Metodología Sistémica para La Planificación Estratégica - Mesiplaes

Universidad de Santiago de Chile
Facultad de Administración y Economía

Departamento de Gestión y Políticas Públicas
APUNTES
CURSO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“METODOLOGIA SISTÉMICA PARA LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(MESIPLAES)”
DR. PEDRO ANTONIO NARVARTE ARREGUI
2021
Pedro Antonio Narvarte, Académico J/C USACH - e- mail: pedro.narvarte@usach.cl

Avenida Libertador Bernardo O'Higgins 3363– Santiago- Chile
1
"METODOLOGÍA SISTÉMICA PARA LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA (MESIPLAES)
Dr. Pedro Antonio Narvarte Arregui
pedro.narvarte@usach.cl
Académico Gestión y Políticas Públicas, FAE, USACH
I. INTRODUCCIÓN AL ENFOQUE SISTÉMICO-ESTRATÉGICO

“Las necesidades de las empresas y otras organizaciones son variadas y sus recursos son
limitados”, “las decisiones tienen que ser pensadas para optimizar dichos recursos”, “un
importante objetivo de la empresa es mantener estabilidad financiera para mantenerse en el
tiempo, aún en las organizaciones públicas”. Todas éstas son ideas que ningún ejecutivo o
directivo, de ninguna organización, se le ocurriría contradecir y menos poner en tela de juicio,
y la verdad es que así funcionan en general. En la actualidad, estos principios se consideran
como demasiado evidentes para poder contradecirlos u objetarlos, pero al analizarlos surgen
algunas preguntas vitales: ¿Son éstas todas las consideraciones a tener en cuenta? ¿Se están
considerando las necesidades de la organización? ¿Se están satisfaciendo las necesidades
más importantes?. Como respuesta a estas inquietudes, es que evidentemente cada
personaje de cada área distinta tendrá una opinión particular, es más, incluso se pueden llegar
a formar bandos que pelearán desesperadamente por los recursos, tratando de salvaguardar
sus propios intereses, argumentando la necesidad para la organización de garantizar la
supervivencia de tal o cual función en particular, en sacrificio de otras, en pro del bien común.
La historia nos ha enseñado que los peores errores, se han cometido con las mejores
intenciones1.
Para dar respuesta a estas inquietudes y de paso generar una herramienta estratégica, que
permita a las organizaciones hacerse cargo de asegurar su futuro, es que se propone el
siguiente enfoque, en el cual se trata de abarcar tanto el mundo interior de la organización, es
decir, ella misma como sistema, conteniendo subsistemas, así como su mundo exterior, es
decir, ella misma como suprasistema, inserta en otros sistemas mayores e insertas en un
medio externo.
II. ENFOQUE METODOLÓGICO
Una observación previa del fenómeno a estudiar, y que corresponde a la viabilidad2 de las
organizaciones, nos permite constatar las siguientes características que lo hacen susceptible
de ser abordado según el enfoque metodológico que proponemos posteriormente:
➢ El fenómeno que estudiamos, dada su naturaleza empresarial, legal, estructural y
humana, más que un problema a resolver, diseñar u optimizar, nos representa una
1
Para una profundización sobre este tema, está el ensayo “El error culpablemente feliz” de Stafford
Beer, 1997.
2 “Una organización es viable si puede sobrevivir en un medio ambiente específico. Aunque su
existencia es separada, goza de cierta autonomía, no puede sobrevivir en el vacío.” (Beer, S.,1985).

2
situación problemática, la cual estructuraremos mediante un proceso de aprendizaje

investigación–acción3.
➢ Esta situación problemática, involucra distintas personas, visiones e instituciones del
quehacer público y privado.
➢ Los objetivos que se proponen para dar satisfacción a la viabilidad de las organizaciones,
generalmente se verán entrabados por las múltiples intenciones, deseos, aspiraciones e
interpretaciones, muchas veces contrapuestas, de los diversos actores que sean
relevantes en la situación en estudio. Esto nos lleva a aceptar que la toma de decisiones
será compleja, no evidente y generalmente incierta.
➢ La definición de variables de rendimiento cuantificables requerirá previamente la
definición de “cual” es el sistema –cuyos límites, componentes e interrelaciones no son
evidentes- y de “el que” se debe hacer - cómo definición de sus objetivos -. El cómo
hacerlo, una vez respondidas las interrogantes anteriores, puede ser fácilmente
sobrellevado por métodos cuantitativos. Esto nos obliga a construir, como resultado del
proceso de aprendizaje de investigación-acción, un modelamiento conceptual de la
organización en estudio, que nos permita –mediante una metodología rigurosa- dirigir la
discusión y/o el debate para determinar aquellos factores críticos, de carácter identitarios
y estratégicos, para el éxito en la organización.
Estas constataciones, desde una mirada de sistemas, nos llevan a ubicar a la situación
problemática en la línea de pensamiento de Sistemas Blandos4 (o Suaves5).
Para entender el significado de aquello que queremos expresar mediante los términos “duros”
y “blandos”, al plantear la aproximación metodológica, tomaremos las ideas que López–Garay
y Sotaquirá definen al respecto:
“En inglés “soft” es el opuesto de “hard”. “Hard” tiene una infinidad de acepciones, como
por ejemplo: nítido, claro, estable, sólido [bien cimentado o estructurado]. “Soft” por su
parte, significa, entre otras cosas: fácilmente moldeable o trabajable, no sólidamente
fundado, no firmemente estructurado, no claramente definido. El calificativo de "soft"
blanda) a este tipo de situaciones se debe entonces a la falta de acuerdo o claridad en
3 Checkland y Poulter se refieren al concepto de investigación-acción, en los siguientes términos: “...

entiende que cada situación, a diferencia de lo que sucede en los experimentos científicos, es
única, evoluciona con el tiempo y muestra muchas visiones del mundo encontradas. De ahí que la
forma de intervenir consiste en entrar a formar parte en la actividad y tomar esa experiencia como
objeto de análisis”. (P. Checkland, J Poulter, 2010, pág. 34).
4 Trabajo realizado por P. Checkland y el equipo de investigación del Departamento de Sistemas de
la Universidad de Lancaster en el Reino Unido y con gran difusión en el mundo. (P. Checkland
1981; Checkland & J. Scholes, 1994; Checkland & Poulter 2010).
5 Debido a que la Metodología fue desarrollada en idioma inglés, las traducciones no necesariamente
coinciden. Algunos, como López Garay y Sotaquirá (2001), Narvarte (2002), hablan de sistemas
blandos, sin embargo, la traducción hecha en México la establecen como sistemas suaves. Ambas
traducciones provienen del vocablo inglés “soft”.

3
los fines que deben orientar la acción”6. P. Checkland, J Scholes, “La Metodología de los
Sistemas Suaves de Acción”, MEGABYTE, 1994, pág. 17
Consecuente con el significado que López –Garay y Sotaquirá dan a los términos “blando”
(suave) y “duro”, para efectos del artículo distinguiremos aquellas situaciones blandas de
aquellas llamadas duras, ya que para estas últimas los fines están claros y hay acuerdos
sobre los mismos, y por lo tanto lo que se desea es hallar racionalmente los medios para
lograr dichos fines.
Una Metodología en Sistemas Blandos (MSB), según Checkland y su equipo: auxilia a los
“administradores, de todos los tipos y en todos los niveles, para que resuelvan con éxito su
tarea. Es una manera organizada de enfrentar situaciones desordenadas en el mundo real.
Está basada en el pensamiento de sistemas, lo que la hace altamente definida y describible,
aunque sea de uso flexible y amplio”.7
En su forma general, la MSB –según Checkland y Scholes (1994)- opera
según se ilustra en la Figura 1.
genera Sistemas
Una situación del elecciones de
mundo real de relevantes de
interés actividad con
propósito
definido
Comparación entre los

modelos y la situación
real advertida
Acción necesaria
para mejorar la
situación
Figura 1. El ciclo de aprendizaje para la MSB
Fuente: Adaptado de Checkland y Scholes (1994).
6 Hugo H. Andrad.: Sosa, Isaac Dvner R., Angela Espinosa, Hernán López Garay, Ricardo Sotaiquirá
H. Lopez Garay y R. Sotaquirá “En búsqueda de la unidad en la diversidad”, Pensamiento
Sistémico: diversidad en búsqueda de unidad, Editorial UNIANDES, 2002.
7 (P. Checkland, J Scholes, “La Metodología de los Sistemas Suaves de Acción”, MEGABYTE, 1994,
pág. 17)

4
Observando la Figura 1, podemos expresar que la metodología consiste en involucrarse y

“empaparse” de la situación en el mundo real que ha provocado interés para estudiar y/o
intervenir; seleccionar algunos sistemas de actividad con propósito8 considerados relevantes
para la situación estudiada; modelarlos, usar los modelos para cuestionar la situación del
mundo real en una fase de comparación; y usar el debate generado en la comparación para
definir lo que se debe hacer para mejorar la situación problema original. El cómo hacerlo,
desde aquí en adelante, es una tarea posible de ser definida y realizada –en el actual estado
de hechos- para encontrar las respuestas que cambiarían, en sí misma, la situación
problemática.
El desarrollo de la Ciencia de la Administración y en particular del Análisis de Sistemas –como
tradición de la Ingeniería de Sistemas- nos han provisto de múltiples técnicas de solución a
problemas que en general desconocemos en sus particularidades, pero que forzamos su
formulación a las técnicas en uso –que ayudan en el cómo hacerlo -, mientras, la riqueza del
problema y la efectividad para dar solución a éste, pasan por definirlo adecuadamente,
caracterizándolo como único en toda su complejidad –cuál es el sistema y qué hacer-. Es allí
donde estará el énfasis metodológico.
III. METODOLOGÍA SISTÉMICA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
(MESIPLAES). (FIGURA 2)
La aproximación metodológica propuesta, sigue el patrón establecido en la forma básica de la
MSB (Figura 1), sin embargo, está más focalizada al estudio e intervención en organizaciones
complejas, que al estudio de situaciones complejas en las organizaciones. Debido a esto,
mostrará variaciones respecto a las metodologías –convencional y desarrollada- que plantea
Checkland (1993), Checkland y Scholes (1994) y Checkland y Poulter (2010), de modo tal de
adecuar su operatoria al contexto de la investigación.
La Figura 2. muestra una proposición metodológica, la que llamaremos “Metodología
Sistémica para la Planificación Estratégica” y que corresponde a un aporte intelectual
orientado a cooperar con los estudiosos y responsables por las organizaciones –cualesquiera
sean éstas-, en la comprensión y aprendizaje orientado a intervenirlas efectivamente. En
principio, no existen restricciones en cuanto a la naturaleza de las organizaciones estudiadas.
Ellas pueden ser, como ejemplos: un sector industrial, una corporación, una institución pública,
un sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa productiva, o cualquier otra
organización que reúna a personas en torno a una actividad con propósito común –implícito o
explícito-.
8 Como sistemas de actividad con propósito, entenderemos al modelo creado para representar el
quehacer de una persona o grupo de personas y cuya propiedad emergente es el propósito
perseguido. Para una misma situación puede haber tantos sistemas de actividad con propósitos,
como visiones de mundo sea posible identificar.

5
2. 6.
HERRAMIENTAS HERAMIENTAS DE
1. DIAGNÓSTICAS APRENDIZAJE PARA HERRAMIENTAS
RELATOS 2.3 7 EL CAMBIO PARA CONOCER Y
Cuadros PLAN TRANSFORMAR LA
Descriptivos ESTRATÉGICO 6.2 ORGANIZACIÓN
1.1 1.2 1.3 Tablero Coordinador de
Histórico Legal Actualidad 2.2 2.1
Conversaciones
SAFI Animómetro
1. 7.
PRESENTANDO PLAN DE
LA DESARROLLO
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIONAL TRABAJANDO
2. 6. CON LA
DIAGNÓSTICO COORDINANDO EL ORGANIZACIÓN
PARA LA FUTURO QUE VIVIMOS
ORGANIZACIÓN
3.
DEFINICIÓN DE 5.
IDENTIDAD MODELAMIENTO PARA EL
(VISIÖN, MISIÖN) DESARROLLO DE LA
MODELANDO LA
PARA LA ORGANIZACIÓN
4. ESTRATEGIA EN LA
ORGANIZACIÓN MODELAMIENTO ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIONAL DE
ACTIVIDADES (UNIDADES)
MISIONALES.
4.2 3.2.
3.1. 4.1. Mapa de
Límites Niveles Estructurales
Identidad
de Actividades Conversaciones HERRAMIENTAS
Organizacional Organizacionales Faltantes PARA MODELAR
Misionales
LA ORGANIZACIÓN
5.
3. Y 4. HERRAMIENTAS PARA
VIPLAN EL DESARROLLO ORG.
Figura 2. Metodología Sistémica para la Planificación Estratégica (MESIPLAES)

Fuente: Construcción propia
Observando la figura, podemos visualizar que las actividades enfocadas se mueven en dos
espacios de aprendizaje: el que dice relación con la organización que vivimos y el que nos
llama a estar modelando la estrategia de la organización que vivimos. En el primer espacio (la
organización que vivimos) nos empaparemos del sentido de ser y operar en la organización
con espíritu crítico. Las actividades que componen este dominio son: presentando la
organización (actividad 1), diagnóstico para la organización (actividad 2), coordinando el futuro
(actividad 6) y la última que se corresponde con la culminación del plan de desarrollo
organizacional (actividad 7). El segundo espacio de acción se refiere a como idealizamos la
organización en modelos mentales que construimos y donde le damos un sentido compartido
a la institución de la que somos parte. Las actividades llevadas a cabo en este segundo
espacio corresponden a: definición de identidad -visión y misión- (actividad 3), modelamiento
organizacional de actividades misionales (actividad 4) y modelamiento para el desarrollo de la
organización (actividad 5). Todas las actividades descritas siguen una secuencia del 1 al 7,
moviéndonos continuamente entre estos dos espacios de aprendizaje, tal como se ilustra en
la figura 2.

6
Para apoyar las actividades antes mencionadas tenemos otros dos espacios que nos entregan
las herramientas que apoyan las actividades a realizar. Por lo tanto, podemos observar en la
figura el set de herramientas que apoyan tanto las actividades para conocer la organización
que vivimos como aquellas para modelarla.
Desarrollados los talleres de intervención y llevadas a cabo las 7 actividades expuestas en la
metodología, corresponde la generación de un informe para la Organización intervenida. En
este informe final se resumen los resultados globales dentro de los cuatro grandes tópicos
trabajados en los talleres, ellos son:
Fase I . Recopilación de antecedentes que permitan valorar la Complejidad de la
organización en Estudio (actividad 1)
Fase II. Diagnóstico (actividad 2).
Fase III Trabajando (modelando) la Impronta Estratégica.
• Establecimiento de la Identidad: Visión, Identidad como Misión. También,
complementariamente, se pueden definir: Valores y Políticas Guías
(actividad 3).
• Despliegue de las Actividades (Unidades) Misionales, lo que contiene los
limites organizacionales –tecnológicos, geográficos y de temporalidad- y el
despliegue de la complejidad para las tareas primarios o misionales
(actividad 4).
• Establecimiento de un Mapa de Conversaciones Faltantes de acuerdo a las
Perspectivas para la viabilidad organizacional (políticas, inteligencia,
cohesión, actividades misionales y entorno) (actividad 5).
Fase IV. Definición de un Tablero Coordinador para el Desarrollo de las Conversaciones
faltantes (activdad 6).
Fase V. Redacción del Informe del Plan Estratégico (actividad 7)
El informe final completo representa el desarrollo de las actividades desde la 1 hasta la 7 de
la metodología guía y la culminación de una primera iteración de la metodología.
El trabajo no debe concluir allí, ya que cada cierto espacio de tiempo hay que re-iterar para
revisar y renovar el Plan Estratégico. Se aconseja una revisión anual acerca del cumplimiento
y avance de las conversaciones faltantes en virtud del Tablero Coordinador, del mismo modo
que será conveniente repetir el proceso completo cada 3 o 4 años.
A continuación, llevaremos a cabo el cómo desarrollar las 7 actividades que darán origen al
Plan Estratégico de la organización bajo observación. Para ejemplificar tomaremos el caso del

7
Departamento de gestión de la Infraestructura de la Universidad de Santiago de Chile (DGI

USACH)9.
3.1.ACTIVIDAD 1. PRESENTANDO Y CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓN. (FIGURA 3)
1.
RELATOS HERRAMIENTAS
PARA CONOCER Y
TRANSFORMAR LA
1.1 1.2 1.3 ORGANIZACIÓN
Histórico Legal Actualidad
1. TRABAJANDO
PRESENTANDO CON LA
LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN QUE VIVIMOS
Figura 3. Conociendo y Presentando la Organización

La etapa uno, comienza motivada por la actitud de parte del Taller Estratégico10 en su relación
con la organización, y consiste en hacerse cargo de la necesidad de estudiarla y/o intervenirla
estratégicamente. Esa actitud provoca en el investigador el desapego de la actualidad
organizacional que se vive, en una actitud reflexiva. Significa hacerse responsable por la
organización y el conocimiento de su complejidad, tanto por su deriva histórica, como de sus
consideraciones legales y la complejidad que vive en la actualidad.
Esta primera fase requiere relatos que, sin juicios de valor, es decir con afirmaciones11,
muestren lo compleja que es la organización. Para ello se establecen relatos en tres
dimensiones: Histórico, Legal y de Actualidad.
3.1.1 Relato Histórico
Inicialmente se debe realizar un estudio histórico de la organización, a través de entrevistas y
de documentos históricos, de tal manera de poder identificar las características únicas que
posee la Organización. De esta manera, podremos observar que cualidades históricas aún se
conservan y como estas han ido determinando el actual actuar de la organización; también
9 Trabajo llevado a cabo en el Departamento de Gestión de la Infraestructura de la USACH,

conducido por el autor, contando con la colaboración de los Ingenieros William Home y Diego
Fajardo y el Apoyo de la Dirección del DGI. Como resultado está el Trabajo de Titulación de Fajardo
y Home (2018).
10 Entenderemos por Taller Estratégico, al grupo conformado por las personas integrantes del grupo
de trabajo y que son representativos de la organización. Son los que desarrollaran las etapas
relevantes del Plan Estratégico.
11 “Cuando podamos sostener que la palabra debe adecuarse al mundo y que, por lo tanto, el mundo
es el que conduce la palabra, hablaremos de afirmaciones” (Echeverría, 2003). Tiene que ver con
lo que llamamos el mundo de los hechos. Es lo que normalmente nombramos como descripciones.
Son proposiciones acerca de nuestras observaciones, las que pueden ser verdaderas, falsas o
indecisas. Además, pueden referirse al futuro y algunas del pasado.

8
nos permitirá conocer las características que han ido cambiando gradualmente a través de los
años, conformando la Organización que actualmente conocemos. Se requiere relatar la deriva
histórica de la Organización, en el entendido que ello nos ayudará de sobremanera a conocer
su presente.
Relato histórico DGI

Observando el Departamento de gestión de la Infraestructura de la Universidad de Santiago
de Chile (DGI USACH), fué posible construir el siguiente relato histórico.
La Universidad de Santiago de Chile es una entidad de carácter público, cuyo origen se
remonta a 1849 cuando el Estado de Chile funda la Escuela de Artes y Oficios (EAO), dada
las necesidades de desarrollo de la época. Gracias al aumento del prestigio de ésta junto con
la cantidad de alumnos y docentes, en 1886 se le asignaron terrenos al costado sur de la
Quinta Normal para la construcción de su edificio definitivo, actualmente monumento histórico.
Posteriormente en el año 1940 nace la Escuela de Ingenieros Industriales bajo el decreto de
fundación del presidente de la época don Pedro Aguirre Cerda. Luego en 1944 las autoridades
educacionales crearon el Instituto Pedagógico Técnico (IPT). Más tarde el IPT pasó a ser parte
de la Universidad Técnica del Estado (UTE) la cual nace en el año 1947 y en el año 1971 se
dicta un decreto que promulga un segundo estatuto orgánico el cual le permite a la Universidad
organizarse mediante facultades, departamentos y estructuras académicas que el consejo
estime pertinente.
Debido al golpe de Estado en el año 1973, el rector en curso Enrique Kirberg Baltiansky fue
destituido de su cargo, los nuevos rectores designados fueron escogidos únicamente por el
régimen militar y el estatuto aprobado se anula y reformula. Más tarde en 1981 mediante el
DFL N°23 el régimen militar fragmentó geográficamente a la Universidad Técnica del Estado,
donde la sede central pasó a constituir la Universidad de Santiago de Chile (USACH).
Más tarde a partir del decreto universitario del 05 de abril de 1988 se establece la estructura
orgánica de la Universidad de Santiago de Chile y en su artículo N°12 define la Vicerrectoría
de Administración y Finanzas la cual tiene como función dirigir y controlar el desarrollo de las
funciones económico-financieras y de personal, junto con la administración de la
infraestructura física de acuerdo con las políticas de la Universidad. Para el cumplimiento de
sus funciones contaba con 5 Departamentos cada uno a cargo de un Jefe, los cuales eran:
Departamento de Finanzas, Departamento de Adquisiciones, Departamento de Recursos
humanos, Departamento de Administración del Campus y Departamento de Construcciones.
Estos dos últimos son los cimientos del actual Departamento de Gestión de la Infraestructura.
Por un lado, el Departamento de Administración del campus, tenía como función la mantención
y cuidado del campus y de su infraestructura física, como también la prevención de posibles
riesgos que afecten tanto a las personas e instalaciones. Por otro lado, el Departamento de
Construcciones cumplía con las tareas de elaboración de proyectos, confección de bases,
llamados a propuestas, análisis de los antecedentes e inspectoría y recepción de obras.

9
Pero no fue hasta la década del 90’ que el Departamento de Construcciones comienza a
estructurarse, esto durante el periodo del rector Eduardo Morales Santos quien entra en la
historia de la Universidad como el primer rector desde el retorno de la democracia al asumir
esta responsabilidad el 17 de agosto de 1990. Enfrentando este desafío con una visión de
futuro en donde la universidad se transformará en una institución completa, compleja y
multidimensional. Debido a esto, en los 3 primeros años la universidad comenzó a crecer, y
para el año 1993 entraban en funcionamiento nuevas Facultades, Escuelas y Carreras. La
Facultad de Medicina con las Escuelas de Medicina, Enfermería y Obstetricia; la Facultad
Tecnológica y la Facultad de Química y Biología; junto con las Escuelas de Periodismo, de
Arquitectura, la Escuela de Psicología. En definitiva, la universidad comenzó a crecer y tuvo
que preocuparse ya no solo de la mantención y el ornato de la infraestructura que poseía hasta
ese momento, sino que además requería construir infraestructura nueva dado el aumento del
número de estudiantes y de necesidades propias del crecimiento que experimentó la
Universidad en esos años.
En los años posteriores la estructura orgánica de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas
sufrió cambios menores, que incluyen un cambio de nominación para el año 2008, pasando a
llamarse Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos. Y los dos Departamentos ya
mencionados que dieron origen al Departamento actual, el Departamento de Administración
Campus y el Departamento de Construcciones se unieron bajo la Dirección de Gestión
Territorial del Campus.
Posteriormente en el año 2012 según la resolución exenta N°8297 del 02 de octubre de ese
año, nace formalmente el Departamento de Gestión de la infraestructura de la Universidad de
Santiago de Chile. Dicha resolución consideró conveniente el ajustar la Estructura del
Gobierno Central de la Universidad, para apoyar y facilitar la labor de Rectoría junto a apoyar
el cumplimiento de objetivos explicitados en el Plan Estratégico Institucional 2011-2015. El
Organigrama definido para la Prorrectoría se ilustra en la Figura 4.

10
Prorrectoría
Dirección de Dirección de
Desarrollo Administración y
Institucional Finanzas
Depto. De
Depto. de Calidad y Depto. de Desarrollo
Planificación Depto. de RR.HH.
Administración de Personas
Presupuestaria
Depto. de Gestión Depto. de Finanzas y Depto. de Gestión de

Depto. de Estudios
Estratégica Tesorería la Infraestructura
Administración
Unidad de
General del Fondo
Coordinación
Solidario y C.
Institucional
Universitario
Figura 4 Organigrama Prorrectoría

Fuente: Transparencia Activa Usach
En esta nueva Estructura el Departamento de Gestión de la Infraestructura queda junto con

otros tres Departamentos y la Administración General del Fondo Solidario a cargo de la
Dirección de Administración y Finanzas, Dirección que depende directamente de Prorrectoría.
Dicha resolución definió la estructura no solo de Prorrectoría sino que también de cada
departamento bajo ella, y en el caso del Departamento de Gestión de la Infraestructura para
el cumplimiento de sus labores se definieron dos unidades dependientes: La Unidad de
Construcciones y la Unidad de Gestión Campus.
3.1.2. Consideraciones Legales
Complementando el relato histórico, para conocer mejor la organización se analizan aquellas
características legales por las cuales se rige la organización sumado a otros factores externos
que influencian en su accionar. Se trata de exponer la constitución legal y/o normativa que
ayuda y/o dificulta el libre accionar de la organización. Entre otros aspectos debe dejar en claro
su dependencia de alguna otra organización mayor como también cualquier relación legal con
otras organizaciones externas.

11
Consideraciones Legales para la DGI.

Para el Caso presentado, la DGI, se pueden examinar cómo se construye el marco legal que
hace ser lo que es hoy. El Decreto con Fuerza de Ley (DFL) N°149 de 1981 del Ministerio de
Educación que fija el estatuto orgánico de la Universidad de Santiago de Chile en su artículo N°5
dicta que a la Universidad de Santiago le corresponde determinar la forma de cómo realizar sus
funciones de docencia, investigación y extensión; la fijación de planes y programas de estudio; la
administración y distribución de sus recursos y por último la organización de sus diferentes
estructuras y dependencias académicas y administrativas. Es en consideración de esto último
que en el año 2012 en la sexta sesión extraordinaria el Consejo Académico del 04 de Julio y en
la quinta sesión ordinaria de la Junta Directiva del día 09 del mismo mes, es que se pone en
vigencia la Resolución Exenta N°8297 el 02 de Octubre del 2012 que modifica la estructura
orgánica de la Universidad de Santiago de Chile la cual modifica la Estructura del Gobierno
Central para facilitar la labor de Rectoría apoyando el cumplimiento de objetivos propuestos en el
Plan Estratégico Institucional 2011-2015.
Esta resolución en su apartado d) indica la estructura orgánica del Departamento de Gestión de
la Infraestructura tal como sigue:
El departamento de Gestión de la Infraestructura, a cargo de un Jefe de Departamento, tiene
como principales labores:
1. Velar por el correcto mantenimiento, uso y desarrollo de la infraestructura que posee la
Universidad tanto en su campus principal, como en sus dependencias externas.
2. Asesorar a la autoridad para proyectar el campus en términos estratégicos y sustentables.
3. Velar por el mantenimiento del orden, la limpieza y la seguridad de los diferentes espacios
de territorio universitario.
4. Responder a los requerimientos de las diferentes unidades de la Universidad en el ámbito
de su incumbencia.
Para estas labores cuenta con:
Unidad de Construcciones, a cargo de un Jefe de Unidad, cuyas principales labores son:
1. Apoyar y asesorar a la autoridad y diferentes unidades en la elaboración y ejecución de
proyectos de infraestructura, los cuales pueden ser habilitaciones, remodelaciones, obras
menores y mayores.
de su incumbencia.
Unidad de Gestión Campus, a cargo de un Jefe de Unidad, cuyas principales labores son:
1. Mantener de manera permanente y eficiente los servicios de mantenimiento del campus,
reparaciones menores, aseo, vigilancia, jardines.
de su incumbencia.

12
El Departamento de Gestión de la Infraestructura debe realizar dichas labores expresadas en la

resolución, dentro del marco de la Ley General de Urbanismo y Construcción y en particular
dentro del Plan regulador de la Municipalidad de Estación Central. Y para ello cuenta con un
presupuesto anual el cual es designado por Prorrectoría.
3.1.3. Relato de actualidad
Al relatar la actualidad se hace necesario construir o revisar (en el caso que exista) un relato que
describa el presente de la empresa, en la mayor cantidad de aspectos que sean posible:
organigrama, personal, rubro, etc. Como ya se dijo, no emitir juicios, solo afirmaciones
descriptivas.
Relato de actualidad para la DGI.
La Universidad de Santiago de Chile es una institución de educación superior de carácter público,
que pertenece tanto al consorcio de Universidades Estatales de Chile como al Consejo de
Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH). Su misión es generar las condiciones y
oportunidades que posibiliten a las generaciones futuras hacerse cargo del avance del
conocimiento, su transferencia y retroalimentación para el crecimiento y desarrollo del país en
una sociedad global. Esto es llevado a cabo en su campus único, compuesto de 32 hectáreas y
8 facultades. Dicho campus es administrado por el Departamento de Gestión de la Infraestructura.
Según la Resolución Exenta N°8297 del 2012 que modifica la Estructura Orgánica de la
Universidad de Santiago de Chile, una de las principales funciones de la Prorrectoría es “Velar
por la correcta articulación de las labores operacionales y misionales de la Universidad señaladas
en su Plan Estratégico Institucional”. Para ello se creó la estructura mencionada en el Relato
Histórico.
No obstante, actualmente en la práctica el Departamento de Gestión de la Infraestructura no
funciona ni se estructura de esa forma, esto debido a una serie de cambios ocurridos en el último
tiempo. Primero mencionar que en el año 2014 mediante la resolución N°862 se creó el cargo de
Jefe de Departamento de Gestión y Control de Contratos, que posteriormente en el año 2017
quedaría a cargo del Departamento de Gestión de la Infraestructura dada la renuncia del jefe del
Departamento, la cual se hizo efectiva el 01 de agosto de ese mismo año. Y segundo que en el
año 2015 se creó, con carácter funcional, una Coordinación Institucional en materia de
infraestructura de la Corporación, que esté a cargo de un académico con vasta experiencia y
trayectoria en el área. Dentro de sus funciones a desempeñar, podemos mencionar el llevar a
cabo el plan de obras de infraestructura anual que se aprueba por la Junta Directiva, junto con
reorganizar el Departamento de Gestión de la Infraestructura y sus unidades, fortaleciéndose en
magnitud a las obras desarrolladas en la Universidad.
Dado esta serie de cambios los cuales han influenciado con distinta magnitud la estructura del
Departamento de Gestión de la Infraestructura, llevando actualmente a la creación de una tercera
Unidad funcional la cual actualmente no tiene un carácter formal. Dicha Unidad, se le conoce
como Unidad de Control de Abastecimiento la cual cumple el rol de llevar todo el trabajo

13
administrativo de las otras dos Unidades ya existentes. Dentro de sus labores se encuentran las
compras de insumos, el control financiero de proyectos, las licitaciones, la administración de
personal y presupuesto entre otras. Para su creación no hubo gran contratación de personal, sino
más bien esta surge de un reordenamiento del mismo personal, la única persona contratada para
esto fue para el cargo de jefe de esta nueva Unidad.
Junto con este cambio estructural del Departamento de Gestión de la Infraestructura, también
hubo un cambio operativo proveniente desde la Prorrectoría en donde se pasó de un actuar
reactivo a uno proactivo. Esto ya que hasta el año 2017 los decanos de cada Facultad solicitaban
recursos directamente a Prorrectoría para realizar los distintos proyectos acordes con sus
necesidades. Sin embargo, hoy en día se realiza el proceso de manera proactiva en donde al
inicio del año Prorrectoría consulta al Decano de cada Facultad sus necesidades las cuales deben
ser priorizadas por ellos mismo.
El Organigrama del Departamento de Gestión de la Infraestructura ilustrado en la Figura 5, es:
Departamento de
Gestión de la
Infraestructura
Unidad de Control
de Abastecimiento
Unidad de Unidad de Gestión

Construcciones Campus
Figura 5: Organigrama funcional Departamento de Gestión de la Infraestructura.

Fuente: Elaboración propia.
3.2 ACTIVIDAD 2: DIAGNÓSTICO PARA LA ORGANIZACIÓN (FIGURA 6)

En segundo lugar, ya conocida y presentada la organización, se requiere realizar un
diagnóstico, lo que se trabajará: entrevistando a los principales actores involucrados en este
proceso, desarrollando encuestas (SAFI y Animómetro) y se construirá, en conjunto con los
participantes del Taller Estratégico, un Cuadro Descriptivo que caracterice la situación vivida
en la organización.

14
2.
HERRAMIENTAS
DIAGNÓSTICAS HERRAMIENTAS
PARA CONOCER Y
2.3
Cuadros TRANSFORMAR LA
Descriptivos ORGANIZACIÓN
2.2 2.1
SAFI Animómetro
TRABAJANDO
2.
CON LA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIÓN
PARA LA QUE VIVIMOS
ORGANIZACIÓN
Figura 6. Diagnóstico para la Organización

3.2.1 Animómetro (medición algedónica).

Encuesta Algedónica o Animómetro (relativo a placer-dolor). Anexo 1.
La encuesta Algedónica (animómetro) busca identificar el nivel de “satisfacción” que perciben los
integrantes con respecto a lo que viven al interior de la organización.
Con el propósito de identificar y caracterizar a los encuestados, se contempla recopilar los datos
sociodemográficos que los caracterizan: género, edad, nivel educacional, estado civil y la
tenencia de personas a su cargo económicamente (por ej. Hijos, padres, familiares).
Debidamente caracterizados, a continuación, a los encuestados de los grupos se les solicita
entregar una respuesta algedónica (placer/dolor), a través de señalar el grado de ‘satisfacción’
que se siente respecto al desafío de formar parte de la organización. Ello valorado en un espectro
que se mueve desde muy Insatisfecho (0%) a muy Satisfecho (100%).
A continuación, en Figura 7, se puede ver la pregunta que fundamenta la encuesta algedónica o
animómetro a realizar a los encuestados y el cómo valorar:
“En la siguiente representación gráfica, exprese el grado de satisfacción o insatisfacción que
siente usted con respecto a la experiencia que vive como parte de la organización, colocando una
cruz en la línea que está entre: totalmente insatisfecho (izquierda) y totalmente satisfecho
(derecha), de modo que dicha cruz represente su sentir dentro de todo ese continuo. Cabe hacer
notar que los valores pueden ser cualquiera en toda la línea”.
MUY INSATISFECHO MUY SATISFECHO

Figura 7. Dibujo para expresar satisfacción/insatisfacción de parte de los encuestados.

15
Cómo resultados, se busca definir el grado de satisfacción promedio -en porcentaje-, tanto para
el universo completo, como también para los diferentes segmentos dados por las variables
sociodemográficas (nivel de satisfacción según sexo, según tramo de edad, según nivel de
escolaridad, etc.). Complementariamente, es posible diferenciar con datos cruzados, como ser:
nivel de satisfacción por sexo y edad, por edad y nivel de estudio, etc.
El modo de medir, se ilustra en la Figura 8.
Valoración (z) Nivel de Satisfacción (Z/Y*100)
X
Total satisfacción (Y)
Figura 8. Medición de porcentaje de satisfacción para cada encuestado.

Esta medición nos permite tener noción del grado de felicidad presente en los miembros de la
organización. Para esto se dispuso de una línea horizontal en donde el extremo izquierdo
indica muy insatisfecho mientras que el extremo derecho indica muy satisfecho, se solicitó que
expresaran en dicha línea su sentir respecto a la organización. Para su posterior análisis dicha
línea se dividió en cinco tramos proporcionales: Muy Infeliz (0% a <20%), Infeliz (20% a <40%),
Neutro (40% a <60%), Feliz (60% a <80%), Muy Feliz (80% a 100%).
Animómetro para la DGI.
El análisis realizado para la DGI se muestra en la siguiente tabla:
TABLA 1: Medición Algedónica
VARIABLE VALOR N° % MEDICIÓN TRAMO
HOMBRES: 51 70,8 60,5 Feliz

Genero
MUJERES: 21 29,2 69,9 Feliz
<=30 12 19,7 77,9 Feliz
Edad >30 Y <40 8 13,1 54,4 Neutral
≥ 40 AÑOS 41 67,2 60,9 Feliz
CASADO 33 44,0 60,9 Feliz
CONVIVIENTE 9 12,0 44,2 Neutral
Estado Civil SOLTERO 26 34,7 70,6 Feliz
DIVORCIADO/SEPARADO 7 9,3 83,0 Muy Feliz
MEDIA 25 35,7 56,3 Neutral
Nivel Educacional
SUPERIOR 45 64,3 69,6 Feliz

16
SI 54 76,1 64,0 Feliz

Cargas
NO 17 23,9 68,2 Feliz
<=30 6 11,8 80,0 Feliz
Hombres Según Edad >30 Y <40 14 27,5 45,3 Neutral
≥ 40 AÑOS 31 60,8 58,7 Neutral
<=30 5 23,8 70,8 Feliz
Mujeres Según Edad >30 Y <40 7 33,3 63,4 Feliz
≥ 40 AÑOS 9 42,9 70,4 Feliz
De esto se concluye que en general la organización se encuentra entre el tramo neutral y feliz,
con prácticamente ninguna particularidad. Complementariamente, se deduce que en general
no existe un malestar o sensación de infelicidad dentro de los miembros de la organización.
Además, la encuesta algedónica permite comprender y tener nociones sobre cómo está
constituido el Departamento mediante la extrapolación de los datos sociodemográficos.
3.2.2. Encuesta SAFI (Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones e Insatisfacciones).
Para la realización de la encuesta SAFI, inicialmente se observan las Satisfacciones,
Insatisfacciones, Frustraciones y Aspiraciones (SAFI) que permitan conocer los sentimientos
que los miembros de la organización tienen en su vivirla.
A cada uno de los encuestados, se les pide que reflexionen de manera más emocional que
racional, sobre sus Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones e Insatisfacciones respecto a la
Organización.
El proceso de la encuesta consta de tres fases, ellas son:
FASE 1: En la encuesta SAFI (ver Anexo 2), se consulta a los participantes por sus
Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones e Insatisfacciones respecto al trabajo en
la organización. Con los resultados de la encuesta, se construyen tablas que agrupan
los resultados en los distintos aspectos, tal como lo ilustra la Figura 9.
TABLA DE MEDICIÓN
Evalúe, mediante una cruz en el cuadrado correspondiente, cada una de las sentencias establecidas acerca de
Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones e Insatisfacciones con respecto al Grupo pre-asociativo o
asociativo al que pertenece, con notas entre:
1) Muy en Desacuerdo; 2) en Desacuerdo; 3) Neutral, 4) de Acuerdo; 5) Muy de Acuerdo, según lo que Uds.
Valoren.
Satisfacciones: situación que en estos momentos le reporte un VALOR
sentimiento de alegría, que cumpla con sus deseos o anhelos. 1 2 3 4 5
1 Sentencia 1
2 Sentencia 2
3 Sentencia 3
4 Sentencia 4
5 Sentencia 5
n Sentencia n
Figura 9. Plantilla para valorar sentencias SAFI (ejemplo en satisfacciones).

67. Los socios conocen la Ley General de Cooperativas. 2,89
68. El estatuto y reglamento de la Cooperativa son conocidos por los socios y no socios. 3,11
69. La Cooperativa cuenta con asesoría jurídica. 4,44
PedroH.Antonio Narvarte,
Afirmaciones de 70. Académico J/Cinforma
La Cooperativa se USACH - e- mail: pedro.narvarte@usach.cl
permanentemente de la legislación relacionada con su
Legislación Adecuada 4,11
rubro y funcionamiento (leyes tributarias, circulares,
Avenida Libertador Bernardo O'Higgins 3363– Santiago- etc.). ordenanzas, Chile
71. Las leyes y los reglamentos son informados, explicados o trasmitidos por algún medio
formal a los socios. 3,00
72. La legislación chilena 17
es lo suficientemente flexible y ágil como para adaptarse a las
necesidades de las Cooperativas. 1,33
Las preguntas de la encuesta son las siguientes:

a) Satisfacciones
Satisfacción dice relación con: “aquella situación que en la actualidad le reporte un
sentimiento de alegría, que cumpla con sus deseos o anhelos”
b) Aspiraciones
Las aspiraciones se refieren a: “sus anhelos, lo que desearía”.
c) Frustraciones
Las frustraciones son: “aquellas situaciones desagradables, castrantes, a la que no se le
encuentra solución al corto o mediano plazo”.
d) Insatisfacciones
Se vive como: “situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al
corto plazo”.
FASE 2: Se entrega a los participantes del Taller Estratégico las tablas con los resultados y se
les pide que valoren las respuestas del 1 al 5, siendo 1 muy en desacuerdo y 5 muy
de acuerdo. La Figura 9 ilustra la construcción de la plantilla para valoración SAFI, en
lo relativo a satisfacciones. Lo equivalente se debe hacer para las otras tres variables.
(ver Anexo 3)
FASE 3: Se realiza una evaluación estadística, calculando la media y la desviación estándar de
los resultados. Eliminando aquellas respuestas cuya media sea inferior a 3,0 (no
debidamente valorada por la comunidad de estudio) y/o cuya desviación estándar sea
superior a 1,2 (no hay consenso para justificarla –alta dispersión-).
De esta manera se logra conformar el espacio de Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones e
Insatisfacciones debidamente valoradas y compartidas por toda la comunidad del Taller
Estratégico.
Encuesta SAFI para la DGI.
Para llevar a cabo esta encuesta, idealmente se busca la participación de la totalidad de
miembros de la organización, por lo que fue enviada a todos los trabajadores del Departamento
de Gestión de la Infraestructura, quienes contestaron en forma anónima para generar confianza
al responder. Adicionalmente, esta encuesta contenía la medición algedónica, herramienta que
permite observar y cuantificar el sentir de los miembros de la organización, mediante la tabulación
de su grado de felicidad. Esta encuesta fue contestada por 63 funcionarios del Departamento y
su formato se encuentra en el anexo.
Una vez recopiladas todas las encuestas, se agruparon y enlistaron todas las sentencias
establecidas acerca de satisfacciones, aspiraciones, frustraciones e insatisfacciones, para luego
realizar la segunda etapa de la herramienta SAFI que consiste en la valoración de esta.
Para este proceso se trabaja con un grupo representativo del Departamento, que evalúa cada
una de las opiniones enlistadas utilizando una escala numérica del 1 al 5 donde 1 representa total
desacuerdo y 5 total acuerdo. Esta valoración es necesaria para comprobar si estadísticamente

18
existe o no convergencia entre opiniones, por lo que no se consideran aquellas opiniones que no
cumplen con los parámetros estadísticos de media igual o mayor a 3.0 o una desviación estándar
superior a 1.1, estas fueron tachadas en las tablas que se muestran a continuación.
Satisfacciones
Se denominó satisfacción a “Situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de
alegría, que cumpla con sus deseos o anhelos”. En base a lo cual se obtuvieron los siguientes
resultados:
TABLA 2. Satisfacciones en SAFI
Fuente: Elaboración propia.
Desviación
N° Satisfacciones Media
Estándar
1 Me gusta el trabajo que realizo o las labores que desempeño 4,6 0,7
2 Ser un aporte a la universidad y/o comunidad universitaria 4,4 0,9
3 Cumplir metas y objetivos asignados 4,1 0,9
4 Ambiente laboral grato y/o favorable 4,0 1,1
5 Ver como se concretan los proyectos de manera exitosa 3,9 0,9
6 Aprendizaje y desarrollo personal 3,8 0,9
7 Relaciones interpersonales adquiridas 3,8 1,1
8 Se han efectuado cambios y estos han sido para mejor 3,6 1,0
9 Desarrollo profesional y/o experiencia laboral 3,6 1,0
10 Me satisface el trabajo que realizan mis compañeros 3,4 1,2
11 Me satisface la labor de la(s) jefatura(s) 3,4 1,2
12 Horario de trabajo flexible 3,4 1,5
13 Sencillez para solicitar licencia y/o vacaciones 3,3 1,4
14 Remuneración regular 3,1 1,3
15 Condiciones generales de trabajo 3,0 1,2
16 Claridad en los proyectos que recibo 2,9 1,1
17 Carga laboral mesurada al personal 2,9 1,1
18 Claridad de los protocolos en las labores debo realizar 2,8 1,1
19 Ver recompensado mi desempeño 2,8 1,5
20 Infraestructura necesaria 2,6 1,2
21 Recursos tecnológicos modernos 2,6 1,2
22 Capacitaciones ofrecidas para el perfeccionamiento 2,5 1,5
23 Personal/Recurso Humano suficiente 2,4 1,2
24 Condiciones de contratación regulares 2,4 1,2
De estos resultados se puede concluir que existe un bajo consenso en las Satisfacciones siendo
9 de las 24 sentencias la que identifican a los trabajadores del Departamento. Las 9 satisfacciones

19
representativas apuntan a la realización y cumplimiento del trabajo en buen clima laboral, que
permite desarrollarse personal y profesionalmente.
Aspiraciones
Se denominó aspiración a: Situación anhelada, lo que desearía para la organización. En base a
lo cual se obtuvieron los siguientes resultados, todos válidos:
TABLA 3. Aspiraciones en SAFI
Fuente: elaboración propia
Desviación
N° Aspiraciones Media
Estándar
1 Mayores/Mejores capacitaciones y/o cursos 4,8 0,4
2 Mejores remuneraciones 4,6 1,0
3 Mayor eficiencia y coordinación en la realización de las tareas 4,6 0,7
4 Mayor eficacia y rapidez en generar soluciones 4,6 0,7
5 Mejor gestión de las actividades y proyectos 4,6 0,7
6 Mayor coordinación con las demás unidades externas 4,6 0,7
7 Mejora en gestión de las jefaturas 4,6 0,7
Mejoras en protocolos y procedimientos, o definición de los
8 4,5 0,8
mismos
Mayor reconocimiento y valoración a los trabajadores y su
9 4,5 1,0
desempeño, etc.
10 Mayor compañerismo y/o convivencia con los compañeros 4,5 0,7
11 Mejora en la definición de contratos (estabilidad laboral) 4,5 1,1
12 Mejor posición de trabajo (optar a otros puestos) 4,5 0,7
13 Mayor compromiso del empleador 4,5 0,7
14 Crecimiento del departamento en su conjunto 4,5 0,9
15 Mayor importancia/reconocimiento de la Unidad 4,4 1,0
16 Mejoras en el organigrama y la planificación a largo plazo 4,4 0,9
17 Mayor compromiso de trabajadores hacia el trabajo 4,4 0,9
18 Mayor soporte tecnológico (TI, modernización de equipos) 4,4 1,1
19 Mejor o más amplia infraestructura 4,4 1,0
20 Mayor flexibilidad horaria 4,4 0,9
21 Mayor adquisición de recursos 4,4 0,9
22 Mayor cantidad de personal 4,2 0,9
En los participantes de la encuesta, se nota mayor valoración y consenso en lo relativo a las

Aspiraciones, comparado con las satisfacciones.
Frustraciones
Se denominó frustración a: Situación desagradable, castrante, a la que no le ve solución al corto
o mediano plazo. En base a lo cual se obtuvieron los siguientes resultados:

20
Tabla 4: Frustraciones en SAFI

Fuente: Elaboración propia
Desviación
N° Frustraciones Media
Estándar
1 Mejora en remuneración 4,5 1,1
2 Demora en otras unidades 4,2 1,1
No tener normativa que defina claramente las
3 4,1 1,4
responsabilidades
Utilizar horas extralaborales para poder realizar el trabajo
4 4,0 1,1
solicitado
5 Burocracia en la gestión 4,0 1,4
6 No contar con oportunidades de especialización 3,9 1,0
7 Inestabilidad laboral (contratos y cambios de jefaturas) 3,9 1,4
8 Falta de Motivación 3,9 1,4
9 Mal desarrollo de proyectos 3,9 1,5
Indiferencia de la jefatura con respecto a la seguridad de los
10 3,8 1,4
trabajadores.
11 Poca claridad en línea de trabajo administrativo 3,8 1,1
12 Respeto y privacidad en cada unidad 3,8 1,1
13 Inestabilidad de la unidad 3,8 1,1
14 Poca preocupación en general 3,8 1,5
15 Administraciones anteriores 3,8 1,3
16 Poco interés en el factor humano 3,7 1,4
17 Falta de recursos 3,7 1,4
18 No tener certeza de los días de vacaciones 3,6 1,5
Lenta respuesta de la jefatura ante solicitudes de
19 3,6 1,2
trabajadores
20 Constantes cambios en la Jefatura 3,6 1,6
21 Falta de autonomía de la unidad 3,6 1,1
22 Condiciones en el espacio físico laboral 3,5 1,3
23 Falta de equipo 3,4 1,3
24 Situación días viernes (Fiestas de estudiantes) 3,1 1,3
25 Prepotencia de jóvenes nuevos 2,8 1,3
Analizando las Frustraciones notamos que 8 de las 25 sentencias son representativas para los
trabajadores del Departamento. Este bajo consenso se debe principalmente al elevado valor
resultante de las desviaciones estándar, esta baja aceptación de las sentencias puede indicar
que no se visualiza un único problema común, sino más bien que existen diversas frustraciones
que indican un malestar global no cohesionado.

21
Insatisfacciones
Se denominó insatisfacción a: situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de
solución al corto plazo. En base a lo cual se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 5: Insatisfacciones en SAFI
Desviación
N° Insatisfacciones Media
estándar
1 Tener que interrumpir la realización de un trabajo 3,9 1
Ver proyectos que quedan inconclusos o no son del todo
2 3,9 1
exitosos
3 No ver recompensado el desempeño 3,8 1,4
4 Condiciones generales de trabajo deficientes 3,6 1,4
5 El desconocimiento del organigrama y/o planificación 3,4 1,4
6 Recursos tecnológicos precarios 3,2 1,1
7 Carga laboral muy pesada 3,2 1,3
8 Infraestructura deficiente 3,1 1,6
9 Condiciones de contratación irregulares o aleatorias 3,1 1,4
10 Horario de trabajo muy extenso y/o inflexible 3,1 1,6
11 Proyectos vienen en malas condiciones 2,9 1,2
12 Personal/Recurso Humano insuficiente 2,9 1,5
13 Dificultad para solicitar licencias y/o vacaciones 2,9 1,6
Los cambios de jefatura no han generado ningún cambio
14 2,8 1,6
beneficioso
15 Labores monótonas, repetitivas o extremadamente arduas 2,7 1,2
No se ofrecen capacitaciones ni se facilita el
16 2,7 1,8
perfeccionamiento
17 Ambiente laboral desagradable y/o con falta de compromiso 2,6 1,4
18 No me satisface la forma en la que trabajan mis compañeros 2,6 1,2
19 Falta de pauta o estructura en las labores que debo cumplir 2,6 1,4
20 Mi trabajo no favorece mi experiencia profesional 2,5 1,4
21 Remuneración irregular 2,4 1,3
22 Mi trabajo no favorece mi desarrollo personal 2,3 1,3
23 Relación y/o ambiente difícil con los compañeros de trabajo 2,3 1,4
24 No me satisface las labores y asignaciones de la jefatura 2,2 1,1
Por último, tenemos las Insatisfacciones donde solo 3 de las 24 sentencias son aceptadas por
los trabajadores. Aquí es donde se da el mayor grado de divergencia, que al igual que en las
frustraciones se debe en mayor parte por el elevado valor de las desviaciones estándar. Donde
las 3 frustraciones aceptadas indican la molestia debido a la interrupción de trabajos y proyectos,
junto a la precariedad de los recursos tecnológicos disponibles.

22
Como conclusión general podemos decir que en cuanto a los aspectos negativos (Frustraciones
e Insatisfacciones) no existe convergencia, por lo que, existe un problema extendido en las
distintas áreas del Departamento de Gestión de la Infraestructura, lo que sustenta la elección de
una metodología que abarque el problema de manera holística y que otorgue un alto grado de
participación a los agentes relevantes para la solución del problema.
3.2.3 Cuadro Descriptivo. (Expresión de la Situación Problemática para la Organización).
Rodríguez Ulloa (1994), se refiere a esta etapa, diciendo:
“Se trata de la primera impresión de la situación- problema, siendo ésta, como se ha
dicho, aquella porción de la realidad social en la que existe un conjunto de
“problemas”. En esta etapa se observan acontecimientos que suceden en ella, aunque
no se tenga una idea clara de las interrelaciones en que se traban los elementos que
la conforman. En esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos
abocamos, así como a definir el entorno del mismo”.12
Este estadio, por lo general, se desencadena mediante eventos y situaciones que quiebran la
armonía del investigador en su relación con la organización.
Esta etapa continúa haciendo el intento por expresar lo más elaboradamente que se pueda,
"no el problema", sino la situación organizacional en la cual se percibe la existencia del
problema. Lo que se pretende, es poder contar con una clara apreciación, lo más completa
posible –dentro de las restricciones de información con que se cuente-, de la problemática
estudiada y de su deriva histórica. Al respecto Checkland y Scholes expresan:
“La situación misma, al ser parte de asuntos humanos, será producto de una
historia particular, una historia de la cual siempre habrá más de un informe. Siempre
será esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que queremos es
aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administración clásica, ya que éste
es atribuible con seguridad al intento de la misma por ser ahistórica”.13
El trabajo en estas etapas, se debe llevar a cabo estudiando la bibliografía relacionada con la
organización enfocada, y conversando14 con los principales participantes de la situación. Se
debe poner atención tanto en aquellos aspectos lógicos como estructura, procesos, reglas,
12 R. Rodriguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”, Universidad
del Pacífico, 1994, pág. 87
13 P. Checkland, J Scholes, “La Metodología de los Sistemas Suaves de Acción”, MEGABYTE, 1994,
Pág. 45.
14 El conversar, según Maturana, dice relación con el convivir en el lenguaje -convivir en
coordinaciones de coordinaciones de acciones y emociones-, (Humberto Maturana, “Amor y
Juego”, Editorial Instituto de Terapia Cognitiva, 1993, pág. 21). Desde este punto de vista, cualquier
medio de comunicación de ideas, que permita coordinar acciones y emociones, podría ser un modo
efectivo de conversación (entrevistas, charlas informales, encuestas, etc.)

23
etc., y en aquellos de carácter interpretativo y que identifiquen rasgos culturales: roles, normas,
valores (personales y compartidos) y juegos de poder.
La situación problema se expresa a través de cuadros descriptivos. Cabe señalar que la
construcción de este dibujo es en gran medida fruto de la reflexión llevada a cabo en el taller
de desarrollo estratégico y enriquecido por las conversaciones que el conductor del proceso
sostenga con los distintos actores relevantes de la organización durante el desarrollo del
estudio. Según Checkland y Scholes, los cuadros descriptivos son imágenes que permiten
representar la situación problema y constituyen un medio efectivo para explicar relaciones o
conexiones dentro de un sistema complejo de actividad humana.
CUADRO DESCRIPTIVO
Puede ser de gran ayuda, para guiar la construcción de cuadros descriptivos, considerar la
identificación de dos tipos de sistemas: un sistema contenedor de problemas (SCP) y un
(un método
sistema solucionador de problemas para
(SSP). Ver su 10.
Figura estudio)
Requerimientos de una
solución
Sistema Sistema
contenedor Wx = Wy solucionador
del problema o del problema
(Wx1 a Wxn) Wx  Wy (Wy1 a Wym)
Acciones para aliviar
SCM la Situación
Problema SSP
Figura 10. Lógica teórica para construir un Cuadro Descriptivo.

Fuente: Adaptado de Rodriguez Ulloa, R. (1994)
Un SCP, en palabras de Rodriguez Ulloa, “es aquella porción de la realidad conformada por lo
que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas que
conforman grupos culturales y que adoptan el papel de “vivir los problemas” de esa realidad.
Pero así como son personas que viven los problemas de esa realidad, también son personas
que poseen aspiraciones y visiones determinadas sobre los procesos de transformación a
llevar a cabo en el sistema contenedor del problema”.15
15 R. Rodríguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”, Universidad
del Pacífico, 1994, pág. 78.

24
Para definir el SSP, Rodríguez Ulloa expresa que: “EL SSP está conformado por aquellas
personas que tienen vocación de “solucionadores” y que han tomado la decisión de
“solucionar” los problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias
y aspiraciones del SCP, propone “soluciones” a ser implantadas en el SCP”.16.
Rodríguez Ulloa, termina explicando los conceptos de SCP y SSP, expresando la relación,
muchas veces dicotómica, entre estos dos sistemas de observadores, de la siguiente manera:
“Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de transformación17
recomendados por el SSP generan “soluciones” que en vez de aliviar la situación
existente en el SCP la empeoran, originando situaciones de mayor conflicto y
tensión en dicho sistema. Dichas “soluciones” suelen mejorar la situación de los
involucrados en el SSP, mas no la de los SCP”.18
Cuadro Descriptivo para la DGI.
La figura 11 presenta el cuadro descriptivo construido para representar la situación problema
identificada para el Departamento de Gestión de la Infraestructura (DGI) de la USACH.
Con este dibujo se pretende entregar una visión global del contexto en el que aparecen los
problemas de la DGI, de una forma sencilla y clara. La expresión de la situación problema se
desarrolla a partir de la identificación de dos sistemas: el sistema contenedor del problema
(SCP) y el sistema solucionador del problema (SSP). Adicionalmente, en este caso, surge un
tercer sistema correspondiente a la intersección entre los dos sistemas mencionados
anteriormente, este sistema alberga a aquellos grupos culturales que, a pesar de vivir los
problemas de la DGI, muestran una clara vocación de solucionadores de los problemas que
padecen.
Una vez reconocida la situación problema es posible realizar un diagnóstico organizacional
puntualizando los problemas que se identifican al interior de la organización, problemas que
son de recurrente aparición durante las conversaciones entabladas con los diferentes actores
relevantes de la organización.
16 Ibídem, págs. 78 y 79.

17 Un proceso de transformación, según Rodríguez Ulloa, “es aquel que permite a un sistema pasar
de una situación S1 a una situación S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situación inicial
S1”. (R. Rodríguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”,
Universidad del Pacífico, 1994, pág. 79)
18 Ibídem, pág. 79.

25
Queremos Necesitamos
Las cosas deben mas y mejor Velar por las
Los recursos generar
hacerse a como infraestructura adecuadas
son limitados instructivos
dé lugar condiciones
Si no cuento con
lo necesario, no Falta Necesitamos Necesitamos
puedo realizarlo equipo y mas recursos estandarizar
personal formalizar
Aspiramos
Debemos Falta de ser mejor
externalizar comunicación y
algunos proyectos coordinación
Tenemos
nuestros propios Queremos
Queremos Aportar en
problemas ayudar a las otras
ser una materia
unidades
U. formal tecnológica
Figura 11: Cuadro descriptivo DGI: Representación de la Situación Problema

Una vez identificada la situación problema y los agentes relevantes mediante la información
obtenida en las encuestas aplicadas, conversaciones con actores relevantes, se construye
conjuntamente con los integrantes del taller estratégico, un cuadro descriptivo que plasma la
situación problema, en el cual los agentes relevantes que son incluidos en el Sistema
Contenedor del Problema SCP son quienes tienen el problema, y aquellos que se incluyen en
el Sistema Solucionador del Problema SSP son aquellos que tienen las facultades o
intenciones de solucionarlo, independiente de si esto se consigue o no.
Además, en el Dibujo Enriquecedor, se representan las relaciones existentes entre los agentes
relevantes, que pueden ser tanto positivas como de conflicto. Y también se esquematiza la
postura y actitudes que dichos agentes adoptan para con la problemática.
A continuación, se describen los agentes considerados en la confección del dibujo
enriquecedor, según las conversaciones con los miembros del Departamento:
Agentes Internos DGI
DGI: Se refiere al Departamento de Gestión de la Infraestructura mismo, desde una
perspectiva holística, considerando todos sus trabajadores y unidades. Dentro de los aspectos
negativos, la organización plantea la escasez de recursos, y una falta de comunicación y
coordinación generalizada. En cambio, dentro de lo positivo se destaca su disposición a
mejorar que se verifica con la información obtenida mediante las encuestas SAFI.

26
Dirección: Se refiere al cargo más alto dentro del Departamento, quien desea lo mejor para la
organización y mantiene una actitud que favorece el cambio. Desde la dirección se indica la
necesidad de generar protocolos formales para superar la precariedad en el quehacer
organizacional.
Directivos: Representan a los jefes de las unidades del Departamento, que al igual que en el
caso anterior, buscan la mejora de la organización. Señalan la necesidad de generar
instructivos estandarizados que definan el cómo deben realizarse las labores.
Trabajadores Nuevos: Representa los trabajadores nuevos del Departamento, contratados
para suplir las necesidades que se enfrentan actualmente. Ellos requieren un espacio que les
permita desarrollarse profesional y personalmente, mediante capacitaciones y otras instancias
de mejorías.
Trabajadores Antiguos: Representa los trabajadores antiguos del Departamento, que
contribuyen con su experiencia al diario quehacer, pero suelen ser resistentes al cambio pues
conocen la organización y el cómo se llevan a cabo las tareas.
Unidad de Gestión Campus: Unidad del DGI encargada de la mantención del campus
universitario. Principalmente, se ve sobrecargado por la cantidad de tareas que debe realizar,
por lo que, solicita una mayor cantidad de equipo y recursos.
Unidad de Construcciones: Unidad del DGI encargada de la construcción de nueva
infraestructura. Principalmente, se ve sobrecargado por la cantidad de proyectos que deben
llevarse a cabo, por lo que, requiere la externalización de algunos proyectos.
Unidad de Gestión de Recursos y Contratos: Unidad no formal del DGI encargada de llevar
prácticamente todas las labores administrativas que previamente ejecutaban sus unidades
hermanas. Principalmente anhelan ser reconocidos como una Unidad formal.
Agentes Externos DGI
Prorrectoría: Su rol es de asesorar en forma integral al Rector en materias académicas,
administrativas, jurídicas y estudiantiles. Por un lado, Prorrectoría vela por que las condiciones
del campus sean las óptimas, sin embargo, los recursos para administrar son limitados.
Unidades Académicas: Se refiere a las facultades y centros de investigación o capacitación de
la universidad. Para ellas, es ideal la mejora y aumento constante de la infraestructura.
Previamente este requerimiento se realizaba directamente al Departamento, pero en la
actualidad se efectúa con Prorrectoría como intermediario.
Dirección Jurídica: Entidad ligada directamente a la Secretaría General de la Universidad.
Dentro de su quehacer se relaciona, en forma no exclusiva, con el Departamento de Gestión
de la Infraestructura.
Unidad de Adquisiciones: Entidad dependiente del Departamento de Finanzas y Tesorería.
Similar a la Dirección Jurídica, también se relaciona, en forma no exclusiva, con el
Departamento.

27
Sociedad de Desarrollo Tecnológico – Usach: Entidad privada creada por la universidad, que
busca desarrollar, coordinar, promover y apoyar a la institución en materias de transferencia
tecnológica, educación continua y asistencia técnica.
Construcción del Cuadro Descriptivo.
En primera instancia se describe el Sistema Contenedor del Problema. Dentro de este, se
encuentra el Departamento de Gestión de la Infraestructura en sí, sus unidades y sus
trabajadores, además se incorpora Prorrectoría, las unidades académicas y otras unidades y
departamentos como la Dirección Jurídica, como agentes externos que repercuten en el
funcionamiento de la organización o en el contexto de la problemática. Si bien, dentro del
Departamento existe cohesión entre las unidades, se presentan diferencias de opinión entre
los trabajadores nuevos y antiguos del Departamento respecto a su perspectiva con la
organización y su forma de ver el trabajo, mientras los primeros quieren cambiar la situación
buscando oportunidades de capacitación y mejora, los segundos resisten este cambio pues
ya conocen la forma en que el departamento opera y buscan el cumplimiento de las labores a
toda costa. Por otra parte, la Dirección Jurídica y la Unidad de Adquisiciones se comportan de
forma similar respecto a las unidades del Departamento, relacionándose directamente en su
quehacer. Sin embargo, ambas entidades deben atender las necesidades de otros
departamentos, por lo que, ellas mantienen una postura rígida respecto a oportunidades que
podrían contribuir a la solución del problema.
En segunda instancia, se describe el Sistema Solucionador del Problema. Dentro de este, se
encuentran los directivos y la dirección, es decir, quienes encabezan la organización y buscan
oportunidades de mejora, considerando relevante la estandarización de procesos, creación de
protocolos formales, etc.
Finalmente, hay agentes que se ven envueltos en ambos Sistemas. Dentro de ellos está la
Prorrectoría quien tiene un rol preponderante en el quehacer del Departamento, mediante el
financiamiento y designación de obras que deben efectuarse, sin embargo, esta entidad
también cuenta con recursos limitados que debe destinar a otras unidades y departamento,
siendo esto una limitación importante para la solución del problema. Por otra parte, se
encuentra la Sociedad de Desarrollo Tecnológico Usach, quien ha tenido recientemente
conflictos con el Departamento de Construcciones en el desarrollo del edificio Recicla Usach,
no obstante, esta entidad posee recursos e intereses comunes con el Departamento que
podrían generar oportunidades de mejora considerables mediante la externalización de
proyectos.
3.3 DEFINICIÓN DE IDENTIDAD (VISIÓN, MISIÓN) ORGANIZACIONAL. (FIGURA 12)
Ya completada la etapa de diagnóstico, se pasa al mundo de “modelar estratégica y
estructuralmente la organización”. Aquí, se busca consolidar la Visión e Identidad del Sistema,
para luego alcanzar un proceso de definición estructural y un proceso de definición estratégica.
El objetivo es encontrar una propuesta que sustente la estrategia y la viabilidad del sistema.

28
La primera actividad de esta etapa corresponde a la definición de la identidad (visión, misión)

de la organización.
3.
DEFINICIÓN DE MODELANDO LA
IDENTIDAD
ESTRATEGIA EN LA
(VISIÖN, MISIÖN)
PARA LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
HERRAMIENTAS
3.1. PARA MODELAR
Identidad
LA ORGANIZACIÓN
Organizacional
3. Y 4.
VIPLAN
Figura 12. Definición de Identidad (Visión, Misión) para la Organización

A diferencia de los enfoques analíticos reduccionistas19 imperantes en la actualidad, que sólo

toman algunas partes de aquello que estudian, aislándolas del conjunto, el Enfoque Sistémico
explica el fenómeno en su totalidad, siendo un pensamiento integrador.
El enfoque propuesto relaciona coherentemente aspectos fundamentales de la Planificación
Estratégica con el Método de Intervención Organizacional (VIPLAN) de Raúl Espejo20.
Esta etapa consta de tres niveles de trabajo: definición de la identidad organizacional,
definición de la estrategia y la definición de la estructura.
Corresponde al primer nivel de trabajo definir el ser de la organización, a través de la
constitución de la Visión e Identidad Organizacional. De este modo, la organización adquirirá
un sentido de dirección y se comunicará la naturaleza de su existencia en términos de
propósitos corporativos, ámbito de acción y liderazgo, como también se definirá una identidad
de clase que la constituya como única.
3.3.1 Constitución de la Visión
La Visión corresponderá a la expresión del tipo de organización que aspiran crear quienes la
dirigen, con una mirada a largo plazo. Será el gran sueño y deberá despertar compromisos
(no acatamientos). Para esto, se necesitará saber "esta es mi situación actual y allá quiero
estar".
19 "Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividiéndola
en partes cada vez más pequeñas". Beer, Stafford. El Error Culpablemente Feliz. Artículo de la
Conferencia que Expuso al Cumplir sus 70 Años, 1997. Pág. 1.
20 Espejo, Raúl. El Sistema Viable: Un Método Para Estudiar Organizaciones. Apuntes del Seminario
"La Información Estratégica en la Administración de Organizaciones". CIGAR Ltda., 1988.

29
Algunos ejemplos de Visiones21 se presentan a continuación:

• Universidad de Western Ontario: "Mediante el soporte de la distinción académica,
Western ocupará un lugar en el primer lugar de las Universidades Canadienses, en
áreas selectas seremos el líder".
• Disney: "Hacer feliz a la gente".
• Apple: "Contribuir al mundo produciendo herramientas para la mente que permitan el
progreso de la humanidad".
La Visión se construye mediante la reflexión individual y colectiva del Taller Estratégico acerca
del tipo de organización a la cual aspiran, teniendo conciencia de las insatisfacciones actuales
y pensando en una organización ideal sin insatisfacciones, pero alcanzable.
Esta etapa culminará con la obtención de una Visión consensuada por todos los actores
participantes. Ella debe ser diferenciadora y con reconocimiento externo dado por el medio.
Visión para DGI
Siguiendo con el ejemplo de la DGI, se define la siguiente Visión:
“La DGI, desde su tradición en la construcción de infraestructura y el cuidado de campus
de la USACH, se proyecta buscando que todos quienes trabajan en esta casa de estudios
lleve a cabo sus labores con comodidad y calidad de vida. Deseamos que la gente quiera
estar y vivir laboralmente en la USACH (Directivos, Académicos, profesionales y
Estudiantes)”.
3.3.2 Constitución de la Identidad Organizacional.
Este punto, busca definir, mediante el consenso más amplio posible entre los participantes,
una identidad de clase que la constituya como única.
La búsqueda del sentido holístico, o si se quiere, “la búsqueda de un marco referencial o
contexto trascendental en que un fenómeno pueda desplegarse como totalidad” (H. López
Garay, 1995), nos pone frente a la discusión que conducirá a la comprensión del fenómeno
organizacional que estudiamos. Entonces, hablamos de la identidad organizacional. Es
decir, cuando se define el sentido de coherencia organizacional, se está definiendo lo que el
sistema "es" o "será algún día" conforme a la visión establecida como una consecuencia de la
acción cooperativa y consensual de sus actores, en un ejercicio que involucra a éstos en una
observación de la organización desde el medio externo, pero permitiendo que la organización
hable por sí misma.
21 Córdova, Felisa. Proceso de Planificación Estratégica. Material Docente. Santiago, Universidad

de Santiago de Chile, Departamento de Ingeniería Industrial, Septiembre 1999.

30
La definición de la identidad hace presente la pregunta ¿en qué somos o podremos ser los
mejores en el medio?22, adicionalmente permite caracterizar la(s) principal(es) actividad(es)
del sistema, quiénes las llevan a cabo, a quiénes servimos, a quién pertenece, dónde está
inmerso el sistema y con qué restricciones se encuentra al operar.
Una buena definición de identidad, consecuente con la visión, puede ser el punto de partida
de un gran desarrollo, creando un puente entre el presente y el futuro. Sus características se
pueden distinguir respondiendo preguntas tales como, ¿en qué grado se adapta a las nuevas
condiciones?, ¿en qué grado inspira entusiasmo y compromiso?, ¿en qué grado tiene claros
sus propósitos y directrices?, ¿en qué grado refleja la unicidad de la organización, su identidad
y su competitividad?
Implantar una buena identidad requiere la concreción de vías para su puesta en marcha, a
través del desarrollo de estrategias que permitan que cada unidad de la organización entregue
su contribución para realizarla.
La Identidad y la visión deben estar debidamente difundidas en todos los niveles de la
organización, por lo tanto, ambas deben ocurrir recursivamente en todos los niveles
estructurales.
Para que todo lo anteriormente dicho ocurra, es necesario producir un debate al interior de la
organización y al interior de todos los niveles recursivos, buscando establecer compromisos
de acuerdo frente a dos conceptos estrechamente relacionados; ellos son:
i) Nombrar la organización. Este concepto busca encontrar una frase que permita
identificar la organización enfocada, y que en lo posible sea compartida por sus componentes
relevantes. La frase debe componerse según la siguiente configuración:
“Un sistema (contexto), que hace (X), mediante (Y), para lograr (Z)”.
El contexto sitúa a la organización en un marco de coherencia determinado. X representa una
acción que es representativa del quehacer del sistema. Y representa los medios por los que
es posible llevar a cabo esa acción. Y Z la finalidad que el sistema busca.
Nombrando la Misión de la DGI
Volviendo al ejemplo de la DGI, mediante un trabajo conjunto e iterativo del Taller Estratégico
se determinaron las siguientes definiciones para: contexto, X, Y y Z.(ver figura 13).
22 Apoyando esta idea, Raúl espejo expresa lo siguiente: “Fue Ross Ashby quien solía decir que cada
persona puede ser un campeón mundial en algo, aunque, en la mayoría de los casos, ese algo aún
no ha sido descubierto. Con este comentario Ashby estaba tratando de producir una imagen sobre
las potencialidades existentes en todos nosotros. Más aún, esta imagen incide en que, en las
actividades humanas, “el pastel” tiene límites siempre expandibles y que compartirlo con más gente
no implica necesariamente compartir tajadas cada vez más pequeñas”. (Raúl Espejo, “Complejidad
y Cambio: Reflexiones sobre la Intervención Cibernética en Chile, 1970- 1973. Revista Sistémica,
Volumen 1, N°2, 1990).

31
IDENTIDAD
Universidad de Santiago de Chile COMO MISIÓN
(Nombrar
Departamento de Gestión la Organización)
y Políticas Públicas
ELEMENTOS DEL NOMBRE

CONTEXTO:
Departamento de Gestión de la Infraestructura, unidad

dependiente del Gobierno Central.
QUE HACE (X):
Mantiene, propone y desarrolla mejoras a la infraestructura.
MEDIANTE QUE (Y):
Mediante el aporte de capital humano y la administración

eficiente y eficaz de recursos (económicos, materiales,
bienes y servicios).
CON QUE PROPÓSITO (Z):
Velar por una infraestructura de calidad para el

cumplimiento de los objetivos institucionales.
Figura 13. Nombrando la organización para la DGI-USACH

La identidad quedó definida como:

El Departamento de Gestión de la Infraestructura, es una unidad de servicios
dependiente del Gobierno Central de Universidad de Santiago de Chile.
Desarrollando su labor: mantiene, propone y desarrolla mejoras a la infraestructura
al interior de la Universidad. Esto se lleva a cabo mediante el aporte de capital
humano y la administración eficiente y eficaz de recursos (económicos, materiales,
bienes y servicios) aportados por el DGI, con el propósito de velar por una
infraestructura de calidad que soporte el cumplimiento de los objetivos institucionales.
ii) Caracterizar la organización. Para lograr esta caracterización, el énfasis estará
puesto en precisar los factores que intervienen al constituir la identidad de la organización.
Con este fin, definimos la nemotecnia TAPCID, cuyos componentes son:
T: Transformación. ¿Qué inputs son transformados en qué outputs?. (el quehacer de
la organización).
A: Actores. ¿Quiénes llevan a cabo las actividades establecidas para materializar la
transformación?.
P: Proveedores. ¿Quiénes son, o pueden ser, los proveedores de inputs,
requeridos para hacer posible la transformación?.
C: Clientes. ¿Quiénes son, o pueden ser, los directamente favorecidos o perjudicados
por los outputs de la transformación?.

32
I: Interventores. ¿Quiénes, desde el exterior, definen o pueden definir, el contexto de

la transformación?.
D: Dueño. ¿Quién tiene, o puede tener, una meta- visión de la transformación?.
Este proceso debe ser iterativo y a la vez recursivo. Para ilustrar esto, utilizaremos el
mismo ejemplo que para i). Por tanto, una caracterización posible para la DGI de la
USACH, sería la siguiente:
IDENTIDAD TRANSFORMACIÓN:
Necesidades de desarrollo de Infraestructura
A
(Caracterización) Necesidades Satisfechas
DUEÑOS:
Jefa de Departamento de
Gestión y control de contratos ¡NO!
TRANSFORMACIÓN:
ACTORES:
SUMINISTRADORES: Unidad de Gestión Campus
AEDA Unidad Construcciones
CLIENTES:
Contratistas Control de Abastecimiento
La comunidad universitaria
INTERVENTORES:
Prorrectoría Municipio
Contraloría / General Consejo monumental
Finanzas Bienes Nacionales
Jurídica Ministerio Ambiental
Figura 14. Caracterización para la DGI - USACH

Seguramente, muchos de los que lean este y otros ejemplos, podrán discrepar (más o menos)
con lo expresado por el Taller Estratégico. Y eso debe ser así, debido a que cada cual tiene
un modo de entender el mundo distinto, o dicho de otro modo, una visión de mundo o
weltanschauung23 diferente. Lo interesante que podemos inferir, a partir de las
multipercepciones en torno a la definición de identidad, es que la construcción metodológica
que nos entregan las herramientas que se han ilustrado con los ejemplos anteriores permite
23 Para definir el término weltanschauung, Rodríguez Ulloa plantea: “Literalmente, “cosmovisión”. Un

punto de vista individual (o colectivo), el cual está condicionado por su entorno, antecedentes,
creencias, educación, etcétera. No es un conjunto de creencias, pero sí un marco en el cual se
apoyan las creencias particulares. (Ricardo Rodriguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y
los sistemas de información”, Universidad del Pacífico, Perú, 1994, pág. 150).

33
abrir un espacio para el debate acerca de la identidad del sistema, aspecto crucial para el
aprendizaje organizacional.
Para cerrar este punto, es bueno que tengamos en cuenta lo que nos dicen Espejo, Bowling y
Hoverstadt en lo relativo al cómo proceder cuando diseñamos identidad: Una sentencia de
identidad en Modo II (diseño del sistema) involucra declarar promesas de identidad en orden
de producir la organización relacionada. Esto debiera ser parte de un rico proceso
conversacional entre los participantes”24. Lo expresado por Espejo y colaboradores respecto
al uso del modo diseño, lo podríamos extrapolar a todas las actividades del modelamiento.
3.4 MODELAMIENTO ORGANIZACIONAL DE ACTIVIDADES MISIONALES (FIGURA 15)
3.4.1 Límites Organizacionales
Para realizar la identidad definida en el punto anterior, se requiere una estructura

organizacional que la soporte. Para ello debemos definir aquellas tareas o actividades
necesarias para llevar a cabo la identidad, conocidas por los nombres de: actividades
tecnológicas -en el sentido que determinan el modo de hacer- o actividades productivas -ya
que serán las responsables del resultado o producto final- o actividades estructurales –porque
materializan la identidad organizacional-. Ellas, independiente del nombre utilizado,
establecerán los límites de actividad que estructuralmente caracterizan a la organización. Por
lo tanto, entenderemos como actividades tecnológicas, estructurales o productivas a todas
aquellas tareas que producen la transformación nombrada en la identidad organizacional.
MODELANDO LA
4.
ESTRATEGIA EN LA
MODELAMIENTO
ORGANIZACIONAL DE ORGANIZACIÓN
ACTIVIDADES (UNIDADES)
MISIONALES.
4.2
4.1. Niveles Estructurales
Límites de Actividades
Organizacionales
HERRAMIENTAS
Misionales PARA MODELAR
LA ORGANIZACIÓN
3. Y 4.
VIPLAN
Figura 15. Modelamiento Organizacional de Actividades (Unidades) Misionales

Esta fase del método, reúne en un esquema, a todas aquellas actividades tecnológicas y sus
dimensiones geográficas y temporales, necesarias para efectuar la transformación que lleva a
cabo el sistema, independiente de la organización a desarrollar. Excluye todas aquellas
24 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, “The viable system model and the Viplan software”,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pág.665, traducción libre.

34
actividades de apoyo o reguladoras, es decir, si nuestra organización es una empresa

productiva, el modelo tecnológico será un flujograma de procesos productivos. La suma de
actividades y su capacidad técnica definirán los límites de actividad propios del sistema viable.
Éste estudio debe ser apoyado por expertos en la materia relacionada con la transformación
y como apoyo se utiliza como herramienta la modelización de cajas negras25 dentro de cajas
negras. El resultado de esto es lo que podríamos llamar modelos tecnológicos. Ver figura 16.
Para Espejo, Bowling y Hoverstadt:
“Los modelos tecnológicos son modelos de las actividades que produce la
transformación nombrada en la sentencia de identidad. Ellos muestran cuales
actividades producen la transformación, y la forma en que estas se relacionan con
otras. El propósito de construir estos modelos es explorar la complejidad de las
tareas que realizan la transformación, y permitirnos calcular su impacto en la
estructura de la organización”26.
Figura 16. Método de Cajas Negras Dentro de Cajas Negras

Modelo de los Límites Organizacionales para la DGI-USACH

Con el fin de ilustrar lo expresado en este punto, utilizaremos el mismo caso expuesto para el
diagnóstico y la identidad. Entonces, para la DGI de la USACH, mediante un trabajo del Taller
Estratégico, se construyó el siguiente modelo tecnológico ilustrado en la figura 17:
25 Por caja negra entenderemos a “algo” que tiene entradas, salidas, y una relación entre entradas y
salidas. Con estos elementos podremos conocer la naturaleza de ese “algo”, sin tener que buscar
en su interior. Para Rodriguez Ulloa, caja negra es: “un (componente de un ) sistema que solo es
considerado en términos de los ingresos y las salidas. Sus mecanismos internos son desconocidos
o ignorados”. (Ricardo Rodriguez Ulloa, “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de
información”, Universidad del Pacífico, Perú, 1994, pág. 136).
Kybernetes, vol. 28, 1999, pág.667, traducción libre.

35
LIMITES
Facultad de Administración y EconomíaORGANIZACIONALES
DGI
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
Gestión del Campus
Activo Fijo
Unidad de Construcción
Sanidad Ambiental
Desarrollo de Proyectos de
Arquitectura
Vigilancia Interna
Inspección Técnica de Obras

Seguridad Externa
Área de Catastro
Transporte
Servicios de Aseo
(Ext.)
Mantención
Prevención de Riesgos
Figura 17. Modelo de los límites organizacionales para la DGI de la USACH.

3.4.2 Actividades Misionales (Despliegue de Complejidad).

Definido el modelo tecnológico, a continuación, se debe reconocer entre las actividades
tecnológicas aquellas que los responsables por la organización se comprometen a llevar a
cabo. Estas actividades corresponderán a las denominadas "Actividades Misionales" o tareas
primarias de la organización, tal como se ilustra en la figura 18.
Figura 18. Despliegue de Complejidad de las Actividades Misionales


36
Lo que se pretende en este punto es equilibrar la complejidad organizacional, generando un

mapa recursivo de sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos, representado un
despliegue de la complejidad de las actividades misionales o primarias.
Según Espejo, Bowling y Hoverstadt:
“Estas unidades autónomas, emergentes o constituidas, son llamadas
"actividades primarias" en VIPLAN. Por lo tanto, la actividad primaria "compañía"
puede tener las actividades primarias "divisiones" dentro de ella misma y estas
divisiones pueden tener actividades primarias "unidades estratégicas de
negocios" dentro de ellas y así sucesivamente, hasta que los productos o
servicios de la organización son entregados. Los despliegues iniciales (ej.
Divisiones dentro de compañías y UENs dentro de divisiones) pueden ser
fácilmente anticipadas, pero resulta más difícil visualizar unidades autónomas
mientras nos acercamos a la entrega de productos o servicios, y las tareas son
desglosadas en tareas más pequeñas”.27
Actividades Misionales (despliegue de complejidad para la DGI-USACH
Tal como en las actividades anteriores del método, seguiremos usando el ejemplo de la DGI.
Un modelo recursivo, consecuente al definido en los límites, se presenta ilustrado en la Figura
19.
Departamento
de Gestión de la
Infraestructura
Unidad de
Gestión Campus
Unidad de
Construcciones
Mantención
Servicios
Generales
Seguridad
Desarrollo de Área de Activo Fijo
Proyectos de Catastro Inspección
Arquitectura Técnica
de Obras Redes
Vigilancia
Prevención
Transporte Sanidad de Riesgo
Electricidad
Aseo
Relación
Especialidades con Mutual
Permisos
Animales
Movilización Cerrajería
Arquitectura Obras
Trámites Menores
Planos
Municipales
mecánico Plagas
Obras Albañilería
Mayores
Figura 19. Modelamiento de los Niveles Estructurales para la DGI.

Kybernetes, vol. 28, 1999, pág.668, traducción libre

37
Como podemos observar en la figura, este modelo tiene gran similitud conceptual con el punto
anterior –en el anterior eran rectángulos y en este círculos-. Esto se debe a que, para este
ejemplo, no es posible diferenciar la existencia de actividades externalizadas.
Las tareas externalizadas, o dicho técnicamente, aquellas actividades tecnológicas para las
cuales no se tiene capacidad de regulación, no son actividades primarias, por lo tanto, no
deben formar parte de esta etapa. Lo que queremos decir, es que serán actividades primarias
–y por tanto participan en los modelos recursivos- todas aquellas actividades tecnológicas
sobre las cuales la organización tenga capacidad de regulación (que las lleven a cabo).
Por otro lado, si la complejidad de las actividades primarias fuera muy dispar –a un nivel
recursivo determinado-, sería necesario reordenar estas actividades para balancear esa
complejidad. Gráficamente, se puede utilizar algún(os) indicador(es) para apoyar la
construcción de la ilustración, dibujando las áreas de los círculos –que representan las
actividades primarias-, en proporción al valor de los indicadores considerados. Esto ayuda a
mensurar visualmente la variedad de la situación estudiada, permitiendo mover las piezas del
dibujo, equilibrando la complejidad organizacional.
3.5 MODELAMIENTO PARA EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. (FIGURA 20)
La metodología MESIPLAES tiene como punto determinante la realización de un Mapa de
Conversaciones Faltantes (MCF), en el cual se vuelcan todas las conversaciones que
permitirán proyectar la estrategia de la organización. A partir de dicho mapa, se definen
aquellas conversaciones faltantes de carácter estratégicas, para posteriormente definir
responsables y temporalidades que permiten medir el cumplimiento de esos objetivos.
5.
MODELAMIENTO PARA EL
DESARROLLO DE LA
MODELANDO LA
ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA EN LA
ORGANIZACIÓN
3.2.
Mapa de
Conversaciones HERRAMIENTAS
Faltantes PARA MODELAR
LA ORGANIZACIÓN
5.
HERRAMIENTAS PARA
EL DESARROLLO ORG.
Figura 20. Modelamiento para el Desarrollo Organizacional


38
En lo que refiere a las interacciones humanas, por medio de la reflexión (momento del silencio
organizacional)28, podemos identificar las conversaciones faltantes para posibilitar escenarios
o acciones. Es aquí donde García plantea que pueden surgir las siguientes preguntas:
“¿Cuáles son las conversaciones faltantes?, ¿Cuál es el sentido de las conversaciones
faltantes? Agreguemos: ¿Qué diseño puedo hacer de esa(s) conversación(es)?”.
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa de
conversaciones faltantes para el desarrollo gobernado por las relaciones para la viabilidad.
Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros
podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas:
• En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de las
conversaciones faltantes de carácter identitarios (política), siendo necesarias para
reforzar la Misión y alcanzar la Visión.
• Debemos indicar que estas conversaciones constituirían el efecto de nuestra forma de
actuar con el medio y, a su vez, el logro de sendas conversaciones dependerá
necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los procesos de
coordinación y cohesión.
• Por último, el MCF plantea que el logro unificado de todas estas conversaciones pasa -
lógicamente- por una inteligencia y clara definición y operación de las actividades
misionales, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.
Dimensiones a considerar para establecer las conversaciones faltantes según

perspectiva (Ver Figura 21).
28 “El uso del silencio en nuestras redes de interacción también muestra aquellas cosas que queremos
esconder, o las conversaciones faltantes. Este último punto tiene un alto impacto en las empresas
y gerentes desde una perspectiva estructural, al preguntar, por ejemplo: ¿Cuáles son las
conversaciones faltantes? ¿Cuál es el sentido de las conversaciones faltantes?(...)”. (García,
2005).

39
PERSPECTIVAS
Perspectivas del MCE
¿Qué conversaciones y con que
propósito debemos promover, para
favorecer las relaciones con nuestro
entorno relevante?
¿Qué conversaciones debemos llevar a

cabo para asegurar y desarrollar nuestra
identidad?.
Entorno
Cohesión Identidad y Políticas Actividades

Misionales
Inteligencia
¿Cuáles son las conversaciones que

permitirán desarrollar los métodos y ¿Cuáles conversaciones debemos
sistemas que reforzarán la gestión de llevar a cabo para ordenar, cuidar y
los procesos de regulación internos y potenciar nuestras actividades
para el presente?. misionales?.
¿Qué conversaciones conducirán al
fortalecimiento de las capacidades
para de proyectar la organización en
el afuera y al futuro?
Figura 21. Nombrando la organización para la DGI-USACH

Las dimensiones o perspectivas consideradas para la construcción de los Mapas de

Conversaciones Faltantes, corresponden a las funciones propias del modelo del sistema viable
(S. Beer, 1997): Políticas, Inteligencia, Cohesión y Coordinación, Actividades Misionales y
Entorno.
Perspectiva Entorno:
• Definir una Propuesta de Valor (obligatorio), entendiendo como tal, aquellos elementos
que hacen que la organización sea reconocida por su público objetivo como aquello
que valora y le atrae para relacionarse con ella.
• Establecer aquellas conversaciones sobre como sostener y desarrollar la propuesta de
valor. Conversaciones que generan y promuevan una potente imagen identitaria con el
medio, conversaciones sobre el modo de mantener una fluida relación con clientes
(público objetivo), proveedores (suministradores) e interventores (intervinientes).
• Otras posibles.

40
Perspectiva Políticas:
• Establecer conversaciones sobre aspectos legales de constitución
• Definir aquellas conversaciones necesarias sobre aspectos de soporte identitarios.
• Plantear conversaciones sobre políticas de calidad.
• Otras posibles.
3. Perspectiva Inteligencia:
• Definir conversaciones sobre I+D+i
• Plantear conversaciones sobre inversiones y accesos al financiamiento de proyectos.
• Establecer conversaciones sobre el desarrollo del talento humano.
• Situar conversaciones acerca del desarrollo de potenciales y nuevas operaciones y
públicos objetivos (mercadeo).
• Definir conversaciones sobre innovación en calidad.
• Otras posibles.
4. Perspectiva Cohesión:
• Definir conversaciones sobre mejoramientos en la administración presupuestaria y
financiera.
• Establecer conversaciones sobre innovación en la gestión operacional.
• Plantear conversaciones sobre el mejoramiento en la gestión del talento humano.
• Definir conversaciones acerca del mejoramiento en la relación operacional con el
público objetivo.
• Establecer conversaciones sobre implementación de normas de calidad.
• Otras posibles.
5. Perspectiva Procesos Misionales:
• Establecer conversaciones sobre mejoramientos o innovaciones a implementar en las
actividades misionales (procesos), entre otras posibles.
La matriz para ilustrar el Mapa de Conversaciones Faltantes se muestra en Figura 22.

41
MAPA DEdeCONVERSACIONES
Universidad Santiago de Chile FALTANTES DE CARÁCTER ESTRATÉGICO,
(SEGÚNy PERSPECTIVAS
Facultad de Administración Economía PARA LA VIABILIDAD)
PERSPECTIVA POLÍTICAS
PERSPECTIVA ENTORNO
“Definición de la Identidad como Misión” PROPUESTA DE VALOR
…
1.
P.1 P.Z 2.
Conversación P Conversación P
Faltante 1 Faltante Z n.
PERSPECTIVA INTELIGENCIA
E.1
I.1
Conversación
de I Faltante 1
I.2
Conversación
de I Faltante 2
… I.R
Conversación
de I Faltante R
Conversación A
Faltante 1
E.2
Conversación A
PERSPECTIVA COHESIÓN Y COORDINACIÓN Faltante 2
CC.1
Conversación de
CC Faltante 1
CC.1
Conversación de
CC Faltante 2
… CC.S
Conversación
de CC Faltante S
E.3
Conversación A
Faltante 3
…
PERSPECTIVA PROCESOS MISIONALES
PM.1
Conversación de
AM Faltante 1
PM.1
Conversación de
AM Faltante 2
… PM.M
Conversación de
AM Faltante M
E.N
Conversación A
Faltante N
Figura 22. Matriz para la Confección de MCF

Mapa de Conversaciones Faltantes para la DGI
En la Figura 23, se ilustra el mapa de conversaciones faltantes para la DGI. Éste se construyó
en un Taller de trabajo con el Grupo Estratégico de la Unidad. Ellos, conscientes de la identidad
de la DGI, de la estructura de actividades misionales y empoderados acerca del su diagnóstico,
establecieron para cada perspectiva las conversaciones necesarias para apoyar el desarrollo
de la organización.

42
Perspectivas Políticas DGI

El Departamento de Gestión de la Infraestructura, es una unidad de servicios dependiente del Gobierno
Propuesta de Valor
Central de Universidad de Santiago de Chile. Desarrollando su labor: mantiene, propone y desarrolla mejoras
a la infraestructura al interior de la Universidad. Esto se lleva a cabo mediante el aporte de capital humano y • Realizar trabajos de
la administración eficiente y eficaz de recursos (económicos, materiales, bienes y servicios) aportados por el calidad
DGI, con el propósito de velar por una infraestructura de calidad que soporte el cumplimiento de los objetivos • Trabajar en plazos
institucionales. establecidos
Avanzar hacia el • Realizáramos nuestro
desarrollo de consolidar Creación de Políticas trabajo en constante
la dirección de y Protocolos de la comunicación con los
Infraestructura y Unidad usuarios
servicios • Contamos con
profesionales idóneos
Perspectiva Inteligencia • Prevalece la transparencia
en la gestión
Mejorar Plan de
Creación Plan Construcciones
Crear comité Estratégico Mejorar Plan
Estratégico Presupuestario
Perspectiva Entorno
Crear Plan de Gestión
Campus
Generar espacios a los
usuarios
Perspectiva Cohesión
Crear manual de Formalizar creación
Avanzar hacia el procedimientos, de nuevos cargos
desarrollo de consolidar la formalizar y difundir
dirección de
Infraestructura Levantar plan de Formalizar descripción
capacitaciones (Anual) de funciones Enriquecer relaciones
comunicacionales
Perspectiva Procesos Misionales
Crear instancias para

Satisfacer creación de planes de
necesidades de Construcción y
usuarios Campus
Figura 23. Mapa de Conversaciones Faltantes para la DGI-USACH

3.6. COORDINANDO EL FUTURO. (FIGURA 24)
6.
HERAMIENTAS DE
APRENDIZAJE PARA HERRAMIENTAS
EL CAMBIO PARA CONOCER Y
TRANSFORMAR LA
6.2 ORGANIZACIÓN
Tablero Coordinador de
Conversaciones
TRABAJANDO
6. CON LA
COORDINANDO EL ORGANIZACIÓN
FUTURO QUE VIVIMOS
Figura 24. Coordinando el Futuro


43
Definidas las conversaciones faltantes por perspectiva, se construye un cuadro coordinador que
compromete a la organización al debido desarrollo de las conversaciones acordadas. Para ello,
identificadas las conversaciones, se definen los responsable de conducirlas y los plazos de
avance y/o cumplimiento.
Tablero Coordinador para DGI-USACH.
Para el caso en estudio (la DGI), en la tabla 6, se muestra el cuadro coordinador construido
por el Taller Estratégico. Este cuadro, ordena por perspectiva las conversaciones faltantes
definidas en la Figura 23, a las que se les agregaron: responsables –según estructura- y los
plazos comprometidos paraTABLERO COORDINADOR
dar cumplimiento a dichas conversaciones.
DE CONVERSACIONES PARA LA DGI
Tabla 6: Cuadro Coordinador
CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS RESPONSABLE(S) (SEGÚN PLAZO COMPROMETIDO
PERSPECTIVA
(DEL MAPA DE CONVERSACIONES) ORGANIGRAMA) (TÉRMINO)
• Prorrectoría
• Avanzar al desarrollo de consolidar la dirección
de infraestructura y servicios • Consejo Académico
POLÍTICAS Deseable Diciembre 2018
• Creación de políticas y protocolos de La • Junta directiva
Dirección.
• Dirección
• Generar espacios físicos adecuados a los
usuarios
ENTORNO • Comité de desarrollo Diciembre 2018
• Enriquecer comunicaciones institucionales
(Pagina web, Fono ayuda)
• Prorrectoría
• Crear el comité de Gestión de la Infraestructura
• Dirección de Infraestructura
• Crear Plan Estratégico
• Jefa Unidad de Recursos y Diciembre 2018
INTELIGENCIA • Mejorar Plan de Construcciones
Contratos
• Crear Plan Gestión Campus
• Jefe Unidad de Construcciones
• Mejorar Plan Presupuestario
• Jefe Unidad Gestión Campus
• Consolidar existencia de la Unidad de Recursos y
Contratos
• Crear manual de procedimientos, formalizar y • Dirección de Infraestructura
difundir • Jefa de Unidad de Gestión de Diciembre 2018
COHESIÓN
• Formalizar descripción de funciones Recursos y Contratos
• Formalizar creación de posibles cargos

• Plan de Capacitación anual
• Dirección de Infraestructura
• Satisfacer necesidades de usuarios Diciembre 2018
• Jefes de Unidades
PROCESOS MISIONALES • Crear instancias para la creación de Plan de
Construcciones y Plan de Campus

44
3.7 PLAN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL. (FIGURA 26)

HERRAMIENTAS
7 PARA CONOCER Y
PLAN TRANSFORMAR LA
ESTRATÉGICO ORGANIZACIÓN
7. TRABAJANDO
PLAN DE
CON LA
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIÓN
QUE VIVIMOS
Figura 26. Plan de Desarrollo Organizacional

Esta actividad representa el final del proceso. Se debe redactar un informe que reúna todas
las actividades desarrolladas durante la intervención, el que será el Plan de Desarrollo
Organizacional de la Organización. Este plan debe ciontar al menos con las actividades
presentadas en la Figura 27.
PLAN DE DESARROLLO ESTRATÉGICO: PLAN ESTRATÉGICO

(Actividad 7)
Contiene:
1. Nombre de la Organización.
2. Participantes del Proceso de Planificación Estratégica (en sus distintas fases).
3. Presentación de la Organización (Actividad 1).
4. Diagnóstico (Actividad 2).
5. Definición de Identidad: Visión y Misión (Actividad 3).
6. Despliegue de Actividades Misionales (Actividad 4).
7. Modelamiento para el Desarrollo de la Organización: Mapa de Conversaciones
Faltantes (Actividad 5).
8. Coordinando el Desarrollo Futuro: Tablero Coordinador de Conversaciones Faltantes
(Actividad 6)
Figura 26. Elementos que debe contener el Plan de Desarrollo Organizacional


45
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
ANDRADE, H., DYNER, I., ESPINOSA, A., LÓPEZ-GARAY, H., SOTAQUIRÁ, R. (2002)
“Pensamiento sistémico: diversidad en búsqueda de unidad”. Editorial UNIANDES.
BEER, S. (1995). “Brain of the Firm”. Wiley, Chichester.
BEER, S. (1997). “El Error Culpablemente Feliz”. Artículo de la Conferencia que Expuso al
Cumplir sus 70 Años.
BEER, S. (1985), “Diagnosing the System for Organisations”; John Wiley, London and New
York. Translated into Italian and Japanese. Reprinted 1988, 1990, 1991.
CHECKLAND, P. (1981). “Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas”. Megabyte.
CHECKLAND P. y SCHOLES J. (1994). “La Metodología de los Sistemas Suaves en Acción”.
Megabyte.
CHECKLAND, P. y POULTER J. (2010). “Soft Systems Methodology: método radical para
integrar actividades”. España. Editorial Milrazones.
CÓRDOVA, F. (1999). Proceso de Planificación Estratégica. Material Docente. Santiago,
Universidad de Santiago de Chile, Departamento de Ingeniería Industrial, septiembre.
ECHEVERRÍA, R. (2003). “Ontología del Lenguaje”. Comunicaciones Noreste Ltda.
ESPEJO, R. (1988). “El Sistema Viable: Un Método Para Estudiar Organizaciones”. Apuntes
del Seminario "La Información Estratégica en la Administración de Organizaciones". CIGAR
Ltda.
ESPEJO, R., SCHUHMANN, W., SCHWANINGER, H., BILELLO, U. (1996) Organizational
Transformation and Learning. Chichester, John Wiley & Sons.
ESPEJO, R. Y REYES, A. (2016). “Sistemas Organizacionales”. Ediciones UNIANDES.
FAJARDO, D. y HOME, W., (2018). “Diagnóstico y Rediseño Organizacional para el Desarrollo
del Departamento de Gestión de la Infraestructura de la Universidad de Santiago de Chile.
Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos para obtener el título de
Ingeniero Civil Industrial.
GARCIA, O. (2005). “Self-production: Human re engineering for action”. en: ICPR 18th
International conference on production research, Salenco, Italy.
LÓPEZ-GARAY, H. (1995). “Proyecto de una Plataforma de Base Para Pensar
Sistémicamente el Problema del Desarrollo de América Latina”. 2ª Conferencia Internacional
de Trabajo del Instituto Andino de Sistemas. Sistémica '94. Lima, Instituto Andino de Sistemas,
1995. Págs. 265-294.
MATURANA, H. y Verden-Zöller, G. (1993). “Amor y Juego: Fundamentos Olvidados de lo
Humano Desde el Patriarcado a la Democracia:”, Editorial Instituto de Terapia Cognitiva.
NARVARTE, P. (2000) “Aproximación Teórico Metodológica para apoyar el estudio de
organizaciones como un Sistema Viable. Santiago, Universidad de Santiago de Chile,
Departamento de Ingeniería Industrial, 43p.

46
NARVARTE, P. (2002). “Estudio de la organización cooperativa como un sistema viable: La

experiencia de Mondragón como una referencia estratégica para el desarrollo del sector en
Chile”. Tesis para optar al Grado de Doctor en Dirección de Empresas. Mondragón.
Universidad de Mondragón. Facultad de Ciencias del Trabajo.
RODRIGUEZ, R. (1994). “La sistémica, los sistemas blandos y los sistemas de información”,
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VALCARCE, J. Proyecto Planificación Estratégica. Documento Nº 1. Santiago, Universidad
de Santiago de Chile, Dirección de Desarrollo Estratégico, Departamento de Planificación y
Evaluación, 1996. 60p.
VALCARCE, J. Seminario-Taller Planificación Estratégica. Ejercicios. Santiago, Universidad
de Santiago de Chile, Dirección de Desarrollo Estratégico, Departamento de Planificación y
Evaluación, 1996. 45p.

47
ANEXO 1:
ENCUESTA PARA MEDICIÓN DE ANIMÓMETRO
O MEDICIÓN ALGEDÓNICA

48
ANIMÓMETRO
ENCUESTA ALGEDÓNICA
(Proyecto Siembra)
Estimados/as participantes,
Esta encuesta se propone conocer vuestras características y percepciones, con el fin de diseñar con
excelencia la organización XXX. Los datos que entreguen son confidenciales, y no existen respuestas
correctas o incorrectas.
DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS
1 Sexo Hombre Mujer
2 Edad
Básica Básica
3 Nivel de Educación Media Superior
Incompleta Completa
6 Estado Civil Casado Con pareja Soltero
Tiene usted personas a su cargo económicamente

7 Si No
(por ej. hijos, padres, familiares)
RESPUESTA ALGEDÓNICA
En la siguiente representación gráfica, exprese que grado de satisfacción o insatisfacción
siente usted con respecto a la Organización, colocando una cruz entre: totalmente
insatisfecho (izquierda) y totalmente satisfecho (derecha), de modo que dicha cruz
represente su sentir dentro de todo ese continuo. Cabe hacer notar que los valores pueden
ser cualquiera en toda la línea.
MUY INSATISFECHO MUY SATISFECHO

49
ANEXO 2:
ENCUESTA SAFI
SATISFACCIONES, ASPIRACIONES, FRUSTRACIONES E

INSATISFACCIONES

50
ENCUESTA SAFI
(Proyecto Siembra)
Estimados/as participantes,
Esta encuesta se propone conocer vuestras percepciones, con el fin de diagnosticar la
actualidad de la organización XXX. Los datos que entreguen son confidenciales, y no existen
respuestas correctas o incorrectas.
A. RESPUESTA ANALÍTICA
En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga (no más de 3 por
ítem) de satisfacciones, insatisfacciones, aspiraciones y frustraciones que sienta frente a
la organización bajo estudio:
Expresar Satisfacciones:
Satisfacción: situación que en estos momentos le reporte un sentimiento de alegría, que
cumpla con sus deseos o anhelos.
1.
2.
3.
Expresar Insatisfacciones:
Insatisfacción: situación incómoda desde un punto de vista personal, pero de solución al
corto plazo.
1.
2.
3.
Expresar Aspiraciones:
Aspiración: sus anhelos, lo que desearía para la Organización.
1.
2.
3.
Expresar Frustraciones:
Frustración: situación desagradable, castrante, a la que no le vea solución al corto o
mediano plazo.
1.
2.
3.

51
Muchas gracias por su disposición.
ANEXO 3:
ENCUESTA PARA VALORAR SAFI

52
TABLA DE MEDICIÓN
Evalúe, mediante una cruz en el cuadrado correspondiente, cada una de las sentencias establecidas
acerca de Satisfacciones, Aspiraciones, Frustraciones e Insatisfacciones con respecto al grupo pre-
asociativo, con notas entre: 1) Muy en Desacuerdo; 2) en Desacuerdo; 3) Neutral, 4) de Acuerdo; 5)
Muy de Acuerdo, según lo que Uds. Valoren.
Satisfacciones: situación que en estos momentos le VALOR

reporte un sentimiento de alegría, que cumpla con sus 1 2 3 4 5
deseos o anhelos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
VALOR
Aspiraciones: sus anhelos, lo que desearía para el grupo pre-
asociativo. 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

53
Frustraciones: situación desagradable, castrante, a la VALOR

que no le vea solución al corto o mediano plazo 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Insatisfacciones: situación incómoda desde un punto de VALOR

vista personal, pero de solución al corto plazo. 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9

54

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Pedro Antonio Narvarte, Académico J/C USACH - e- mail: pedro.narvarte@usach.cl