78| Harvard Deusto Business Review

Entrevista a Steve Blank

POR QUÉ A LAS

GRANDES EMPRESAS
LES CUESTA TANTO
SER ‘LEAN’
FRIEDA KLOTZ
Periodista freelance y corresponsal
de MIT Sloan Management Review

C
?
uando Steve Blank, mundo y, cada vez más, por líderes de
fundador de numero- grandes organizaciones y agencias gu- QUIÉN ES QUIÉN
sas empresas, publicó bernamentales.
en 2005 su primer li- Blank, que fundó una serie de star-
Steve Blank
bro, The Four Steps to tups en Silicon Valley y actualmente Emprendedor en serie y profesor
the Epiphany, ni se da cursos y conferencias en Stanford y asociado del Departamento de
imaginaba que se con- Columbia, trabajó con la National Management Science and Engineering
vertiría en un docu- Science Foundation para diseñar un (MS&E) en la Universidad de Stanford.
Imparte cursos sobre Lean startup,
mento fundacional de programa llamado Innovation Corps (I- innovación y emprendimiento. Autor del
lo que actualmente se Corps), cuyo objetivo es ayudar a los libro The Four Steps to the Epiphany.
conoce como el movi- científicos de las universidades a co-
miento Lean startup. mercializar su investigación. Aplican-
Pero, quince años des- do una estrategia que él desarrolló,
pués, las ideas de llamada Lean LaunchPad, I-Corps
Blank sobre los clien- combina el aprendizaje experiencial
tes y cómo crear productos mínima- con los componentes básicos más co-
mente viables han sido aceptadas por nocidos de las Lean startups: el lienzo
emprendedores de startups de todo el del modelo de negocio, el modelo de —>

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Profesores OBS (revistaprofesores@onlinebschool.com).
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—> desarrollo del cliente y el desarrollo

ágil de software. Actualmente se ofrece
este programa desde más de cien se-
des en todo el país, y se considera que
ha contribuido a acelerar la formación
de cientos de compañías.
Sin embargo, las grandes corpora-
ciones han descubierto que aplicar
los principios Lean puede resultar
más complicado de lo que esperaban.
La corresponsal de la revista MIT
Sloan Management Review, Frieda
Klotz, habló con Blank sobre el esta-
do actual del Lean management y
cuáles cree que serán los próximos
desafíos a los que se enfrentarán los
innovadores. Esta es una versión edi-
tada de su conversación.

¿Qué problemas intentaba resolver con las

estrategias 'Lean'?
La metodología Lean startup fue desa-
rrollada al darnos cuenta de que las
startups no eran solo versiones más
pequeñas de grandes empresas. El
consejo que muchos fundadores de
startups habían recibido era que de-
bían usar las mismas herramientas
que las grandes compañías: planes de
negocios, planes de cinco años y ope-
rar como si estuvieran trabajando con
clientes y productos claramente iden-
tificados; pero se hizo patente que es-
tos supuestos eran, fundamentalmen-
te, incorrectos. Las startups no eran
versiones más pequeñas de grandes
organizaciones, y la primera derivada
de esto fue determinar que [las empre-
sas pequeñas] necesitaban nuevas he- intención de transformar las grandes
rramientas para hacer algo muy dife- "CUANDO ESCRIBÍ 'FOUR organizaciones. Mi intención era
rente, que era no ejecutar modelos de
negocio ya conocidos, sino buscar
STEPS TO THE EPIPHANY' HACE transformar las startups.
Desde un primer momento tuvimos
otros nuevos. QUINCE AÑOS, YO ESTABA claro que las startups no eran versio-

Inicialmente, se centró mucho en las peque- CENTRADO EN LAS 'STARTUPS', NO nes más pequeñas de las grandes em-
presas, y hemos aprendido que las
ñas empresas, pero el interés en lo 'Lean' se
ha extendido bastante. ¿Le ha sorprendido?
EN LAS GRANDES COMPAÑÍAS. grandes empresas y las agencias gu-
bernamentales no son versiones más
Cuando escribí Four Steps to the MI ÚNICA INTENCIÓN ERA grandes de las startups. Durante los
Epiphany hace quince años, yo estaba
centrado en las startups, no en las
PROPORCIONAR UN ARSENAL últimos de tres a cinco años, hemos
visto compañías y agencias guberna-
grandes compañías. Mi única inten- DE HERRAMIENTAS A LOS mentales haciendo lo que yo llamo
ción era proporcionar un arsenal de teatro de innovación: imitar las activi-
herramientas a los emprendedores en EMPRENDEDORES EN SUS dades de las startups sin obtener re-
sus etapas iniciales. Pero, después de
que se publicara mi artículo en Har-
ETAPAS INICIALES" sultado alguno.

vard Business Review en 2013, un ¿Cuál es el problema? ¿Son los principios

montón de grandes empresas levanta- 'Lean', o es cómo las grandes empresas los
ron la mano y dijeron: “Estamos su- han implementado?
friendo una disrupción. ¡Qué genial, Las grandes empresas suelen hacer
apuntémonos a esto!”. Nunca tuve la un montón de cosas. Se ha convertido

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en una moda: crean incubadoras y
productos mínimamente viables e im-
plementan procesos Lean. ¡Eso es ge-
nial! Pero entonces los líderes pregun-
tan: “¿Por qué no hemos visto cambios
en los resultados, con mayores ingre-
sos o beneficios?”.
La mayor parte las aceleradoras e
incubadoras corporativas están inten-
tando duplicar un proceso que no aca-
ban de entender. Crean una serie de
actividades de innovación, pero no
crean un proceso completo que pueda
producir productos y servicios. Para
que la innovación se convierta en una
pieza integrada de la organización, de-
be ser asumida por las unidades co-
rrespondientes. Debe existir una vi-
sión acerca de cómo la incubadora o
produce resultados a través de las
unidades ya existentes, o se convierte
en una entidad independiente. Tengo
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la impresión de que, en el 90% de los
casos, las empresas no han desarro-
llado una ruta clara desde la incuba-
dora hasta los canales de distribución.
Parece que un elemento importante del éxito
con estrategias 'Lean' involucra el liderazgo.
Correcto. ¿Qué tipos de personas, ge-
neralmente, acaban dirigiendo gran-
des organizaciones? ¿Son innovadoras
o son ejecutoras? En la mayoría de los
casos, yo diría que son ejecutoras:
personas a las que se les dan muy
bien los procesos y los procedimientos
y que saben cómo administrar miles,
decenas de miles o incluso cien mil
personas. Cuando el mismo modelo de
negocio estuvo en vigencia durante
décadas, eso funcionó muy bien. Pero
ahora el entorno ha cambiado. Tener
un ejecutor de primer nivel al mando,
"AL INTRODUCIR LA INNOVACIÓN Y EL ESPÍRITU EMPRESARIAL
EN LAS GRANDES EMPRESAS, UNA DE LAS ESTRATEGIAS APLICABLES ES
CONVERTIR A TODO EL MUNDO EN INNOVADORES, Y ESO ES LO QUE
LOS LÍDERES DE GENERAL ELECTRIC INTENTARON HACER. PERO OTRA
ESTRATEGIA ES RECONOCER QUE LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS NO QUIEREN
CONVERTIRSE EN INNOVADORES EN SU DÍA A DÍA, SINO QUE VIENEN AL
TRABAJO PARA CUMPLIR CON LOS REQUISITOS DE UN EMPLEO"
probablemente, significa que su em-
presa está destinada a la ruina.
¿Fue esto lo que sucedió con el intento de
volverse 'Lean' de General Electric?
Para mí, GE fue una anomalía. Fraca-
só en aquello en lo que se suponía que
más destacaba, que era la ejecución.
Los gerentes de GE perdieron de vista
sus negocios principales –el transpor-
te y la energía–, que es de donde pro-
venían sus ingresos y ganancias. Pero
no creo que se pueda decir que los
principios Lean fallaran. El proyecto
Lean fue una iniciativa muy visible.
Trajeron a Eric Ries para ayudarles.
Desde los tiempos en que fue mi
alumno, ha estado activamente com-
prometido con lo Lean, evangelizando
y popularizando el movimiento. Pero
la iniciativa terminó siendo una dis-
tracción que apartó a los directivos de
GE de aquello en lo que deberían ha-
ber estado trabajando. Creo que fue
un problema de la Dirección, y no una
consecuencia de la metodología.
Dicho esto, Eric y yo no estamos de
acuerdo sobre cómo se deben imple-
mentar los principios Lean en una
gran empresa. Aunque creo que GE
fue un buen caso de estudio en lo que
se refiere a la implementación, yo no
hubiera llevado a cabo ese experimen-
to. Al introducir la innovación y el
espíritu empresarial en las grandes
empresas, una de las estrategias apli-
cables es convertir a todo el mundo en
innovadores, y eso es lo que los líde-
res de GE intentaron hacer. Pero otra
estrategia es reconocer que la mayoría
de las personas no quieren convertir-
se en innovadores en su día a día, si-
no que vienen al trabajo para cumplir
con los requisitos de un empleo. Se-
gún este modelo, tal vez se dé algo de
innovación en las divisiones existen-
tes, pero las innovaciones más dis-
ruptivas deberían tener lugar fuera
de ellas.
En empresas como Apple, Amazon y
Netflix, la mayoría de las personas de
la empresa no están innovando: llegan
por la mañana y se ponen a trabajar.
La Dirección de GE pretendía formar a
todo el mundo, en vez de asegurarse
de que los líderes entendían cómo en-
cajaba [la innovación] en la empresa y
cómo podían implementar rápidamen-
te nuevos productos y servicios. Espe-
rar que en una organización todos fue-
ran innovadores fue un error.
¿Qué pueden aprender de esto otras grandes
empresas? Da la impresión de que está dicien-
do que algunos aspectos de lo 'Lean', concre- —>
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—> tamente en lo que se refiere a las grandes or-

ganizaciones, necesitan ser modificados...
Los principios Lean, tal como se im-
plementan hoy en las empresas, no
están mal, pero son insuficientes. Lo
que falta es una estrategia global para
la innovación en las grandes compa-
ñías, lo que yo llamo una doctrina de
innovación, que describe cómo aplicar
y utilizar estos métodos de innovación
de forma que se produzcan resultados
de manera rápida y continua. A medi-
da que el entorno competitivo se ha
vuelto cada vez más complejo, las em-
presas han buscado soluciones. Lo
Lean es un componente importante de
cara a una solución, pero necesitamos
una teoría y un conjunto de herra-
mientas más amplios.
Amazon dispone de una versión de
una doctrina de innovación con sus
principios de liderazgo, y Netflix tiene
sus normas, que rigen la cultura de
los empleados. Y otras empresas, co-
mo [el gestor global de inversiones]
Bridgewater Associates, tienen sus
propias heurísticas, que regulan cómo vencionado. Todas las constantes con man las decisiones financieras: si han
las diferentes partes de la organiza- las que los ejecutivos corporativos po- sido construidos enfocados en la eje-
ción pueden producir ágilmente nue- dían contar (lealtad de marca, cuota cución, en lugar de en la innovación,
vas innovaciones. Aprender lecciones de mercado, canales de distribución) ¿cómo se puede arreglar esto? Y, final-
de otras empresas puede ayudar a las ya no están ahí. mente, ¿qué está haciendo la empresa
grandes corporaciones a desarrollar para potenciar sus mercados actuales
nuevas ideas sobre innovación. Nos han dicho que tiene la intención de explo- y crear otros nuevos? Aquí es donde
Hace más de una década, Michael rar algunas de estas ideas en un nuevo libro. las aceleradoras, las incubadoras y las
Tushman y Charles O'Reilly populari- ¿Qué nos puede decir acerca de su doctrina estrategias Lean o Agile entrarán en
zaron la idea de la organización ambi- de innovación? juego.
diestra. Afirmaron que las empresas El objetivo es proporcionar a las gran-
necesitan saber cómo ejecutar e inno- des empresas que no tienen un CEO ¿Hay algo que desearía que hubiera sucedido
var. En aquel entonces, la idea de que como Jeff Bezos o Steve Jobs un con- de manera distinta en lo que se refiere a la
una startup podría llegar a constituir junto de herramientas para ayudarlos. preparación de empresas para adoptar los
una amenaza para una gran empresa A mi modo de ver, hay cuatro capas principios 'Lean'?
no era algo que la mayoría de la gente clave. Primero, los líderes deben po- He pasado mucho tiempo intentando
se tomara en serio. Pero, últimamente, nerse de acuerdo sobre el contexto en diagnosticar por qué un proceso que
hemos visto startups con acceso a más el que está operando la empresa, cosa funciona tan bien cuando el 100% de
dinero que muchas grandes organiza- que puede ser difícil. En segundo lu- una startup se centra en él no funcio-
ciones –al menos en I + D–, e, igual- gar, deben determinar qué hay que na tan bien en una gran empresa. En
mente importante, que no son evalua- hacer como respuesta al contexto mi opinión, el proceso en sí es impe-
das por sus ingresos o ganancias. Las cambiante: ¿el liderazgo está estructu- cable. El problema, cuando se intro-
grandes empresas están compitiendo rado de tal manera que se puedan ducen los principios Lean en una
con una especie de capitalismo sub- afrontar estos desafíos?, ¿está el Con- gran compañía, es que se convierte
sejo de Administración centrado en lu- en una más entre centenares de acti-
char contra los inversores activistas, vidades. Lo que las empresas real-
aumentando la cotización de las accio- mente necesitan es un proceso de in-
“Entrevista a Steve Blank. Por qué a las grandes nes?, ¿tienen procesos y recursos a su novación global, algo que lo abarque
empresas les cuesta tanto ser ‘Lean’”. disposición, o deben enfocarse en ad- todo, desde las compras hasta la ges-
© Massachusetts Institute of Technology, 2020. quisiciones y acceder a otros recursos tión de problemas, la priorización, la
Todos los derechos reservados. Distribuido por
Tribune Content Agency, LLC. Este artículo ha externos para lograr sus objetivos? En exploración de soluciones, la incuba-
sido publicado anteriormente en MIT Sloan tercer lugar, los líderes deben evaluar ción y la entrega. Todo este proceso
Management Review con el título “Why Large
Companies Struggle With Lean”.
los procesos actuales que rigen la pro- debe integrarse en una doctrina glo-
moción de los empleados y cómo se to- bal de innovación.•

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