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En muchas empresas, las fuerzas de

ventas y los comerciantes se pelean Poniendo fin a la guerra

Entre ventas y
como Capuleto y Montesco, con
resultados desastrosos. He aquí
cómo hacer que depongan sus
espadas.
Márketing
por Philip Kotler, Neil Rackham y
Suj Krishnaswamy

Incluido con este texto completo Harvard Business Review artículo:

1 Resumen del artículo

La idea en brevela idea central

La idea en la prácticaponiendo la idea a trabajar

3 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

14 Otras lecturas
Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para guiar una
mayor exploración de las ideas y aplicaciones del artículo.

Reimprimir R0607E
 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

La idea en breve La idea en práctica

En demasiadas empresas, las ventas y el marketing se ¿Qué tan interconectados deberían tu Los equipos de ventas y marketing serán? Los autores recomiendan
pelean como Capulets y Montagues. Los vendedores determinar su relación existente y luego fortalecer la interconexión si las condiciones lo requieren.
acusan a los especialistas en marketing de no estar al tanto

de lo que los clientes realmente quieren o de fijar precios ¿CUÁL ES LA RELACIÓN ACTUAL?
demasiado altos. Los especialistas en marketing insisten en

que los vendedores se centran de manera demasiado

LA RELACIÓN ES ... SI VENTAS Y MARKETING ...
miope en los clientes individuales y las ventas a corto plazo Indefinido • Concéntrese en sus propias tareas y agendas a menos que surja un conflicto
a expensas de las ganancias a largo plazo. entre ellos.

• Se han desarrollado de forma independiente.

¿Resultado? Mala coordinación entre los dos equipos,
• Dedique las reuniones entre ellos a la resolución de conflictos, no a
que solo aumenta los costos de entrada al mercado,
la colaboración proactiva.
alarga los ciclos de ventas y aumenta el costo de
ventas. Definido • Tener reglas para prevenir disputas.
• Comparta un lenguaje para áreas potencialmente conflictivas (por ejemplo, definir un "cliente
Cómo llegar tu equipos de ventas y marketing
potencial").
para empezar a trabajar juntos? Kotler, Rackham y
• Utilice las reuniones para aclarar las expectativas mutuas.
Krishnaswamy recomiendan crear una nueva
relación entre ellos, una con el grado adecuado de Alineado • Tenga límites claros pero flexibles: los vendedores utilizan terminología de marketing;
interconexión para abordar los desafíos
los comercializadores participan en las ventas transaccionales.
empresariales más urgentes.
• Participar en la planificación y formación conjuntas.

Por ejemplo, ¿su mercado se está volviendo más Integrado • Comparta sistemas, métricas de desempeño y recompensas.
mercantilizado o personalizado? Si es así,
• Comportarse como si "subieran o bajaran juntos".
alinear Ventas y marketing a través de proyectos
conjuntos y comunicación interdisciplinaria frecuente y
disciplinada. ¿La competencia se vuelve más compleja
que nunca? Entonces completamenteintegrar los
equipos, haciéndoles compartir métricas de
COPYRIGHT © 2006 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.

rendimiento y recompensas e integrando

profundamente a los especialistas en marketing en la
gestión de cuentas clave.

Crea el Derecha relación entre Ventas

y Marketing, y reduce las disputas
internas, lo que permite a estos
excombatientes impulsar la y
crecimiento final, juntos.

Página 1
 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

La idea en la práctica (continuado)

¿DEBERÍA CREAR MÁS INTERCONEXIÓN?
No siempre es necesario fortalecer la interconexión entre ventas y marketing. Por ejemplo, si su empresa es pequeña y los equipos operan de forma independiente
mientras disfrutan de relaciones informales positivas, no interfiera. La tabla ofrece pautas para empresas quehacer necesita un cambio.

SI LA CORRIENTE LUEGO MUEVA EL

LA RELACIÓN ES ... Y... RELACIÓN CON ... POR...

Indefinido • Las ventas y el marketing tienen

Definido • Crear reglas claras de participación, incluidos

conflictos frecuentes y compiten por puntos de transferencia para tareas

los recursos. importantes (como el seguimiento de clientes

• El esfuerzo se duplica o las tareas se potenciales).

quedan entre las grietas.

Definido • El mercado se está volviendo Alineado • Establecer reuniones periódicas entre

básico o personalizado. Ventas y Marketing para discutir las

• Los ciclos de vida de los productos se están acortando. principales oportunidades y

• A pesar de los roles aclarados, los esfuerzos aún problemas.

se duplican o las tareas se descuidan. • Definir a quién se debe consultar sobre

qué decisiones (por ejemplo, “Involucrar al

gerente de marca en $ 2 millones +

oportunidades de ventas”).

• Crear oportunidades para que las

ventas y el marketing colaboren, por
ejemplo, planificar una conferencia
juntos o rotar trabajos.

Alineado • El panorama empresarial está marcado como integrado por • Hacer que los encargados del marketing

la complejidad y los cambios rápidos. descendente desarrollen herramientas de ventas

• El marketing se ha dividido en grupos Los vendedores califican a los clientes

ascendentes (estratégicos) y potenciales y utilizan los comentarios de Ventas

descendentes (tácticos). para vender ofertas existentes a nuevos

• segmentos de mercado. Evaluar y recompensar

el desempeño de ambos equipos basándose en

métricas importantes compartidas. Por

ejemplo, establezca una meta de ventas con la

que ambos equipos se comprometan. Y defina

métricas de ventas clave, como la cantidad de

nuevos clientes y cierres, para los vendedores.y

comercializadores descendentes.

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 En muchas empresas, las fuerzas de ventas y los comerciantes se pelean como
Capuleto y Montesco, con resultados desastrosos. He aquí cómo hacer que
depongan sus espadas.
Poniendo fin a la guerra
Entre ventas y
Márketing
por Philip Kotler, Neil Rackham y
Suj Krishnaswamy
Los diseñadores de productos aprendieron hace años que
ahorrarían tiempo y dinero si consultaban con sus colegas
en la fabricación en lugar de simplemente lanzar nuevos
COPYRIGHT © 2006 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
diseños por la pared. Las dos funciones se dieron cuenta
de que no era suficiente simplemente coexistir, no cuando
podían trabajar juntas para crear valor para la empresa y
los clientes. Uno pensaría que los equipos de marketing y
ventas, cuyo trabajo también está profundamente
interconectado, habrían descubierto algo similar. Sin
embargo, como regla general, son funciones separadas
dentro de una organización y, cuando trabajan juntas, no
siempre se llevan bien. Cuando las ventas son
decepcionantes, Marketing culpa a la fuerza de ventas por
la mala ejecución de un plan de implementación brillante.
El equipo de ventas, a su vez, afirma que Marketing
establece precios demasiado altos y utiliza demasiado
presupuesto. que, en cambio, debería destinarse a
contratar más vendedores o pagar comisiones más altas a
los representantes de ventas. En términos más generales,
los departamentos de ventas tienden a creer que los
especialistas en marketing no están al tanto de lo que
realmente sucede con los clientes. El marketing cree en la
fuerza de ventas
Harvard Business Review • julio-agosto de 2006
es miope: demasiado centrado en las experiencias
individuales de los clientes, insuficientemente
consciente del mercado en general y ciego al
futuro. En resumen, cada grupo a menudo
subestima las contribuciones del otro.
Esta falta de alineación termina perjudicando el
desempeño corporativo. Una y otra vez, durante las
asignaciones de investigación y consultoría, hemos
visto a ambos grupos tropezar (y la organización
sufrir) porque no estaban sincronizados. Por el
contrario, no hay duda de que, cuando Ventas y
Marketing funcionan bien juntos, las empresas ven
una mejora sustancial en métricas de rendimiento
importantes: los ciclos de ventas son más cortos, los
costos de entrada al mercado bajan y el costo de
ventas es menor. Eso es lo que sucedió cuando IBM
integró sus grupos de ventas y marketing para crear
una nueva función llamada Channel Enablement.
Antes de que se integraran los grupos, los altos
ejecutivos de IBM Anil Menon y Dan Pelino nos dijeron
que Ventas y Marketing operaban de forma
independiente. Los vendedores solo se preocupaban
por satisfacer la demanda de productos, no por
crearla. Los especialistas en marketing no pudieron
página 3

Philip Kotler es profesor distinguido de
marketing internacional de SC Johnson &
Son en la Escuela de Administración Kellogg
de la Universidad Northwestern en
Evanston, Illinois. Este es su undécimo
artículo para HBR.Neil Rackham es profesor
invitado en la Universidad de Portsmouth en
Inglaterra, autor de Venta de giros
(McGraw-Hill, 1988) y coautor de
Repensar la fuerza de ventas (McGraw-Hill,
1999). Suj Krishnaswamy (sujk @
stinsights.com) es el fundador y
director de Stinsights (www.stinsights
. com), una empresa de investigación de mercado y
estrategia empresarial con sede en Chicago que se
especializa en la interfaz de ventas y marketing.
Harvard Business Review • julio-agosto de 2006
vincular el dinero gastado en publicidad con las ventas
reales realizadas, por lo que, obviamente, Ventas no pudo
ver el valor de los esfuerzos de marketing. Y, debido a que
los grupos estaban mal coordinados, los anuncios de
nuevos productos de Marketing a menudo se producían
en un momento en que Ventas no estaba preparado para
capitalizarlos.
Con curiosidad por este tipo de desconexión entre
Ventas y Marketing, realizamos un estudio para
identificar las mejores prácticas que podrían ayudar a
mejorar el desempeño conjunto y las contribuciones
generales de estas dos funciones. Entrevistamos a
pares de directores de marketing y vicepresidentes de
ventas para captar sus perspectivas. Analizamos en
profundidad la relación entre Ventas y Marketing en
una empresa de equipos pesados, una empresa de
materiales, una empresa de servicios financieros, una
empresa de sistemas médicos, una empresa de
energía, una empresa de seguros, dos empresas de
productos electrónicos de alta tecnología y una
aerolínea. . Entre nuestros hallazgos:
• La función de marketing toma diferentes
formas en diferentes empresas en diferentes
etapas del ciclo de vida del producto, todo lo cual
puede afectar profundamente la relación entre
Ventas y Marketing.
• Las tensiones entre Ventas y Mercado-
caen en dos categorías principales: económicas
y culturales.
• No es difícil para las empresas evaluar
la calidad de la relación de trabajo entre Ventas
y Marketing. (Este artículo incluye una
herramienta de diagnóstico para hacerlo).
• Las empresas pueden tomar medidas prácticas para
mover las dos funciones a una relación más
productiva, una vez que hayan establecido
de dónde parten los grupos.
Diferentes roles para el marketing
Antes de analizar de cerca la relación entre los dos
grupos, debemos reconocer que la naturaleza de
la función de marketing varía significativamente de
una empresa a otra. La mayoría de las pequeñas
empresas (y la mayoría de las empresas)
están pequeño) no establezcan un grupo de marketing
formal en absoluto. Sus ideas de marketing provienen de
los gerentes, la fuerza de ventas o una agencia de
publicidad. Tales negocios equiparan el marketing con la
venta; no conciben el marketing como una forma más
amplia de posicionar a sus empresas. Eventualmente, las
pequeñas empresas exitosas agregan una persona (o
personas) de marketing para ayudar a aliviar a la fuerza de
ventas de algunas tareas. Estos nuevos miembros del
personal realizan investigaciones para calibrar el tamaño
Poner fin a la guerra entre ventas y marketing
del mercado, elegir los mejores mercados y canales, y
determinar los motivos e in fl uencias de los
compradores potenciales. Trabajan con agencias
externas en publicidad y promociones. Desarrollan
materiales colaterales para ayudar a la fuerza de
ventas a atraer clientes y cerrar ventas. Y, finalmente,
utilizan correo directo, telemarketing y ferias
comerciales para encontrar y calificar clientes
potenciales para la fuerza de ventas. Tanto Ventas
como Marketing ven al grupo de marketing como un
complemento de la fuerza de ventas en esta etapa, y
la relación entre las funciones suele ser positiva.
A medida que las empresas se hacen más
grandes y exitosas, los ejecutivos reconocen
que el marketing implica más que establecer
las cuatro P: producto, precio, lugar y
promoción. Determinan que el marketing
efectivo requiere personas capacitadas en
segmentación, focalización y
posicionamiento. Una vez que las empresas
contratan a especialistas en marketing con
esas habilidades, Marketing se convierte en
un actor independiente. También comienza
a competir con Ventas por financiamiento. Si
bien la misión de ventas no ha cambiado, la
misión de marketing sí. Surgen desacuerdos.
Cada función asume tareas que cree que la
otra debería estar haciendo, pero no lo hace.
Con demasiada frecuencia, las
organizaciones descubren que tienen una
función de marketing dentro de Ventas y
una función de ventas dentro de Marketing.
En este punto,
Una vez que el grupo de marketing aborda tareas
de nivel superior como la segmentación, comienza a
trabajar más de cerca con otros departamentos, en
particular Planificación estratégica, Desarrollo de
productos, Finanzas y Fabricación. La empresa
comienza a pensar en términos de desarrollo de
marcas en lugar de productos, y los gerentes de
marca se convierten en actores poderosos en la
organización. El grupo de marketing ya no es un
humilde auxiliar del departamento de ventas.
Establece sus miras mucho más altas: los especialistas
en marketing creen que es esencial transformar la
organización en una empresa "dirigida por el
marketing". A medida que introducen esta retórica,
otros miembros de la empresa, incluido el grupo de
ventas, se preguntan si los especialistas en marketing
tienen las competencias, la experiencia y la
comprensión para liderar la organización.
Si bien el marketing aumenta su influencia dentro de
las unidades comerciales independientes, rara vez se
convierte en una fuerza importante a nivel corporativo.
página 4

Hay excepciones: Citigroup, Coca-Cola, General
Electric, IBM y Microsoft tienen cada uno un jefe de
marketing a nivel corporativo. Y el marketing es
más apto para impulsar la estrategia empresarial
en las principales empresas de productos
envasados, como General Mills, Kraft y Procter &
Gamble. Incluso entonces, sin embargo, durante
las recesiones económicas, el marketing se
cuestiona más de cerca, y es más probable que se
reduzca su fuerza laboral, que las ventas.
¿Por qué no pueden simplemente llevarse bien?
Hay dos fuentes de fricción entre Ventas y Marketing.
Uno es económico y el otro es cultural. La fricción
económica se genera por la necesidad de dividir el
presupuesto total otorgado por la alta dirección para
apoyar a Ventas y Marketing. De hecho, la fuerza de
ventas tiende a criticar cómo Marketing gasta dinero
en tres de las cuatro P: precios, promoción y producto.
Toma el precio. El grupo de marketing está bajo
presión para lograr los objetivos de ingresos y quiere
que la fuerza de ventas "venda el precio" en lugar de
"vender a través del precio". Los vendedores suelen
favorecer precios más bajos porque pueden vender el
Todo demasiado a menudo,
producto más fácilmente y porque los precios bajos
las organizaciones descubren les dan más espacio para negociar. Además, existen
tensiones organizativas en torno a las decisiones de
que tienen una función de
precios. Mientras que Marketing es responsable de
marketing dentro de Ventas, establecer precios minoristas o de lista sugeridos y
establecer precios promocionales, Ventas tiene la
y una función de ventas última palabra sobre los precios transaccionales.
dentro de Marketing. Cuando se requiere un precio especial bajo, Marketing
con frecuencia no tiene participación. El vicepresidente
de ventas se dirige directamente al director financiero.
Esto no hace feliz al grupo de marketing.
Los costos de promoción también son una fuente de
fricción. El grupo de marketing necesita gastar dinero para
generar conciencia, interés, preferencia y deseo de los
clientes por un producto. Pero la fuerza de ventas a
menudo ve las grandes sumas gastadas en promoción,
particularmente en publicidad televisiva, como una
pérdida de dinero. El vicepresidente de ventas tiende a
pensar que este dinero se gastaría mejor aumentando el
tamaño y la calidad de
¿Cómo funcionan juntos las ventas y el marketing?
Este instrumento (consulte la página siguiente) está a 5, donde 1 es "totalmente en desacuerdo" y 5
destinado a ayudarlo a evaluar qué tan bien están es "totalmente de acuerdo". Cuente los números
alineados e integrados sus grupos de ventas y y use la clave de puntuación para determinar el
marketing. Pida a sus jefes de ventas y marketing (así tipo de relación que Ventas y Marketing tienen
como a su personal) que evalúen cada una de las en su empresa. Cuanto mayor sea la puntuación,
siguientes afirmaciones en una escala de 1 más integrada será la relación. (Varios
Harvard Business Review • julio-agosto de 2006
Poner fin a la guerra entre ventas y marketing
la fuerza de ventas.
Cuando los especialistas en marketing ayudan a
establecer la otra P, el producto que se lanza, los
vendedores a menudo se quejan de que carece de las
características, el estilo o la calidad que desean sus
clientes. Esto se debe a que la visión del mundo del grupo
de ventas está determinada por las necesidades de sus
clientes individuales. Sin embargo, el equipo de marketing
está preocupado por lanzar productos cuyas
características tengan un gran atractivo.
El presupuesto de ambos grupos también refleja qué
departamento ejerce más poder dentro de la organización, un
factor significativo. Los directores ejecutivos tienden a
favorecer al grupo de ventas al establecer presupuestos. Un
director ejecutivo nos dijo: "¿Por qué debería invertir en más
marketing cuando puedo obtener mejores resultados
contratando a más vendedores?" Los directores ejecutivos a
menudo ven las ventas como más tangibles, con un impacto
más a corto plazo. Las contribuciones del grupo de ventas al
resultado final también son más fáciles de juzgar que las
contribuciones de los especialistas en marketing.
El conflicto cultural entre Ventas y Marketing es, en
todo caso, incluso más arraigado que el conflicto
económico. Esto es cierto en parte porque las dos
funciones atraen a diferentes tipos de personas que
emplean su tiempo de formas muy diferentes. Los
especialistas en marketing, que hasta hace poco
tenían una educación más formal que los vendedores,
son altamente analíticos, orientados a los datos y
enfocados en los proyectos. Se trata de crear una
ventaja competitiva para el futuro. Juzgan el
desempeño de sus proyectos con frialdad y son
implacables con una iniciativa fallida. Sin embargo, ese
enfoque en el desempeño no siempre les parece una
acción a sus colegas de Ventas porque todo sucede
detrás de un escritorio en lugar de en el campo. Los
vendedores, por el contrario, dedican su tiempo a
hablar con los clientes existentes y potenciales. Son
hábiles constructores de relaciones; no solo conocen
la disposición de los clientes a comprar, sino que
también están en sintonía con las características del
producto que volarán y las que morirán. Quieren
seguir moviéndose. Están acostumbrados al rechazo y
no los deprime. Viven para cerrar una venta. No es
ninguna sorpresa
las empresas han descubierto que sus fuerzas de
ventas y su personal de marketing tienen
percepciones significativamente diferentes sobre lo
bien que trabajan juntas, lo que en sí mismo es
bastante interesante).
página 5
 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Fuertemente Fuertemente

Discrepar Discrepar Ninguno De acuerdo De acuerdo

1 2 3 4 5

1. Nuestras cifras de ventas suelen estar cerca de las previsiones de ventas.

2. Si las cosas van mal o los resultados son decepcionantes, ninguna de las
funciones señala con los dedos ni culpa a la otra.

3. El personal de marketing a menudo se reúne con clientes clave durante el

proceso de ventas.

4. Marketing solicita la participación de Ventas en la redacción del plan

de marketing.

5. Nuestros vendedores creen que la garantía proporcionada por Marketing es

una herramienta valiosa para ayudarlos a obtener más ventas.

6. La fuerza de ventas coopera voluntariamente para proporcionar la

retroalimentación solicitada por Marketing.

7. Aquí hay una gran cantidad de lenguaje común entre

Ventas y Marketing.

8. Los jefes de ventas y marketing se reúnen periódicamente sobre

cuestiones iniciales, como la generación de ideas, la detección del
mercado y la estrategia de desarrollo de productos.

9. Ventas y Marketing trabajan en estrecha colaboración para definir el

comportamiento de compra del segmento.

10. Cuando Ventas y Marketing se encuentran, no necesitan

dedicar mucho tiempo a la resolución de disputas y la
gestión de crisis.

11. Los jefes de ventas y marketing trabajan juntos en la

planificación comercial de productos y servicios que
no se lanzarán durante dos o más años.

12. Discutimos y usamos métricas comunes para

determinar el éxito de Ventas y Marketing.

13. Marketing participa activamente en la definición y ejecución de la

estrategia de ventas para cuentas clave individuales.

14. Ventas y Marketing gestionan sus actividades utilizando embudos, procesos

o canalizaciones comerciales desarrollados conjuntamente que abarcan la
cadena comercial, desde la detección inicial del mercado hasta el servicio al
cliente.

15. El marketing hace una contribución significativa al análisis de

datos del embudo de ventas y al uso de esos datos para mejorar
la previsibilidad y la eficacia del embudo.

16. Ventas y Marketing comparten una fuerte cultura de “Subimos

o bajamos juntos”.

17. Informe de ventas y marketing a un solo director de

clientes, director de ingresos o ejecutivo de nivel C
equivalente.

18. Existe un intercambio significativo de personas entre

Ventas y Marketing.

19. Ventas y Marketing desarrollan e implementan conjuntamente programas

de capacitación, eventos y oportunidades de aprendizaje para su
respectivo personal.

20. Ventas y Marketing participan activamente en la preparación y

presentación de los planes de cada uno a los altos ejecutivos.

Puntuación

20–39 Indefinido 60–79 alineados + + + + = Total

40–59 De fi nido 80-100 integrado

Harvard Business Review • julio-agosto de 2006 página 6


Los especialistas en marketing juzgan su
desempeño de proyectos
con un ojo frío. Pero ese
enfoque en el desempeño
no siempre parece una
acción para sus colegas
de Ventas.
Harvard Business Review • julio-agosto de 2006
Teniendo en cuenta que estos dos grupos de personas tienen
dificultades para trabajar bien juntos.
Si la organización no alinea los incentivos
cuidadosamente, los dos grupos también se enfrentan
a con fl ictos sobre cosas aparentemente simples, por
ejemplo, qué productos enfocarse en vender. Los
vendedores pueden impulsar productos con
márgenes más bajos que satisfagan los objetivos de
las cuotas, mientras que Marketing quiere que vendan
productos con márgenes de beneficio más altos y
futuros más prometedores. En términos más
generales, el desempeño de los dos grupos se juzga
de manera muy diferente. Los vendedores se ganan la
vida cerrando ventas, punto. Es fácil ver quién (y qué)
tiene éxito, casi de inmediato. Pero el presupuesto de
marketing se dedica a los programas, no a las
personas, y se necesita mucho más tiempo para saber
si un programa ha contribuido a crear una ventaja
competitiva a largo plazo para la organización.
Cuatro tipos de relaciones
Dados los posibles conflictos económicos y
culturales, cabría esperar que se desarrollaran
algunas tensiones entre los dos grupos. Y, de
hecho, suele existir cierto nivel de disfunción,
incluso en los casos en que los jefes de Ventas y
Marketing son amables. Los departamentos de
ventas y marketing de las empresas que
estudiamos exhiben cuatro tipos de relaciones. Las
relaciones cambian a medida que maduran las
funciones de marketing y ventas de las empresas:
los grupos pasan de estar desalineados (y a
menudo en conflicto) a estar completamente
integrados (y generalmente libres de conflictos),
aunque solo hemos visto algunos casos en los que
las dos funciones son totalmente integrado.
Indefinido. Cuando la relación es indefinida,
Ventas y Marketing han crecido de forma
independiente; cada uno está preocupado en gran
medida por sus propias tareas y agendas. Cada
grupo no sabe mucho sobre lo que el otro está
haciendo, hasta que surge un conflicto. Es
probable que las reuniones entre los dos, que son
ad hoc, se dediquen más a la resolución de
conflictos que a la cooperación proactiva.
Definido. En una relación definida, los dos grupos
establecieron procesos y reglas para prevenir
disputas. Hay una orientación de “buenas cercas
hacen buenos vecinos”; los especialistas en marketing
y los vendedores saben quién se supone que debe
hacer qué y, en su mayor parte, se ciñen a sus propias
tareas. Los grupos comienzan a construir un lenguaje
común en áreas potencialmente polémicas, como
“¿Cómo de fi nimos un líder?” Reuniones
Poner fin a la guerra entre ventas y marketing
volverse más reflexivo; la gente plantea preguntas
como "¿Qué esperamos unos de otros?" Los
grupos trabajan juntos en grandes eventos como
conferencias de clientes y ferias comerciales.
Alineado. Cuando las ventas y el marketing están
alineados, existen límites claros entre los dos, pero son
flexibles. Los grupos participan en una planificación y
formación conjuntas. El grupo de ventas comprende y
utiliza terminología de marketing como "propuesta de
valor" e "imagen de marca". Los especialistas en marketing
consultan con los vendedores sobre las cuentas
importantes. También juegan un papel en las ventas
transaccionales o de productos básicos.
Integrado. Cuando Ventas y Marketing están
completamente integrados, los límites se vuelven
borrosos. Ambos grupos rediseñan la relación para
compartir estructuras, sistemas y recompensas. El
marketing, y en menor grado las ventas, comienza a
centrarse en tipos de tareas estratégicas y con visión
de futuro (detección de mercado, por ejemplo) y, a
veces, se divide en grupos ascendentes y
descendentes. Los especialistas en marketing están
profundamente arraigados en la gestión de cuentas
clave. Los dos grupos desarrollan e implementan
métricas compartidas. La elaboración de presupuestos
se vuelve más flexible y menos polémica. Se desarrolla
una cultura de “subir o bajar juntos”.
Diseñamos una herramienta de evaluación que
puede ayudar a las organizaciones a medir la relación
entre sus departamentos de ventas y marketing. (Vea
el recuadro “¿Qué tan bien funcionan juntos las ventas
y el marketing?”). Originalmente desarrollamos este
instrumento para ayudarnos a comprender lo que
estábamos viendo en nuestra investigación, pero los
ejecutivos que estábamos estudiando rápidamente se
apropiaron de él para su propio uso. Sin una
herramienta objetiva de este tipo, es muy difícil para
los gerentes juzgar sus culturas y sus entornos de
trabajo.
Subiendo
Una vez que una organización comprende la
naturaleza de la relación entre sus grupos de
marketing y ventas, los altos directivos pueden
desear crear una alineación más sólida entre los
dos. (Sin embargo, no siempre es necesario. La
exposición "¿Necesitamos estar más alineados?"
Puede ayudar a las organizaciones a decidir si
realizar un cambio).
Pasar de lo indefinido a lo definido. Si la unidad de
negocio o la empresa es pequeña, los miembros de Ventas
y Marketing pueden disfrutar de buenas relaciones
informales que no necesitan ser perturbadas. Esto es
especialmente cierto si el marketing
página 7
 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Su función es principalmente apoyar a la fuerza de
ventas. Sin embargo, los altos directivos deben
intervenir si surgen conflictos con regularidad. Como
señalamos anteriormente, esto generalmente ocurre
porque los grupos compiten por recursos escasos y
porque sus respectivos roles no han sido claramente
definidos. En esta etapa, los gerentes deben crear
reglas claras de participación, incluidos los puntos de
transferencia para tareas importantes como el
seguimiento de los clientes potenciales de ventas.
Pasar de definido a alineado. El estado de fi nido
puede resultar cómodo para ambas partes. "Puede
que no sea perfecto", dijo un vicepresidente de ventas
nos dijo, "pero es mucho mejor de lo que era". Sin
embargo, mantenerse en este nivel no funcionará si
su industria está cambiando de manera significativa.
Si el mercado se está convirtiendo en un producto
básico, por ejemplo, una fuerza de ventas tradicional
puede resultar costosa. O si el mercado se está
moviendo hacia la personalización, la fuerza de ventas
deberá mejorar sus habilidades. Los jefes de ventas y
marketing pueden querer construir una relación más
alineada y agregar conjuntamente nuevas habilidades.
Para pasar de una relación definida a una alineada:
Fomente la comunicación disciplinada.Cuando

¿Necesitamos estar más alineados?

La naturaleza de las relaciones entre Ventas y (los grupos comparten estructuras, sistemas y estar alineado. La siguiente tabla puede
Marketing en su organización puede abarcar toda la recompensas). No todas las empresas ayudarlo a decidir bajo qué circunstancias su
gama, desde indefinidas (los grupos actúan de querrán —o deberían— pasar de ser empresa debería integrar más estrechamente
forma independiente) hasta integradas. indefinidas a definidas o de estar definidas a sus funciones de ventas y marketing.

Indefinido Definido Alineado

No hagas ninguno La empresa es pequeña.
cambia si ...
La empresa tiene buenas
relaciones informales.
El marketing sigue siendo una
función de apoyo a las ventas.
Los productos de la empresa
y los servicios están bastante cortados
y secados.
Los roles tradicionales de
marketing y ventas funcionan en
este mercado.
La empresa carece de una cultura de
responsabilidad compartida.
Informe de ventas y marketing
por separado.
El ciclo de ventas es bastante corto.

No hay una razón clara y

convincente para cambiar.

Apriete el Los conflictos son evidentes entre Incluso con una definición Se puede crear un proceso
relación las dos funciones. cuidadosa de roles, existe una común o un embudo
entre ventas duplicación de esfuerzos entre las comercial para administrar
y marketing Hay duplicación de esfuerzos funciones; o las tareas se están y medir los ingresos
si… entre las funciones; o las quedando atrás. actividades generadoras.
tareas se están quedando
atrás. El mercado está mercantilizado y hace
que la fuerza de ventas tradicional sea
Las funciones compiten por costosa.
recursos o financiación.
Los productos se desarrollan, se
crean prototipos o se personalizan
ampliamente durante el proceso de
venta.

Los ciclos de vida de los productos

se están acortando y la tecnología
se está acelerando.

pasar a Definido mover a alineado pasar a Integrado

Harvard Business Review • julio-agosto de 2006 página 8


Si se trata de mejorar las relaciones entre dos
funciones cualesquiera, el primer paso implica
inevitablemente mejorar la comunicación. Pero no es
tan simple comocreciente comunicación entre dos
grupos. Más comunicación es cara. Consume tiempo y
prolonga la toma de decisiones. En cambio, abogamos
por másdisciplinado comunicación. Mantenga
reuniones regulares entre Ventas y Marketing (al
menos trimestralmente, quizás cada dos meses o
mensualmente). Asegúrese de que las principales
oportunidades, así como cualquier problema, estén en
la agenda. Enfoque las discusiones en elementos de
acción que resolverán problemas, y quizás incluso
crearán oportunidades, para la próxima reunión. Los
vendedores y los especialistas en marketing deben
sabercuando y con quién deben comunicarse. Las
empresas deben desarrollar procesos y pautas
sistemáticos como, "Debe involucrar al gerente de
marca siempre que la oportunidad de ventas supere
los $ 2 millones" o "No imprimiremos ningún material
de marketing hasta que los vendedores lo hayan
revisado" o "El marketing ser invitado a las diez
revisiones de cuentas más importantes ". Las
empresas también necesitan establecer una base de
datos de "a quién llamar" actualizada y fácil de usar. La
gente se frustra y pierde el tiempo buscando ayuda en
los lugares equivocados.
Crear asignaciones conjuntas; rotar trabajos.A medida
que sus funciones se alinean mejor, es importante crear
oportunidades para que los especialistas en marketing y
los vendedores trabajen juntos. Esto los hará más
familiarizados con las formas de pensar y actuar de los
demás. Es útil para los especialistas en marketing, en
particular los gerentes de marca e investigadores,
participar ocasionalmente en las llamadas de ventas.
Deben involucrarse en el desarrollo de soluciones
alternativas para los clientes, al principio del proceso de
ventas. Y también deberían asistir a importantes sesiones
de planificación de cuentas. Los vendedores, a su vez,
deben ayudar a desarrollar planes de marketing y deben
participar en las revisiones de planificación de productos.
Deben obtener una vista previa de las campañas
publicitarias y de promoción de ventas. Deben compartir
su profundo conocimiento sobre los hábitos de compra de
los clientes. Conjuntamente, los especialistas en marketing
y los vendedores deben generar un manual de estrategias
para expandir el negocio con las diez cuentas principales
en cada segmento del mercado. También deben planificar
eventos y conferencias juntos.
Designe un enlace de Marketing para trabajar
con la fuerza de ventas. El enlace debe ser alguien
en quien ambos grupos confíen. Él o ella ayuda a
resolver conflictos y comparte con cada grupo la
Harvard Business Review • julio-agosto de 2006
Poner fin a la guerra entre ventas y marketing
conocimiento tácito del otro grupo. Es importante
no microgestionar las actividades del enlace. Uno
de los encuestados de Marketing en nuestro
estudio describió el rol del enlace de esta manera:
“Esta es una persona que vive con la fuerza de
ventas. Va a las reuniones de personal, va a las
reuniones de los clientes y va a las reuniones de
estrategia del cliente. No desarrolla producto;
vuelve y dice: 'Esto es lo que necesita este
mercado. Esto es lo que está surgiendo ', y luego
trabaja de la mano con el vendedor y el cliente
clave para desarrollar productos ”.
Coloca a los especialistas en marketing y a los
vendedores. Es una verdad vieja y simple que cuando las
personas están físicamente cerca, interactuarán con más
frecuencia y es más probable que trabajen bien juntas. Un
banco que estudiamos ubicó sus funciones de ventas y
marketing en un centro comercial vacío: a cada uno de los
diferentes grupos y equipos de Ventas y Marketing se les
asignó un escaparate. Particularmente en las primeras
etapas de las funciones en movimiento hacia una relación
más estrechamente alineada, este tipo de proximidad es
una gran ventaja. La mayoría de las empresas, sin
embargo, centralizan su función de marketing, mientras
que los miembros de su grupo de ventas permanecen
geográficamente dispersos. Estas organizaciones deben
trabajar más para facilitar la comunicación entre Ventas y
Marketing y crear un trabajo compartido.
Mejore la retroalimentación de la fuerza de ventas. Los
especialistas en marketing comúnmente se quejan de que
los vendedores están demasiado ocupados para compartir
sus experiencias, ideas y conocimientos. De hecho, muy
pocos vendedores tienen un incentivo para dedicar su
valioso tiempo a compartir información del cliente con
Marketing. Después de todo, tienen cuotas que alcanzar y
un tiempo limitado para reunirse y vender a los clientes.
Para alinear más estrechamente las ventas y el marketing,
los gerentes senior deben asegurarse de que la
experiencia de la fuerza de ventas se pueda aprovechar
con un mínimo de interrupciones. Por ejemplo, Marketing
puede pedirle al vicepresidente de ventas que resuma
cualquier información de la fuerza de ventas para el mes o
el trimestre. O Marketing puede diseñar formularios de
información más breves, revisar informes de llamadas y
datos de CRM de forma independiente, o pagar a los
vendedores para que estén disponibles para los
entrevistadores del grupo de marketing y resumir lo que
piensan sus colegas de ventas.
Pasando de alineado a integrado. La mayoría de
las organizaciones funcionarán bien cuando las ventas
y el marketing estén alineados. Esto es especialmente
cierto si el ciclo de ventas es relativamente corto, el
proceso de ventas es bastante sencillo y
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la empresa no tiene una cultura sólida de
responsabilidad compartida. En situaciones
complicadas o que cambian rápidamente,
existen buenas razones para llevar a Ventas
y Marketing a una relación integrada. (El
recuadro "Lista de verificación de integración
de ventas y marketing" describe los
problemas que querrá analizar). Esto
significa integrar actividades tan sencillas
como la planificación, el establecimiento de
objetivos, la evaluación del cliente y el
desarrollo de propuestas de valor. Sin
embargo, es más difícil integrar los procesos
y sistemas de los dos grupos; estos deben
ser reemplazados por procesos, métricas y
sistemas de recompensa comunes. Las
organizaciones necesitan desarrollar bases
de datos compartidas, así como mecanismos
de mejora continua. Lo más difícil de todo es
cambiar la cultura para apoyar la integración.
Lista de verificación de integración de ventas y marketing
Para lograr la integración entre Ventas y Marketing, su empresa debe centrarse en las siguientes tareas.
Integrar Integrar Procesos Habilite el
Ocupaciones y sistemas Cultura
Involucrar conjuntamente a Ventas Implementar sistemas para
y Marketing en el producto realizar un seguimiento y gestionar las
planificación y establecimiento de ventas conjuntas de marketing y
objetivos de ventas. ocupaciones.
Involucrar conjuntamente Ventas Utilice y actualice periódicamente
y Marketing en la generación las bases de datos compartidas.
de propuestas de valor para
diferentes mercados. Establecer una reunión común
segmentos. rics para evaluar el éxito
general de los esfuerzos
Involucrar conjuntamente a Ventas de ventas y marketing.
y Marketing en la evaluación
necesidades del cliente. Crea sistemas de recompensa
para elogiar los esfuerzos
Involucrar conjuntamente a exitosos de Ventas y Marketing.
Ventas y Marketing en la firma
de materiales publicitarios. Manda que los equipos
de Ventas y Marketing se
Involucrar conjuntamente a reúnen periódicamente
Ventas y Marketing en el análisis para revisar y mejorar las
las mejores oportunidades por relaciones.
segmento.
Exigir a los jefes de ventas y
marketing que atiendan el
presupuesto de los demás.
revisiones con el CEO.
Harvard Business Review • julio-agosto de 2006
Poner fin a la guerra entre ventas y marketing
ning; que fueron impulsadas por métricas; que
ligaba las recompensas a los resultados; y que se
gestionaron a través de sistemas y procesos. Para
pasar de una relación alineada a una integrada:
Designe a un director de ingresos (o cliente).
La principal razón para integrar Ventas y
Marketing es que las dos funciones tienen un
objetivo común: la generación de beneficios y el
aumento de ingresos. Es lógico poner ambas
funciones bajo un solo ejecutivo de nivel C.
Empresas como Campbell's Soup, CocaCola y
FedEx tienen un director de ingresos (CRO) que es
responsable de planificar y generar los ingresos
necesarios para cumplir los objetivos corporativos.
El CRO necesita controlar las fuerzas que afectan
los ingresos, específicamente, marketing, ventas,
servicio y precios. Este gerente también podría ser
llamado el director de atención al cliente (CCO), un
título que se usa en empresas como Kellogg;
Sears, Roebuck; y unidos
Integrar
Estructuras organizacionales
Enfatizar lo compartido Dividir el marketing en
Responsabilidad para aguas arriba y abajo
resultados entre el equipos de transmisión.
diferentes divisiones de
la organización. Contrate a un oficial de ingresos
en jefe.
Enfatiza las métricas.
Vincula las recompensas a los resultados.
Hacer cumplir la conformidad de
las divisiones con los sistemas y
procesos.
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 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Aerolíneas. El CCO puede ser más un defensor del hace una transferencia, los especialistas en marketing pueden

cliente o un defensor del cliente en algunas perder el contacto con los clientes activos. Mientras tanto,

empresas; pero el título también puede indicar la Ventas suele desarrollar su propio embudo que describe la

responsabilidad más amplia de un ejecutivo en la secuencia de tareas de venta. Los embudos de este tipo,

gestión de ingresos. integrados en el sistema CRM y en los procesos de previsión de

Defina los pasos en los embudos de marketing y ventas y revisión de cuentas, forman una columna vertebral

ventas. Las ventas y el marketing son responsables de cada vez más importante para la gestión de ventas.

una secuencia de actividades y eventos (a veces Desafortunadamente, el marketing a menudo no juega ningún

llamado embudo) que lleva a los clientes hacia las papel en estos procesos. Sin embargo, algunas empresas de

compras y, con suerte, hacia las relaciones continuas. nuestro estudio han integrado el marketing en el embudo de

Estos embudos pueden describirse desde la ventas. Durante la prospección y la calificación, por ejemplo, el

perspectiva del cliente o desde la perspectiva del marketing ayuda al departamento de ventas a crear estándares

vendedor. (Un embudo típico basado en la secuencia comunes para clientes potenciales y oportunidades. Durante la

de decisiones del cliente se muestra en el recuadro "El etapa de definición de necesidades, Marketing ayuda a Ventas a

embudo de compra"). El marketing suele ser desarrollar propuestas de valor. En la fase de desarrollo de la

responsable de los primeros pasos: crear conciencia solución, El marketing proporciona "colateral de la solución":

de marca y preferencia de marca de los clientes, crear plantillas organizadas y guías de personalización para que los

un plan de marketing y generar clientes potenciales vendedores puedan desarrollar soluciones para los clientes sin

para Ventas. Luego, Ventas ejecuta el plan de tener que reinventar constantemente la rueda. Cuando los

marketing y realiza un seguimiento de los clientes clientes se acercan a una decisión, Marketing aporta material

potenciales. Esta división del trabajo tiene mérito. Es de estudio de casos, historias de éxito y visitas al sitio para

simple y evita que Marketing se involucre demasiado ayudar a abordar las inquietudes de los clientes. Y durante las

en oportunidades de ventas individuales a expensas negociaciones del contrato, Marketing asesora al equipo de

de actividades más estratégicas. Pero el traspaso trae ventas sobre la planificación y los precios. Por supuesto, la

serias sanciones. Si las cosas no van bien, Ventas participación de Marketing en el embudo de ventas debe ir

puede decir que el plan era débil y Marketing puede acompañada de la participación de Ventas en las decisiones

decir que los vendedores no trabajaron lo estratégicas anteriores.

suficientemente duro o lo suficientemente

inteligentes. Y en empresas donde el marketing

El embudo de compra cliente

conciencia
Existe una visión convencional de que Marketing debe asumir la
responsabilidad de los primeros cuatro pasos del embudo de compra
marca
típico: conocimiento del cliente, conocimiento de la marca, consideración conciencia
de la marca y preferencia de la marca. (El embudo refleja las formas en
que Marketing y Ventas influyen en las decisiones de compra de los
MÁRKETING
marca
clientes). Marketing crea preferencia de marca, crea un plan de marketing consideración

y genera clientes potenciales para las ventas antes de traspasar las tareas
de ejecución y seguimiento a Ventas. Esta división del trabajo mantiene a marca
preferencia
Marketing enfocado en actividades estratégicas y evita que el grupo se
inmiscuya en oportunidades de ventas individuales. Pero si las cosas no
Manos libres
salen bien, comienza el juego de las culpas. Ventas critica el plan de la
compra
marca y Marketing acusa a Ventas de no trabajar lo suficientemente duro
intención
o lo suficientemente inteligente.
El grupo de ventas es responsable de los últimos cuatro pasos del embudo:
intención de compra, compra, lealtad del cliente y defensa del cliente. Sales compra
generalmente desarrolla su propio embudo para las tareas de venta que VENTAS
ocurren durante los dos primeros pasos. (Estos incluyen prospección, definición
cliente
de necesidades, preparación y presentación de propuestas, negociación de lealtad
contratos e implementación de la venta). Aparte de alguna generación de
prospectos en la etapa de prospección, el marketing con demasiada frecuencia cliente
Abogacía
no juega ningún papel en estas tareas.

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que está haciendo el grupo de marketing. Los
vendedores deben trabajar con el personal de
marketing y de I + D mientras deciden cómo
segmentar el mercado, qué productos ofrecer a
qué segmentos y cómo posicionar esos productos.
Divida el marketing en dos grupos. Hay un caso sólido para
dividir el marketing en grupos ascendentes (estratégicos) y
descendentes (tácticos). Los especialistas en marketing
downstream desarrollan campañas publicitarias y de
promoción, material colateral, historias de casos y
herramientas de ventas. Ayudan a los vendedores a desarrollar
y calificar clientes potenciales. El equipo descendente utiliza la
investigación de mercado y los comentarios de los
representantes de ventas para ayudar a vender productos
existentes en nuevos segmentos de mercado, crear nuevos
mensajes y diseñar mejores herramientas de ventas. Los
especialistas en marketing ascendente se involucran en la
detección de clientes. Es decir, monitorean la voz del cliente y
desarrollan una visión a largo plazo de las oportunidades y
amenazas comerciales de la empresa. El equipo upstream
comparte sus conocimientos con los gerentes senior y los
desarrolladores de productos, y participa en el desarrollo de
productos.
Establezca objetivos de ingresos compartidos y
sistemas de recompensas. La organización integrada no
tendrá éxito a menos que Ventas y Marketing compartan
la responsabilidad de los objetivos de ingresos. Un gerente
de marketing nos dijo: "Voy a utilizar todas las
herramientas que necesite para asegurarme de que las
ventas sean efectivas porque, al final del día, también me
juzgan por ese objetivo de ventas". Sin embargo, una de
las barreras para los objetivos compartidos es el espinoso
tema de las recompensas compartidas. Los vendedores
históricamente trabajan a comisión, y los especialistas en
marketing no. Para integrar con éxito las dos funciones, la
administración deberá revisar la política general de
compensación.
Integre métricas de ventas y marketing.
La necesidad de métricas comunes se vuelve crítica a
medida que el marketing se integra más en el proceso
de ventas y las ventas desempeñan un papel más
activo en el marketing. "Para ser la empresa más
íntima con el cliente que somos", dice Larry Norman,
presidente de Financial Markets Group, parte de las
empresas operativas de Aegon USA, "debemos
basarnos en métricas y contar con métricas que
rastreen tanto las ventas como el marketing.
rendimiento." En un nivel macro, empresas como
General Electric tienen "el número", la meta de ventas
con la que se comprometen tanto Ventas como
Marketing. No se puede escapar al hecho de que, por
muy bien integrados que estén Ventas y Marketing, la
empresa también querrá desarrollar métricas para
medir y volver a
Harvard Business Review • julio-agosto de 2006
Poner fin a la guerra entre ventas y marketing
proteger a cada grupo de manera apropiada.
Las métricas de ventas son más fáciles de definir y
rastrear. Algunas de las medidas más comunes son el
porcentaje de la cuota de ventas alcanzada, la cantidad de
nuevos clientes, la cantidad de cierres de ventas, la
ganancia bruta promedio por cliente y el gasto de ventas
con respecto a las ventas totales. Cuando los especialistas
en marketing descendentes se integran en el proceso de
ventas, por ejemplo, como miembros de equipos de
cuentas críticas, es lógico medir y recompensar su
desempeño utilizando métricas de ventas. Pero entonces,
¿cómo debería evaluar la empresa a sus comercializadores
upstream? ¿Sobre la base de la precisión de sus
pronósticos de productos o la cantidad de nuevos
segmentos de mercado que descubren? Las métricas
variarán según el tipo de trabajo de marketing. Los
gerentes senior deben establecer diferentes medidas para
gerentes de marca, investigadores de mercado, gerentes
de sistemas de información de marketing, gerentes de
publicidad, gerentes de promoción de ventas, gerentes de
segmento de mercado y gerentes de producto. Es más
fácil construir un conjunto de métricas si los propósitos y
tareas de los especialistas en marketing se describen
claramente. Sin embargo, dado que los especialistas en
marketing upstream están más comprometidos en
sembrar las semillas para un futuro mejor que en ayudar a
cosechar la cosecha actual, las métricas utilizadas para
juzgar su desempeño necesariamente se vuelven más
suaves y más críticas.
Obviamente, la diferencia entre juzgar los
resultados actuales y futuros hace que sea más
complicado para las empresas desarrollar métricas
comunes para Ventas y Marketing. Los
especialistas en marketing upstream, en
particular, deben ser evaluados de acuerdo con lo
que entregan durante un período más largo.
Mientras tanto, los vendedores están en el negocio
de convertir la demanda potencial en ventas de
hoy. A medida que la relación de trabajo entre
Ventas y Marketing se vuelva más interactiva e
interdependiente, la organización integrada
continuará luchando con este problema difícil,
pero seguramente no insuperable.
•••
Los altos directivos a menudo describen la
relación de trabajo entre Ventas y Marketing
como insatisfactoria. Las dos funciones, dicen,
comunican deficientemente, rinden menos y se
quejan en exceso. No todas las empresas
querrán, o deberían, pasar de relaciones
definidas a alineadas o de relaciones alineadas
a integradas. Pero todas las empresas pueden y
deben mejorar la relación entre Ventas y
Marketing. Entrada cuidadosamente planificada
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 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Los cambios llevarán el conocimiento íntimo de los si esos sistemas de recompensa se aplican de manera justa en

vendedores de sus clientes al núcleo de la empresa. todas las funciones. Lo mejor de todo es que estas mejoras

Estas mejoras también lo ayudarán a brindar un mejor impulsarán el crecimiento tanto de sus ingresos como de sus

servicio a los clientes ahora y lo ayudarán a crear resultados.

mejores productos para el futuro. Ayudarán a su

empresa a combinar habilidades más suaves para Reimprimir R0607E
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Harvard Business Review • julio-agosto de 2006 página 13

 Poner fin a la guerra entre ventas y marketing

Otras lecturas
ARTÍCULO
La búsqueda del enfoque en el cliente
por Ranjay Gulati y James B. Oldroyd
Harvard Business Review
Abril de 2005
Ningún producto. R0504F

Estos autores argumentan que las empresas deben hacer

incluso más que integrar Ventas y Marketing para
anticipar y satisfacer con éxito las necesidades de los
clientes. ¿Su sugerencia? Desarrollar un sistema de
gestión de la relación con el cliente que permita

todos partes de su organización para compartir e

interpretar la información del cliente. Para lograr este
nivel de integración: 1)Cree un repositorio para toda la
empresa que contenga datos de transacciones de
clientes de diversas partes de su empresa.
Haga que el cliente, no la cuenta, la compra, el
producto o la ubicación, sea su unidad fundamental de
análisis de datos. 2)Comparta conocimientos de los
datos de los clientes en toda su organización. Royal
Bank of Canada (RBC) utilizó información de sus grupos
de análisis, gestión de productos y finanzas para
identificar nuevas funciones que revivieron un paquete
de productos que antes no era rentable.
3) Anticípese y dé forma a las futuras interacciones con los
clientes. Use sus datos para crear modelos que predigan
el comportamiento del cliente (como cambiar a un nuevo
competidor), luego diseñe intervenciones para alterar ese
comportamiento. 4)Incorpore el enfoque al cliente en el
comportamiento diario de su fuerza laboral. Brinde a los
empleados la autonomía y las herramientas técnicas que
necesitan para tomar decisiones informadas centradas en
el cliente.

Integrar todas las partes de su organización para que se

centren en el cliente genera grandes dividendos. RBC

descubrió esto de primera mano: aumentó los dividendos de $

Ordenar 0,68 por acción en 1996 a $ 1,75 en 2003 al impulsar un

crecimiento de clientes de alto valor del 20% y una rentabilidad

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