3

Modelos conceptuales de
competencias . Ejemplos
y casos ilustrativos

Se dice qu e el fi losofo aleman G oethe afirmab a: "no solo hay que

saber, es necesa ri o actuar, no solo hay que poder sino hay q ue querer";
esto es, no so lo es necesario tener la capacidad si no ademas la voluntad ,
no bas ta solo co n te ner el co noci miento sino q ue es ind ispensable apl i-
cari o, y adem as la persistencia de proposito de la que hablaba D emin g.
Tambien tenemos el dicho de qu e "querer es poder" y al industrial
regiomontano Alberto Fernand ez Garza 10 escuche decir en una de sus
charl as: "hace mas el que quiere que el que puede". U n dicho m exica-
no, m as anti gua , rezaba "no hay mas cera que la qu e arde".
En cuanto al mismo tema de saber, pensar y actuar, el auto r de Siste-
ma de perfiles y escalas gufas, Edwa rd H ay, docto r en psicologia que co nci-
bio y comercializo mundialmente un metodo para evaluar y co mpensar el
desempeno laboral de ejecutivos y empleados, baso su sistema en el co nve n-
cimiento de que "se piensa ca n 10 que se sabe" y que el actuar efi cazmente
depende en gran medida de los procesos y form as de pensar.

MAPA CONCEPTUAL BAslCO DE lOS

COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA

La nocion bas ica de competencia esra relacio nada ca n todas las

ideas anteriores , aunque para afi anzar su co mp rensio n en fo rma preci-

29
30 Cap. 3 . Modelos conceptuales de com petencias

sa nos apoyaremos en el mapa conceptual de la figura 3.1. Concen-

trandonos en la parte superior de la figura, podemos afirmar que una
competencia es un saber-actuar, 0 realizar a conciencia una tarea com-
pleja dentro de un determinado entorno bien definido en situaciones de
rasgos comunes, llevada a cabo con exito 0 aceptable eficacia yevaluado
satisfactoriamente mediante una matriz de evaluacion 0 rubrica que se
apoya en evidencias de desempeno relativas a la competencia desplega-
da y siempre en relacion con un referente que puede ser una funcion la-
boral u organizacional, una descripcion de un puesto, un perfil de egre-
so 0 un estandar de desempeno.
Como podra darse cuenta, en esta primera parte de la figura 3.1 se
estaria haciendo realidad el dicho de Goethe de que no es necesario solo
saber, sino que estamos ya actuando, pero en este concepto de compe-
tencia, ahora guiados por parametros 0 lineamientos que aseguren la ido-
neidad de ese saber-actuar (a esto nos referimos cuando anotamos que
una competencia es un "realizar a conciencia").
Ese diagrama tambien nos ayuda a discernir entre 10 que es erudi-
cion y sabiduria, en el senti do de filosofia practica de algunos orienta-
les. Erudicion implica conocimientos, solo conocimientos sin una apli-
cacion de ellos, y sabiduria 0 persona sabia es aquella que aplica en su
vida diaria "10 que sabe", sus conocimientos, abundantes 0 escasos, pero
al fin de cuentas sus conocimientos.
En la parte baja del mapa se complementa 10 que implica una com-
petencia. El saber-actuar, 0 la realizacion de la tarea compleja, es resul-
tante de la integracion, estructuracion y movilizacion de capacidades. Es
por ello que generalmente la concepcion y redaccion de una compe-
ten cia en el campo educativo se inicia con palabras tales como: "el es-
tudiante sera capaz de ... ", aunque la concepcion de tal competencia
estaria incompleta si terminara en una simple declaracion de la capaci-
dad. Como se observa en el mapa, una competencia es un saber-actuar
o realizar una 0 varias capacidades, y como se vera en el siguiente parra-
fo, se cum pie una serie de requisitos en su concepcion y realizacion.
Ahora bien, mientras que a un nivel agregado, hemos dicho que
una competencia es un saber-actuar, 0 un llevar a cabo una tarea com-
pleja como resultado del despliegue de una 0 varias capacidades, cada una
de estas capacidades, a su vez, consiste en un saber-hacer medianamen-
te complejo, resultante de la integracion de habilidades muy diversas, ya
sean cognitivas, sociales, psicomotoras , afectivas, etc. Lasnier (2000), en
su nocion de competencia, concibe cada una de estas habilidades como
un saber-hacer simple, resultante de la integracion de conocimientos,
 31

Competencia Evidencias de
desempefio

relativas a la ---
H
I
con base en
Exito 0 en relaci6n
eficacia con un

i
Matrices de
t
r
evaluado lIeva'do a
evaluaci6n ~-- Referente
mediante cabo con
(Rubricas)

Situaciones de
Saber-Actuar --- una ·}o> Tarea !
- en -}o> rasgos comunes -
(Realizar) compleJa
(Contexto)

~
resultante de la integraci6n.
estructuraci6n y
movilizaci6n de

Conocimiento-I ~-

Capacidad-3 Conocimiento-2 ~--i

Conocimiento-3 ~.
Capacidad-2
Conocimiento-4
Capacidad-I A

Saber-Hacer resu ltante de la - - - - - - -,

Capacidad-n - eS )l>
medianamente complejo integraci6n de

t
Habilidad .....f--_ _ __ resultante de la -- -}o> Habilidad "X"
cognitiva i ntegraci6n de

Habilidad ~. ;

parcial es

Habilidad Habilidad Saber-Hacer

afectiva psicomotora simple

Figura 3.1 . Mapa conceptual de la nocion de competencia e ideas relacionadas.

FUENTE: Elaborada por los autores con base en Francois Lasnier, (2000). Reussir fa
formation par competences, Guerin, Montreal, pp. 29-52.
32 Cap 3 . Modelos conceptuales de competencias

como se muestra en el mapa, aunque la no cion de competencia pudie-

ramos concebirla, en estos niveles mas detallados, como constituida por
capacidades que llevan implicito habilidades, conocimientos y actitudes,
en diferentes niveles de agregacion.
Aunque existen multitud de formas de concebir la nocion de com-
petencias e incluso se dice que es polisemica, por prestarse a significados
muy diversos, la siguiente definicion de Lasnier (2000) es muy sugeren-
te, e incluso se presta a resaltar varias caracteristicas sustanciales: "Una
competencia es un saber hacer complejo, resultado de la integraci6n, mo-
vilizacion y adecuaci6n de capacidades y habilidades, que pueden ser de
orden cognitivo, afectivo, psicomotor 0 social y de conocimientos (de-
clarativos) utilizados ejicazmente en situaciones que tengan un cardcter
comun (situaciones similares, no generalizable a cualquier situacion). "
Lo que faltaria aqui es poner en forma mas explicita la cuestion de ac-
titudes y valores, ya que tambien forman parte importante de las com-
petencias.
Las caracteristicas 0 terminos incluidos en la definicion son: comple-
jo, que se refiere a que 10 que hay que realizar no es algo trivial, sino que
es una tarea en la que su realizacion debe hacerse a conciencia, por el
grado de dificultad que implica, y por 10 que precisamente se requiere
de "un entrenamiento"; integraci6n se refiere a la interrelacion sistemi-
ca, multiple y concurrente, y no simple y secuencial, de componentes de
divers os ordenes como los que se mencionan; adecuaci6n se refi ere a que
los conocimientos y habilidades activados en la competencia son los re-
levantes 0 pertinentes; ejicazmente, en cuanto a que siempre hay un refe-
rente 0 marco referencial (estandar, puesto, perfil) para poder damos
cuenta si la tare a esperada se realizo cabalmente y se obtuvo el logro
con las caracteristicas predeterminadas; y por ultimo, 10 de cardcter co-
mun de las situaciones es la puntualizacion de que la competencia acti-
vada no es generalizable a todas y cualquiera de las posibles situaciones
futuras.
El enfoque por competencias se resume en un conjunto de frases,
citadas con frecuencia, acunadas por Oelors (1997) y que hace referencia
"a aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos yapren-
der a ser", y este enfoq ue, con toda razon, puede ser considerado siste-
mico en la medida que estos verb os no se conciben como actividades
aisladas y en un entomo cerrado, sino como el despliegue armonico en
forma de conocimientos, habilidades y actitudes en la solucion de pro-
blemas que enfrentara el egresado tanto en su vida personal, como labo-
ral y social, y abierto a un contexto en continuo y acelerado cambio.
 33

MAPA-GUIA PARA LA CONCEPCION Y REDACCION

DE UNA COMPETENCIA. UN EJEMPLO IlUSTRATIVO

El mapa conceptual de la figura 3.2 nos ayudad. a aclarar la me-

todologia que se sugiere para concebir y redactar una com petencia en
forma estructurada, cumpliendo con los requisitos m en cionad os en el
apartado anterior. El ejemplo ilustrativo es el despliegue de la com pe-
tencia "Com o un reclutad or lleva a cabo una entrevista de trabajo a un
solicitante de un em pleo, a manera de ejercicio simulad o que llevad. a
cabo un es tudiante .. . "

Competencia (personal. Atributos: conocer, hacer, ser (Va lores y

--- es un conjunto de -- ~
estudiantil 0 laboral) actitudes) (personal , estudiantil 0 laboral)

que muestra

I. Que Ileva Funcion

La persona . >- ejemplo >- Elaborar y actuar
a cabo una (verbo)
estudiante 0
trabajador I
I un guion de preguntas
- . >- Resu ltado
! 2.0bteniendo ejemplo >-
(obJeto) y respuestas
consistentemente un
I
Intencion 0 para simular una
3. En cu mplimiento- >- --ejemp l o~
fina lidad entrevista de trabajo
a una

4. Sujeta a ciertas Restricciones eJemplo >- en idioma ingles y con

>-
(si las hubiera) una buena actitud

5. Dentro de
Eva luados con

1
Situaciones 0 rango de
relac ion a ciertos

aplicable en aula
aplicacion (espacios .. ejemplo --- ---- --- -------->- simulando oficina
predefinidos) (ambiente de entrevista)

Grammar: Redaccion correcta de preguntas.

Vocabulary: Busqueda y seleccion de terminos.
Criterios de
ejemplo >- Writing: Grado en el que el guion si mula entrevista .
desempeiio
Speaking: Pronunciacion, ritmo, entonacion y naturalidad .
Attitude: En forma respetuosa y entusiasta .

Figura 3.2. Gufa conceptual para redactar en forma estructurada una competencia
FUENTE: Elaboraci6n de los autores.
34 Cap . 3 . Modelos conceptuales de competencias

Si leemos el mapa de arriba hacia abajo y enfocandonos en la parte

de la izquierda, como hemos dicho, una competencia implica el desplie-
gue de una funcion con la que se obtiene consistentemente un resulta-
do, con una cierta finalidad 0 intencion de la funcion, sujeta a ciertas
restricciones 0 especificaciones, en espacios, situaciones 0 rango de apli-
cacion predefinidos y evaluados en relacion con ciertos criterios de de-
sempeno, referentes 0 indicadores, que pueden estar contenidos en una
matriz de evaluacion 0 rubrica. La redaccion de la competencia una vez
que se han llenado todos los componentes quedaria como: "Elaborar y
actuar un guion de preguntas y respuestas para simular una entrevista
de trabajo en idioma ingles y con una buena actitud, que se debera llevar
a cabo en el aula, pero simulando el ambiente de una oficina."

CASO IlUSTRATIVO DE LA CONCEPCION Y

REDACCION DE UN PERFil DE
EGRESO DE UN MBA POR COMPETENCIAS

El siguiente caso hipotetico-real puede clarificar la forma en que se

estructura y redacta un perfil general de egreso de un programa de maes-
tria por competencias directivas generales (MBA) con enfoque de compe-
tencias y las competencias especificas asociadas a ellas. EI perfil conceptual,
con la jerarquizacion de estas competencias, se presenta en la figura 3.3.
Decimos que es hipotetico porque no se tiene noticia de que este
caso se haya llevado a la realidad, y que es real porque esta basado en in-
vestigaciones empfricas documentadas por Whetten y Cameron (2005).
En apartados posteriores se presentan mas casos ilustrativos de redaccion
de perfiles de egreso y competencias especificas con enfoque de compe-
tencias. Las competencias aqui presentadas son unicamente las directi-
vas (generales y especificas); se sobrentiende que el futuro egresado ya
ha curs ado en el mismo programa materias basicas de economia, ges-
tion estrategica, anal isis cuantitativo, etc., que son cubiertas en cursos y
seminarios que pueden 0 no tener el enfoque de competencias.
Si aplicamos los conocimientos y las habilidades aprendidas en apar-
tados previos, y si se llena el Formato sugerido, como perfil general de
egreso por competencias, obtendremos 10 que presentamos en el cua-
dro 3.1, desarrollando enseguida la estructuracion y redaccion de las
cuatro competencias especificas (se presentan resaltadas, en el mapa de
competencias de la fig. 3.3), y estas son: autoconocimiento, redaccion
y conduccion de presentaciones orales, conduccion de entrevistas y con-
 Caso ilustrativo de la concepcion y redaccion 35

ducci6n de juntas, que pudieran ser de interes para todo profesional 0

ej ecutivo en la actualidad.

Perfi l general de un egresado de un programa de

maestria en administraci6n por competencias

fo rmado por
'If
que pueden ser ...
Competencias directivas
de tipo
'If
'If
Cognoscitivas Y que pueden
(conocimiento, agruparse en
creencias,
expectativas .. )
'If
'f
Com petencias Competencias
Ax iol6gicas
persona les de com unicaci6n
(Valores ,
organizacional
compromisos)

'f

1;e",p",,"'"
Comporta mentales Competencias Competencias
(Proced imientos, grupales
habitos, practicas )
I
;
- i- - fo rmadas por- - i - -- formadas por c - - -- - formad as por
I
···------11I
1, ;
I II
I I

Manejo de Li derazgo Ii Conduccion

Autoconocimiento ... -
con flictos transform acional de juntas
II
: !
Manejo de Motivaci6n a los
-.<
j Formac i6n de i:

estres laboral demas II Conduccion

equipos efectivos
"'--II--~ de entrevistas
y col aboraci6n I'
Creatividad Lo gro de poder e
-.< ,
y analisis y -.<_ i
influencia II Redaccion y
sol uci6n de Empoderamiento ... .1 ~ conduccion de
Coaching,
problemas y delegaci6n presentaciones
consultoria y ...~ _~J orales
comunicaci6n
de apoyo

Figura 3.3. Perfil conceptua l de competencias d irectivas d el egresado MBA.

FUENTE: Elaborad o por los autores con base en Whetten y Cameron (2005 ).
36

Cuadro 3.1 . Redacci6n del perfil general del egresado de un programa por competencias.

Perfil de competencias de un egresado de una maestrfa en administraci6n

Componente
de 10 Aplicaci6n en 10
redacci6n redacci6n Comentario

Verbo Oesplegar Oesplegar aq uf significa que el

directivo "pone en acci6n"

Objeto ... competencias directivas ' ya sea Competencias identificadas

de tipo personal ? interpersonal / cientffi camente por Whetten y
de grupo4 y competencias Ca meron (incluye habilidades
especificas de comunicaci6n,sde analfticas y cuantitativas, pp. 15)
eficacia comprobada

Intenci6n 0 ... para que el egresado logre p. 3

finalidad tanto el exito personal como el
exito directivo

Rango 0 ... de su organizaci6n 0 de la p.3

situaciones parte que dirija

Criterios de ... Iogrando un alto desempeno p.4

desempeno/ (ex ito organizacional) medido en indicadores duros tales como
resu ltados terminos de indicadores duros y baja rotaci6n de personal, altas
ventas, utilidades por empleado,
y mayor valo r de mercado por
empleado en comparaci6n
con otras situaciones que no
despliegan estas habilidades

Fundamento ... basado en principios te6ricos (Whetten y Cameron, p. 129)

cientffico validos 0 en resultados e
investigaciones confiables

I (ompetencias tanto cog noscitiva s co mo comportamentales y axiol6gicas.

' En com petencias personales se incluyen 0) autoconocimiento; b) manejo del estres laboral, y c) creatividad y
analisis en la soluci6n de problemas
3 En (O f! petencias interpersonales se Incluyen: a) coaching, consultoria y comunicaci6n de apoyo; b) ganar poder

e innuE'ncia; c) motivar a los demas, y d) manejo de connictos.

'En competencias de grupo se incluyen: 0) empoderamiento y delegaci6n; b) formaci6n de equipos de trabajo
efectivo y trabajo en equipo, y c) liderar el cambio positivo.
' En competencias especificas de comu nicaci6n se incluyen: 0 ) conducci6n de presentaciones orales y escritas;
b) conducci6n de entrevistas, y c) conducci6n de juntas.
FUENll Elaborado por los autores con base en la fuente citada.
 37

COMPETENCIA: Autoconocimiento'

P regun tas-guia:

a) ~Que debe ser capaz de hacer? ~ Verbo y objeto?

b) ~Para que 10 hace? ~Cual es la finalidad?
c) ~En donde y como?: Espacio 0 situacion. Nivel e indicador de
desempeno
d) ~Que resultados 0 logros obtiene? ~Medido de que forma?
e) ~Fundamentados 0 condicionados bajo que criterios?
(Cuando se requiera especificar)

En la redaccion siguiente, las letras identificadoras de los incisos,

corresponden a las preguntas-guia. La redaccion de esta competencia
especifica seria:

Autoconocimiento: a) Entender la importancia del autoconocimiento

y la aplicacion de instrumentos poderosos de autoevaluacion; b) con el fin
de lograr una adecuada autoevaluacion, logrando asi el entendimiento de
uno mismo y poder crecer como persona, con la finalidad de tener un
funcionamiento personal e interpersonal productivo ademas de lograr la
comprension y empatfa de orras personas; c) conociendo y aplicando me-
todos que incluyen las tecnicas de meditacion, procedimientos de concien-
cia alterados, regimenes de ejercicio fisico, biorretroalimentacion , dinami-
cas de grupo y apertura a orras personas; d) teniendo como resultados el
mejoramiento de orras habilidades directivas tales como el establecimiento
de metas y prioridades, el manejo del tiempo y del estres; e) convirtiendo-
se asi en un directivo y lfder organizacional exitoso.

COMPETENCIA: Redacci6n y conducci6n

de presentaciones orales

Preguntas-guia:

a) ~Que debe ser capaz de hacer? ~ Verbo y objeto?

b) ~Para que 10 hace? ~Cual es la finalidad?
c) ~En donde y como?: Espacio 0 situacion. Nivel e indicador de
desempeno

1 Autoconocimiento: identificado como un aspecto crucial de la inteligencia emocional,

que a su vez es cons iderado eI factor mas poderoso para pronosticar eI ex ito en la vida, que eI
CI: coeficiente cognoscitivo 0 inrel ectu al (Goleman, 1997) .
38 Cap 3. Modelos conceptuales de competencias

d) ~Que resultados logros obtiene? ~Medido de que forma?

0
e) ~F undamentados condicionados bajo que criterios?
0
(Cuando se requiera especificar)

Redaccion y conduccion de presentaciones orales: a) Dominar los

elementos basicos 2 de la comunicacion oral y escrita; b) con la finalidad ya
sea de informar, motivar, influir, persuadir, negociar 0 conciliar; c) ade-
cuando estos elementos basi cos segun el publico a quien vaya dirigida,
satisfaciendo las demandas y objetivos de las situaciones de comunicacion;
d) obteniendo como res ulrado el asegurar la eficacia como directivo al
lograr el (los) fin(es) para los que ejerza en cada caso esta competencia.

COMPETENCIA: Conducci6n de entrevistas

Preguntas-guia:

a) ~Que debe ser capaz de hacer? ~ Verbo y objeto?

b) ~Para que 10 hace? ~Cual es la finalidad?
c) ~En donde y como?: Espacio 0 situacion. Nivel e indicador de
desempeno
d) ~Que resultados 0 logros obtiene? ~Medido de que forma ?
e) ~Fundamentados 0 condicionados bajo que criterios?
(Cuando se requiera especificar)

Conduccion de entrevistas: a) Llevar a cabo los pasos elementos-

guia 3 de planeacion y realizacion de entrevistas; b) con la finalidad ya
sea de recopilar informacion, aconsejar, evaluar, persuadir; c) adecuan-
do estos elementos basicos segun el tipo de entrevista4 ; d) obteniendo
como resultado el asegurar la eficacia como directivo al lograr el(los)
fin(es) con los qu e ejerza esta competencia.

1 Eleme ntos: 1. Estrategia: Establecer propos itos con relacio n al auditorio; 2. Esrrucrurar cla-

ramente el co ntenido es pecffi co; 3. Apoyar ideas cr" 1 ideas y material es segun auditorio ; 4. Cuidar
eI estilo y la forma; 5. Compl eme ntar y aclarar su presentacion co n respuestas seguras e informadas.
3 Elementos-guia de pl aneacion: 1.1. Estab lecer el proposito y la agenda, 1.2. Formu lar
preguntas que alienten a co mpartir la in formacion, 1.3. Estructurar la entrev ista (em budo ... ),
1.4. Pl anear entorno para mejorar la armonia , 1.5. Antic ipar problemas y preparar res puestas.
Guia de ejecucion; 2.1. Establ ece r y mantener un clima de co municacion de apoyo, 2.2. In -
trodu ccion de la entrevista, 2.3. Co ndu ccion del cuerpo de la entrevista, 2.4. Co nclusion de la
entrev ista, 2.5. Registro de la informacion.
4 Tipos de entrevista: obrencion d e inform acion , sel eccion d e emp leo, eva lu acion del des-
em pefio.
 39

COMPETENClA: Conduccion de juntas

Pregunras-guia:

a) ~Que debe ser capaz de hacer? ~ Verbo y objeto?

b) ~Para que 10 hace? ~Cual es la finalidad?
c) ~En donde y como?: Espacio 0 situacion. Nivel e indicador de
desempeno
d) ~Que resultados 0 logros obtiene? ~Medido de que forma?
e) ~Fundamentados 0 condicionados bajo que criterios?
(Cuando se requiera especificar)

Conduccion de juntas: a) L1evar a cabo los cinco pasos elementos-

guia 5 conocidos como "las cinco p" de la organizacion y realizacion de
cualquier junta; b) con la finalidad de tomar decisiones de alta calidad;
c) en las que se tome en cuenta a todos los participantes, y con un alto
nivel de desempeno de la calidad de las decisiones, con una optimiza-
cion del tiempo, costo y satisfaccion de los participantes; d) obtenien-
do como resultado el 0 los objetivols de la junta y contribuyendo con
ello a la eficacia del directivo.

5 Eleme ntos-guia para la conducci6 n de juntas: 1. Prop6sito ; 2 . Pa rti cipantes; 3. Plan ,

4 . Pa rtic ipaci6n (al e nta rl a), y 5 . Perspecriva (evalua r).