Alberto Franco SP - GWU07

Planificando bajo Presin: el Enfoque de Seleccin Estratgica (ESE)
Dr. Alberto Franco

Warwick Business School Universidad de Warwick E: alberto.franco@wbs.ac.uk T: +44 (0)2476 5 24691 U: www.wbs.ac.uk/faculty/members/alberto/franco
Agenda El reto de la gestin de cambio en el siglo 21. Introduccin al Enfoque de Seleccin Estratgica (ESE). Ejercicio en grupos: el caso del Grupo de Proyectos Especiales (GPE). El ESE en la practica. Conclusin.
Warwick Business School
Acerca del expositor

Ingeniero Civil (Catlica, Per). Magister en Administracin (Pacifico, Per). MSc en Investigacin de Operaciones (Lancaster, Reino Unido). PhD en Mtodos de Estructuracin de Problemas (London School of Economics, Reino Unido). 15 aos de experiencia consultora y de investigacin en organizaciones europeas, norteamericanas y latinoamericanas:
transporte, construccin, defensa, legal, gobiernos locales y regionales. desarrollo y anlisis de estrategia; evaluacin multi-valor de opciones estratgicas; portafolios de proyectos, y licitaciones.
El reto para la gestin de cambio en el siglo 21 Generar e implementar el cambio organizacional en un entorno complejo y cambiante. Esto implica entender y manejar:
la inter-conectividad de los problemas y/o decisiones organizacionales; la incertidumbre que los caracteriza; los conflictos que pueden surgir entre los actores organizacionales debido a:
sus mltiples y diferentes perspectivas, hiptesis y expectativas acerca de la forma, alcance y definicin de los problemas y/o decisiones organizacionales; las implicancias futuras de ciertos problemas y/o decisiones organizacionales en relacin a sus mltiples y diferentes aspiraciones, valores y objetivos.
Ilustracin (1)
Peace Peace Energy Starvation Civil rights Population Balance of payments
Energy
Starvation
Civil rights
Population
Balance of payments
Ilustracin (2): interconectividad

Satisfacer dividendos y los requerimientos de riesgo de accionistas. Adquirir fondos de capitales de mercado adecuados para permitir el crecimiento o expansin de la organizacin. Asegurar un oferta estable de recursos de energa y a precios razonables. Capacitar a un grupo de gerentes de mando medio para que asuman mayores responsabilidades. Desarrollar una fuerza de marketing capaz de manejar nuevas lneas de productos. Adaptarse y/o responder efectivamente a regulaciones gubernamentales. Adquirir, a travs de fusiones o adquisiciones, nuevas tecnologas para producir nuevas lneas de productos.
Como reaccionaran otros agentes?
Incertidumbres?
Que desempeo podemos esperar?
Cuales son nuestras prioridades reales?
Que factores y/o tendencias no podemos controlar?
Demostracin (1) En un momento se le mostrara un juego de cuatro cartas. Escriba rpidamente el nombre de las cartas en una hoja de papel. Por favor, no revele sus resultados a su vecino(a)!
Lo que usted escribi: As de Corazones Nueve de Trboles Siete de Diamantes Reina de Espadas
Todo lo de arriba menos la Reina de Espadas
Numero de personas:
10
Leccin (1)
Lo que vemos y omos es resultado de una recreacin del mundo basada en memorias pasadas, y consistente con nuestras hiptesis y expectativas. Particularmente en entornos complejas y cambiantes, es usual encontrar mltiples y diferentes hiptesis y expectativas!
11
Demostracin (2)
Podra dibujar 4 lneas rectas continuas, conectando todos los puntos negros, sin levantar el lapicero del papel?
Warwick Business School 12
Asumi que las lneas deberan estar contenidas dentro del cuadrado formado por los puntos negros?
Modelos mentales
Las hiptesis y expectativas que tenemos acerca de las situaciones que enfrentamos estn contenidas en nuestros modelos mentales. En organizaciones, es usual que individuos posean distintos modelos mentales de la organizacin y su entorno, de los factores crticos que afectan su desempeo, etc. Esto puede generar un conflicto cognitivo que se debe articular, analizar, evaluar y confirmar o modificar con el objetivo de mantener o crear un modelo mental compartido por la organizacin. Sin embargo, si el modelo mental no es el apropiado, o es imperfecto o caduco, cambios en el entorno (interno o externo) no serian detectados a tiempo, lo cual comprometera el desempeo futuro de la organizacin.
14
clientes quejndose constantemente mantener paz y tranquilidad en la oficina
incapaz de satisfacer ordenes a tiempo satisfacer ordenes a tiempo
jefe duda de mi habilidad para la gestin me deja tranquilo
tasa de produccin decreciendo rapidamente tasa estable alto desperdicio desperdicio < 2% ineficiente eficiente fuerza laboral
carencia de habilidades de la fuerza laboral
disminucin en la calidad de las Materias primas
alto absentismo
capacitacin insuficiente mnima capacitacin
lealtad hacia la organizacin inexistente

Demostracin (3)
Cuantas movidas son necesarias para cambiar del estado inicial de las jarras al estado objetivo final?
16
Movidas para obtener el estado objetivo final
17
Un segundo problema
Cuantas movidas son necesarias para cambiar del estado inicial de las jarras al estado objetivo final?
18
Movidas para obtener el estado objetivo final
una sola movida!
Si repiti la vieja receta exitosa, entonces su modelo mental se haba convertido en caduco para este problema!
19
Ilustracin (3)
20
Esta es la ultima pintura de Van Gogh antes que se suicidara!!!
21
Leccin (2)
El significado de objetos o situaciones se deriva del contexto! Interpretamos situaciones de acuerdo a las implicaciones futuras que vemos para nosotros en trminos de nuestras aspiraciones, valores y objectivos, y actuamos de acuerdo a ellas. En otras palabras nuestras acciones emergen del significado que le atribuimos a situaciones particulares, y este significado varia de individuo a individuo. En entornos complejas y cambiantes, mltiples significados existen!
22
Articulando y negociando modelos mentales

construccin de argumentos
portafolio de soluciones
asimilacin de argumentos
Adapted from Eden & Ackermann (1998)
definicin del problema

23
24
Implicaciones para la gestin del cambio

Se necesitan enfoques y metodologas que puedan ayudar a los agentes de cambio con:
la articulacin de los modelos mentales existentes en la organizacin, y as poder revelar la interconectividad e incertidumbres asociadas con los problemas y/o decisiones organizacionales; el anlisis y la evaluacin de estos modelos mentales, y as poder derivar respuestas organizacionales adecuadas y oportunas; el diseo de un proceso participativo para conducir las tareas arriba propuestas, con el fin de incrementar la viabilidad poltica del cambio.
25
Mtodos de Estructuracin de Problemas (MEPs)

Una familia de metodologas participativas cuyo objetivos es el de asistir a grupos de actores organizacionales (o inter-organizacionales) en el manejo de problemas y/o decisiones complejos. Su caracterstica principal es la facilitacin del grupo en la construccin y anlisis de un modelo conteniendo los factores crticos que constituyen el problema de decisin. Los modelos que se construyen con los MEPs son representaciones graficas de los modelos mentales existentes en la organizacin.
26
El Enfoque de Seleccin Estrategica (ESE)

Un MEP que representa un enfoque centrado en las decisiones que un grupo de actores (organizacionales o inter-organizacionales) debe tomar en una determinada situacin de planificacin. Desarrollado por John Friend y Allen Hickling en el Reino Unido. Surgi del trabajo de un grupo de investigadores del Tavistock Institute of Human Relations (http://www.tavinstitute.org) de Londres, a finales de los 60s y principios de los 70s. ESE provee un mecanismo efectivo para la gestin de cambio en entornos organizacionales complejos e inciertos:
seleccin estratgica de opciones a travs del tiempo.
27
ESE: orientacin ESE reconoce que las decisiones estratgicas estn interconectadas en formas complejas al mismo tiempo, estn rodeadas de incertidumbre. ESE reconoce la necesidad de un balance explicito entre las decisiones que se tomaran en el presente y aquellas que se pueden dejar abiertas hasta algn tiempo especfico en el futuro.
28
Cules operaciones moveremos de su sitio actual?
Retener el lugar reservado?
Introducir nuevos instrumentos en mercado?
Cundo invertir en nueva tecnologa de empaque?
Rentar un espacio en el nuevo parque industrial?
Cambiar el nombre de la compaa?
Incrementar nuevo capital?
Adquirir firma de transporte local?
Expander el mercado de empaques?
29
Incertidumbres acerca de valores gua (IV)

Necesitamos OBJETIVOS MS CLAROS
Incertidumbres acerca del ambiente externo (IE)
Necesitamos MS INFORMACION
ACTUAL PROBLEMA DE DECISIN
Friend and Hickling (2005) Planning under Pressure, Elsevier
Incertidumbres sobre decisiones o agendas relacionadas (IR)

Necesitamos MS COORDINACIN
30
PROBLEMA MODIFICADO
PROGRESO HACIA COMPROMISO
POLITICAS GUIA
INVESTIGACION
IV
IE PROBLEMA
COORDINACION
PRESIONES PARA DECIDIR Warwick Business School
IR
31
Ejercicio en grupo Lea el Caso del Grupo de Proyectos Especiales (GPE): hoja informativa 1. Prepare un resumen de la situacin enfrentada por GPE. Estructure la informacin en cuatro categoras:
reas de decisin reas de incertidumbre (IE, IR, IV) reas de comparacin contexto
32
El caso de la comunidad South Side*

South Side (SS) es una comunidad residencial de alrededor de 7,000 personas, viviendo en la franja de una gran rea urbana dominada por industria pesada, pero ahora se encuentra en un estado econmico y ambiental en declive. SS se encuentra dentro de los lmites administrativos de la municipalidad de Dockport, que da servicios a 250,000 personas aproximadamente. SS es un barrio muy antiguo y tradicional, con un fuerte sentido de comunidad entre los residentes, aunque el numero de stos ha ido disminuyendo paulatinamente ya que las casas viejas no han sido reemplazadas y las oportunidades de empleo locales han menguado. Esta poblacin base probablemente se reducir ms en el futuro debido a la inminente clausura de la industria local del acero, la cual ha sido fuente de muchos trabajos en el pasado, aunque tambin de una severa contaminacin ambiental que ha disminuido la atraccin de SS como zona residencial.
*Basado en (Friend and Hickling 2005)
33
South Side* (2)

Repentinamente, sin embargo, una nota urgente ha surgido para el municipio en relacin al futuro de SS y, en particular, sobre cunto se debera invertir en la viabilidad futura de SS como comunidad residencial. Recientemente una agencia de transporte ha propuesto dirigir una nueva va arterial llevando trfico industrial y de otra ndole directamente a travs de SS. Como es de esperarse, esto ha generado preocupacin y ansiedad entre los residentes y comerciantes locales. En respuesta, el municipio ha convocado a un equipo de trabajo especial integrado por planeadores, ingenieros, contadores, peritos legales y valuadores para analizar el problema
*Based on (Friend and Hickling 2005)
34
PROBLEMAS
Qu reas de decisin enfrentamos en este momento?
DECISIONES
De qu manera debemos movernos hacia el futuro?
Donde debemos enfocar nuestra atencin?
Qu debemos de hacer acerca de nuestras incertidumbres clave?
Qu opciones estn disponibles para nosotros? En qu forma se pueden combinar estas opciones?
Qu podemos decir acerca del impacto de nuestras opciones? Qu podemos decir acerca de nuestras preferencias?
35
AREAS DE DECISION Qu ruta se escoger para la nueva va arterial que pasara a travs del SS? En dnde ubicar el centro comercial local para el SS? Declarar o no a la Calle Oeste como un rea de mejoramiento de vivienda Qu uso de tierra especfico se le dar al rea de vivienda deshabitada en el centro de SS? Qu nivel de inversin se destinar para el fomento de la continuidad del rea residencial del SS? Qu uso de tierra se le dar al sitio de la fbrica de gas en desuso? Cundo se programar el cierre de la escuela Griffin Road?
ETIQUETA
RUTA VIA? LOC COMER? C. OESTE? TIE CENTRO? INV RES?
FAB GAS?
ESC GRIFF?
36
ESC GRIFF?
Grfico de Decisiones
FAB GAS? RUTA VIA? C. OESTE? LOC COMER?
Problema Foco
TIE CENTRO? INV RES?
37
Anlisis de reas de Decisin Interconectadas (AADI) Identificar un nmero limitado de opciones mutuamente excluyentes y representativas para cada rea de decisin. Identificar incompatibilidades entre las opciones. Generar un portafolio factible de opciones (conjunto de esquemas de decisin).
38
Etiqueta Area de Decisin RUTA VIA? - Norte - Sur
Opciones
Etiquetas Opciones - NORTE - SUR - IND - HAB - ABIERTO - MAIN - KING - GAS -10 A - 20 A - 40 A
39
- Industria TIE CENTRO? - Casa Habitacin - Espacio Abierto - Calle Principal (Main) LOC COMER? - Calle King - Fbrica de Gas - 10 aos futuro INV RES? - 20 aos futuro - 40 aos futuro
Matriz de compatibilidad
RUT VIA? NORTE SUR
IND HAB TIE CENTRO? ABIER
LOC COMER? INV RES? MAIN KING GAS 10 A 20 A 40 A
X X
RUT VIA? NORTE SUR
X
X X X
MAIN
LOC COMER? KING GAS
X X
40
Grfico de opciones
TIE CENTRO?
HAB
ABIERTO SUR
RUTA VIA?
IND NORTE
MAIN KING GAS
LOC COMER?
10 A 20 A 40 A INV RES?
Combinacin Incompatible (BARRA OPCIN )

RUTA VIA?
LOC COMER?
TIE CENTRO?
INV RES? 10 A 20 A 40 A 10 A 20 A 40 A 10 A 20 A 40 A
Esquemas de Decisin A
MAIN KING GAS
IND HAB ABIERTO

X
X X
B X X X X X C D E X
NORTE SUR
IND X HAB ABIERTO
10 A 20 A 40 AN 10 A 20 A 40 A
MAIN KING GAS

X X
F G
X H I
42
IND X HAB X ABIERTO
10 A 20 A 40 A
Ejercicio en grupo Lea el Caso del Grupo de Proyectos Especiales: hola informativa 2. Conduzca un anlisis de reas de decisin interconectadas (AADI) y produzca un conjunto de portafolios de decisin que sea factible. Para el AADI, puede utilizar:
el grafico de opciones; o la matriz de compatibilidad.
43
AREA DE DECISION (AD)
AREAS DE COMPARACION RELEVANTES
Revisar relevancia a otras AD dentro del actual problema foco RUTA LOC TIE INV VIA? COMER? CENTRO?RES?
RUTA VIA? NORTE SUR
LOC COMER? - INGRESO de alquileres MAIN KING - CONVENIENCIA para los compradores GAS - CONTINUIDAD para los comerciantes - SEGURIDAD DEL CAMINO TIE CENTRO? IND - Creacin de TRABAJOS LOCALES HAB ABIERTO - Mejora POLITICAS DE HABITACIN - IMPACTO VISUAL en el medio ambiente local INV RES? 10 A - Confianza de residentes de SS 20 A 40 Business WarwickA School
- COSTO DE CAPITAL esperado - Impacto en RESIDENTES -FLEXIBILIDAD en oportunidades de desarrollo futuro
44
reas de Comparacin (AC)

Diferencias en el costo de capital en trabajos de construccin y adquisicin de propiedad.
CAPITAL:
Diferencias en el flujo neto del ingreso a esta autoridad. Diferencias en las oportunidades de empleo local.
Diferencias en confianza y calidad de vida para los residentes de SS.
INGRESO:
TRABAJOS: RESIDENTES:
45
RUTA VIA? NORTE 1400 (50) SUR 1350 (0)
LOC COMER? MAIN 100 (0) KING 400 (300) GAS 550 (450)
TIE CENTRO? IND 450 (400) HAB 200 (1500) ABIERTO 50 (0)
INV RES? 10 A 0 20 A 100 40 A 150
Portafolio RUTA VIA?

A B C NORTE
LOC COMER?
TIE CENTRO?
IND HAB
INV RES?
10 A 10 A 10 A 20 A 10 A
Costo capital
50
MAIN
400 150 150
0 0 0 100 150 100 150 100 150
450k 200k 500k 600k 650k 450k 500k 550k 600k X X X

46
KING
D
E
300
HAB
X X X
F
G H I
ABIERTO
20 A 40 A
SUR
GAS
450
ABIERTO
20 A 40 A
Rankings dentro de cada AC

Portafolio
A B C D E F G H I
CAPITAL:
RESIDENTES:
INGRESO:
TRABAJO Dominado
por:
2 1 4 7 9 2 4 6 7
4 2 4 2 1 7 4 8 8
1 7 6 4 2 9 8 5 3
1 8 6 5 4 9 7 3 2
A A, B A A
47
Rankings a travs de mltiples ACs

Ranking CAPITAL: RESIDENTES: INGRESO: TRABAJOS:
1 2 3 4 5 6 7 8 9
B A [F] [C] G
E B D A [C] G
D [I]
[F] [H] [I]
A E [I] D [H] [C] G B [F]
A [I] [H] E D [C] G B [F]
[esquemas dominantes incluidos entre parntesis]

Evaluacin relativa
RUTA VIA? NORTE LOC TIE INV Portafolio COMER? CENTRO? RES? de Decisin MAIN IND 10 A A rea de Comparacin Evaluacin Relativa
A = base para comparacin Evaluacin de B con A
Comparando B vs A NORTE MAIN HAB 10 A B
CAPITAL: Aprox. 250k menos INGRESO: 10k - 30kmenospor ao TRABAJOS: 100 - 200 trab. loc. menos RESIDENTES:Probl. mas confianza Evaluacin de H con A
Comparando H vs A SUR GAS ABIER 20 A H
a CAPITAL: 200k menos 400K mas INGRESO: 40k - 100kmenos ao TRABAJOS: 40 - 160 trab. Loc. menos mucho menos confianza RESIDENTES:
49
Portafolio A
NORTE MAIN IND
AREAS DE DECISION
RUTA VIA? LOC COMER? TIE CENTRO?
Portafolio B
NORTE MAIN HAB
10 A
Ventaja relativa del Portafolio A considerable extremo
INV RES?
irrelevante marginal significante marginal
10 A
Ventaja relativa del Portafolio B significante considerable extremo
CAPITAL: INGRESO: TRABAJOS: RESIDENTES:
50
reas de Incertidumbre (AIs)

Incertidumbres encontradas en el juicio sobre cmo las evaluaciones se deben transferir a la escala de ventaja comn (tipo IV) :
Qu significa irrelevante, marginal, significativo, considerable y extremo para los diferentes grupos de inters? Cules son los pesos relativos de las diferentes reas de comparacin para el grupo tomador de decisiones?
Incertidumbres encontradas durante la evaluacin de los portafolios de decisin dentro de cada rea separada (tipos IE & IR).
51
AREA DE INCERTIDUMBRE
ETIQUETA
TIPO
Atractivo de zona central para industrias generadoras de empleo

Valor de la generacin de empleo? Decisin de uso futuro del terreno de la acerera Valor de atender las demandas de los residentes
?LOC EMP
IE
?VAL EMP
IV
Identificado como mayor Influencia en la comparacin de A & B con relacin a EMPLEOS:
?TER ACER
IR
?VALORES
IV
Identificado como mayor Influencia en la comparacin de A & B con relacin a RESIDENTES:
Decisin en la cantidad de nuevos ?CAN HAB fraccionamientos residenciales Tendencias futuras en los mercados ?MER BR regionales de bienes races
IR
IE
Identificado como influyente en la comparacin de A & B con relacin al INGRESO:
Decisin en el nivel de infraestructura provista para los parques industriales

?NIV INFR
IR
Identificado como influyente en la comparacin de A & B con relacin tanto de INGRESO como de CAPITAL 52
Grfico de Incertidumbre
baja mediana alta ? VALTRAD ? VALEMP
? LOC EMP ? SERVCOST
IE
mediana alta
baja
IV
ENFOQUE DE COMPARACION: Opciones dentro de la lista de portafolios [A:B:E] ? EASTWL
? TER ACER
Niveles de RELEVANCIA de reas de incertidumbre con relacin a este enfoque
alta mediana baja

? RUTA
IR
53
Ejercicio en grupo Lea el Caso del Grupo de Proyectos Especiales: hojas informativas 3 y 4. Identifique reas de comparacin adecuadas para la evaluacin de los portafolios de decisin identificados en el ejercicio anterior. Prepare un lista corta de portafolios atractivos, y conduzca una evaluacin rpida de sus ventajas comparativas. Identifique incertidumbres que hagan difcil la seleccin del portafolio optimo.
54
AREA DE INCERTIDUMBRE
OPCION EXPLORATORIA Consultorio de investigacin de mercado
AREA DE COMPARACION CONFIANZA:
EVALUACIN COMPARATIVA*
Un poco ms de confianza en la evaluacin comparativa de A & B 20,000 aprox..
?LOC EMP (IA)
RECURSOS:
DEMORA:
3 meses
CONFIANZA: Establecer valores y prioridades con lderes polticos
Mucha ms confianza en la evaluacin comparativa de A & B Demandas de tiempo en el diario de lideres polticos Permitir de 1-2 semanas para contactar y discutir Ms confianza en la evaluacin comparativa de A & B
?VAL EMP (IV)
RECURSOS:
DEMORA:
CONFIANZA: ?TER ACER (IR) Coordinacin con el grupo de planeacin de la acerera RECURSOS:
Quiz 1 da invertido en reunin, as como en el tiempo de preparacin 1 mes

55
DEMORA:
* Relative to status quo. i.e. no exploratory action
PROGRESO HACIA COMPROMISO PROBLEMA MODIFICADO
POLITICAS GUIA
INVESTIGACION
IE PROBLEMA
IV
COORDINACION
PRESIONES PARA DECIDIR
IR
56
Conjunto de posibles esquemas de accin dentro de las reas de decisin ms urgentes
Opciones restantes ABIERTAS en otras reas de decisin
Comparacin de FLEXIBILIDAD para cada esquema de accin
RUTA VIA?
INV RES?
Esquema LOC TIE Esquema Conteo total disponible Accin COMER? CENTRO? Decisin portafolios de decisi
IND MAIN A B
NORTE
10 A
HAB
[3]
KING
HAB
HAB
C
D
NORTE
20 A
II
KING ABIERTO HAB F E
[2]
NORTE
40 A
III
KING ABIERTO G H I
[2]
ABIERTO ABIERTO
SUR SUR
20 A 49 A
IV V
GAS GAS
[1] [1]
57
ESPACIO DECISIONES FUTURAS AREAS OPCIONES PLAN DE DECSION ACCIONES EXPLORACIONES DIFERIDAS CONTINGENCIA
RUTA VIA? NORTE Si la recomendacin No es aceptada, entonces apelar Si una firma importante aparece, entonces estar listo para alargar la vida
DESICIONES INMEDIATAS
INV RES?
10 A
LOC COMER?
MAIN
TIE CENTRO?
Establecer valores y en 2 meses: prioridades Decidir el uso con lideres De los terrenos polticos Del centro (INDUSTRIAL o Y CASA HABITACION Coordinar con el grupo de planeacin de la acerera
58
El ESE en la practica
60
61
62
63
64
65
66
Establecimiento de preferencias
67
Evaluando prioridades
Mtodo swing-weight
Este swing...
is la mitad de este swing.
Weights:
60
120
Cuan grande es la diferencia, y cuanto le afecta?

69
70
71
73
Beneficios potenciales del ESE Modelos son usados para ayudar al grupo a:
crear y mejorar un entendimiento compartido; lograr un dialogo efectivo; desarrollar un sentido de direccin comn; generar compromiso para la accin coordinada; documentar, justificar y ilegitimizar propuestas y recomendaciones.
Modelos sirven como objetos en transicin para facilitar el desarrollo y la negociacin de agendas estratgicas.
74
Compromiso documentado de - acciones - polticas - argumentacin
VISIBLE
Compromiso documentado de:

- exploraciones (IE, IV, IR) - procedimientos - contactos
SUBSTANCIA
PRODUCTOS SCA
PROCESO
Aprecio consciente de: - percepciones extendidas - compromiso mutuo - accin coordinada
INVISIBLE
Aprecio consciente de: - formas de trabajar - posiciones de valor - presiones y apremios - redes de influencia
Friend and Hickling (2005). Planning Under Pressure. Elsevier.
75
Diferentes enfoques de planeacin

Convencional
Linealidad Objectividad Certeza Comprensin
Enfoque de Seleccin Estratgica
aprende a vivir con Ciclicidad aprender a vivir con Subjetividad aprender a vivir con Incertidumbre aprender a vivir con Selectividad
76
Lecturas adicionales
Friend, J. and Hickling, A. (2005). Planning under Pressure: the strategic choice approach (3rd edition). Oxford: Elsevier. Friend, J. y Hickling, A. (2002). Planificando bajo presin: el enfoque de escogencia estratgica (2da edicin). Caracas: Iveplan. Franco, L.A., Bryant, J. and Hindle, G. (2007). Problem Structuring and the Building and Negotiation of Strategic Agendas, in OBrien, F. and Dyson, R. Supporting Strategy: frameworks, methods and models, 87-113. Chichester: Wiley. Revisar los nmeros especiales del Journal of Operational Research Society (2006 & 2007) y el del European Journal of Operational Research (2004). Tambin, revisar el web del ESE: www.stratchoice.net
77
Preguntas?
78

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capacitacin insuficiente mnima capacitacin

lealtad hacia la organizacin inexistente

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Incrementar nuevo capital?

Adquirir firma de transporte local?

Expander el mercado de empaques?

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