el grupo. Desempeñar bien
ambas funciones, aunque en la realidad es difícil por los
tiempos, determinarán el éxito del líder.
Los estilos del liderazgo se refieren a la forma en que líder
busca influir en sus colaboradores, considerando las funciones
del líder, los investigadores distinguen dos tipos de estilos: un
estilo orientado a las tareas y otro orientado a los empleados. El
primer estilo, supervisa la forma en que se realiza una tarea, le
da más importancia a terminar un trabajo de la mejor manera
que a la satisfacción personal del trabajador. El segundo estilo,
prioriza motivar a los empleados en lugar de controlarlos,
buscan ser amigables e involucrar a los empleados en la toma
de decisiones. Este enfoque origina diversos estudios
desarrollado por universidades prestigiosas (University of Lowa,
Ohio State, University of Michigan y Rejilla del liderazgo) sobre
el estilo más apropiado de un líder, que concluyen en que el
estilo adoptado deberá considerar la situación que enfrenta en
el momento.

f. Teoría de contingencias del liderazgo. En esta teoría los
investigadores se centran en investigar factores del entorno o la
situación que influyen al momento de liderar, estos factores se
refieren a los requisitos de las tareas, las expectativas de los
trabajadores, las características de los empleados y las políticas
y cultura organizacional. Robbins y Coulter (2014) describen
tres teorías de contingencia: el modelo Fiedler, la teoría
situacional de Hersey y Blanchard y la teoría ruta-meta como
búsqueda del mejor estilo del liderazgo que debe utilizarse.
Modelo Fiedler, desarrollado por Fred Fiedler, propone que
lograr el mejor rendimiento de las personas depende del estilo
que utilice el líder y del tipo de control que ejerce para influir en
los trabajadores en cada situación. Este modelo considera que
el estilo de liderazgo ejercido se debe adaptar a la situación, ya
sea orientado a las tareas o a las relaciones. Fiedler desarrolló el
cuestionario del compañero menos preferido (LPC) para
identificar variables del estilo de un líder y luego evaluaba la
situación para poder identificar variables situacionales. Según
Robbins y Coulter (2014), Fiedler manifiesta que el estilo de
liderazgo es fijo y que su efectividad se podía manejar de dos
formas: primero, si una organización tiene un líder orientado a
las tareas y no tiene buenos resultados entonces traer un líder
orientado a las relaciones podría generar mejores resultados;
segundo, en lugar de cambiar al líder se tendría que cambiar la
situación reorganizando lo procesos, mejorando las políticas,
estableciendo mejoras salariales, ascensos, etc.
Teoría situacional de Hersey y Blanchard, este modelo fue
desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard, y se enfoca en
estudiar a los seguidores en relación a la efectividad del líder, es
decir, no importa lo que el líder haga o diga todo depende de la
22 Manual
disposición de los seguidores por realizar alguna tarea. Robbins
y Coulter (2014) describen esta teoría como una relación de
padre e hijo donde los padres enfrentan un escenario con cuatro
disposiciones:
 R1: Personas incapaces y poco dispuestas a tomar la
responsabilidad de hacer algo, es decir, personas
incompetentes e inseguros de sí mismos.
 R2: Personas incapaces pero dispuestas a hacer las
cosas, es decir, seguidores motivados a hacer las cosas,
pero carecen de habilidades necesarias.
 R3: Personas capaces, pero poco dispuestas a realizar
lo que el líder pide, es decir, personas competentes
pero que no quieren hacer las actividades.
 R4: Personas capaces y dispuestas a realizar lo que se
les indique.
En el escenario descrito, el líder debe ejercer más control sobre
las actividades cuando el seguidor muestra menos disposición
para hacer las cosas.
Teoría de la ruta-meta, esta teoría fue desarrollada por
Robert House, quien sustenta que un líder debe ayudar a los
seguidores a alcanzar sus metas y que estas metas estén
alineadas a las metas de la organización. House describe cuatro
comportamientos de un líder: el líder directivo, líder solidario,
líder participativo y líder orientado a los logros. También
menciona que la relación comportamiento y resultado del
liderazgo depende de dos factores situacionales, los del entorno
o ambiente (normas, procesos, jerarquía, etc.) y las
características del seguidor (experiencia, habilidades, etc.)
Robbins y Coulter (2014) afirman que esta “teoría propone que
el comportamiento de un líder no será eficaz si ésta no toma en

cuenta lo que la estructura ambiental está proporcionando o si
es incongruente con las características del seguidor” (p. 379).
g. El líder transaccional o transformador. Este es un enfoque
contemporáneo del liderazgo que se refiere a un líder
transformacional y a un líder transaccional. Considera que el
líder transaccional es un líder que guía a través de una
transacción, es decir, a través de un intercambio de mayor
productividad por recompensas. Un líder transformacional es
quien estimula, motiva e inspira, a los seguidores para que
logren el comportamiento deseado, cambian la percepción de
los seguidores para lograr los objetivos de la organización y
también su bienestar. El resultado de aplicar un liderazgo
transformacional está relacionado con menores tasas de
rotación, mayor productividad y satisfacción laboral.
3. Comunicación
Este tema requiere ser tomada en cuenta porque tomar
decisiones requiere de mayor información, esta se obtiene a través
de una adecuada comunicación. Robbins y Coulter (2014) definen a
la comunicación como la transferencia y la comprensión de
significados y que si esta no es transferida entonces no se ha
realizado la comunicación. La importancia de establecer una
comunicación efectiva radica en que puede considerarse como un
medio de control que establece la forma de hacer las cosas y
también como una forma de motivar a los seguidores ya que define
lo que se debe hacer.
Para comunicarse interpersonalmente de manera exitosa se
debe tener en cuenta algunos criterios, mostrados en la Figura 16, al
momento de elegir el canal de comunicación o método por el cual la
información será transmitida y que podrían ser: de manera personal
24 Manual
o cara a cara, por vía telefónica, a través de reuniones grupales,
publicaciones, vídeo grabaciones, correo de voz, teleconferencias,
correo electrónico, etc.
Figura 16. Criterios para la elección de métodos de comunicación.
Adaptado de: Administración, por S. Robbins y M. Coulter, 2014, p.
317
Para tener una comunicación efectiva también deben
considerarse algunas barreras que pueden distorsionar la
comunicación interpersonal como: el filtrado, que se refiere a
manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más
o menos favorable para el receptor; las emociones de receptor
también podrían distorsionar el mensaje, la sobrecarga de

información también puede alterar la comprensión del mensaje, la
actitud defensiva que puede asumir el receptor al sentirse
amenazado, el lenguaje utilizado en la comunicación podría no ser
comprendido por el receptor y por último, la cultura nacional que
influye en la cultura organizacional al enfatizar en prácticas como
promover la comunicación formal en países individualistas como
Estados Unidos o una comunicación personal en una sociedad más
colectiva como Japón.
Robbins y Coulter (2014) también describen formas de
disminuir las barreras que se puedan presentar durante una
comunicación a través de procesos constantes de retroalimentación,
simplificar y utilizar el lenguaje adecuado, escuchar activamente,
limitar las emociones y considerar las señales no verbales
mostradas en el proceso de comunicación.
Para desarrollar una comunicación efectiva también hay que
tener en cuenta las formas de comunicación organizacional que la
gerencia puede establecer, básicamente aspectos de la
comunicación formal e informal. La comunicación formal es la que
se origina por acuerdos de trabajo prescritos por la jerarquía de la
organización y la comunicación informal se refiere a las formas
establecidas por los trabajadores originadas en la necesidad de
interacción social. La comunicación formal puede darse de diversas
maneras como:
 Comunicación hacia abajo, que parte de los gerentes
hacia sus subordinados al dar indicaciones previas, por
ejemplo, reuniones de cinco minutos antes de empezar una
labor.
 Comunicación hacia arriba, que incluye información que
fluye de los empleados hacia los gerentes como los reportes.
 Comunicación horizontal, que se refiere a la comunicación
26 Manual
que se da entre áreas de un mismo nivel organizacional
orientados a agilizar la comunicación y lograr una mayor
coordinación.
 Comunicación diagonal, que cruza áreas y niveles
organizacionales para continuar con la actividad, el uso del
correo electrónico es apropiado para desarrollar esta forma
de comunicación, por ejemplo, un asesor de crédito puede
comunicarse con un gerente de riesgos de forma directa para
validar una excepción en alguna norma de una evaluación
crediticia.
 Finalmente, Raymond V. Lesikar citado por Stoner et. al
(2009), describe cuatro factores que influyen en la
comunicación organizacional: los canales formales de
comunicación, la estructura de autoridad de la organización,
la especialización de los trabajos y lo que Lesikar llama, la
propiedad de la información. A continuación, se explica cada
una.
 Canales formales de comunicación, definido y controlado
por la gerencia, ejemplos: normas, informes, procedimientos,
etc.
 Estructura de autoridad, que determina la forma en que
uno se comunicará, así como el contenido que compartirá.
 Especialización de los trabajos, lo que promueve el uso
de términos o formas propias del área al que pertenecen
como metas. Tareas, estilos, etc.
 Propiedad de la información, se refiere a que mucha
información es conocida y a veces no compartida por
trabajadores sobre conocimientos propios al puesto que
desempeña.

28 Manual
Tema n.° 2: Control
En esta unidad se concluye la descripción del proceso administrativo, nos
referimos al proceso control, etapa importante encargada de verificar el logro de lo
planeado y organizado. En esta unidad se definirá este proceso, se argumentará su
importancia, se describirá el proceso que involucra controlar las actividades y
finalmente se explicarán algunas técnicas de control utilizadas en las
organizaciones para monitorear las actividades.
1. Definición
En relación a este proceso administrativo, a continuación, se
comparten algunas definiciones de diversos autores.
 Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) manifiestan que un gerente no
puede saber si su organización está funcionando adecuadamente si no
evalúan que las actividades que van realizando estén respetando los
estándares establecidos por lo que aplicar algún sistema de control
facilita el logro de los objetivos organizacionales.
 Stoner, Freeman y Gilbert (2009) definen al control como el proceso
administrativo donde garantiza que las actividades reales se ajusten a
las actividades planificadas, convirtiéndose para los gerentes en una
forma de monitorear la eficacia de la planificación, organización y
dirección.
 Munch (2014) denomina a la última etapa del proceso administrativo
como la fase de evaluación y control donde se establecen estándares
para medir los resultados obtenidos, identificar desviaciones y
mejorarlas continuamente.
Luego de haber compartido la definición de control de diversos autores
se podría concluir que el control es una función administrativa importante
que consiste en monitorear las actividades de una organización para
garantizar que, lo que se está haciendo se esté realizando de acuerdo a lo

planeado.
2. Importancia
La actividad de control es importante en una organización por múltiples
razones orientadas principalmente a lograr la visión, algunos motivos son los
siguientes:
 El control es una forma de medir la efectividad de la gestión en sus
diversos niveles.
 Controlar se orienta a lograr una mejora continua.
 Se controla para proteger los bienes de la organización.
 Se controla para cumplir con lo planificado.
 Se controla para evitar errores y disminuir costos.
 Se controla para identificar desviaciones en los procesos y luego
retroalimentar.
 El control da información para planificar.
Los motivos de importancia indicados son temas que Robbins et al.
(2017) agrupan en tres áreas: Planeación, facultación de los empleados y
protección del lugar de trabajo; veamos la situación de cada una:
 Planeación, explican que hay una estrecha relación entre la
planeación y el control, ahí radica su primer motivo de su
importancia, por lo que controlar es una forma eficiente de saber si se
está logrando lo esperado y así implementar en el futuro medidas
correctivas.
 Facultación de los empleados, este motivo de importancia tiene
que ver con la facultación de poder y autoridad al personal, a veces
los gerentes cometen el error de no facultar a otros para poder
controlar pensando que algo puede salir mal identificando así otro
motivo por el cual facultar de poder a los colaboradores para
controlar es importante.
30 Manual
 Protección del lugar de trabajo, el control es importante porque
cuida los activos de la organización, el control puede hacer frente a la
inseguridad en que vivimos, los desastres naturales, la corrupción, la
violencia, etc.
De manera complementaria a la importancia del control es importante
hacer referencia al tema del momento en el cual se debe controlar, Robbins
et al. (2017) indican que el control debe aplicarse en tres momentos; antes
de la actividad llamado control de pre alimentación, durante la actividad en
el llamado control concurrente y después de la actividad en el control de
retroalimentación. Definamos cada una:
 Control de prealimentación, se refiere a las actividades que se
realizan antes de iniciar la actividad, se busca asegurar las
condiciones necesarias para obtener los resultados esperados, por
ejemplo, si un restaurante apertura un local en una región diferente
debe asegurarse de que los insumos que haya en la zona generen el
mismo sabor de los platillos originales de esta manera se evitará
generar insatisfacción de los comensales por el sabor percibido.
 Control concurrente, significa aplicar medidas de control durante la
realización de la actividad, se la puede llamar como supervisión
directa. En este tipo de control se requiere estar verificando en el
acto el cumplimiento de los estándares establecidos, si hubiera
alguna variación tendría que aplicarse medidas correctivas en el
momento para evitar mayores pérdidas.
 Control de retroalimentación, este tipo de control se realiza al
finalizar la actividad lo que significa que los problemas ya ocurrieron y
que las pérdidas ya se dieron por lo que se convierten en
experiencias que servirán para evitar futuros errores. Este tipo de
control sirve para corregir procedimientos, formas, modelos, etc.

3. Proceso del control
Para realizar una buena labor al momento de controlar Robbins et al.
(2017) describen un proceso constituido por tres etapas: la medición del
desempeño real, la comparación del desempeño real con un estándar y la
implementación de acciones para corregir desviaciones; este proceso se
fundamenta en la razón de que se conoce claramente lo que se quiere
medir, debido a que existe una relación directa entre lo que se planea y lo
que se controla. Este proceso se puede describir en la figura 17.
3.1. Paso 1: Medición del desempeño real
Para medir el desempeño real de una actividad se requiere
contar con información que puede ser obtenida a través de medios
como reportes estadísticos que resumen datos y son fáciles de
visualizar, informes escritos que representan una información formal,
integral que se puede archivar y recuperar, informes orales que son
rápidos de obtener, observación directa, etc.
Figura 17. El proceso de control. Tomado de: Administración, por S.
Robbins y M. Coulter, 2014, p. 400
Elegir el medio correcto dependerá de conocer el criterio que se
32 Manual
quiere medir, se debe recordar, lo que se mide en realidad es lo que
la gente hace, lo que no se mide es considerado no importante, por
ello si hubiese algún error al determinar los criterios de medición no
se logrará medir lo esperado. Estos criterios son independientes de lo
que se quiere medir por ejemplo en una empresa distribuidora de
gaseosas se puede medir a los transportistas de reparto por el
reporte de pedidos no entregados y a una recepcionista se la puede
medir por el reporte de llamadas no contestadas.
3.2. Paso 2: Comparación del desempeño real
contra el estándar
Luego de obtener la información necesaria se está en condiciones de
comparar el dato obtenido con el dato establecido en la planeación.
Es recomendable establecer un rango de variación que puede ser
aceptado al momento de comparar los resultados, si la variación es
mínima quizá se podría contemplar continuar con el proceso, pero si
la variación está fuera del rango establecido será necesario tomar
medidas correctivas de forma inmediata.
3.3. Paso 3: Toma de acciones administrativos
Habiendo identificado una desviación en los resultados de un
proceso es necesario decidir qué acción tomar y Robbins et al. (2017)
manifiestan que ante esta situación los gerentes pueden enfrentan
tres opciones: no hacer nada, corregir el desempeño real y revisar los
estándares. Veamos cada opción.
 La opción no hacer nada está muy clara, se explica sola.
 La opción corregir el desempeño real, significa que se puede
optar por tomar una medida de acción correctiva
inmediata, acción que busca resolver un problema de forma

inmediata para que el proceso no se interrumpa cómo corregir
una norma, modificar un procedimiento, etc. También se
puede adoptar una acción correctiva básica orientada a
identificar el origen del problema y luego modificar la acción,
en este caso el proceso se interrumpe o detiene hasta
solucionar el problema, ejemplo, cuando una máquina
presenta una falla esta debe ser arreglada antes de seguir
operando o cuando hay perdida de dinero en una oficina de
tesorería se cierran las instalaciones y no se apertura hasta
que se haya detectado el origen de la pérdida.
 La opción revisar los estándares se refiere a evaluar si el
estándar planteado fue realista o no, muchas veces los
resultados sobrepasan los estándares quizá porque no haya
habido un buen cálculo en la planeación o quizá ocurrió un
evento que pudo alterar el entorno. También los resultados
pueden evidenciar que los estándares fueron muy elevados y
que hay argumentos como que, si los estándares no fueron
realistas, o el desempeño de los colaboradores es bajo, o quizá
no haya las condiciones físicas apropiadas, entre otros. Ambas
situaciones requieren de un análisis por quien va a tomar la
decisión.
4. Técnicas de control
Para finalizar la unidad, es importante describir algunas técnicas de
control que son utilizadas por los gerentes al tomar decisiones. Robbins et al.
(2017) agrupan las técnicas de control en cuatro registros:
34 Manual
4.1. Llevar registros de las finanzas de una
organización
Una organización con fines de lucro tiene como objetivo generar
utilidades y la gestión que los gerentes realizan se verán reflejadas en
indicadores financieros que son el resultado de relacionar cuentas
contables. Las razones o ratios que se muestran en la Figura 18 se
calculan utilizando principalmente el balance general y el estado de
ganancias y pérdidas. También deben analizar los presupuestos por
ser una herramienta de planeación y control. Un gerente debe
desarrollar formas que le permita acceder a estos datos, actualizados
e historiales, de manera constante para decidir los planes de acción.
Figura 18. Indicadores financieros de uso común. Tomado de:
Fundamentos de la Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D.
DeCenzo, 2017, p. 432

4.2. Llevar registros de la información de la
organización
La información que se requiera debe estar integrada y para ello
es primordial contar con un sistema de información gerencial
desarrollado para la organización que puede ser manual o asistidos
por computadora que permitan generar reportes de información útiles
para los gerentes de todos los niveles gerenciales al proporcionar
información correcta, oportuna y en la cantidad requerida. Los
registros pueden aplicarse a través de diversos sistemas que
permitirán enlazar las diferentes áreas de una organización. Laudon y
Laudon (2012) hacen referencia a diversas aplicaciones
empresariales que integran las áreas funcionales y ayudan a ser de
los negocios organizaciones más flexibles y productivas, las cuales
son:
 Sistemas empresariales también llamados sistemas de
planificación de recursos empresariales (ERP), que
integran los procesos de negocios en las cuatro áreas
funcionales a través de un solo sistema de software.
 Sistemas de administración de la cadena de suministro
(SCM), que busca integrar las acciones de una organización
con las de sus proveedores con quienes comparten
información sobre pedidos, cantidades de producción, niveles
de inventario, etc. Este tipo de sistemas son útiles para reducir
los costos de producción, de transporte, mejoras en la
fabricación, etc.
 Sistemas de administración de relaciones con el cliente
(CRM), que son sistemas orientados a mejorar las relaciones
con los clientes debido a que buscan la satisfacción delos
clientes y a promover la retención de los mismos.
36 Manual
 Sistemas de administración del conocimiento (KMS),
que son sistemas orientados a administrar los procesos que
registran y utilizan el conocimiento y la experiencia que luego
son utilizados en el momento oportuno.
4.3. Llevar registros del desempeño de los
empleados
El desempeño de los colaboradores es crucial para lograr mayor
productividad por ello monitorear su desempeño es una tarea
importante que se puede realizar a través de las siguientes técnicas:
 Una sencilla descripción de las fortalezas y debilidades de un
colaborador.
 Un reporte que indique los incidentes críticos que hayan
ocurrido en determinado tiempo también son una fuente para
evaluar el desempeño laboral.
 Utilizar escalas gráficas de calificación, donde se consideren
factores de desempeño individual como puntualidad,
responsabilidad, trabajo en equipo, etc. También podría
considerarse escalas de calificación del desempeño basadas
en comportamientos.
 Se podría utilizar una evaluación basada en el logro de
objetivos.
 Una técnica conocida es la evaluación de 360° donde se
considera la evaluación todo aquel con el que el colaborar se
interrelaciona, esta técnica incluye realizar una
retroalimentación.
 También hay una técnica que involucra realizar comparaciones
de las evaluaciones realizadas a un grupo de colaboradores, es
decir, el desempeño de cada colaborador es comparado con el

de los demás.
4.4. Llevar el registro usando un método como el
mando integral
El cuadro de mando integral (CMI) también conocido como
“Balanced scorecard” es una técnica de monitoreo del desempeño
que se orienta a una administración que no sólo se centra en
controlar una organización basándose en una perspectiva financiera
sino también en los clientes, los procesos interno, el aprendizaje y
crecimiento. Se establecen metas para cada perspectiva y después se
mide si estas se van cumpliendo o no. Este modelo fue desarrollado
por David Kaplan y Robert Norton quienes consideraron que este
modelo permitía lo siguiente:
 Tener claro los objetivos organizacionales y la estrategia a
utilizar.
 Comunicar los objetivos y la estrategia a todos los miembros
de la organización.
 Alinear los objetivos de las áreas a la estrategia
organizacional.
 Detectar desviaciones y mejorar las acciones.
La técnica a utilizar para controlar debe adaptarse a las
características de la organización y enfrentar retos como proteger la
información ante situaciones de inseguridad. Finalmente, es preciso
mencionar algunos principios descritos por Munch (2014) para hacer
del control una función más efectiva, nos referimos a:
 Equilibrio, cada grado de delegación conferido debe establecer
38 Manual
el grado de control correspondiente. Al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos para verificar que se
cumpla con la responsabilidad conferida y que la autoridad se
ejerza. (Munch, 2014, p. 127)
 Indicadores, sirven de patrón para evaluar los resultados. La
efectividad del control está en relación directa con la precisión
de los indicadores ya que estos permiten la ejecución de los
planes dentro de ciertos límites. (Munch, 2014, p. 127)
 Oportunidad, el control debe ser oportuno, de lo contrario,
carece de validez y no cumple con su propósito. Es
indispensable que los controles existan en tiempo y forma.
(Munch, 2014, p. 127)
 Desviaciones, las no conformidades o desviaciones que se
presentan deben ser analizadas para detectar las causas que
lo originaron a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas.
(Munch, 2014, p. 127)
 Costeabilidad, un sistema de control debe justificar el costo
que representa en tiempo y dinero en relación con las ventajas
reales que este reporte. (Munch, 2014, p. 127)
 Excepción, el control debe aplicarse preferentemente a las
actividades excepcionales y representativas a fin de reducir
costo y tiempo. (Munch, 2014, p. 127)
 Función controlada, el responsable encargado de realizar el
control no debe estar involucrado con la actividad a controlar
ya que el control pierde efectividad. (Munch, 2014, p. 127)

De la teoría a la práctica
Caso Tai Loy
Tai Loy es una librería que viene creciendo a nivel nacional al aperturar
establecimientos de distribución en varios centros comerciales, tiene más de 50
años de experiencia en el mercado e inició sus operaciones en el Mercado Central
de la ciudad de Lima. Su estrategia de expansión es interesante por ello te invito a
buscar más información de la empresa consultando su página web, artículos
periodísticos, vídeos, etc. y analizar las siguientes interrogantes:
¿Cómo describiría la labor realizada por el líder de la organización? Tener en cuenta
los elementos de la dirección para fundamentar su respuesta.
¿Cómo controlar los resultados en este tipo de organización? ¿qué tipo de técnicas
se podrían utilizar?
Links sugeridos: [Link 1], [Link 2], [Link 3], [Link 4],
40 Manual
Glosario de la Unidad 3
B
Balance general
Stoner et. al (2009) lo definen como la descripción de la organización en términos
de sus activos, pasivos y valor contable (p. 619).
Comunicación Efectiva
Munch (2014) lo define como una comunicación oportuna, sencilla, integra, concisa,
veráz, confiable y difundida correctamente (p. 106).
Desempeño organizacional
Robbins y Coulter (2014) lo definen como los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organización (p. 403).
Emisor y Receptor
Stoner et. al (2009) los define como el iniciador de una comunicación y la persona
que percibe el mensaje del emisor (p. 576).
Estado de resultados
Stoner et. al (2009) lo definen como el resumen de los resultados financieros de la
organización para un plazo dado (p. 619).
Estándar
Munch (2014) también lo denomina indicador, y es definido como una unidad de
medida que sirve como patrón para evaluar resultados (p. 121).
Estilo de liderazgo

Munch (2014) lo describe como una serie de comportamientos relativamente
duraderos, en la forma de dirigir que caracterizan al dirigente (p. 107).
Influencia
Stoner et. al (2009) lo define como cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo (p. 514).
Negociación
Stoner et. al (2009) lo define como la aplicación de las habilidades de comunicación
y las transacciones para manejar conflictos y llegar a resultados satisfactorios para
las partes (p. 590).
Percepción
Robbins y Coulter (2014) lo definen como el proceso mediante el cual damos
significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales (p.
297).
Presupuesto
Stoner et. al (2009) lo definen como el estado cuantitativo formal de los recursos
asignados para las actividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados (p.
621).
Productividad
Robbins y Coulter (2014) lo definen como la cantidad de bienes o servicios
producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado (p.
405).
42 Manual
R
Rango de variación
Robbins y Coulter (2014) lo definen como parámetros aceptables de varianza entre
el desempeño real y un estándar (p. 401)
Rejilla administrativa
Stoner et. al (2009) lo define como el diagrama creado por Blake y Mouton para
medir el interés relativo del gerente por las personas o la producción (p. 523).
Robo por empleados
Robbins y Coulter (2014) lo definen como la sustracción no autorizada de la
propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal (p.
413).
Sistemas de Información
Munch (2014) lo define como aquellos medios a través de los cuales se procesan
los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las
actividades de la organización (p. 124).
Toma de decisiones
Munch (2014) lo define como el proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo (p. 102).

Bibliografía de la Unidad 3
Alonso, C. (2013). Dirección: tercera etapa del proceso administrativo. Recuperado
de [Link]
Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones (1a ed.).
México: Pearson
Laudon, K. & Laudo, J. (2012). Sistemas de información gerencial (12a Ed.). México:
Pearson
Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso
administrativo (2a ed.). México: Pearson.
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a Ed.). México: Pearson.
Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de Administración (10a
Ed.). México: Pearson.
Ruiz, P. (2012). Dirección (1a ed.). México: Red tercer milenio. Recuperado de [Link]
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7a ed.). México: Pearson
44 Manual

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Noriza Turín Meza

Universidad Continental | Manual 3

Administración es una asignatura teórica práctica, diseñada para la modalidad a

Busca que todo estudiante sea capaz de identificar y explicar fundamentos de la

En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen en IV

Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en

Universidad Continental | Manual 5

Fundamentos de Proceso Proceso Los gerentes como

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

Una vez concluida la fase mecánica del proceso administrativo es hora de

dirección y el control, ambas implican acción, es decir, poner en práctica lo

previamente planificado y organizado. El éxito de esta fase no sólo radica en lo

práctica al liderar o dirigir las actividades y controlar los resultados obtenidos.

Tema n.° 1: Dirección

Aplicar lo definido en los procesos anteriores (planeación y organización) no

riesgos, que motive y se comunique adecuadamente para lograr el éxito en su

implementación debido a que las propuestas realizadas en un papel pueden verse

afectadas por cambios en el entorno o porque el personal que tiene no se

identifican con propuestas en cuya formulación no hayan participado. También es

Universidad Continental | Manual 9

En este tema se definirá a la dirección, se justificará su importancia y se describirán

los elementos que la componen.

Implementar la estrategia definida en la planeación para lograr la

visión de una organización implica realizar acciones concretas de parte del

líder o directivos al momento de desarrollar cada actividad como: tener claro

identificar los recursos necesarios y tener como soporte la estructura

organizacional definida previamente. Por estos motivos a continuación se

comparten definiciones de la dirección como parte del proceso

1. Bernal (2017) define al proceso administrativo dirección como el

proceso complejo de aplicar las directivas de la compañía y que

para ello se involucra a las personas por lo que es la etapa en la que

se requiere de una formación relacionada al comportamiento

humano, de esta manera se afirma que esta función es un arte,

para el que pocos profesionales desarrollan competencias y por ello

pocas organizaciones logran ser competitivas plenamente. (p. 118).

2. Stanford (2014) define a este proceso como la etapa en la que se

ejecutan los planes considerando la estructura organizacional, la

motivación de las personas, la toma de decisiones, la comunicación

y sobre todo el liderazgo. Entendiéndose la estructura

organizacional como una forma de división de trabajo y el

establecimiento de sus formas de coordinación.

3. También se la puede definir como: “La dirección es el elemento del

proceso administrativo que tiene como finalidad coordinar los

elementos humanos de las empresas, implica que un responsable

comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad”,

(Ruiz, 2012, p. 11).

4. Alonso (2013) define a la dirección como la fase más importante del

proceso administrativo ya que sus funciones se orientan a guiar al

equipo de trabajo de una organización para lograr sus objetivos.

asuma el reto de ser el líder y para ello desarrollar habilidades como

identificar y diagnosticar los problemas, adaptar la conducta a la

situación y poder comunicarse efectivamente.

En las definiciones compartidas se resalta que esta etapa es

básicamente ejecutar las actividades previamente planificadas y

organizadas por lo que implica acción y en dónde se requiere de una

es asumido por el administrador que también puede ser el líder, más

adelante se ampliará la información relacionada a este tema.