1 Perspectiva de ventas

CASO PRÁCTICO

Las ventas multinivel cambian de giro

Firmas financieras y de servicios imitan al sistema típico para artículos de belleza y nutri-
ción; empresas de seguros, anuncios clasificados, comida rápida y tiempo aire ya tienen
mercadeo en red.
Unos 50 hombres de traje, corbata y portafolio llenan un pequeño salón. Algunos
teclean algo en su computadora portátil. Una que otra mujer vestida con traje sastre se
llega a distinguir entre la concurrencia. “Piensa como dueño, que el dinero trabaje para
ti”, les dice el orador, Enrique Martínez. No es una plática de autoayuda financiera. O
quizá sí.
Es una reunión de una empresa multinivel. La firma no ofrece cremas hidratantes, com-
plementos vitamínicos o lencería por catálogo, productos típicos en el sistema multinivel.
Es una firma del sector financiero Benesta. Martínez invita a los asistentes a invertir en
un seguro de vida para que estos, a su vez, llamen a otros a hacerlo. La idea es generar una
red en la que todos tengan un seguro y ganen al mismo tiempo una comisión.
Benesta nació cuando Martínez se independizó. A mediados de 2008 aprovechó un
recorte de Banamex, y después de 14 años de trabajar ahí pidió su liquidación para poner
un negocio propio.
Por eso sabe que el precio de las pólizas de seguro incluye el alto costo de la distribu-
ción: publicidad, sucursales, personal… Su interés fue crear una empresa multinivel que
vendiera los seguros directamente al cliente, que redujera los costos y que usara los
ahorros del pago de comisiones en los mismos clientes-distribuidores.
El sistema multinivel se basa en el mercadeo en red. La empresa se vuelve un gran pulpo
donde cada distribuidor es un tentáculo con la posibilidad de convertirse en otro pul-
po. “La ventaja principal es la diversificación: uno no depende de un cliente”, explica
Gerardo García, director de Netzen, consultor tecnológico de ventas en red.
Benesta incursionó en un canal que por años se ha utilizado para vender artículos de
belleza y nutricionales. De hecho, las firmas que introdujeron el sistema en México en la
década de 1980 son de ese giro: Jafra, Amway y Herbalife. El negocio genera altos már-
genes de ganancias, los cuales se invierten en atractivas compensaciones.
Además, son productos de consumo repetitivo y no tienen que competir en el anaquel
con grandes monstruos, como L’Oréal, o invertir en campañas de publicidad.
Pero de tres años a la fecha comenzaron a surgir más empresas, y de giros distintos,
como calzado, joyería o lencería. Y, más recientemente, otros insospechados: postres para
diabéticos, comida para mascotas, tiempo aire, servicios funerarios, avisos de ocasión,
entre otros.
La crisis, según los expertos, ha sido un gran catalizador para ello. “Gran parte del pro-
blema de las empresas es cómo vender; muchas voltean a ver otras alternativas de ventas
y encuentran el multinivel”, dice García.
No hay estadísticas actuales de este despunte. Las cifras más recientes son de la Aso-
ciación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), que muestran que en el país hay cerca de 360
empresas, incluyendo multinivel y venta directa. Dos de cada tres son de belleza y nutri-
ción, y el resto están en rubros como hogar, moda y otros.
La experiencia de Netzen es una referencia de lo que sucede en el sector. “Me encantan
las crisis”, asegura García. De manera mensual firma entre 10 y 15 contratos para asesorar
 Desarrollo y rol de las ventas en marketing 2

a empresas que nacen con el sistema multinivel o que quieren adoptarlo para aumentar
sus ventas. Esta cifra es del doble de los años anteriores. De estos nuevos clientes, el 40%
ya no pertenece a los giros tradicionales.

Dos millones de miniempresarios

En tres meses Benesta vendió 200 pólizas de seguros de vida. Por lo general, una promo-
toría (equipo que dirige la actividad de los agentes de seguros en una aseguradora como
AXA, socio comercial de Martínez) logra desplazar el mismo número en todo un año. Be-
nesta prevé que en ese mismo periodo colocará 12,000 pólizas, esto es, casi una tercera
parte de las pólizas que AXA vendió en 2008 en todos sus ramos.
Copilli es otra empresa que recurrió al sistema multinivel. Vende anuncios clasificados
por Internet y en tres meses conformó una red de 2,000 distribuidores. Los usuarios deben
utilizar 10 espacios al mes para anunciarse a cambio de 140 pesos, y si convencen a otras
personas de hacer lo mismo, a la vez, ganan un porcentaje de lo que ellas compren y ven-
dan. Los márgenes de ganancia no son jugosos, pero la ventaja de emplear este sistema
multinivel es el alto volumen de ventas que se consigue en un tiempo relativamente corto.
Grandes firmas multinacionales sirven como referencia del potencial del multinivel.
En tres años, México se convirtió en el primer mercado fuera de Estados Unidos para
XanGo, una firma multinacional que elabora un jugo a base de la fruta de mangostán. Sus
ventas en México crecieron un 50% en 2008. Ese año sumó 20,000 vendedores adicionales
a los 40,000 que tenía en 2007.
Alejandro Chávez y Mitchell Ulloa también diseñaron una red en su empresa Deli-
farms. Bajo este sistema, lanzaron a la venta productos como nuggets, hamburguesas,
“dedos” de queso, arracheras y pechugas preparadas. “Podremos vender tres o cuatro
veces más que en el autoservicio. Generar ese volumen por un canal tradicional implica-
ría una gran inversión en publicidad”, comenta Chávez.
Cada miembro de la red es un canal distinto de ventas que multiplicará la presencia
del producto en su entorno. “Se pueden expandir por su territorio y fuera de él sin nin-
gún otro límite que su propia capacidad de relación, organización y mantenimiento pro-
ductivo”, explica Joaquín Jenis, consultor de negocios y autor de Network Marketing.
Incluso las empresas salen bien libradas de las crisis económicas y en lugares con un
alto índice de desempleo. “En época de crisis, la gente está dispuesta a hacer mayor es-
fuerzo para mejorar su situación económica”, dice Jenis.
México está entre los tres mayores mercados de empresas multinivel. Estas firmas son
la fuente de ingresos para dos millones de personas, que las usan como una segunda op-
ción, o bien, se trata de individuos que no son absorbidos por el sistema de empleo formal.
Las grandes agencias de mercadeo en red —alrededor de 10 en el país— aprovechan el
actual momento económico para sumar vendedores. “La dirección local está enfocada en
el reclutamiento; es el mejor momento de poder hacerlo”, sostiene Adriana Mendizábal,
directora para México de Herbalife. Este año, Omnilife prevé continuar con un creci-
miento de dos dígitos, gracias a la inscripción de más vendedoras. En 2008 se afiliaron
100,000 y para el siguiente año se preveía una cifra similar. Es el caso de XanGo, que pre-
tende que se sumen a sus filas 20,000 distribuidores más.

Ganar y vender
“¿Cuánto tiempo viviría tu familia si hoy dejaras de trabajar?”, pregunta ante su audito-
rio Enrique Martínez, de Benesta. Así intenta convencerlos de adquirir un seguro con una
3 Perspectiva de ventas

suma asegurada por 2.5 millones de pesos. Luego, otros harán la misma pregunta a más
clientes, distribuidores potenciales. La póliza cuesta 1,500 pesos mensuales, pero si un
cliente invita a cuatro personas más a la red, el seguro es gratuito. “De cuatro en cuatro se
hace el negocio”, dice Martínez.
El éxito de una firma multinivel es encontrar la fórmula para crear una gran masa de
vendedores y multiplicarlos. Y la levadura de esta masa es el plan de compensación, es
decir, las reglas para que cada uno gane dinero con el trabajo de sus “invitados”.
En Copilli, quien compre 10 espacios en el portal de clasificados por 140 pesos obtiene
el 42% de la cuota de los invitados. Por cada espacio que venda ganará el 10%, y de la
venta de estos, es decir, de su tercera generación, también el 10 por ciento. De las ventas
de la cuarta generación recibe el 5 por ciento.
El objetivo principal de los planes es seducir a los líderes naturales. “En toda empresa
existen los que tiran y los que empujan”, advierte Gerardo García. De cada 10 personas,
solo una es un líder con capacidad de mover a las otras nueve. El plan para el resto tiene
una función aspiracional. Las compañías grandes tienen en la cúspide a sus vendedores
estrella, una docena en una red de miles de personas. “Tienen su ‘club de millonarios’ ca-
paces de generar hasta un millón de dólares anuales por comisiones”, señala Joaquín Jenis.
Dentro del plan de compensación, las compañías incluyen un descuento en la adquisición
del producto de entre 25 y 30 por ciento. Podrían quedarse como meros consumidores, pero
para tener los beneficios de ganancias de su descendencia, es decir, pertenecer a la red, exi-
gen un consumo mínimo mensual de su producto, que puede ir de 200 a 3,000 pesos.
El tipo de plan depende de la clase de producto de que se trate. Algunos permiten
ganar desde el primer momento y otros a mediano o largo plazos. Según los expertos, la
deserción está ligada a qué tan difícil es escalar y generar ingresos.

Convencer cuesta
Ofrecer sus productos a través del sistema multinivel permitirá a Delifarms venderlos a
un precio 20% menor que en el supermercado. “Eliminamos la cadena de intermediación
para llegar al consumidor final: el gran broker, mayorista, medio mayorista y minorista”,
afirma Alejandro Chávez.
Al comercializar sus productos de forma directa, las firmas multinivel no incurren en
los costos que implica un sistema tradicional. El esquema elimina entre el 40 y 60% de los
costos operativos y comerciales. “El sistema permite a los fabricantes colocar sus produc-
tos sin altos gastos de distribución, publicidad, estantería y espacios en los almacenes y
tiendas minoristas”, dice Jenis, consultor de empresas.
En el caso de la industria aseguradora, según Martínez, de Benesta, el 80% del valor de
un seguro se destina a pagar el costo de su distribución. “En Benesta, el dinero que una
aseguradora paga en costos lo destina a la propia red de consumidores en forma de co-
misiones”, puntualiza.
Las empresas multinivel no requieren un gran staff para operar, y su ampliación geográ-
fica no implica abrir una oficina; basta con tener vendedores en distintos puntos del país.
Además, los costos laborales son mínimos. Con dificultad una empresa contrataría una
fuerza de ventas de 350,000 personas, como las que tienen Omnilife o Herbalife en Mé-
xico, por los costos laborales que implicaría. Pero la relación con los distribuidores no es
laboral. “Se establece una relación mercantil mediante un contrato de compraventa, no de
trabajo”, señala Jenis.
Cada uno absorbe sus gastos de desplazamiento, teléfonos y oficina. Tampoco hay in-
versión en publicidad: la recomendación de cada vendedor resulta incluso más efectiva.
 Desarrollo y rol de las ventas en marketing 4

Pero eso no significa que ese ahorro se convierta en ganancia para la firma. Los planes
de compensación, convenciones, viajes, premios y bonos para motivar a su ejército de ven-
dedores pueden incluso representar costos adicionales o un margen de ganancia menor
que en un sistema de venta tradicional.
Entre el descuento en el precio del producto para el distribuidor y el plan de compen-
sación, el costo llega a representar hasta un 70% del valor de un producto (sin contar los
incentivos adicionales).
En el caso de Delifarms, las comisiones que otorgaría a sus distribuidores y el des-
cuento del 25%, sumarían el 60% del costo. Además, están los costos logísticos por llevar
el producto a sus puntos de distribución que se ubican en Jalisco, Michoacán y Colima.
Pero la promesa de generar grandes volúmenes lo hace atractivo.
El auge del sistema debe tomarse con reservas y la adopción del modelo no es una ga-
rantía. Según Gerardo García, de Netzen, menos de la mitad de las empresas que inician
en este sistema logran llegar al tercer año de operación y la deserción de vendedores
puede ser por encima del 40% si no hay un buen sistema de compensaciones.
Fuente: cnnexpansion.com.mx, “Las ventas multinivel cambian de giro”, 5 de junio de 2009.

Preguntas para discusión

1. ¿Piensa usted que el sistema multinivel está enfocado 100% en las ventas y 0% en el mar-
keting? Defienda su postura.
2. Comente lo siguiente, de acuerdo con lo que sucede en la actualidad en Benesta:
a) la orientación al marketing
b) la mezcla del marketing
3. ¿Qué dificultades puede anticipar si el sistema multinivel se combina con los métodos tra-
dicionales?
4. ¿Qué consejo general daría a las compañías multinivel para hacerlas más orientadas al mar-
keting? (Para obtener más información, puede visitar www.benesta.com.mx.)

Preguntas de clase

1. Analice el lugar que ocupan las ventas en la mezcla de marketing.

2. ¿En qué difiere el papel de las ventas entre
a) los productos industriales y
b) los productos al consumidor?
3. Establezca la diferencia entre orientación a la producción, a las ventas y al marketing.
4. ¿Qué es el venketing? ¿Por qué es tan importante esta nueva propuesta?