Unidad

Didáctica
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Herramientas para frenar
los ladrones de tiempo
 Gestión eficaz del tiempo

Guión-resumen

Introducción

1. Los ladrones de tiempo

2. Aprovechar los biorritmos personales

3. Imprevistos

4. Visitas, llamadas, correos electrónicos

5. Reuniones

6. Multitarea

7. Planificar y priorizar

8. Tareas elefante y tareas ratón

9. Procrastinación

10. Delegar

11. Las nuevas tecnologías: Facebook, Twitter, WhatsApp, …

Resumen

Objetivos
Al terminar esta unidad del curso, los alumnos podrán:

• Identificar los principales ladrones de tiempo que consumen sus energías.

• Reflexionar acerca de cuáles son los motivos por los cuales caen en alguno o varios
de estos ladrones de tiempo.
• Aprender herramientas que les faciliten acabar con ellos.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

Introducción

Los ladrones de tiempo son actividades, malos hábitos o creencias que nos hacen per-
der tiempo en nuestro flujo habitual de trabajo. Pueden ser unos minutos u horas enteras,
por lo que es importante conocerlos para identificarlos y, de esta manera, poder hacer algo
con ellos.

1. Los ladrones de tiempo

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos

y actividades que nos restan minutos e incluso horas de
trabajo efectivo.

Son cosas que no aportan nada significativo a nues-

tro trabajo, pero que requieren de nuestra atención,
haciendo trastabillar nuestra planificación y rompiendo
nuestra concentración de aquellas tareas en las que sí
necesitamos emplear nuestro preciado tiempo.

Pero quedarnos exclusivamente con esta explicación,

a este nivel, implica que nos centremos en las conse-
cuencias y no entremos a tratar los motivos. Los moti-
vos, en la gran mayoría de las ocasiones, se deben bási-
camente a malos hábitos de trabajo, adquiridos a través
del tiempo, y reforzados por sus resultados a corto plazo.

Tenemos tendencia a responder automáticamente al teléfono, sin pensar en si la llama-

da aportará algo a nuestro trabajo o si es realmente importante. También perdemos canti-
dades importantes de tiempo en las nuevas tecnologías de comunicación: nuestro móvil
suena con el inconfundible sonido que nos avisa de que hemos recibido un Whatsapp, e
inevitablemente lo abrimos para consultarlo e incluso responderlo.

En ocasiones los malos hábitos de trabajo provienen de la propia cultura organizacional.

Podemos ser convocados a reuniones para las que no es necesaria nuestra presencia, y que
además están mal organizadas y se alargan innecesariamente. También es posible que los
puestos de trabajo estén mal diseñados, provocando que no haya una definición clara de
tareas y responsabilidades, que se dupliquen actividades o se genere un exceso de buro-
cracia y papeleo.

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 Gestión eficaz del tiempo

Sea como sea, debemos contar con algunas herramientas que nos faciliten lidiar con
esas situaciones cotidianas para gestionar eficazmente nuestro tiempo y no malgastar nues-
tras energías.

1.1. Caso de estudio

¿Cómo se crea y se consolida la cultura organizacional? Una explicación en clave de

humor con un trasfondo muy serio.

“Hace un tiempo, unos científicos realizaron un experimento con seis monos. Los
metieron en una jaula, en el centro de la cual había una escalera que permitía alcanzar una
cesta de plátanos cerca del techo. En cuanto uno de los monos subía por la escalera para
coger los plátanos, los experimentadores duchaban a todos los monos con agua helada, lo
que hacía que desistieran de su intento inmediatamente.

Este proceso se repitió todas las veces que algún mono intentaba subir a por los pláta-
nos. Al final, cuando algún mono intentaba subir la escalera, sus propios compañeros le
daban una paliza para evitar la ducha helada. Los monos no se acercaban a la escalera, con
lo cual ya no había ducha.

Entonces se sacó a uno de los monos de la jaula y se introdujo un nuevo ejemplar que
no había participado anteriormente en el experimento, y por lo tanto, no había visto lo que
pasaba cuando alguien intentaba subir a por los plátanos. Al poco de entrar en la jaula, el
mono intentaba subir a por los plátanos, pero en cuanto se acercaba a la escalera, sus com-
pañeros le agredían ante la posibilidad de una nueva ducha fría. Este nuevo mono no
entendía nada, pero tras varios intentos se daba cuenta de que no podía acercarse a los plá-
tanos sin llevarse una paliza.

Gradualmente los monos que habían participado en el inicio del experimento y que
habían recibido las duchas de agua helada iban siendo sustituidos por otros nuevos. Los
comportamientos seguían repitiéndose, linchando al pobre primate que se acercaba a la
escalera para alcanzar los plátanos. Lo curioso de la historia es que en las palizas participa-
ban todos los monos, incluso aquellos que habían sido introducidos posteriormente y no
habían recibido nunca una ducha de agua helada.

Al final, se extendió entre todos los monos la creencia de que no era buena idea acer-
carse a la escalera porque el resto agredía a quien hiciera el intento. La razón de este com-
portamiento era desconocida: no sabían por qué debían agredir al mono que se acercaba
a la escalera, pero todos los hacían: se había creado una cultura organizacional.”

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

Para reflexionar: ¿Podrías identificar en tu empresa costumbres y hábitos que se han ido
incorporando a lo largo del tiempo en su cultura organizacional, sin que tengan una fina-
lidad objetivable? ¿Son costumbres que te hacen perder el tiempo?

Recuerda
Los ladrones de tiempo pueden originarse en malos hábitos de trabajo per-
sonales o en una organización deficiente por parte de nuestra empresa tanto de
los puestos de trabajo como de las tareas que en ellos se lleven a cabo.

2. Aprovechar los biorritmos personales

A veces trabajamos como si fuéramos máquinas de rendimiento constante. Actuamos

como si cualquier día o cualquier momento de cada día fuera igual de bueno para cualquier
actividad. Pero ni nuestro organismo ni nuestra mente tienen un rendimiento uniforme.

Todos tenemos horas altas y horas bajas a lo largo del día, y también días altos y bajos
a lo largo de nuestra vida.

2.1. La Teoría de los biorritmos

De acuerdo a la teoría de los Biorritmos, en nuestro nacimiento se inician tres ciclos bio-
lógicos de distintas duraciones, que se mantienen a lo largo de nuestra vida.

• El ciclo físico.

El ciclo físico tiene una duración de 23 días. Influye directamente en nuestra fuer-
za, resistencia y rechazo a la enfermedad.

Cuando está en una fase elevada, nos sentimos llenos de energía y resistencia.
Cuando está en una fase baja, nuestro poder muscular es menor y somos más pro-
pensos a contraer enfermedades o a lesionarnos.

• El ciclo emocional.

El ciclo emocional tiene una duración de 28 días. Influye directamente en cómo nos
sentimos, y en nuestra capacidad para relacionarnos efectivamente con los demás.

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 Gestión eficaz del tiempo

Cuando está en una fase elevada, sentimos necesidad de los demás y experimen-
tamos placer estando con ellos. Nos sentimos creativos y llenos de capacidad artís-
tica.

Cuando se encuentra en una fase baja, nos sentimos deprimidos e irritables.

• El ciclo intelectual.

El ciclo intelectual dura 33 días, y tiene influencia directa sobre nuestra capacidad
de cálculo y razonamiento, así como en la velocidad de reacción, memoria, capa-
cidad de aprendizaje, etc.

Cuando estamos en una fase elevada pensamos con rapidez y lógica. Cuando se
encuentra en una fase baja tenemos dificultades para concentrarnos y nos distra-
emos fácilmente.

Pero como ya hemos comentado, también hay factores que influyen en nuestros bio-
rritmos diarios, con consecuencias diversas. La falta de sueño, el cansancio, una digestión
pesada, unas copas de más, una jornada excesivamente larga, el estrés, una alimentación
inadecuada, las preocupaciones familiares, entre otras cosas, afecta a nuestra capacidad de
concentración y a nuestro rendimiento.

Uno de los elementos más importantes y universales que influyen en nuestros biorrit-
mos diarios es la variación de nuestra temperatura. Estamos sometidos a un ciclo diario
que supone una variación de 3 décimas.

La temperatura máxima corresponde al período de mayor actividad y eficacia, pero no

se presenta a la misma hora para todas las personas.

Los expertos utilizan metáforas animales para denominar a las personas en función del
momento del día en que tienen este aumento de temperatura:

• Las “alondras” tienen la máxima temperatura por la mañana. Suelen despertarse

con facilidad, llenos de vida. Prefieren madrugar que trasnochar.

Para estas personas, lo adecuado será que reserven las mañanas para aquellas acti-
vidades que requieran más recursos personales.

• A los “búhos” les cuesta horrores levantarse. Se despiertan poco a poco y su máxi-
ma actividad se produce por la tarde. Son como motores a los que les cuesta arran-
car, pero que una vez en marcha se mantienen en funcionamiento sin esfuerzo
aparente.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

A los búhos les resultará más eficaz reservar sus mañanas para las actividades que
sean más rutinarias y que no requieran de mucha energía.

Esto es conveniente saberlo para poder planificar las tareas en función de los biorritmos
personales. En función de nuestro trabajo y de sus exigencias, sería conveniente reservar
mañanas o tardes para aquellas cuestiones que requieren más concentración, las más
importantes. En cambio, las tareas más superfluas o rutinarias se harán cuando el propio
nivel de energía esté en su fase baja.

Recuerda
Los biorritmos personales determinan nuestro nivel de energía para cada día
y para diferentes momentos dentro del día.

3. Imprevistos

Por su propia definición, los imprevistos no

pueden entrar dentro de la planificación de
nuestro trabajo precisamente porque no
podemos preverlos. Esta noción es la que pro-
voca que nos encontremos durante gran parte
del día trabajando en tareas de los Cuadrantes
1 y 3 (tareas urgentes e importantes, y urgen-
tes pero no importantes respectivamente).

Las exigencias de nuestro entorno, del sec-

tor en el que trabajamos, de nuestros clientes
y jefes, y también de nuestros propios com-
pañeros, provocan que nos encontremos
dedicando una gran parte de nuestro tiempo
a imprevistos que surgen en el día a día labo-
ral. Conociendo esto, debemos poder encajar
estas actividades en nuestra planificación.

Así pues, el secreto está en reservar un porcentaje de nuestro tiempo a los imprevistos,
para planificar el resto de actividades en función del tiempo restante.

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 Gestión eficaz del tiempo

La experiencia en nuestro trabajo concreto nos dará la clave del porcentaje de tiempo
que debemos dedicar a los imprevistos que puedan surgir a lo largo del día. Por ejemplo,
si del total de la jornada laboral dedicamos entre un 10 y un 15% del tiempo a lidiar con
cuestiones inesperadas, dejaremos un 15% de nuestro tiempo libre, sin planificar, para
poder encajar lo que vaya surgiendo en el día.

La cuestión no es planificar con qué tipo de imprevistos nos encontraremos, sino sim-
plemente prever que nos encontraremos con imprevistos.

Otra cuestión es, si por la propia naturaleza de nuestro trabajo, la mayoría de nuestro
tiempo lo dedicamos a manejar imprevistos. En este caso, no se trata de imprevistos pro-
piamente dichos, porque conforman el tipo de trabajo que es habitual para nosotros. Por
ejemplo, las personas de atención al cliente en las compañías de seguros normalmente
atienden los imprevistos que les plantean los usuarios de sus servicios. En este caso, las lla-
madas a las que van atendiendo a lo largo del día no son imprevistos, forman parte de su
trabajo normal.

Recuerda
Es posible y conveniente prever los imprevistos, reservando un porcentaje de
nuestro tiempo para resolverlos.

El objetivo no es que seamos capaces de ajustar nuestra planificación al minuto, porque

siempre habrá días en que tendremos más situaciones inesperadas que otros. Nuestra meta
debe ser que estos imprevistos nos descoloquen lo mínimo posible.

4. Visitas, llamadas, correos electrónicos

Podríamos haber incluido las visitas, las llamadas y los Emails dentro del apartado de
imprevistos, porque en muchas ocasiones cumplen con las características de éstos. Sin
embargo, por su carácter habitual en la mayoría de los trabajos, hemos optado por apor-
tar herramientas concretas para cada una de estas situaciones.

4.1. Visitas

Existen dos tipos de visitas, las que tenemos previstas y, por lo tanto, planificadas den-
tro de nuestro sistema de organización personal, y aquellas que se presentan de improvi-

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

so. En esta última distinción podemos también

separar entre las visitas de clientes y/o provee-
dores, que entrarían en la planificación de los
imprevistos, y las visitas inoportunas de los
propios compañeros de nuestra empresa.

Para manejar las interrupciones provenien-

tes de otras personas de la propia empresa no
es necesario ser un ogro. El uso eficaz del tiem-
po no está reñido con la buena educación.

En cualquier empresa nos encontramos con

gente aficionada a interrumpir el trabajo de los
demás. Suelen aparecer en nuestro despacho o
mesa de trabajo con la pregunta aparentemen-
te inofensiva de “¿tienes un minuto?”.

En nuestra cultura, la educación nos obliga a atender al visitante. En el ámbito laboral,

cuando otra persona interrumpe nuestro trabajo, adquirimos el papel de anfitriones, con
lo cual también obtenemos la mayor parte de la iniciativa. Podemos decidir el lugar donde
se sienta cada uno, interrumpir la entrevista para atender una llamada, o para dar instruc-
ciones a otra persona. Pero el visitante es quien tiene, en la práctica, la iniciativa en cuan-
to al momento de marcharse.

Para frenar esas visitas, podemos establecer tres barreras sucesivas, con objetivos escalo-
nados:

1. Que no entre.
Si disponemos de un primer filtro, que puede ser nuestro personal administrativo,
podemos darle instrucciones para que impida las visitas en determinados momen-
tos de nuestro trabajo. Esta idea se centra en que podamos disponer de “períodos
verdes”, en los cuales estamos disponibles para cualquier persona, y de “períodos
rojos”, en los cuales nos reservemos un tiempo para poder concentrarnos en lo
que estamos haciendo sin ser interrumpidos.
En el supuesto de que no tengamos despacho, o bien no dispongamos de la ayuda
de personal administrativo, podemos utilizar los recursos que ya hemos trabajado,
para decir NO con asertividad:
— Ahora no es buen momento, porque estoy metido de lleno en otro tema,
¿por qué no vuelves en X tiempo?
— Me encantaría ayudarte, pero…

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 Gestión eficaz del tiempo

2. Si entra, que no se siente.

Si no conseguimos evitar la entrevista, siempre nos queda la posibilidad de mini-
mizar los daños, acudiendo al encuentro del visitante y atendiéndole en la puerta
del despacho, o de pie delante de la mesa.

En el caso de que la visita haya entrado ya en el despacho, o que se haya sentado

frente a nuestra mesa, deberemos utilizar nuestra imaginación para pedirle que nos
acompañe a hacer algo urgente, y aprovechar para tratar el tema por el pasillo.

Es conveniente, en cualquier caso, vencer a la tentación de mostrarnos hospitala-

rios diciéndole a nuestro interlocutor “ponte cómodo”.

3. Si se sienta, que se vaya lo más pronto posible.

Si ha fallado todo lo anterior y la visita entra en el despacho o se sienta ante nues-

tra mesa de trabajo, aún nos quedan algunos recursos para limitar en lo posible la
duración de la interrupción.

Nos servirá poner límites: “lo siento pero no podré dedicarte más de 10 minutos”.
La otra parte no se sentirá ofendida por esto, pero debemos ser escrupulosos en
respetar el plazo.

Otros trucos, más sutiles y quizá menos fáciles de percibir por nuestro interlocu-
tor, pueden ser: mirar el reloj, exclamar “caray, qué tarde ya!”, levantarse y acudir
a la puerta despidiendo a la visita cortésmente (pero sin agradecerle la visita)

Por último, algunos expertos aconsejan que para evitar que las visitas se instalen
en nuestro despacho tengamos sillas incómodas u ocupadas por carpetas o pape-
les, e incluso mantener la temperatura baja para acrecentar la sensación de inco-
modidad y que las interrupciones duren exclusivamente el tiempo imprescindible.

Recuerda
Las tres barreras para evitar visitas inoportunas son 1) que no entre, 2) que
no se siente, y 3) que dure lo menos posible.

4.2. Llamadas

Podemos distinguir dos tipos de llamadas: las que hacemos nosotros y las que reci-
bimos.
OM
R
BO

NI
LA

VINCIT

4-10 ADAMS
 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

En el primer caso, no son exactamente

interrupciones porque supuestamente las
programamos en el mejor momento para
nosotros. Pero podemos aprender a utilizar
el teléfono para que no constituya una pér-
dida de tiempo.

Antes de llamar debemos preguntarnos

si tenemos claro el objetivo que persegui-
mos. ¿Podríamos prescindir de la llamada?
¿Se la podríamos encargar a otra persona?
¿Podríamos utilizar otro medio?

Según las estadísticas, necesitamos un

promedio de 6 intentos para localizar a
muchos de nuestros interlocutores. Esto
significa que a menudo, nos costará más tiempo hacerles llegar el mensaje por teléfono que
mediante otros medios. Esto puede convertir a esta herramienta de comunicación en una
de las más lentas.

Debemos pensar si nos lanzamos al teléfono de modo compulsivo, en cuanto surge una
duda o cualquier cuestión, porque no es lo más recomendable. Si ahora nos viene un asun-
to a la memoria y dentro de media hora nos viene otro, volveremos a interrumpir nuestro
trabajo y a la persona a quien llamamos.

Una buena práctica es agrupar, en lo posible, las llamadas que tenemos que hacer. Esto
nos permite prepararlas y nos evita interrumpir continuamente nuestro trabajo. Podemos
hacer un bloque de llamadas por la mañana y otro por la tarde. Las podemos alternar con
otras tareas más pesadas, de más concentración o más tensas.

Para maximizar la efectividad de las llamadas debemos anotar las cuestiones a tratar. De
esta manera no nos olvidaremos de detalles, de los que nos solemos acordar justo después
de colgar.

Por otra parte, al empezar a hacer llamadas también es conveniente tener a mano los
documentos o los datos que vayamos a necesitar. Así ahorramos tiempo de espera de nues-
tro interlocutor y no alargamos la llamada innecesariamente.

En cuanto a las llamadas que recibimos, se da el efecto de que en cuanto suena el telé-
fono existe la imperiosa necesidad de cogerlo. Y quizá las llamadas que interrumpen con-

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 Gestión eficaz del tiempo

tinuamente nuestro trabajo o nuestras reuniones no son importantes, necesarias ni pro-

ductivas.

Para evitar que el teléfono se convierta en un ladrón de tiempo, podemos utilizar dife-
rentes filtros: el de la centralita, el del personal administrativo, o nosotros mismos.

En el último caso, disponemos de dos posibilidades:

• Cuando recibimos llamadas que no podemos atender, podemos tomar nota del
nombre, teléfono y asunto, y devolver la llamada si lo creemos conveniente.

• También podemos utilizar la opción del buzón de voz. Nuestro interlocutor no

tiene por qué saber si no podemos atender su llamada al momento porque esta-
mos hablando con otra persona, o porque tenemos el teléfono apagado.

En diferentes momentos del día recogeremos los datos almacenados en el buzón de voz,
y devolveremos las llamadas que sean imprescindibles. Esta es una manera de controlar las
llamadas, en lugar de que sean las llamadas las que controlen nuestro tiempo.

Además, una ventaja añadida es que probablemente podremos prepararnos la llamada

y, en el momento de devolverla, tendremos los asuntos ya pensados con lo cual las resol-
veremos en menos tiempo.

Recuerda
El teléfono es una excelente herramienta cuando lo utilizamos, en lugar de
dejar que sea él el que nos utilice a nosotros. Programar nuestras llamadas y fil-
trar las que recibimos son los dos trucos que nos permitirán conseguirlo.

4.3. Correos electrónicos

El correo electrónico es uno de los ladrones de tiempo más poderosos que existen en la
actualidad. En general las nuevas tecnologías nos han (mal) acostumbrado a la inmedia-
tez. Buscamos cualquier cosa en Internet, y con un sólo click accedemos a más informa-
ción de la que somos capaces de digerir. Esta sensación de premura la hemos ampliado a
otros ámbitos donde no es posible, ni aconsejable, una respuesta tan rápida.

Uno de estos ámbitos es el email. En muchas ocasiones, recibimos un mensaje y en

unos minutos, una llamada del remitente preguntando si lo hemos recibido… porque no
tiene aún nuestra respuesta.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

Vivir pendientes del correo electrónico nos distrae, dispersa nuestra atención y, al final,
acaba con nuestra energía. Por eso es importante tener algunos trucos que nos ayuden a
gestionar este medio de comunicación para que no se convierta en un pozo sin fondo
donde vamos tirando nuestro tiempo:

• No contestar inmediatamente.

Si cada vez que recibimos un email dejamos nuestro trabajo para responder inme-
diatamente, alargaremos las tareas en las que estamos concentrados y, por lo
tanto, el tiempo que nos ocupen. Una actividad que llevaríamos a cabo en media
hora puede acabar ocupándonos toda la tarde.

Debemos frenar la tendencia a responder inmediatamente o, como mínimo, abrir

todo lo que entra en nuestra bandeja de entrada.

Es conveniente establecer periodos de tiempo exclusivos para encargarnos del

email. Si el correo electrónico forma parte importante de nuestra actividad diaria,
estos periodos pueden ser más frecuentes, si no es así, podemos revisar el correo
cuatro veces diarias y probablemente este lapso temporal será suficiente.

Por ejemplo, si el email es una herramienta importante para nuestro trabajo, pode-
mos revisarlo cada media hora. Si el email es solamente un medio de comunica-
ción, podemos revisarlo a primera hora del día, a media mañana, primera hora de
la tarde y a media tarde. De esta manera tendremos tiempo para responder a asun-
tos importantes dentro del día, pero también “blindaremos” un tiempo para ir tra-
bajando en otros asuntos.

• Educar a nuestros interlocutores a que las urgencias se transmitan por teléfono.

Debemos acostumbrarnos a utilizar el teléfono para los casos que sean realmente
urgentes, de esta manera nos aseguramos que no estamos dejando nada en nues-
tro email que deba ser solucionado ya.

Y lo mismo que nosotros utilizamos este medio de comunicación para aquellas

situaciones que realmente lo requieran, debemos “educar” a nuestros interlocuto-
res habituales en este sentido. Habitualmente todo el mundo entiende que fije-
mos unas normas simples de comunicación, porque todos tenemos los mismos
problemas para gestionar las actividades dentro de nuestra jornada laboral.

• Utilizar la opción de respuesta automática.

Si optamos por seguir el primero de los consejos de esta lista, para evitar la consi-
guiente llamada del remitente para ver si hemos recibido el mail, podemos pro-

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 Gestión eficaz del tiempo

gramar nuestro correo electrónico para que envíe una respuesta automática corta
y al grano, diciendo simplemente algo como “he recibido tu mensaje, te respon-
deré a lo largo de esta misma tarde”. De esta manera, si el asunto es realmente
urgente, nuestro interlocutor nos llamará para solventarlo al momento, y si no lo
es, podremos seguir con lo que estábamos haciendo sin necesidad de ocuparnos
de una interrupción innecesaria.

• Estructurar los correos largos, y pedir a los demás que hagan lo mismo.

Hay emails ilegibles por lo largos y aparatosos que son. Además de constituir una
pérdida de tiempo en su redacción, con solo abrirlos nos echan para atrás. Por eso
es importante redactar de forma clara y simple, y pedir a los demás que hagan lo
mismo cuando se dirijan a nosotros.

Si el contenido del mensaje es largo, es conveniente utilizar guiones o viñetas y

estructurarlo en modo lista. Es más fácil y se hace más ameno.

También podemos utilizar negrita o colores (discretos) para resaltar lo que sea más
importante, teniendo siempre en cuenta que se trata sólo de resaltar. Un mensaje
lleno de negrita hace que acabe resaltando precisamente lo que está escrito en
letra normal.

Evitemos un exceso de párrafos de

cortesía que alarguen el conteni-
do sin aportar valor real al mensa-
je. Hay que tener en cuenta que
un email es un texto entre la for-
malidad de la carta tradicional y la
informalidad del chat.

• Evitar la opción de “responder a

todos” cuando no sea imprescin-
dible.

¿Cuántos correos electrónicos

recibimos porque estamos den-
tro de una lista de correo?
¿Cuántos de ellos realmente
debemos leer?

Si somos nosotros quienes envia-

mos los mensajes, pensemos pri-

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

mero en la importancia de los mismos para sus receptores. El tiempo de los demás
merece el mismo respeto que el nuestro.

En el caso de que sea a nosotros a quienes incluyen en listas, pidamos que nos eli-
minen de aquellos mensajes que no tengan una relevancia para nuestra información
o nuestro trabajo. En el supuesto de que esto no sea posible o no funcione, una lec-
tura rápida del mensaje nos permitirá eliminarlo sin dedicarle más que unos pocos
segundos.

Recuerda
Algunos trucos para manejar el Email y que no nos robe demasiado tiempo
son no contestar inmediatamente, utilizar la opción de respuesta automática,
evitar el responder a todos, estructurar los Emails largos, y educar a los demás
para que ellos también hagan un buen uso de este medio.

5. Reuniones

En una reunión se establece una dinámica especial, cada una de las personas partici-
pantes se relaciona con cada una de las otras personas, y recibe interacciones de todas las
otras personas. Así pues, el total de interacciones que se establecen es tanto mayor cuan-
tas más personas participen en la reunión [n(n-1)], siendo “n” el número de participantes
en el encuentro.

Podemos entender por interacciones tanto las conversaciones, como las actitudes, ges-
tos, etc. En general, todo ello supone grandes pérdidas de tiempo.

En muchas ocasiones, la mejor manera de aprovechar una reunión es no acudiendo a

ella. La gran mayoría de las reuniones no sirven absolutamente para nada. Habrá que sope-
sar si tiene un objetivo concreto. Si no es así y nos es imposible evitarlas, aquí tenemos
algunos consejos:

4-15
 Gestión eficaz del tiempo

Algunas ideas para preparar la reunión:

• Convocar o asistir a reuniones sólo cuando tengamos un objetivo concreto, pre-

viamente definido.
• Elegir cuidadosamente el momento y el lugar.
En relación con el momento, es mejor hacer las reuniones por la mañana o a
media tarde. Las reuniones de después de comer no suelen ser productivas porque
en general es un momento en que nuestros biorritmos están bajos. Los recursos
fisiológicos están implicados en hacer la digestión, no en tratar temas laborales
importantes.

Por lo que se refiere al lugar, es conveniente disponer de una sala de reuniones en

las propias instalaciones de la empresa, para evitar desplazamientos. También se
aconseja que el lugar no sea excesivamente cómodo para que éstas no se alarguen
indefinidamente. Y en este sentido, está desaconsejado servir cafés y refrigerios en
la misma sala. Si la reunión va a ser larga, es mejor que los coffee-breaks se hagan
fuera de la misma, con un tiempo previamente fijado.
• Convocar a aquellas personas cuya presencia sea necesaria. Hay que procurar no
pasar de los seis participantes. Los grupos de entre cuatro y seis personas favore-
cen la participación y resulta el tamaño ideal para realizar un trabajo en equipo.
Cuando se convoca a más personas, el tiempo de interacción se alarga, tal como
hemos visto al principio de este punto. Si realmente es necesaria la presencia de

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

más personas, podría ser una buena idea convocar varias reuniones de menor
duración, para tratar temas concretos con las personas involucradas.

• Asignar el tiempo preciso para alcanzar el objetivo. Como norma, no más de una
hora.

Es habitual que en las reuniones se conozca la hora de inicio pero no la de finali-

zación. Esto favorece que se alarguen más de lo necesario, por lo tanto, será
imprescindible fijar el principio y el final de la misma.

• Preparar una orden del día que incluya la fecha, el lugar, los objetivos de la reu-
nión, quiénes son los asistentes, la hora de inicio y de fin, la aportación que se
espera de cada asistente, los asuntos a tratar y el tiempo asignado a cada uno.

Este documento facilitará la programación y el desarrollo de la reunión. Cada

persona sabrá qué es lo que se espera de ella, con lo cual podrá preparar pre-
viamente su intervención, y los asuntos se agilizarán y resolverán en el tiempo
previsto.

Algunas ideas para la reunión:

• Es necesario tomar medidas para evitar interrupciones.

Si alguna de las personas asistentes espera una llamada importante, o prevé que
pueda ser requerida su presencia en otro lugar de la empresa, debería poder pla-
nificar su intervención de forma que, cuando se ausente, la reunión pueda seguir
su curso.

• Comenzar a la hora fijada, con unos minutos de cortesía para la gente que viene
de fuera.

Se puede empezar con un café de 5’ para no ser descorteses con los que sí han sido
puntuales. Sin embargo, es necesario cumplir escrupulosamente con los minutos
de cortesía, empezando pasados ese lapso de tiempo hayan llegado las personas
que faltan o no.

Esta es una manera de educar al personal en su propia gestión del tiempo, y tam-
bién en el respeto por el tiempo de los demás.

• Permitir que los participantes acudan a la reunión cuando se le necesite, en lugar

de hacerles participar en toda la reunión.

Igualmente, es conveniente que las personas que ya hayan intervenido puedan

marcharse si el resto de los asuntos a tratar no les incumben directamente.

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 Gestión eficaz del tiempo

• Ser escrupulosos en el cumplimiento del orden del día, tanto en tiempos como en
asuntos.
Mucho del tiempo que se pierde en una reunión es por falta de unos objetivos cla-
ramente definidos. Los participantes pueden acabar hablando del sexo de los ánge-
les, terminando con la penosa sensación de haber perdido el tiempo sin llegar a
ninguna conclusión.
• Centrarnos en el asunto objeto de debate, sin permitir reintroducir temas que ya
se hayan tratado, o que no estén en el orden del día.
• Respetar el tiempo asignado a cada asunto, con la flexibilidad justa.
• Mantener el ritmo de la reunión y las discusiones.
Si algún tema se enquista y no hay forma de solucionarlo, se pueden asignar per-
sonas responsables de trabajarlo en algún momento fuera de la reunión. De esta
manera se agilizarán los asuntos y no se permitirá que el resto de personas pierdan
su tiempo.
• Cerrar la reunión haciendo un pequeño resumen de los temas tratados y los acuer-
dos a los que se haya llegado, destacando el progreso conseguido y agradeciendo
las contribuciones de los participantes.
• Terminar a la hora, incluso antes si es posible.
• Redactar el acta de la reunión a medida que ésta se va desarrollando, de manera
que, una vez terminada, pueda enviarse a las personas interesadas con una míni-
ma revisión.
Algunas ideas para después de la reunión:

• Revisar el acta y difundirla lo antes posible, en un lapso de no más de 24 horas.

• Se recomienda que el líder de la reunión haga un seguimiento de los acuerdos, evi-

tando que en un futuro próximo tenga que convocarse una nueva reunión para
tratar los mismos temas.

Recuerda
Las reuniones son uno de los ladrones de tiempo más importantes en las
empresas, pero es posible manejarlas con unas mínimas medidas antes, durante
y después de su celebración.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

6. Multitarea

Uno de los dioses de la India más populares en

Occidente es Vishnú, representado con cuatro bra-
zos con los cuales sostiene una caracola, un disco
(similar al que utilizan los ninjas), una maza de oro
y una flor de loto. Cada uno de estos objetos tiene
utilidades diferentes, desde degollar a los demonios
hasta dar placer a sus devotos.

Desde una perspectiva más actual, esta divinidad

podría también representar a todas aquellas perso-
nas que intentan trabajar en modo multitarea,
atendiendo a diversos frentes laborales a la vez.

Bromas aparte, a la multitarea se le atribuye la

función de gestionar mejor el tiempo del que dis-
ponemos. Ante las múltiples demandas a las que nos enfrentamos en nuestro día a día
laboral, la opción de hacer varias cosas a la vez parece la mejor opción.

Sin embargo, los resultados de la multitarea suelen ser que acabamos empleando más
tiempo que si hiciéramos cada una de esas tareas por separado.

Nuestra atención no es capaz de centrarse en más de una cosa por vez, por lo que cuan-
do actuamos en multitarea no estamos prestando la atención necesaria a ninguna de las
tareas que estamos llevando a cabo.

Esto acaba siendo un derroche de tiempo, energía y recursos que se podría evitar si pla-
nificáramos mejor agrupando las tareas que pueden hacerse a la vez (llamadas, cartas,
correos electrónicos), y centrando toda nuestra atención en aquellas que necesitan de más
recursos para hacerse con garantías.

Recuerda
Cuando intentamos trabajar en modo multitarea, tenemos que repartir nues-
tros recursos de concentración y atención entre diversas tareas, con lo cual esto
conlleva en muchas ocasiones errores y un mayor desgaste de energía.

4-19
 Gestión eficaz del tiempo

7. Planificar y priorizar

Planificar consiste en proyectar y prepa-

rar el futuro. En el momento en que que-
remos conseguir unos objetivos, para tener
las mayores garantías de éxito, debemos
planificar.

El primer paso es establecer exactamen-

te cuál es el resultado que deseamos obte-
ner para después responder a las siguientes
preguntas:

• ¿Qué haré?

Consiste en detallar las acciones

concretas vamos a llevar a cabo.

• ¿Cómo lo haré?

En muchas ocasiones, hay más de un camino para llegar al mismo sitio, así pues,
tendremos que establecer cuál de los caminos disponibles vamos a usar.

• ¿Cuándo lo haré?

En este punto especificamos el momento concreto.

• ¿Cuánto voy a tardar?

Es tan importante como el resto de pasos, establecer cuánto tiempo vamos a

implicar en la realización del trabajo.

Hay que detallar el tiempo que se va a emplear en la realización de cada tarea, para
poder establecer si estamos cumpliendo con los plazos fijados.

Las personas que no planifican se encuentran con dificultades para distinguir entre lo
que hay que hacer al momento y lo que puede aplazarse.

El Sistema ABC es un sistema recomendado por casi todos los expertos en gestión del tiem-
po. Consiste en listar las tareas que hay que realizar, y asignarles letras según su importancia:

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

• A: tareas que se deben realizar inmediatamente.

• B: tareas que deberían hacerse rápido, aunque no corren tanta prisa como las tareas
A.
• C: tareas que se pueden posponer sin problemas.
La ventaja de este sistema es que despoja a las tareas de carga emocional. Por ejemplo:
no tenemos ningunas ganas de llamar a ese cliente maleducado, pero si se trata de una
tarea A no nos queda más remedio que hacerla primero.

El Sistema ABC tiene varias aplicaciones prácticas, ya que podemos clasificar las tareas que
apuntemos en la agenda, las de la lista de cosas para hacer, e incluso podemos crear un siste-
ma de bandejas en nuestra mesa, en las que clasifiquemos los documentos como A, B o C.

Recuerda
Para priorizar, el Sistema ABC se muestra como un método fácil y efectivo.

8. Tareas elefante y tareas ratón

Las tareas elefante son grandes proyectos o actividades complejas y largas, que por sus
propias características suelen aplazarse y posponerse.

Cuando nos enfrentamos a tareas de este tipo, normalmente tenemos tendencia a ini-
ciarlas por el principio, lo cual conlleva dos problemas importantes:

• La tarea se percibe como muy grande, con lo cual los pequeños avances suelen
pasar desapercibidos, provocando que nuestra mente rechace por sistema este tipo
de actividades.

• Si nos encallamos justo al inicio, no sabiendo por dónde empezar, el proyecto en

su conjunto se retrasa.

Una buena manera de atacar este tipo de tareas es fraccionándolas en “tareas ratón”. El
truco es muy simple: dividir las grandes tareas y proyectos en actividades más pequeñas,
con sentido en sí mismas, para poder ir avanzando por cualquiera de ellas.

4-21
 Gestión eficaz del tiempo

Las tareas ratón se perciben como menos amenazantes, son abarcables en menos tiem-
po y emplean menos recursos.

Por ejemplo: a la hora de escribir un informe sobre las ventas en una zona concreta,
podríamos diseñar un índice aproximado sobre los temas que vamos a incluir en el dos-
sier, y a partir de ahí se nos abren dos posibilidades:

• Empezar desde el principio, avanzando hasta el final, con lo que eso conlleva en
relación con el tiempo, la concentración y otros recursos.

• Dividir el informe en apartados, empezando por cualquiera de ellos (el que nos
resulte más fácil, atractivo o rápido), y siguiendo con los demás sin un orden esta-
blecido. El resultado final será el mismo, ya que juntaremos todos los apartados
configurando el informe final, pero el tiempo y el esfuerzo serán significativamen-
te menores.

Recuerda
Antes de iniciar cualquier tarea de una cierta envergadura, pregúntate cómo
puedes transformarla en otras tareas más pequeñas y manejables.

9. Procrastinación

Procrastinación es una castellanización del original anglosajón procrastination, que se defi-

ne como el acto de posponer o dilatar en el tiempo la realización de determinadas tareas.

Ya hemos repasado algunas cuestiones relacionadas con este ladrón del tiempo, como
la técnica de “tragarse el sapo” para evitar posponer tareas desagradables, o la Ley de Par-
kinson, acerca de que las actividades tienen tendencia a alargarse tanto tiempo como tiem-
po dispongamos para llevarlas a cabo.

Algunas teorías afirman que la gente pospone las cosas debido a algún conflicto o miedo
oculto.

Una persona puede tener la obligación de lograr ciertas metas, sin embargo una multi-
tud de emociones opuestas se cruzan en su camino.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

Expertos en la administración del tiempo han identificado las ocho razones que se
aducen con más frecuencia para posponer las cosas: cuatro son internas y cuatro son
externas.

— Motivos internos:

• Miedo al cambio.

Las personas somos animales de costumbres, no nos gusta cambiar. Los cam-
bios implican dejar atrás lo conocido para adentrarnos en lo desconocido.

Necesitaremos nuevas competencias que quizá no poseamos. Normalmente

vivimos el cambio como una amenaza y sólo cambiamos cuando nos vemos
obligados a ello.

Posponemos con más facilidad aquellas tareas que suponen un cambio en

cualquier aspecto de nuestro trabajo.

• Miedo al fracaso.

Vivir las equivocaciones y los errores como fracasos es una forma de impedir
que hagamos cosas. El fracaso es la mayor fuente de aprendizaje del ser
humano.

Como ejemplo de esto se cuenta una anécdota de EDISON. Poco después

de lanzar al mercado uno de sus inventos más famosos, la bombilla, un
periodista le preguntó cómo persistió en su intento después de tener alre-
dedor de 5.000 fracasos en la elaboración de los filamentos que permitie-
ran convertir la electricidad en luz. A esta pregunta, EDISON contestó que
no había tenido 5.000 fracasos, sino 5.000 maneras de comprobar lo que
no funcionaba.

Sin embargo, en la sociedad actual, y más concretamente en el entorno labo-

ral, el fracaso no suele vivenciarse de una manera tan positiva, todo lo con-
trario. Por este motivo, las personas solemos posponer aquellas tareas que
prevemos pueden resultar en fracaso, por el temor a ser penalizados por ello.

• Dejarlo todo para el último momento.

Puede ser debido a falta de planificación, a malos hábitos de organización

personal o a no saber priorizar.

Lo cierto es que se trata de una conducta bastante común en los seres huma-
nos. Como ya vimos con la Ley de Parkinson, tenemos tendencia a posponer
las cosas hasta que ya no tenemos más remedio que llevarlas a cabo.

4-23
 Gestión eficaz del tiempo

• Tendencia a adquirir demasiados compromisos.

La dificultad para decir NO es una de las mayores responsables de la falta de

tiempo. Adquirir demasiados compromisos hace que no tengamos tiempo
para hacer todo el trabajo o, como mínimo, que no lo hagamos con la cali-
dad que merece.

Cuando nos hemos comprometido con demasiadas actividades, acabamos

posponiendo algunas de ellas simplemente porque no contamos con el tiem-
po material para llevarlas a cabo.

— Motivos externos:

• Tareas desagradables.

Tenemos tendencia a dejar para el final las tareas que no nos gustan. Esto
implica que no podamos cumplir con los plazos, y además, que malgastemos
gran cantidad de energía.

Tener asuntos pendientes que vamos dejando para el final implica que una
parte de nuestro cerebro estará pendiente de esas tareas que no estamos
haciendo.

• Tareas demasiado complicadas.

A veces simplemente dejamos para el final las tareas para las que no estamos
lo suficientemente preparados. En estos casos, la solución pasa por formar-
nos en esas áreas, o en delegar en otras personas que ya cuenten con las habi-
lidades para realizar el trabajo.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

• Flujo de tareas difuso.

Este motivo suele estar provocado por la falta de claridad y de transparencia
en relación con las tareas propias de nuestro puesto. Se materializa en circui-
tos de actividades poco claros, prioridades borrosas, o en no tener claro qué
es lo que se espera de nosotros.
• Metas difusas.
Por último, encontramos como motivo de dilación los objetivos mal formu-
lados, ambiguos, demasiado amplios, para los que no estamos preparados, o
que no vivimos como nuestros.

Recuerda
Es importante detectar los motivos por los cuales solemos aplazar tareas, así
como identificar qué tipo de tareas son las que posponemos con más frecuencia.

10. Delegar

Está claro que es imposible hacerlo todo

uno mismo. Por mucho que queramos, no
somos máquinas. En ocasiones, no es sólo la
falta de tiempo sino no estar realmente capaci-
tado para una determinada tarea, que sabrá
hacer mejor otra persona de nuestro equipo u
otro compañero.

¿Por qué no delegamos? Normalmente es

por falta de confianza, de seguridad, de infor-
mación, de formación, el apego al sillón, la
prepotencia, tener miedo, ideas como “yo lo
hago más rápido”, excusas como “no tengo el
personal adecuado”, porque no sabemos pedir
ayuda o apoyo.

Delegar no consiste en pasar “marrones” a

nuestros colaboradores. Debe ser un proceso

4-25
 Gestión eficaz del tiempo

puntual en el que proporcionemos cierta libertad de actuación al empleado, preparán-

dole adecuadamente para que pueda asumir con éxito el nuevo reto. Delegar eficaz-
mente nos libera de sobrecargas puntuales, por lo que es sumamente eficaz en la ges-
tión del tiempo.

¿Qué podemos delegar? Las tareas no importantes y urgentes, y las no importantes y no

urgentes, las que nos llevan mucho tiempo y las que no nos gustan y, por lo tanto, hace-
mos mal.

¿Cómo delegar eficazmente? Vamos a ver algunos principios:

• Debemos conocer a nuestro equipo y a nuestros compañeros para saber de qué

son capaces y en qué destaca cada uno. Podremos delegar tareas en aquellos cola-
boradores que hayan sido previamente formados y motivados para ello.

También deberíamos formar a nuestro equipo en la gestión del tiempo, para que
aprendan a priorizar, a planificar y a distinguir lo importante de lo urgente.

• Analizaremos nuestro trabajo para decidir qué tareas podemos y debemos

delegar. La decisión de delegar no debe tomarse a impulsos de agobio y cuan-
do ya no queda otra alternativa. Por lo tanto, delegaremos con tiempo sufi-
ciente para que la persona elegida tenga un plazo suficientemente amplio para
poder hacerlas.

• Definiremos claramente los objetivos, quién o quiénes lo harán y el tiempo para

hacerlo. Una vez decidido el responsable de asumir la tarea, es preciso comunicarle
la delegación por escrito, donde se describa la tarea y se acuerden las fechas de
entrega, de seguimiento, de control y de finalización.

Debemos tener en cuenta que tendremos que encajar en nuestra agenda las reu-
niones de seguimiento y control de las tareas delegadas.

• No basta con decir qué tareas se tienen que realizar, sino que también hay que
proporcionar los medios necesarios para que puedan hacerse: información, tecno-
logía, infraestructura, presupuesto, etc.

• Confirmaremos con la persona en quienes hemos delegado, que ha entendido los

objetivos y los plazos que tiene para terminar las tareas.

• Hay que planificar reuniones en las que puedan consultarnos las dudas que sur-
jan.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

• Por último, y muy importante, no debemos llevarnos nosotros solos los laureles
del éxito: es necesario reconocer y premiar a nuestro equipo.

¿Y qué sucede cuando delegan en nosotros? Aquí tenemos algunos trucos más para
estos casos:

• Asegurémonos de comprobar cuál es el grado de autoridad que se nos ha asigna-

do para hacer las tareas.

• Siempre que podamos, ofrezcamos soluciones a los problemas que surjan duran-
te la realización de la tarea delegada. Esta actitud nos puede reportar beneficios
futuros.

• Cuando nos hayan explicado la tarea, es conveniente parafrasear, es decir, repetir

con nuestras propias palabras lo que se nos ha dicho, para comprobar que lo
hemos entendido correctamente.

• Debemos pedir que se fijen fechas límite para cada parte de la tarea, en caso de
que el proyecto encomendado esté previsto que se alargue en el tiempo.

• Si la persona que delega en nosotros se muestra reacia a la hora de especificarnos

los contenidos y los plazos de la tarea, redactaremos nosotros mismos un plan de
acción y se lo entregaremos, utilizando frases como “salvo instrucciones en con-
tra, para tal y tal fecha procederé a llevar a cabo lo siguiente…”

4-27
 Gestión eficaz del tiempo

• En el caso de que las tareas que se nos delegan sean siempre cosas con la urgen-
cia de “última hora”, no tengamos reparo en enseñar nuestra agenda de trabajo,
preguntando dónde podemos encajar la tarea delegada. En ese caso, es recomen-
dable que pidamos a nuestro superior que fije los niveles de prioridad para esas
tareas.

• También podemos preguntar por el grado de calidad con el que debemos llevar a
cabo la misión, sobre todo para no perder tiempo en tareas baladíes.

• Si creemos que no vamos a acabar el trabajo en el plazo que nos han fijado, pida-
mos ayuda.

Recuerda
Delegar es una buena manera de gestionar el tiempo, pero sólo es efectiva si
se realiza de forma apropiada.

11. Las nuevas tecnologías: Facebook, Twitter,

WhatsApp, …

Las nuevas tecnologías son importantes herramientas de trabajo, pero también de dis-
tracción. Hay tanta información que asimilar, tantas redes sociales en las que participar,
tantas webs que visitar, tantos vídeos que ver, y tantas aplicaciones vistosas para instalar,
que acabamos desperdiciando horas, literalmente, que no nos aportan nada.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

Para saber si las nuevas tecnologías han dejado de ser herramientas para pasar a ser
ladrones de tiempo, debemos hacernos tres simples preguntas:

• ¿Utilizamos aplicaciones, entramos en redes sociales, o visitamos blogs de mane-

ra automática y sin pensarlo?

• Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa, en cualquiera de los casos pro-

puestos, el siguiente interrogante es: ¿lo que estoy utilizando o leyendo, de verdad
me sirve para algo?

• ¿Qué herramientas, servicios, aplicaciones, blogs o sitios web puedo eliminar o

dejar de visitar para hacerlo todo más simple?

Una de las afirmaciones que más frecuentemente utilizamos en nuestro día a día es:
voy a consultar Facebook (o Twitter, o Whatsapp, o cualquier otra aplicación, red o
web)… sólo un minuto. Pero nunca es sólo un minuto. Siempre estamos más tiempo del
que pensamos, y eso cuando no saltamos de un lugar a otro porque hemos enlazado con
un artículo interesante, del cual nos vamos a un vídeo curioso, y lo compartimos con
nuestros contactos, etc.

En Internet, las pérdidas de tiempo y las distracciones suelen venir de más de un ladrón
de tiempo. Vamos a ver algunas herramientas para varios de ellos:

11.1. Navegación inconsciente

La navegación inconsciente es un hábito digital terrible por el tiempo que nos roba, y
uno de los más difíciles de eliminar porque va de la mano de nuestra curiosidad y nuestro
afán por divertirnos.

• Tengamos siempre muy claro el porqué de cada página que visitemos.

• Tengamos cuidado con las webs y redes dedicadas al ocio y entretenimiento, como
Youtube o Instagram. Ver vídeos y fotos, saltando de una a otra en una intermi-
nable cadena, es una de las maneras más fáciles de dilapidar nuestro tiempo.

• Tengamos presentes nuestros objetivos al entrar en Internet, para evitar hacer click
en cualquier enlace que nos pueda parecer interesante, pero nos haga perder la
perspectiva.

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 Gestión eficaz del tiempo

11.2. Redes sociales

Hace unos cuantos años (no tantos), no existía ninguna red social y el mundo seguía
girando. Todos nosotros éramos capaces de vivir y trabajar con normalidad. Tengamos esto
presente para que sean una ayuda, pero no un problema.

• ¿Utilizamos todas las redes en las que estamos dados de alta? ¿Nos sirven para
algo? Si la respuesta es no, eliminemos nuestro perfil de ellas.

• Si las necesitamos para nuestro trabajo o por otro motivo importante, controle-
mos el tiempo que les dedicamos. Pongámonos una alarma si es necesario.

• Entrar en conversaciones es divertido y alegra el día, pero también nos roba: tiem-
po, concentración, ritmo de trabajo, ideas, etc.

• Tengamos muy presente que son un servicio que está a nuestro servicio, no al
revés.

11.3. Blogs y noticias

Es posible que la lectura de blogs y noticias forme parte de

nuestro trabajo, pero esta actividad tiene el peligro potencial
de engancharnos y conseguir que le dediquemos más tiem-
po del estrictamente necesario.

• Utilicemos una herramienta para leer feeds.

• Destinemos un momento del día para leer blogs. Este momento tendrá un inicio
y un final. Si se nos escapa el tiempo, es importante establecer alarmas para fina-
lizar esta actividad y no engancharnos en ella.

• Hagamos una revisión de los blogs y webs de noticias a los que estamos suscritos,
para determinar si efectivamente nos proporcionan información valiosa, o pode-
mos eliminar alguno de ellos.

• Cuidado con los comentarios de los blogs. Muchas veces, en función de la actua-
lidad o importancia del artículo, se genera una cadena de comentarios cuya lectu-
ra nos puede ocupar más tiempo del que hemos empleado para el artículo en sí.

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 Herramientas para frenar los ladrones de tiempo

Recuerda
Las nuevas tecnologías son una increíble ayuda, pero también un pozo sin
fondo para nuestro tiempo.

Resumen

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos y actividades que nos restan minu-
tos e incluso horas de trabajo efectivo.

Son cosas que no aportan nada significativo a nuestro trabajo, pero que requieren de
nuestra atención, haciendo trastabillar nuestra planificación y rompiendo nuestra concen-
tración de aquellas tareas en las que sí necesitamos emplear nuestro preciado tiempo.

Desde un desconocimiento de cuáles son nuestros ritmos personales de productividad

para aprovechar los momentos en que somos capaces de rendir mejor, hasta lidiar con
situaciones propias del entorno laboral, como los imprevistos, las interrupciones, o las reu-
niones.

También son ladrones de tiempo las nuevas tecnologías, que se crearon para facilitarnos
la vida, pero que han acabado complicándola por ser una fuente interminable de distrac-
ciones apetecibles.

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