201 Liderazgo de Equipos Con Entusiasmo Estratégico - Juan Malaret

LIDERAZGO DE EQUIPOS
CON ENTUSIASMO
ESTRATÉGICO
Juan Malaret, Ph. D.
LIDERAZGO DE EQUIPOS
CON
ENTUSIASMO ESTRATÉGICO
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© Juan Malaret Ph.D, 2003
Ediciones Díaz de Santos,S. A.

Albasanz, 2
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ISBN:978-84-7978-318-1 (Libro electrónico)

ISBN: 978-84-7978-570-3 (Libro en papel)
A todos los miembros y líderes de equipos
que hicieron posible este libro.
Muchas gracias.
El autor.
Índice
Prólogo: Antonio Valero, fundador de IESE.................................. XI
Introducción ................................................................................. XIII
PARTE PRIMERA. CONCEPTOS GENERALES .............. 1
1. El entusiasmo estratégico, factor diferencial de los equipos

sobresalientes ........................................................................ 3
2. El proceso de convertir un grupo en un equipo ................. 15
3. Los tres tipos de equipos en las organizaciones ................. 25
4. Elementos de motivación individual de miembros de equi-

pos .......................................................................................... 59
5. El liderazgo de equipos en acción ........................................ 69
6. Entrenadores de equipos y proceso de cambio .................. 77
7. Negociación de conflictos entre miembros del equipo ....... 83
8. Liderazgo y equipos con entusiasmo estratégico ................ 89

IX
X ÍNDICE
PARTE SEGUNDA. CASOS PRÁCTICOS PARA EL EN-

TRENAMIENTO DE EQUIPOS EMPRESARIALES............. 99
9. La metodología del caso para formar y entrenar equi-

pos ......................................................................................... 101
10. Caso 1. Cuinats Artesans, S. A. (A y B) ........................... 111
11. Caso 2. Grupo Gomà-Camps, S. A. .................................. 143
Glosario de términos de equipos ................................................ 183
Bibliografía ................................................................................... 185
Breve semblanza de Pilar Velázquez, Ángel Alonso y de Isidoro

San José .......................................................................................... 187
Antonio Valero, fundador de IESE
Prólogo
Con satisfacción escribo el prólogo de este libro de Juan Antonio Ma-

laret Miracle.
Mi modesta aportación nace de mis conversaciones personales con
el autor sobre temas profesionales relacionados con Política de Em-
presas. En ellas se ha puesto de manifiesto, en cierta medida, una com-
penetración práctica y ésta es la que, creo, me autoriza a escribir estas
líneas.
Me parece que ha conseguido un muy buen libro para sus propósitos,
redactado con lógica práctica, agregando adecuadamente conjuntos de
criterios y convicciones razonadas fruto de su experiencia y de su estu-
dio. Estoy seguro de que puede resultar muy útil e importante para quie-
nes sean capaces de aplicarlo con sensatez en sus empresas para que és-
tas trabajen mejor.
Dar impulso a toda empresa para que haga un trabajo adecuado es
responsabilidad del director general o del presidente ejecutivo y los co-
nocimientos precisos más importantes para ello son parte de Política de
Empresas, en la que el liderazgo y el trabajo en equipo son parte funda-
mental. La claridad y el orden del libro pueden ayudar en alto grado a
quienes sepan utilizar lo que enseña para conseguir el citado impulso en
sus empresas.
Por encima del sentido en que se puede utilizar cada palabra en el
campo de la Política de Empresa, el liderazgo y los equipos aún no ho-
XI
XII PRÓLOGO
mogéneo ni preciso en muchos casos, hay que entender lo que Juan

Antonio Malaret escribe en el sentido en que él desea que se entienda ya
que éste es el que da al libro su autenticidad y valor propio.
Antonio Valero y Vicente (1925-2001)
Catedrático de Política de Empresa
Fundador y primer director general del Instituto
de Estudios Superiores de la Empresa —IESE—
de la Universidad de Navarra
Introducción
En mis treinta años de trabajo como consultor de management de em-

presas y profesor universitario he tenido la oportunidad de trabajar y ayu-
dar a más de 120 empresas en Estados Unidos, otras tantas en España y
más de medio centenar en Europa, básicamente en Portugal, Reino Uni-
do, Holanda, Francia, Italia.
Mi especialización en ayudar a los directivos a cambiar para que
sean mejores y puedan liderar procesos de cambio complejos en sus
organizaciones, me ha llevado a investigar las razones profundas que tie-
nen las empresas que consiguen rendimientos sobresalientes sosteni-
bles a lo largo del tiempo.
Sin duda alguna, el liderazgo y los equipos son a mi juicio los ele-
mentos críticos que dan a una empresa las ventajas competitivas funda-
mentales para alcanzar un alto rendimiento.
Este libro muestra el resultado de varios años de trabajo en procesos
de cambio y en el desarrollo y construcción de equipos en muy diversas
empresas y organizaciones. Está compuesto por diverso material que he
ido escribiendo a lo largo del tiempo y que ha sido profusamente utili-
zado como soporte teórico con los programas de entrenamiento para
directivos en los que he intervenido y que han sido diseñados a medida
para cada organización. También ha sido utilizado en los programas
Master de la Universidad Politécnica de Catalunya y en el ICADE
—Universidad Pontificia de Comillas— en Madrid.
XIII
XIV INTRODUCCIÓN
Terminé el primer original de esta obra a fines de la primavera del

2001. Consistía básicamente en una recopilación de diversas «notas téc-
nicas» también utilizadas en los Programas para Equipos de Alto Ren-
dimiento que dicto en diversas instituciones universitarias españolas y en
programas a medida para empresas.
Este libro no hubiera sido posible sin la participación activa de dos
grandes «jugadores de equipo»: la actriz Pilar Velázquez y el entrenador
y comentarista de televisión Ángel Pichi Alonso.
Con Pilar y Ángel participamos en una serie de programas de forma-
ción y entrenamiento directivo que denominamos Liderazgo de Equipos
en Acción que incorpora los mundos del teatro y del fútbol profesional
para hacer más visible a los participantes cómo un grupo de actores o
futbolistas pasan de ser un grupo a convertirse en equipos de alto rendi-
miento capaces, bien de representar una obra sobresaliente durante toda
una temporada teatral, o conseguir objetivos deportivos de una alta cla-
sificación en el campeonato de liga.
Los procesos, las etapas y el tratamiento son idénticos tanto para los
actores como para los futbolistas, y los equipos empresariales pueden ver
en ellos las claves del proceso de convertirse en equipos de alto rendi-
miento porque las etapas son idénticas y los problemas muy semejantes.
Dirigir y construir equipos de alto rendimiento tiene mucho de arte y
está lejos aún de ser una ciencia. Para un artista hay muchos caminos por
los que puede conseguir mezclas de color para un resultado brillante, así
como hay muchos caminos en los que un director de teatro, un entrena-
dor de fútbol o un directivo de empresa pueden poner en funcionamien-
to el proceso con resultados diversos, alguna vez regulares, otras bien, y
alguna vez en forma sobresaliente.
Todos los elementos del proceso tienen una relación entre si que no
puede ser analizada y puesta en marcha como una variable indepen-
diente. Pilar Velázquez sostiene que la química entre los miembros es
fundamental, y Ángel Alonso que el entusiasmo y la técnica pueden
derrotar a la técnica, por excelente que esta sea. Ambos están de acuerdo
en que el orgullo de pertenecer a la compañía o al equipo son una parte
crítica del proceso.
Con ambos estoy profundamente en deuda, no sólo por sus comenta-
rios y contribuciones a este libro, sino también por su continua in-
vestigación en la problemática de los equipos a la que dedican parte
importante del tiempo que les dejan libre sus respectivos compromisos
INTRODUCCIÓN XV
profesionales en el mundo del teatro, la televisión y el cine, en el caso de

Pilar Velázquez, y en la información deportiva en televisión y como se-
leccionador de la selección catalana de fútbol, en el caso de Ángel Alonso.
El hacer llegar a Antonio Valero el primer original para que lo pro-
logase fue la culminación de una ardua pero apasionante tarea en la
que el profesor Valero me había iniciado cuando le conocí como alumno
en el IESE a finales de los 70. Para mí fue muy importante que se deci-
diese a prologar este libro. Pocas semanas después me hizo llegar una
hoja de papel conteniendo el prólogo, escrita a máquina tradicional,
que conservo con mucho cariño. La noticia del fallecimiento de Valero
en julio del mismo año nos pilló por sorpresa. Miles de directivos de em-
presa españoles estamos en deuda impagable con el profesor. Su muerte
nos ha dejado sin una de las personalidades españolas más importantes
en la ciencia del Management.
Durante este último año he añadido dos nuevos capítulos al original y
también algunos casos prácticos sobre el proceso de construcción de
equipos. Espero que este trabajo pueda ser de utilidad a los directivos
pertenecientes a empresas que han comprendido la importancia del tra-
bajo en equipo.
Y para terminar, agradecer también las valiosas aportaciones de los
miembros de «mi equipo»: M.a Dolores Gajardo y Pablo Yzquierdo.
Juan A. Malaret.
Agosto de 2002.
PARTE PRIMERA
CONCEPTOS GENERALES
1
El entusiasmo estratégico, factor
diferencial de los equipos sobresalientes
Es un hecho incuestionable que la única diferencia entre las empresas

sobresalientes y las otras son sus equipos de personas.
La tecnología y las herramientas productivas se pueden comprar.
Pero un equipo de alto rendimiento no está en venta a ningún precio,
ni siquiera en el deporte profesional, como lo atestiguan sonoros fracasos
cuando se intenta reunir un grupo de grandes solistas a golpe de talona-
rio y sin embargo no se consigue convertirlos en un equipo.
Formar un equipo de alto rendimiento es una tarea compleja, difícil y
que precisa tiempo.
Junto con mi colega Warren Wilson más la colaboración y aportacio-
nes de otros compañeros de la Harvard Business School como Barry
Lodtz, Jim Sebenius y Linda Hill hemos desarrollado programas basados
en el tradicional método del caso de la Harvard Business School, gracias a
los cuales los participantes aprenden los elementos críticos del liderazgo y
los procesos de trabajo en equipo dentro de las organizaciones.
Dichos programas están apoyados, además, en el deporte de equipo
profesional, el mundo del teatro y de la alta competición individual de ve-
locidad, que precisan asimismo de un equipo muy especial.
A diferencia de otros programas basados en equipos deportivos en los
que se habla durante horas sin decir nada, el nuestro muestra a los parti-
cipantes de forma muy visible donde están las claves que deben utilizar
3
4 LIDERAZGO DE EQUIPOS CON ENTUSIASMO ESTRATÉGICO
para conseguir la excelencia en sus equipos, y el profesor se convierte en

el entrenador que no termina su trabajo hasta haber conseguido que
aquel grupo se convierta en un equipo.
La utilización masiva de Equipos con Entusiasmo Estratégico en

la organización puede conseguir:
• Mejoras en productividad entre el 20 y el 50%.
• Aumentos del margen bruto y del cash-flow a niveles impensa-
bles antes de la puesta en marcha del programa.
• Implantación de una cultura corporativa basada en el cliente, los
resultados y el crecimiento sostenible a largo plazo.
EQUIPOS CON ENTUSIASMO ESTRATÉGICO

El trabajo en equipo en empresas y organizaciones es uno de los fenóme-
nos de los que más se habla. Y sin embargo es uno de los que ha producido
más confusión y sobre el que la literatura existente esclarece poco o nada.
La calidad del trabajo de los diferentes equipos de la organización es
la mejor ventaja competitiva, y lo que diferencia a una organización so-
bresaliente del resto.
Los profesores Malaret y Wilson llevan, en mayor o menor grado, un
largo período de tiempo, no solo investigando el trabajo en equipo que se
desarrolla en organizaciones sobresalientes, sino ayudando a muchas
empresas a que constituyan y pongan en funcionamiento equipos de
trabajo con resultados sobresalientes. Algunos académicos investiga-
dores como José Luis Alvarez afirman que las empresas que utilizan
Equipos de Dirección alcanzan una rentabilidad sobre ventas del 5,7%,
frente al 3,7% de las que no lo usan. A continuación resumimos los he-
chos más relevantes a los que debe enfrentarse cualquier directivo que
pretenda abordar la puesta en marcha de equipos de alto rendimiento.
EL FACTOR DIFERENCIADOR: ENTUSIASMO

ESTRATÉGICO
A principios de la década de los 80 iniciamos un trabajo de campo para
intentar averiguar qué factores tenían en común las empresas y organiza-
EL ENTUSIASMO ESTRATÉGICO, FACTOR DIFERENCIAL DE LOS EQUIPOS SOBRESALIENTES 5
ciones que conseguían resultados sobresalientes después de haber pasado

por periodos de incertidumbre, con procesos de reflotación y reconversión,
haber sido fusionados por otro grupo o situaciones largas de tensión.
Encontramos muchos factores comunes, algunos de gran relevancia,
pero el verdadero factor diferenciador era la actuación de un líder ayu-
dado por varios otros líderes con «l» minúscula que había conseguido de
los diversos equipos de la organización un sentimiento común que de-
nominamos Strategic Enthusiasm o «Entusiasmo Estratégico».
El concepto y el nombre se lo debemos a Anthony Ashley Cooper
—Lord Shaftesbury— filósofo inglés del siglo XVIII, que en su Carta so-
bre el Entusiasmo lo definió como:
«El Entusiasmo es lo que inspira a las personas con algo más que lo
ordinario y que les pone por encima de ellos mismos.»
Años más tarde Voltaire completó la definición de Shaftesbury aña-

diendo que:
«El Entusiasmo Razonable es la perfección». «Añadir lo racional al

entusiasmo es como el vino en su justa medida que da al cerebro más
actividad». «Sólo con Entusiasmo podemos llegar a lo sublime.»
Nosotros lo denominaremos «Entusiasmo Estratégico» por lo que la

única forma en que la razón puede gobernar al entusiasmo en manage-
ment es la estrategia empresarial, sus planes escritos, la visión a largo
plazo y la misión explicando a toda la organización cuál es el propósito
más importante para la existencia de la empresa.
Los equipos con entusiasmo estratégico están dotados de este factor
diferencial que hace que personas normales realicen actuaciones sobre-
salientes, para los cuales el motor de puesta en marcha del proceso es el
liderazgo.
POR QUÉ LOS PROGRAMAS DE CAMBIO

NO PRODUCEN CAMBIOS EN LOS EQUIPOS
«Hemos participado en un Programa de Cambio organizado por

tres de las mejores escuelas de negocios del mundo…»
«Sin embargo, al llegar a mi oficina al siguiente lunes, después de

dos días de intenso trabajo, con casos, conferencias, sesiones con pro-
fesores brillantes, ejercicios y un largo etcétera, nadie hemos sido ca-
paces de poner en funcionamiento lo aprendido aunque sobre los ana-
queles de mi despacho descansan unos bonitos archivadores con el
logotipo de las tres Business School y el material recibido …»
Estas palabras pertenecen a un conocido director general, pero hay
muchos otros comentarios parecidos que oímos después de la participa-
ción en un programa académico de cambio.
Unas cuantas sesiones y conferencias sobre el tema no son suficientes.
CAMBIOS REALES CON EL ENTUSIASMO

ESTRATÉGICO
El Strategic Enthusiasm se consigue con un proceso de entrena-

miento y formación integrados para equipos directivos de empresas que
deban liderar procesos de cambio, crecimiento, fusión y otras acciones
claves de gran complejidad.
¡El proceso de cambio es como prepararse para participar en la «Pre-
mier League» de la UEFA! Sólo es posible llegar a las finales con un en-
trenador sobresaliente que obtenga lo mejor de todos los miembros del
equipo.
El Strategic Enthusiasm prepara y entrena a las personas de la orga-
nización durante todo el «campeonato» hasta conseguir sus objetivos es-
tratégicos.
Debe conseguirse que los participantes conozcan muy bien sus forta-
lezas y debilidades y sean capaces de entusiasmar a equipos formados por
otras personas cuyas fortalezas equilibran y complementan a las suyas.
EL ENTUSIASMO ESTRATÉGICO
Y SUS CINCO VALORES
La respuesta de los restos del management del siglo XXI están tan cer-
ca del saber más antiguo de la Humanidad como en las teorías de la eli-
te de profesores y de practicantes de la dirección de empresas. Y la
combinación de ambas es única para construir el camino hacia el mana-
gement sobresaliente.
Dirigir equipos complejos de personas con diferentes experiencias,

conocimientos, culturas, etc., requiere un profundo conocimiento del
alma humana por parte del directivo.
Junto a Warren Wilson desarrollamos a fines de los 80 un programa
integral de aprendizaje y desarrollo del Entusiasmo Estratégico en las
personas de la organización.
El Programa de los Cinco Valores del Strategic Enthusiasm está
pensado para los que necesitan adquirir este conocimiento tan especial y
que combina en cada valor fuentes de los clásicos, de investigadores ac-
tuales del grupo de profesores de Harvard Business School, y la práctica
profesional de los integrantes de the Leadership Group. Esta combina-
ción única ha producido un proceso formativo que hemos denominado
STRATEGIC ENTHUSIASM.
Los Cinco Valores del Strategic Enthusiasm son:
• La visión.
• Liderazgo de precisión.
• Dirección de cambio.
• Construcción y dirección de equipos.
• Negociación de 360° y resolución de conflictos.
Pero el elemento diferenciador básico del programa es el propio ins-
tructor a cargo del programa, que se convierte en el agente de cambio, en
el coach-entrenador de los participantes, asistiéndoles individualmente
en tantas ocasiones como sea necesario para que dominen las áreas que
precisen durante los aproximadamente doce meses de duración del pro-
grama.
Un buen ejemplo de la enseñanza del Strategic Enthusiasm en facul-
tades de negocios de primer nivel es el de caso Harvard y Northwestern.
La Harvard Business School ocupa las 880 plazas en sus programas
de M.B.A. con los 8.000 solicitantes por un proceso que enfatiza las ha-
bilidades de relación. A Jill Fadule, directora de admisiones del M.B.A.,
dice que «la solicitud de admisión de Harvard es la más larga de todas
las escuelas de negocios». Hay ocho composiciones de preguntas tales
como «Díganos acerca de un fracaso, y qué ha aprendido de él». Esta-
mos muy interesados en cómo han podido triunfar con y a través de otras
personas. «Yo fui el jugador de más talento, y terminamos ganando el tí-
tulo. El candidato puede pensar que esto es una excelente evidencia de li-
derazgo, pero no ha mostrado que su éxito se originó a través de trabajar

con y a través de otros. Sería mejor que hubiera sido elegido capitán por
sus compañeros. Cuando en Harvard vemos gente capaz de persuadir,
coordinar, y motivar es cuando realmente podemos separar el trigo de la
paja».
El programa M.B.A. divide los inscritos de primer año en «seccio-
nes» de 80 estudiantes que realizan juntos el primer año de curso. Cada
sección elige una variedad de líderes —desde un representante para te-
mas académicos hasta un presidente social, atlético, y materias tecnoló-
gicas. La sección establece normas de conducta, como por ejemplo no le-
vantar la mano en clase mientras alguien está hablando, o estar seguro de
que ninguno en la sección falla con el programa. «La mitad de su grado
está basada en la participación en clase», dice Fadule, «así los que tienen
responsabilidades explícitas con su sección son responsables de que
cada uno esté aprendiendo. En porcentaje, el profesor habla solamente un
15% del tiempo: el necesario para transmitir lo que desea».
El programa es una experiencia transformadora, continúa y viene de
la dinámica de estar con esta «familia» de 80 personas, con los que
convive todo un largo año, —resolviendo desacuerdos, aprendiendo
uno del otro, y moviéndose constantemente adelante. Hay que empatizar
con el compañero de sección que está teniendo dificultades de comuni-
carse en inglés en público. Es una viva y palpitante comunidad.
Pasando dos días en el campus de la Harvard Business School y dos
días en el de Kellog (Northwestern’s Business School), se pueden ver
contrastes remarcables. Kellog es un amistoso campus del Mid-East,
parte de la locomotora económica Americana. No es un lugar de fabri-
cantes de empresas donde algunos van a ser estrellas solitarias. En Har-
vard, compiten como locos, pero en Kellog hay una atmósfera de equipo.
En la perfecta combinación de ambas está el Entusiasmo Estratégico.
Veamos a continuación algunas preguntas con respuesta sobre el en-
tusiasmo estratégico surgidas en diversas entrevistas con altos directivos
de empresa.
¿Cómo es el directivo con Entusiasmo Estratégico?
Los participantes conocen muy bien sus fortalezas y debilidades y son

capaces de entusiasmar equipos formados por otras personas cuyas for-
talezas equilibran y complementan las suyas.
¿Cuáles son las ventajas del Entusiasmo Estratégico

frente a otros programas de equipos empresariales?
El compromiso del líder máximo de la organización y la existencia de

un entrenador.
El coaching permanente a los participantes.
La aplicación práctica inmediata.
La medición y feed back cada tres o seis meses dado por el propio
instructor a los participantes.
Resultados visibles que se inician con pequeños éxitos a corto pla-
zo.
Los procesos están hechos a medida de cada organización e imparti-
dos por un profesor senior con mucha experiencia práctica. Sesiones de
mentoring muy frecuentes.
¿Puede resumirse muy brevemente el contenido filosófico

del Proceso del Entusiasmo Estratégico y los Cinco Valores?
Sí. Es lo que llamamos madurez. Cómo nos dirigimos a nosotros

mismos y a las otras personas, entendido como management people.
Otros programas de moda, como la Inteligencia Emocional, sólo cu-
bren una parte de las cualidades del liderazgo. Las emociones precisan la
razón para ser eficaces. Sin entusiasmo estratégico en la organización los
esfuerzos formativos se diluirán.
¿Cuál es la clave del éxito de la metodología del caso

que se utiliza en el Proceso del Entusiasmo Estratégico?
Detrás del método del caso hay un arco de inspiración que requiere de
los participantes algún grado de imaginación empática (ponerse en la
piel de otros) y entrena para comprender con precisión las motivaciones
y preocupaciones de otras personas y convertirlas en capaces de entu-
siasmar, coordinar, entrenar y liderar grupos hacia objetivos estratégicos
que requieran excelencia avanzada.
¿El Entusiasmo Estratégico es sólo para la alta dirección?

No. Los procesos del Entusiasmo Estratégico son aplicables a todas
las personas de la organización que tengan que liderar equipos por pe-
queños que sean. Existen versiones para diseñar el proceso a la medida
exacta de cada grupo de la organización o para cada misión específica,
desde la internacionalización de un equipo directivo hasta formar inte-
gralmente técnicos especialistas en la importancia del cliente y su rela-
ción con ellos.
¿Cómo se controla el proceso de aprendizaje del Entusiasmo

Estratégico por parte de los participantes?
Mediante los ejercicios de aplicación denominados planes personales

de desarrollo hacia el Entusiasmo Estratégico que todos los partici-
pantes realizan con la tutoría de los profesores en cada uno de los Cinco
Valores. En los que se adquieren compromisos de actuaciones y mejoras
que se revisan con el propio profesor a los 3 meses en una sesión espe-
cífica en la propia empresa.
¿Puede el Programa Entusiasmo ser diseñado no sólo para

una gran empresa u organización específica, sino para un grupo
determinado dentro de la empresa?
Sí. El Entusiasmo Estratégico se ha impartido desde a Consejos de

Administración hasta miembros de planta industrial. Existen versiones
concretas hechas a medida para grupos, como por ejemplo la versión
para alta dirección, para Gerentes de división, departamento, área fun-
cional, para directivos de empresas de servicios y por último, para la em-
presa familiar.
Los contenidos se actualizan continuamente a la luz de la experiencia
y de las aportaciones de los miembros del faculty.
¿Cómo se transmite el valor referido a la visión?
La visión se comunica personalmente, por el líder máximo de la or-

ganización, en un coloquio con los participantes de aproximadamente
una hora de duración, al inicio del primer proceso formativo del Entu-
siasmo Estratégico. Después, el líder recibe feed back por escrito de

cómo sus directivos han entendido la visión y qué debe hacer para im-
plantarla.
¿Qué duración tienen los procesos formativos

de los otros cuatro Valores?
La duración de un programa en el que aflore el Entusiasmo Estraté-

gico en los miembros de los equipos no dura menos de un año.
¿Cuál es el momento de poner en marcha un programa

de Entusiasmo Estratégico?
Cualquier organización necesita siempre implantar procesos de me-

jora en sus equipos, y en especial cuando deben ponerse en marcha pro-
cesos de cambio cultural con motivo de una absorción o fusión, o bien
por cambio de ámbito de mercados, productos, gran crecimiento y si-
tuaciones de especial complejidad.
También en cuanto hay nuevas responsabilidades de Equipos Direc-
tivos específicos, y en todo momento en que se desee contar con equipos
sobresalientes.
¿Es el programa de Entusiasmo Estratégico

un proceso continuo?
Si, el proceso del Entusiasmo Estratégico no termina nunca. Una

vez realizada la primera parte existe ya la segunda. Entre ambas debe
dejarse una carencia de dos años para poder mentorizar los progresos
conseguidos y definir los objetivos a conseguir en la segunda fase.
Para terminar este capítulo vamos a describir algunos ejemplos de lo-
gros en equipos dotados de Entusiasmo Estratégico.
Algunos ejemplos prácticos recientes de aplicación

del Strategic Enthusiasm para conseguir cambios estratégicos
sostenibles
Empresa: GRUPO DE EMPRESAS RECIENTEMENTE FUSIONADAS.

Grupo de nueve sociedades independientes del mismo sector,
pertenecientes al mismo grupo de accionistas, pero sin ninguna
cohesión interna, llegando en ocasiones a competir.
Temas y «Juan Malaret estuvo con nosotros más de un año hasta que
comentarios hubo suficientes cambios deseables. El programa es excelente y
la figura del coach-entrenador es crítica para el éxito».
Empleados: 150 trabajadores.
Reto: CREAR UNA NUEVA CULTURA CORPORATIVA AL
SERVICIO DE UNA NUEVA MISIÓN EN LA QUE LOS
EQUIPOS TUVIERAN UN PAPEL ESTRATÉGICO.
Resultado: Programa SE de 18 meses de duración. Intervención personal
del líder formulando una visión común. Puesta en marcha de
equipos de dirección. Trabajo en equipo. Movilidad laboral la-
teral y vertical.
Empresa: EMPRESA FAMILIAR CON IMPLANTACIÓN MULTINA-

CIONAL.
Temas y «Teníamos un conflicto laboral complejo en uno de los centros
comentarios fabriles que no había forma de darle salida. El programa Stra-
tegic Enthusiasm identificó nuevos líderes, y a uno de ellos se le
ha nombrado director del centro. A los treinta días, el conflicto
se había resuelto».
Reto: PROFESIONALIZAR LA GESTIÓN, DEFINIR LA VISIÓN
Y LA ESTRATEGIA A MEDIDA.
Pasar de una empresa familiar paternalista a una organización
de alto rendimiento. Convertir el trabajo en equipo en herra-
mienta estratégica.
Resultado: Programa SE. Creación de equipos de dirección, implantación
de equipos de mejora de procesos, nuevo organigrama por pro-
cesos. Emergencia de nuevos líderes.
Empresa: EMPRESA MULTINACIONAL DE TELECOMUNICACIO-

NES POR CABLE.
Reto: Desarrollar en el equipo de dirección general, compuesto por 10
ingenieros en telecomunicaciones, la comprensión de las claves
de dirigir y negociar con personas.
Resultado: Nuevas habilidades en negociación y comunicación intraem-
presa.
Empresa: FORWARDER LOGÍSTICO.

Reto: Antigua Agencia de Aduanas, tras la reconversión del sector
que la dirigió hacia la logística. Reducción de plantilla, nuevas
tareas. Desmoralización.
Resultado: Programa EE. En cinco años se ha convertido en la empresa ca-
talana más importante del sector.
Empresa: COMPAÑÍA DE SEGUROS. DIVISIÓN DE SEGUROS DE

SALUD.
Empleados: 120 comerciales.
Reto: Red comercial «compartida» con otras divisiones. Poca aten-
ción a los seguros de salud.
Resultado: Valores negociación y trabajo en equipo aplicados del Strategic
Enthusiasm, con fuerte motivación en los miembros de la Red
Comercial.
«Hasta hoy nadie había comprendido, ni el producto en toda su
dimensión, ni mostrado los caminos por dónde podíamos con-
seguir una motivación real de nuestro equipo de ventas».
2
El proceso de convertir un grupo
en un equipo
EL PROCESO DE CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO
La mejor definición de equipo sigue siendo la de Katzenbach: 1
«Un equipo es un pequeño grupo de personas, dotados de habilidades

complementarias comprometidos con objetivos y propósitos comunes
y que tienen también un compromiso común con los resultados: una
Misión.»
Vamos a comentar ahora cada uno de los apartados de la definición

de equipo, y a continuación haremos lo mismo con los elementos del
proceso de convertir un grupo en un equipo.
Pequeño número de personas
Hemos encontrado equipos de alto rendimiento compuestos por tres

personas y en el otro extremo compuestos por veintidós. Ángel Alonso
conoce equipos de alto rendimiento en el deporte profesional (en especial
en el fútbol europeo) que están formados por veintidós e incluso veinti-
trés jugadores con su entrenador como líder. Más adelante explicaremos
1
Katzenbach, Jon y Smith, Douglas. La sabiduría de los equipos Ed. Díaz de Santos.
15
por qué hay una relación tan estrecha entre el deporte profesional y los
equipos de las empresas, y las buenas enseñanzas que pueden extraerse
de ello; pero aunque son más escasas en las empresas, hemos visto
equipos de altísimo rendimiento formados por más de veinte personas,
en especial en las áreas de operaciones y comerciales.
Pero el grupo/equipo más habitual es el formado por entre cinco y
siete miembros. Esto no quiere decir que sea el número idóneo sino
que es el más corriente en las organizaciones de alto rendimiento.
El indicador de que el número es correcto, con independencia de la
cantidad de personas que lo forman (siempre menor de veinte), es que
sus reuniones no se conviertan en una rutina y que su conducta como
equipo mejore el resto de la organización.
Dotados de habilidades complementarias
Debemos distinguir tres tipos de habilidades:

a) Experiencia técnica y funcional. Incorporar personas que son
técnicos en procesos productivos o de servicios junto con exper-
tos comerciales y financieros. Es crítico que las habilidades sean
complementarias. Volviendo al ejemplo del fútbol profesional,
hay complementariedad entre defensores, marcadores, carrileros,
centrocampistas, delanteros centros, extremos y porteros.
Tomando como ejemplo una unidad de fabricación, la experien-
cia técnica del conocedor del funcionamiento de un grupo de
máquinas determinado debería combinarse con la experiencia
funcional del jefe de la oficina técnica, unido a unos miembros
del equipo de maquinistas.
b) Habilidad sobre la resolución de problemas. Como mínimo,
uno de los miembros del equipo debería conocer no solo la me-
todología de resolución de problemas —el método científico—
sino también la de resolver conflictos intergrupales.
c) Habilidades interpersonales. Estamos hablando de habilidades
de comunicación y negociación que son las más importantes
para los miembros de un equipo.
Estas tres habilidades son de tal importancia que ningún equipo de
cualquier tipo —deportivo, teatral, empresarial y un largo etc.— conse-
EL PROCESO DE CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO 17
guirá su propósito sin desarrollar al máximo nivel posible todas las ha-
bilidades mencionadas.
Comprometidos con unos objetivos y propósitos comunes

Los objetivos a corto plazo del equipo deben tener relación con el
propósito general o los miembros del equipo pueden sentirse confundi-
dos. Es como si un equipo de fútbol tiene como objetivo a corto plazo
obtener algún punto en un partido fuera de su campo y que ello no tenga
relación con el propósito general de clasificarse para disputar una com-
petición internacional al término de la temporada.
Hemos visto que equipos para la mejora de procesos en una planta in-
dustrial cuyos objetivos a corto plazo serán reducir tiempos de espera en-
tre cambios de tipo de producto, por ejemplo, no estaban bien relacio-
nados en el propósito general de mejorar la productividad de la línea
entre un 15 y un 20%. Esto produjo confusión entre los miembros del
equipo que perdieron la «perspectiva» y no se dieron cuenta de que los
tiempos de espera deberían ser aún más largos para la correcta prepara-
ción de las máquinas, y que al ponerse en funcionamiento el proceso, la
buena preparación daba un gran resultado, mejorando mucho más los
tiempos una vez puestas las máquinas en funcionamiento.
No hay un equipo sin un propósito común y los objetivos deben ser
parte integral de este propósito por los siguientes motivos:
1. Definen con más precisión el «producto» que resultará del tra-
bajo en equipo.
2. Conocer y hablar sobre los objetivos facilita la comunicación y la
resolución de conflictos.
3. Los objetivos ayudan a los miembros del equipo a centrarse en
los resultados.
4. Producen un efecto nivelador entre los «grandes egos» o los
«solistas», que inevitablemente son imprescindibles en algunos
equipos como los de Alta Dirección —EAD—.
5. Si están bien segmentados y priorizados, permiten alcanzar pe-
queños éxitos que consiguen el compromiso de todos los miem-
bros del equipo.
Todos estos elementos de los objetivos son esenciales. Es difícil, si no
se consigue definir bien los objetivos, que los miembros se comuni-
quen y conozcan mejor hablando de los objetivos y, si estos son confu-

sos, la relación también lo será.
Compromiso con una forma de hacer estratégica común
Un equipo de fútbol profesional define en la «pretemporada» cuál va

a ser su esquema básico de juego para todo el curso; cómo van a trabajar
para convertirse en un equipo y cómo van a jugar.
Los aspectos sociales, económicos y administrativos tienen mucho
que ver con el rendimiento.
Pichi Alonso comenta que cuando él jugaba con el Real Zaragoza los
integrantes del equipo tenían una relación social estrecha entre ellos. En
el mismo inmueble donde vivía con su familia, lo hacia otro jugador de
la plantilla con el que el matrimonio Alonso se relacionaba mucho más a
menudo. Pero Pichi era titular todos los domingos y su amigo no iba ni
siquiera convocado. Este hecho provocaba a menudo el siguiente co-
mentario en la esposa del otro jugador ¡Ojalá perdáis el domingo! Pichi
comenta que al principio el comentario le dejaba atónito. ¿Cómo se
puede desear que los compañeros, «tu equipo», pierda? La explicación
era fácil. Aquel jugador no se sentía miembro del equipo, no jugaba y
probablemente el líder del equipo no le explicaba por qué, y tampoco le
hacía sentirse «miembro». Todos los miembros de un equipo de fútbol,
titulares y suplentes, dice Alonso, son esenciales. Los grandes entrena-
dores invierten más tiempo hablando con los suplentes que con los titu-
lares.
Si no se consigue que todos los integrantes se comprometan con una
forma de hacer, con un «esquema de juego» en el que todos — jueguen
o no— tienen un papel importante, será imposible la construcción de un
equipo.
Responsabilidad mútua
El grupo se convierte en un equipo cuando todos sus integrantes,

miembros sería mejor decir, se sienten mutuamente responsables del
resultado del equipo. Entendemos por resultado la consecución del Pro-
pósito Estratégico.
LOS CINCO ELEMENTOS DEL PROCESO DE CONVERTIR

UN GRUPO EN UN EQUIPO
Los elementos que se exponen a continuación están en orden y deben

abordarse, para su estudio y preparación, secuencialmente en dicho or-
den:
Aceptación
Al llegar un nuevo miembro al grupo, o bien se configura un nue-
vo grupo con personas llegadas de otros lugares de la misma organi-
zación o bien de otras, el primer problema básico que se presenta es
dar respuesta a la pregunta: ¿Qué debo hacer para que me consideren
miembro?
Comportamiento del grupo/equipo

¿Puedo ser sincero? ¿Cuál es la «conducta grupal» de aquellas per-
sonas? ¿Les gusta establecer consensos y pulsar las opiniones de los
miembros o, por el contrario, prefieren un liderazgo fuerte que diga lo
que hay que hacer?
Objetivos del grupo/equipo y míos: conciliación

Todas las personas que se incorporan a un grupo con pretensiones de
convertirse en un equipo tienen sus propios objetivos y ambiciones per-
sonales. Hay que comprobar si seremos compatibles.
Mi influencia en el grupo/equipo
¿Es o será mi trabajo, mi contribución al equipo, importante para el éxi-
to? ¿Cómo será medido? ¿Tendré el reconocimiento de mis compañeros?
Estilo de liderazgo
¿Cuál será el estilo del liderazgo? Delegará mucha responsabilidad a
los miembros del equipo o será de tipo autoritario.
Sólo hay una forma de medir los estilos de liderazgo. Se habla de lí-
der transformador, líder carismático, líder de perfil bajo, y muchas otras
denominaciones, algunas tan extravagantes que deberían sonrojar a sus
autores.
Pero lo cierto es que los líderes sólo pueden elegir entre una línea de
estilos que sitúa en un extremo al que no deja margen alguno al uso de la
autoridad por sus subordinados, y en el otro al que permite un gran
margen de uso de la autoridad por lo integrantes de su equipo. No es re-
levante que sea de estilo carismático como Berlusconi en Italia, o de per-
fil bajo como Jean Todt en Ferrari, o Bill Gates en Microsoft, o Miguel
Amaral el presidente de Media Capital, el gigante portugués de la co-
municación, y Manuel Álvarez de El Corte Inglés, o transformador
como Mercè Sala, que convirtió a RENFE en una empresa moderna.
El líder elegirá un estilo entre ambos extremos en función de las
tres variables críticas: su propia tendencia, las características de sus su-
bordinados y el tipo de situación a líderes.
Más adelante veremos las tres fuerzas que condicionan la elección de
uno u otro estilo de liderazgo.
Estos cinco elementos del proceso de convertir un grupo en un equi-
po deben ser cuidadosamente analizados y planificados por el líder antes
del comienzo de la actividad del equipo o bien antes de volver a poner en
acción a un equipo reestructurado.
MUJERES TRABAJANDO EN EQUIPO
La mujer como líder y coach de equipos
La mayoría de ellas han aprendido su oficio directivo bajo situaciones

donde el nivel de incertidumbre e incluso la sensación de derrota y so-
ledad les ha acompañado (empresas fallidas, discriminación por sexo…)
Haciendo referencia al estilo de dirección de equipos, las caracterís-
ticas que prevalecen, según la opinión de las propias líderes de empresa
son: la exigencia, la acción o participación, delegan con mucha fre-
cuencia, dicen ser comunicativas, abiertas, naturales y, la mayoría, tra-
bajan bajo un organigrama plano.
La política de puertas abiertas es utilizada por las mujeres líderes pero
existen casos en que sólo se dan indicios de ésta. A pesar de ello, las en-
cuestas han demostrado que un 55% de las empresarias con las que he tra-
tado tienen como norma que su agenda semanal se encuentre sobre la
mesa de cada uno de sus subordinados, o al menos de los más cercanos…
Disponen de una desarrollada capacidad de adaptación al cambio en
su actividad: algunas argumentan que es una «virtud» innata o que la in-
fancia les ha enseñado. Otras dicen haberlo aprendido con los años o
como consecuencia de la necesidad, por la lucha diaria contra la com-
petencia. Para muchas es algo agradable que ayuda a conseguir un mayor
ritmo de trabajo y una mayor eficiencia. Puede resultar el mejor antído-
to para romper con un aspecto al que la mayoría temen, la monotonía.
Muchas de ellas no consideran que ser fría y distante haya de ser una
cualidad que defina a una buena líder, argumentan que cada persona tie-
ne una manera determinada de ser y el mundo en el que trabajan no debe
alterar ni condicionar su conducta. Un grupo reducido discrepa de esta
afirmación.
En cuanto a la agenda de trabajo, señalar que el tiempo dedicado a co-
laboradores es de un 75%, dejando el 25% restante al trato con los clien-
tes.
En el transcurso de la jornada son muchas las decisiones que toman
estas mujeres. Los resultados estadísticos demuestran que un 95% de las
decisiones son tomadas a corto plazo, ocupando un 5% las decisiones a
largo plazo (siendo estas las que deciden principalmente aquellos cam-
bios de tipo estructural).
Para el trabajo de la mujer-líder de equipos, una red informal de
contactos es de vital importancia para desarrollar con eficiencia su tra-
bajo. Esta red aporta otros conocimientos y opiniones que pueden ayudar
a la empresaria en la toma de decisiones. Constituir esta red es un trabajo
que requiere tiempo, puesto que se crea a partir de circunstancias ca-
suales e informales que sólo se consiguen compartiendo experiencias. La
red de contactos estará condicionada por la propia persona.
Los roles que adoptan con mayor frecuencia son los informativos e
interpersonales, y ambos conducen al rol de la toma de decisión. Subra-
yar la importancia que dan algunas de las empresarias a tener informados
a sus subordinados, puesto que dicen que es la clave para que la organi-
zación funcione positivamente: poder delegar sin riesgos e implicar al
personal que la constituye.
La educación y las experiencias vividas son dos factores que condi-
cionan la respuesta de las empresarias al preguntarles sobre la opinión
respecto a ser mujer en un mundo de empresarios. Así pues, encontra-

mos a quienes dicen que el hecho de ser mujer hace que prevalezcan los
aspectos negativos: la sociedad las rechaza en un inicio por el mero he-
cho de ser mujer, son más criticadas, y sus errores se agravan. Son
conscientes de que debieron demostrar mucho más que un hombre para
aspirar a lo mismo.
Otras, por el contrario, opinan que poseen unas virtudes que las dotan
de mayor capacidad para desarrollar su actividad que un hombre; la ca-
pacidad de administrar tanto el tiempo como los recursos monetarios y la
capacidad de cambiar el ambiente tenso, originado por una complicada
negociación, son algunas de ellas. Aún así, estas últimas concluyen afir-
mando que la diferencia entre un buen y mal empresario depende de los
valores de este y en ningún caso de su sexo.
Y por ultimo, transcribo la entrevista que sobre el trabajo de la mujer
como líder en una organización me hizo en febrero del 2002 Ruth Ugal-
de, periodista de management en el diario Expansión.
«El ocaso de la ejecutiva agresiva»

Intuición, compañerismo, cercanía, sencillez y dulzura. Es la
fórmula de las mujeres para dirigir empresas. El “sexo débil”
vuelve a creer en la fuerza de su feminidad.
Segura, fría y tajante en sus decisiones. Pisa firme y sólo mira ha-
cia adelante. No le tiembla el pulso cuando se trata de recortar em-
pleos o firmar medidas impopulares, porque sólo piensa en la cuen-
ta de resultados. Si se tratara de una comedia romántica americana,
esta ejecutiva terminaría enamorándose del encargado de logística al
que dejó sin empleo un mes antes.
La catarsis griega llegaría cuando presentara su dimisión en la
multinacional para la que trabaja y construya, junto con su recién es-
trenado marido, una empresa en la que las personas sean lo primero.
Como la realidad siempre supera a la ficción —pero con menos do-
sis de dramatismo lacrimógeno–, en los últimos años las mujeres han
vuelto a confiar en su feminidad para dirigir empresas.
Preparación no les falta. Desde la fundación de Harvard Business
School en 1906 hasta 1975 se graduaron en el MBA 268 mujeres. En
los siguientes trece años, la cifra fue de 2.116. En el 2002 se prevé
que el 35% de los graduados en este máster sean mujeres.
Ya en el mundo empresarial, el 48% de los puestos directivos

están ocupados por mujeres, frente al 32% de hace veinte años. Sin
embargo, su presencia en la dirección general de las quinientas ma-
yores empresas del mundo se reduce al 7%, porcentaje que no ha va-
riado en las dos últimas décadas, según un estudio de Harvard Bu-
siness School.
«Las mujeres están teniendo un importante éxito en la alta direc-
ción de las empresas. Pero, cuando analizamos cómo lo están ha-
ciendo arriba del todo, se estrecha mucho el universo», afirma Juan
Malaret, presidente de la consultora Malaret & Wilson, graduado en
la Harvard Business School.
En su opinión, este contraste demuestra un cambio en el mundo
laboral femenino, menos agresivo y «no tan obsesionado por alcan-
zar la cima». Las mujeres han abandonado el perfil de ejecutiva
agresiva para potenciar los valores propios de su feminidad: intui-
ción, compañerismo, interés por las personas, comunicación y sen-
cillez. «Pero el rasgo más destacado es su capacidad negociadora,
debido a que siempre han estado conciliando familia y trabajo».
Esto les confiere una especial capacidad para gestionar en mo-
mentos de incertidumbre y dar respuesta a situaciones inesperadas.
Dos cualidades determinantes para dirigir los tronos de las compa-
ñías, «porque elegir el futuro de la organización forma parte de su
trabajo, y el futuro siempre es incierto».
Estas características resumen un modelo de gestión más abierto y
con un fuerte sentido corporativo. «Las mujeres van a revolucionar el
modo de dirigir las compañías. En un siglo en el que el talento va a
ser el principal activo de las empresas, ellas cambiarán las estruc-
turas para dar el protagonismo a los empleados», afirma Malaret.
«Las organizaciones del futuro serán menos jerárquicas y más
participativas, porque compartir poder e información aumenta la
fidelidad de los empleados».
3
Los tres tipos de equipos
en las organizaciones 1
Los tres tipos básicos de equipos en la empresa son los citados a con-
tinuación, y que se encuentran desarrollados más adelante en este mismo
capítulo.
Equipo de alta dirección —EAD— (Top management team)

El EAD es el equipo de dirección general, que se ocupa de lo más im-
portante en la organización. Está formado por el presidente, el consejero
delegado y los directivos financieros de marketing, operaciones y aque-
llos que dirigen las áreas estratégicas de la empresa. Este capítulo mues-
tra algunas claves para convertirse en equipo y muestra caminos para
conseguir cómo hacer trabajar en equipo a un conjunto de solistas e in-
cluso de prima donnas.
Equipos para procesos y proyectos avanzados — EPPA—

(Advance process development teams)
Son equipos temporales para conseguir mejoras de productividad o
programas de calidad. También para conseguir progresos multidiscipli-
1
Este capítulo ha sido escrito en colaboración con Pilar Velázquez y Ángel Pichi
Alonso, colaboradores habituales del autor y miembros del equipo de The Leadership
Group.
Al final del libro se encuentra una breve semblanza de su trabajo en el campo de los
equipos.
25
narios con varios miembros de la organización con el objetivo de mejo-

rar procesos ya existentes o dirigir un proyecto específico para un clien-
te. Se trata de equipos que deben conseguir un alto rendimiento en poco
tiempo, con una duración limitada al proyecto o a la mejora a conseguir.
Sus miembros son personas que trabajan en diversas posiciones en la or-
ganización, desde las más modestas hasta mandos intermedios e incluso
directivos.
Equipos de dirección —ED— (Management teams)
Equipos estables en la organización que dirigen una unidad o proce-

sos. Son muy variados y pueden clasificarse desde equipos comerciales
hasta el equipo de mantenimiento de una fábrica o el equipo adminis-
trativo.
Su misión es mantener la empresa en constante avance y controlar la
complejidad directiva.
Desarrollo de los distintos equipos:

Equipo de alta dirección —EAD—
(Top Management teams)
Misión: Cómo hacer trabajar en equipo un conjunto de solistas e in-

cluso prima donnas. El EAD es el equipo de dirección general,
el que se ocupa de lo más importante en la organización. En él
está el presidente, el consejero delegado y los directivos fi-
nancieros de marketing, operaciones y aquellos que dirigen
las áreas estratégicas de la empresa.
Un Equipo de Alta Dirección (EAD) es el que está compuesto por los

directivos de máximo nivel de las empresas y organizaciones. Su fun-
ción, además de las operaciones cotidianas, debe ser también la planifi-
cación y las direcciones estratégicas, lo que le convierte en el motor bá-
sico.
Podemos establecer como definición de un Equipo de Alta Direc-
ción (EAD) cómo: «Grupo muy reducido de personas con habilidades
complementarias y con una misión común, pero con intereses perso-
LOS TRES TIPOS DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES 27
nales y profesionales contrapuestos en muchas ocasiones, que hay

que conciliar y de los que depende lo más importante de la organiza-
ción».
No debe confundirse un Equipo Directivo (ED), un Equipo para Pro-
cesos y Proyectos Avanzados (EPPA), un Equipo de Mejora (EM) o uno
de los múltiples equipos de trabajo que se forman y funcionan en las em-
presas, con un Equipo de Alta Dirección (EAD). Muy raras veces vere-
mos o podremos comprobar que el ritmo de rendimiento de un (EAD)
puede ser de un nivel parecido a un equipo real ordinario. Se necesita un
enfoque distinto para pensar en equipos de alta dirección, ya que estos no
pueden actuar todo el tiempo como equipos 2.
En ocasiones oímos decir a presidentes, consejeros delegados y di-
rectores generales: «lo consultaré con mi equipo», o bien, «mi equipo y
yo pensamos…», y menos frecuentemente «Ha sido un éxito de equipo».
Estas observaciones no corresponden generalmente a la verdad. Lo cier-
to es que un grupo de Alta Dirección (EAD) raramente actúa como un
equipo.
Las razones de esta conducta de los EAD son las siguientes:
a) La función del líder máximo de la organización, de estilo ca-
rismático, delegativo o autoritario es, sin lugar a dudas, el jefe
supremo. Y esta jefatura comparte, además las decisiones es-
tratégicas, elegir el futuro de la empresa donde estaremos den-
tro de tres, cinco o más años. Antonio Valero 3 lo definía como
esa «persona de vértice» y añadía que imprimía carácter en
toda la organización. En mis treinta años de experiencia he po-
dido comprobar lo acertado de tal aseveración. En su posición
es muy difícil saber cuándo se debe dar preferencia al conjunto
de su equipo o al «olfato» individual propio o de algunos miem-
bros.
b) Los propios componentes del equipo. Generalmente miembros
senior altamente especializados en su área de dirección: marke-
ting, finanzas y operaciones, a los que les es más fácil aceptar el
2
Ver el caso de The Leadership Group «Gestione Sportiva Ferrari 1996-2001»
original del profesor Juan Malaret y que ilustra un Equipo de Alta Dirección en ac-
ción.
3
Antonio Valero y Vicente (1925-2001). Fundador y primer director general del
Instituto de Estudios Superior de la Empresa —IESE— e instaurador de la Ciencia de
la Política de Empresa en España.
liderazgo fuerte del presidente que efectuar la labor previa de un

equipo con apoyos y relevos. El orden jerárquico les impide ac-
tuar como equipo real y sus prioridades están, en muchas oca-
siones, en conflicto.
c) Ausencia de un miembro que desempeñe la función del entre-
nador (coach) del EAD. Este es un cargo que parece espe-
cialmente diseñado para el director de RR.HH. experto en con-
ductas organizadoras. Pero son muy escasas las empresas en
las que esta figura está presente en el Equipo de Alta Dirección
(EAD).
Sin embargo, algunas empresas que han conseguido que su Equipo de
Alta Dirección actúe como tal, han conseguido éxitos tan sobresalientes
que merece el esfuerzo el intentar explorar la posibilidad de que nuestra
organización consiga su propio Equipo de Alta Dirección (EAD). Los re-
sultados de los equipos de altos directivos pueden definirse de la si-
guiente forma: «resultado tangible de aplicar las diferentes habilidades
innatas de sus miembros para producir mejoras que no podrían alcanzar
ninguno de ellos por separado».
Algunas premisas básicas
Un Equipo de Alta Dirección tiene un líder flexible y equilibrado que

explota los métodos de las individualidades y del equipo.
Un Equipo de Alta Dirección adapta sus conductas a la necesidad es-
tratégica de la situación empresarial, optimizando o integrando el de-
sempeño individual de sus miembros y el del conjunto del equipo, no re-
emplazando las unas por las otras.
La disciplina de esta actuación es más importante que el propio Equi-
po de Alta Dirección.
A continuación exponemos las dos tablas que muestra Katzenbach en
su libro Equipos de Alta Dirección:
Mitos y realidades de Equipos de Alta Dirección
Mito Realidad
1. Que el trabajo en equipo de la di- 1. Trabajo en equipo no es lo mis-
rección llevará por si mismo el mo que rendimiento en equipo.
rendimiento en equipo.
2. Que los equipos de EAD necesi- 2. Los equipos reales no buscan
tan dedicar más tiempo a reunio- consenso ni reducción del con-
nes para obtener consenso. flicto.
Todo conflicto lleva dentro las
mejores soluciones.
A los líderes no les sobra el tiem-
po y hay decisiones que el líder
debe tomar sólo.
3. Que los líderes supremos tienen 3. El rendimiento depende de las
que cambiar su estilo personal actitudes, creencias y roles del lí-
para lograr rendimiento del equi- der supremo, no del estilo perso-
po. nal.
4. Que el Equipo de Alta Dirección 4. Muchas oportunidades que se
—EAD— debe funcionar como presentan en la empresa no son
un equipo cada vez que se reúna. de equipo clásico y necesitan
una actuación individual sobre-
saliente.
5. Que los Equipos de Alta Direc- 5. Los equipos inferiores necesitan
ción deben dar ejemplo. que los EAD les apoyen y no les
afecta la forma en que se com-
porte el EAD.
Claves para el rendimiento sobresaliente de los equipos

de alta dirección — EAD —
1. LIDERAZGO Y ROL.
2. DISCIPLINA DE EQUIPO.
3. PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTRAGRUPAL. Redes in-
formales.
4. EL ENTRENADOR DEL EQUIPO.
5. SISTEMA DE EVALUACIÓN Y DE RECOMPENSA.
1. Liderazgo y rol. El liderazgo hoy
Cuando el por aquel entonces Decano de la Harvard Busines School,

John McArthur, nos describió la «Misión» de la más prestigiosa escue-
la de empresariales del mundo como To developp outstanding busi-
ness leaders to serve the corporate comunity (Desarrollar líderes em-
presariales sobresalientes para servir a la comunidad empresarial) el
fenómeno de liderazgo ya era uno de los más investigados y estudiados
en todo el mundo, y sin embargo seguía (y sigue) siendo uno de los más
desconocidos y sobre el que se han dicho y dicen gran cantidad de cosas
erróneas, y sobre el que reina una tremenda, y diríamos que peligrosa,
confusión.
En los últimos 25 años he trabajado con más de ciento veinte líderes
empresariales en los Estados Unidos, casi doscientos en nuestro país y
con un centenar largo también de líderes en Europa, en especial Italia,
Portugal, el Reino Unido, Francia, Holanda, Suiza y la antigua Repúbli-
ca Federal de Alemania.
Por otra parte, con mi programa sobre el Strategic Enthusiasm
(Entusiasmo Estratégico) concebido para ayudar a los directivos de
las empresas y organizaciones a cambiar para que puedan realizar
procesos de cambios complejos, he conseguido identificar, hacer
aflorar y poner en acción a una cantidad igual a la que mi maestro y
profesor en Harvard, John Kotter, llama liderar con «l» minúscula.
Los líderes con «l» minúscula desempeñan en las empresas un papel
tan esencial como los líderes máximos y son todavía peor conocidos
que estos últimos.
Existen en las bibliotecas más de mil títulos sobre el liderazgo, y los
cursos seminarios y programas sobre liderazgo son los más populares en
las mejores escuelas de negocios.
Sin embargo, seguimos escuchando en demasía cosas como «necesi-
to un nuevo estilo de liderazgo»; «hay que cambiar el estilo de liderar».
La clave del liderazgo no está en el estilo. La clave está en la esencia
más profunda y básica del liderazgo. El estilo es indiferente, casi como la
cultura específica de cada empresa o del sector industrial en el que se
está compitiendo.
Muchos de los que hablan de liderazgo están pensando en «gestión»
directiva, lo que es totalmente diferente. Convendría dejar establecido de
forma clara lo que son y hacen los líderes:
Los líderes diseñan la visión de la organización, su futuro y marcan el

rumbo para conseguirlo.
Su trabajo consiste en coordinar y comunicar a todas las personas
que entiendan está visión y en motivar e inspirar masivamente.
EL LÍDER CONSIGUE CAMBIOS Y UN ESTALLIDO
DE ENERGÍA: EL ENTUSIASMO ESTRATÉGICO
La estructura para realizar este trabajo está basada en dos ele-
mentos básicos:
1. Utilizan múltiples papeles o «roles» en función de la situa-
ción.
2. Tienen sólidas redes informales para hacer llegar mensajes a
toda la organización.
Esta confusión sobre el proceso de liderazgo, sobre todo en gente muy ca-
paz, hace ver cuán necesaria es para los directivos y miembros de los equipos
empresariales comprender realmente la verdadera labor de los líderes.
John Kotter 5 hace diez observaciones que resultan básicas para com-
prender el trabajo de los líderes.
1. Un proceso de cambio en una empresa necesita un líder que
efectuará un complejo y costoso procedimiento de ocho etapas6
que precisan sean efectuadas por riguroso orden y no pueden
hacerse sin un periodo largo de tiempo.
2. «Lo que sirve aquí ahora sirve siempre en todas partes» Esta
aseveración lleva con frecuencia al desastre. Hay que modificar
pasos esenciales según las circunstancias.
3. Las culturas empresariales del pasado siglo XX hacen cometer
—en ocasiones de buena fe— errores perfectamente previsibles,
como por ejemplo pensar que los que mandan tienen o deben
tener todas las respuestas.
4. Liderazgo no es lo mismo que gestión. Liderar no es lo mismo
que ser directivo.
5
Kotter, John. Qué hacen los líderes. Ed. 2000.
6
Ver Kotter, John. El líder del cambio. Ed. Mc Graw-Hill.
5. El liderazgo es parte muy importante del trabajo del directivo.

6. Los directivos crean agendas y planes, jerarquías y controles.
Los líderes crean la visión, un enjambre de redes informales
bien alineadas y dan a las personas la motivación más básica.
7. La dirección se inclina a trabajar con la jerarquía, y el liderazgo
no. Esto produce organizaciones cada vez más planas y los di-
rectivos pueden caer en una gran confusión porque están en-
medio de redes complejas pero informales.
8. Los líderes se apoyan en su interdependencia. Ya no se tiene
poder sobre los demás sino que se depende de ellos (equipos).
9. Ideas como «dirigir a tu jefe», que podían parecer antes desca-
belladas y absurdas, adquieren ahora una dimensión muy inte-
resante.
10. Lo que los líderes hacen durante su jornada de trabajo no tiene
nada que ver con los tópicos habituales. Los líderes emplean
mucho tiempo en hablar y escuchar. Mantienen un flujo cons-
tante con sus redes informales y esto puede también crear con-
fusión entre los directivos acostumbrados a la jerarquía tradi-
cional.
2. Disciplina de equipo
Disciplina es el conjunto de reglas o entrenamiento que corrigen,

modelan o perfeccionan. Para una mejor comprensión de lo que signifi-
ca disciplina en un Equipo de Alta Dirección en el que muchos de sus
miembros son «solistas», utilizaremos una analogía en el mundo del
deporte de alta competición: la escudería Ferrari de Fórmula 1.
En la Alta Dirección, por ejemplo, nos encontramos con varios «so-
listas» con especial talento para el desempeño de su función: cuando ha-
blamos de disciplina en los Equipos de Alta Dirección —EAD— nos es
muy útil regresar al mundo del deporte profesional, y en particular al fút-
bol europeo.
Los equipos que consiguen estar siempre arriba (ganen o no, depende
de factores imprevisibles relacionados al juego) combinan admirable-
mente la disciplina táctica que permite a sus figuras realizar jugadas
individuales que marquen la diferencia. Esto no es nada fácil, y muy po-
cos equipos han sido capaces de realizarlo de forma sostenida. Ángel
Alonso señala al Bayern de Munich como el equipo con mejor organi-

zación en toda Europa, y el Manchester United como el que realiza una
mejor disciplina de equipo. Lo cierto es que podemos ver a ambos equi-
pos, temporada tras temporada, luchando siempre por los primeros pues-
tos tanto en sus competiciones nacionales como en las internacionales.
El reciente campeonato del mundo de Corea-Japón ha enseñado que la
disciplina estratégica y táctica de equipos como Corea ha sido capaz de
eliminar a otros más «creativos» como España, Italia y Portugal. La se-
lección de Argentina también tuvo que hacer las maletas al acabar la pri-
mera fase. En el trabajo en equipo entendemos por «disciplina» el total so-
metimiento a las normas tácticas y estratégicas del equipo. Disciplina es
no permitir que las reuniones se alarguen más de una hora y media. Dis-
ciplina es formular los objetivos por escrito en el máximo consenso.
Es la disciplina que necesita un grupo de actores para realizar la in-
terpretación de una obra sobresaliente. Los equipos de éxito son una his-
toria de visión y disciplina.
Un ejemplo paradigmático es el de la escudería Ferrrari, propiedad
mayoritaria de FIAT y la familia Agnelli,7 que es mucho más que una fá-
brica de automóviles deportivos y el único equipo de Fórmula 1 que ha
disputado todas las ediciones del campeonato del mundo desde su crea-
ción en 1950. Ferrari es un símbolo para todos los aficionados al motor y
para los amantes de los automóviles en general. Es un verdadero mito en
Italia y tiene millones de simpatizantes de todas las clases sociales en
todo el mundo.
Su presupuesto para el equipo de Fórmula 1 fue de 50.000 millones
de pesetas (300 millones de euros aprox.) en el año 2000.
Para hacer visible la dificultad que entraña convertir un grupo de
grandes «solistas» en un Equipo de Alto Rendimiento, el caso de Ferra-
ri es casi un paradigma 8. Veamos a continuación la personalidad y la va-
riedad de personajes con talento que deben convertirse en un equipo:
Presidente honorario del grupo FIAT AUTO: Commendatore Dr.
Giovanni Agnelli. Patriarca italiano de la industria, recientemente falle-
7
Mientras se corrigen las pruebas de esta obra ha fallecido il Advocati como mu-
chos conocen al Commendatore Dr.Giovanni Agnelli, abriéndose un período de incer-
tidumbre sobre el futuro del grupo. No es fácil sustituir líderes con gran carisma.
8
Ver el caso The Leadership Group número Negot. 0055. Gestione Sportiva Fe-
rrari. F 1 1993-2000 original del profesor Juan Malaret.
cido a pesar de lo cual su impronta sobre la organización permanecerá de

forma sensible durante largo tiempo. Las personas de vértice imprimen
carácter a toda la organización.
Presidente de Ferrari Spa: Luca di Montezzemolo. Directivo muy
eficaz, de talante también carismático, que se dio conocer en el mundo
del deporte cuando fue el presidente del Comité Organizador del Cam-
peonato del Mundo de Fútbol —Italia’90. Ya había trabajado en Ferrari
anteriormente.
Jefe de Divisione Sportiva de Ferrari: Jean Todt máximo responsable
ejecutivo del equipo de Fórmula 1.
Director Técnico: Ross Brawn. Un puesto complicado. Las personas
que lo ocupan suelen querer ir a la suya. Ross Brawn es un líder con el
temperamento para este trabajo. Se lleva bien con la gente, genera espí-
ritu de equipo. Mente rápida y lúcida para jugar en equipo y capaz de tra-
bajar sin problemas con el diseñador jefe. Es el responsable de la estra-
tegia de las carreras.
Diseñador Jefe: Rory Byrne. No suele ir a las carreras pero es una es-
trella. Hizo campeón del mundo a Michael Schumacher y a Benetton en
el 94 y 95. Entró en Ferrari desde mediados de 1996, es un especialista
aerodinámica. Hoy en día en la Fórmula 1 la aerodinámica lo es todo y
un túnel de viento vale su peso en oro.
Motorista ¡Sin caballos y potencia no hay ninguna esperanza! Paolo
Martinelli ha mantenido la tradición de Ferrari de producir excelentes
motores de Gran Premio con su serie V-10, que parece imbatible.
(Ingenieros de pista: hay dos por equipo y ocupan un claro rol de lí-
deres con «l» minúscula como responsables de cada uno de los mono-
plazas).
Pilotos: Michael Schumacher. Al incorporarse a Ferrari en 1996 había
sido ya dos veces campeón del mundo de Fórmula 1 con Benetton. Uno
de los pilotos con más talento de la historia y un «apóstol» del trabajo en
equipo.
Eddie Irvine, compañero de Schumacher hasta la temporada 1999.
Rubens Barrichelo, para demostrar la dificultad de ser el segundo pilo-
to en un equipo como Ferrari, el pasado 12 de mayo de 2002 el circuito A-
1 Ring de Austria, Rubens Barrichello lideró toda la prueba y después de la
última curva, y pocos metros antes de la línea de meta, dejó pasar a Michael
Schumacher para que éste ganase la carrera y los 10 puntos que se adjudi-
ca al primer clasificado. Hay que tener verdadera disciplina de equipo
para hacer algo semejante manteniendo un alto grado de compañerismo.
La escudería Ferrari tiene algunos ejemplos de pilotos que no cum-
plieron esta orden que exige sacrificar todo el trabajo para que otro
gane la prueba. Pero aquel día de mayo la acción del Equipo de Alta Di-
rección de la Gestione Sportiva Ferrari dio todo un ejemplo para los que
lo observamos bajo la óptica empresarial, aunque muchos aficcionados al
deporte de la Fórmula 1 no piensen lo mismo.
Piloto probador: Luca Badoer. Un trabajo muy duro en el anonimato.
Su nombre no aparece en ningún palmarés y sin embargo trabaja muy
duro haciendo cientos de kilómetros probando los monoplazas con las
tribunas vacías y sin aplausos.
Estas personas son maestros en su oficio y personalidades dotadas de
grandes «egos», y sin embargo han conseguido convertirse en un equipo
de Alto Rendimiento. Después de 18 años sin ganar el campeonato del
mundo, lo ganaron el 2000 y 2001 frente a competidores de muy alto
rendimiento. Y mientras se redacta este capítulo (julio de 2002), lo han
ganado por tercera vez consecutiva.
Este proceso de convertir esta constelación de estrellas en un Equipo
de Alta Dirección —EAD— en el sentido deportivo, ha sido la obra de
una persona: Jean Todt, el director de la Gestione Sportiva Ferrari, con la
colaboración básica de su presidente, Luca di Montezzemolo, basada en
«dejar hacer» a Todt.
Todt llegó a Ferrari en julio de 1993 y probablemente dejará la escu-
dería en el 2004 junto con Schumacher, Ross Brawn y Rory Byrne en
cuando se cumpla el ciclo para el que fueron contratados. Uno de los tra-
bajos más críticos a los que se enfrenta Todt en la actualidad es formar e
identificar a sus sucesores.
Las claves de Jean Todt para hacer de la escudería Ferrari y a Mi-
chael Schumacher dos veces consecutivas campeón del mundo (2000-
2001) y en camino de la tercera (2002) quinta para el piloto que iguala-
ría la marca de Juan Manuel Fangio, han sido las que se comentan a lo
largo de este libro.
Todt ha sabido entrar y salir de los diversos roles que la situación exi-
gía con la misma facilidad que un actor profesional, y los ha ejercitado con
particular acierto. Ha sido un jefe duro —no dudó en una de sus primeras
decisiones prohibir el vino en las comidas de trabajo—. «No soy duro, soy
exigente», dice el propio Todt— «porque tengo un trabajo que hacer. Los
que creen que he sido duro con ellos son los que han rendido poco».
«No soporto que una luz esté encendida cuando podría estar apa-
gada».
«No soporto los desórdenes donde todo debería estar en su lugar».
«Estos detalles sumados uno tras otro favorecen la búsqueda de la exce-
lencia. Y la excelencia es básica para ser competitivo.»
Si Todt decide que hay que hacer algo, hay que hacerlo en el acto,
no una hora más tarde o 10 minutos más tarde: en el acto. Si se le nece-
sita a una hora, llega exactamente a esa hora. Ni un segundo antes ni un
segundo después, y espera lo mismo de los que trabajan con él.
Sin Todt, Ferrari sería un caos, como lo era antes de su llegada en el
93, y él es quien mantiene a todo el equipo unido.
Todt sabe que en la pista los dos «solistas», Schumacher y Irvine (o
Barrichello desde el 99) deben actuar como tales y Ross Brawn debe di-
señar la estrategia de la carrera, como antes Rory Bryne ha hecho su tra-
bajo en Maranello (Bryne no va siquiera a las carreras) con toda libertad.
«Pienso que Ferrari se dirige como si fuera la propia empresa de
cada uno de sus empleados» reconoce Todt.
Todt fomenta y tiene sus redes informales para dirigir las 600 perso-
nas que forman la Gestione Sportiva de Ferrari. Es muy habitual verlo
paseando por las diversas instalaciones en la Via Ascari, a unos cientos
de metros de la fábrica Ferrari donde se ensamblan los míticos modelos
para la venta comercial.
Todt domina todo lo que sucede a su alrededor, desde la evolución que
se va a dar a los monoplazas para la siguiente prueba hasta lo que dice la
prensa. Habla mucho con todos (con los pilotos todos los días por teléfo-
no) y desde el año 2001 Jean Todt es también el máximo ejecutivo de Ma-
serati, la otra fábrica de automóviles deportivos de lujo del grupo Fiat.
3. Procesos de negociación intraequipos. Redes informales
Conseguir que un alto empleado de la empresa como Michael Schu-

macher, miembro del Equipo de Alta Dirección que ha sido portada de la
revista «TIME» con un titular que lo nombra simplemente «El Mejor» y
que gana 16,27 millones de euros en un año, trabaje en equipo con otros
«solistas» grandes egos en la organización no es una tarea fácil. Hace fal-

ta una gran capacidad de negociación entre los miembros del equipo.
Los diferentes intereses de los diversos miembros del equipo son la
materia prima de la negociación intragrupal. El líder debe conocerlos y
tenerlos priorizados para estar siempre a disposición de un intercambio:
lo que es relativamente importante para uno de los miembros, y muy im-
portante para otro, a cambio de que sea relativamente importante para
este último, y sin embargo muy importante para el primero.
Esto obliga a un riguroso trabajo escrito de identificación de intereses
que deben estar permanentemente actualizados. Por otra parte, priori-
zarlos tampoco es tarea fácil y menos aún descubrir cuáles son los inte-
reses ocultos de todos los miembros.
En el Capítulo 7 desarrollaremos más extensamente este concepto.
4. Entrenador del equipo
Lo deseable es que el líder del Equipo de Alta Dirección —EAD— y

su entrenador sean la misma persona.
Pero en muchas ocasiones el líder no conoce cómo explicar el pro-
ceso y las técnicas de un equipo de dirección. Saber liderar no es sufi-
ciente para saber enseñar el complejo proceso de aprendizaje de un
EAD, y en este caso debe incorporarse un entrenador al equipo.
Las características principales de un coach entrenador de un EAD
son:
• Tener unas habilidades de mediación básicas altamente desarrolla-
das.
• Pericia profesional respecto a los procesos sociales.
• Experto en funciones de reconciliación y mediación.
• Conocedor de la situación, sus problemas y antecedentes. Buena
capacidad de análisis.
• Alto grado de control sobre el proceso. Neutralidad respecto a las
partes y los resultados de la mediación.
• Gozar del respeto de todos los miembros.
• Las partes deben participar con el mediador.
• Sentido del humor (esto último es básico).
5. Sistemas de evaluación y recompensa

El avance en el gobierno de Equipos de Alta Dirección está asociado
a mejoras en los resultados.
Hay tres líneas de actuación. Primero, la profundización en el papel y
las funciones del equipo de dirección, que debe considerarse como la es-
cuela fundamental de los directivos. Segundo, el avance en el desarrollo
de sistemas formales de evaluación que no se orienten a la obtención de
resultados económicos a corto plazo, sino al desarrollo de las capacida-
des directivas que la empresa necesita en el futuro para hacer realidad su
estrategia. Y tercero, el diseño de sistemas de compensación acordes con
las necesidades de cada empresa.
Algunos estudios recientes contrastan con los mitos más comunes
asociados a las evaluaciones:
1. Los directivos no quieren ni precisan revisiones estructuradas de
sus desempeños.
2. Estos sistemas van en contra de su dignidad.
3. Los ejecutivos de alto nivel no tienen tiempo para llevar a cabo
evaluaciones.
4. Las únicas fuentes de evaluación de los directivos son los re-
sultados.
5. Una falta de crítica de la actuación fortalece la autonomía y la
creatividad de los ejecutivos, etc. En definitiva, una comprensiva
evaluación del rendimiento no puede ser capturada por la eva-
luación formal.
En contra de esos mitos, un estudio llevado a cabo en Estados Unidos
revela que los directivos querían y veían como necesaria la información
sobre cómo estaban realizando su trabajo: había necesidad y miedo a co-
nocer, y también conciencia de que era fundamental analizar, no sólo los
resultados, sino también cómo se lograban estos. Los directivos quieren
tener directrices más claras sobre lo que se espera de ellos. Por tanto, los
sistemas formales de evaluación pueden jugar un papel fundamental en
el gobierno del Equipo de Alta Dirección de la empresa.
Una excusa usual para justificar la carencia de sistemas formales de
evaluación es que estos no son necesarios debido a que todos los que tra-
bajan en la empresa ya se conocen, interactuan y se evalúan informal-
mente cada día. Pero esta excusa no es verosímil.
En primer lugar, la evaluación formal aumenta la protección frente a

las arbitrariedades y discriminaciones. En la evaluación informal se co-
rre el riesgo de que aquello que de verdad pesa sean criterios subjetivos
del evaluador sobre la «lealtad», «sumisión» y «coincidencia» del eva-
luado con sus propias preferencias personales. La evaluación día a día es
necesaria, pero no suficiente. La atención y concentración que exige
un sistema escrito periódico —y el compromiso y la seriedad que se de-
rivan de este— no se logran de forma informal.
Mención especial debemos hacer a la concepción de que el jefe eje-
cutivo principal u otros altos directivos no tienen tiempo que «perder» en
evaluar a sus colaboradores. ¿Qué tarea más importante podemos en-
contrar que la de desarrollar a sus colaboradores? Más bien parece que
muchas veces se sigue confundiendo lo urgente con lo importante, y se
olvida crear un equipo ganador.
Hemos indicado tres líneas de actuación. Primero, la profundización
en el papel y las funciones del comité de dirección, que debe conside-
rarse como la escuela fundamental de nuestros directivos. Segundo, el
avance en el desarrollo de sistemas formales de evaluación que no se di-
rijan hacia la obtención de resultados económicos a corto plazo, sino al
desarrollo de las capacidades directivas que la empresa necesita en el fu-
turo para hacer realidad su estrategia. Y tercero, el diseño de sistemas de
compensación acordes con las necesidades de cada empresa, que trans-
mitan las prioridades y coordinen los esfuerzos de todos los directivos en
sus áreas de autonomía para la consecución de los objetivos a largo
plazo de la empresa.
Equipos para procesos y proyectos avanzados —EPPA—

(Advanced Process Development Team)
Misión Para conseguir mejoras de productividad o programas de cali-

dad. Son equipos para conseguir progresos multidisciplina-
rios con varios miembros de organización con el objetivo de
mejorar procesos ya existentes o dirigir proyectos específicos
para un cliente. Se trata de equipos que deben conseguir un
alto rendimiento en poco tiempo, con una duración limitada al
proyecto o mejora a conseguir. Sus miembros son personas
que trabajan en diversas posiciones en la organización, desde
las más modestas hasta mandos intermediarios e incluso di-
rectivos.
Los equipos de mejora ofrecen una alternativa a la hora de involu-

crar a las personas en una nueva forma de entender las necesidades pro-
ductivas, presididas en nuestro tiempo por unas exigencias cada vez
mayores de calidad y precio competitivo. En qué consisten, cómo se or-
ganizan y cuáles son sus ventajas son los aspectos tratados aquí.
La necesidad de competir en unos mercados crecientemente exigen-
tes en calidad y en costes ha llevado desde hace varias décadas a poner
en marcha formas de organización que involucran al personal en las
mejoras de los procesos operativos y los equipos de progreso. Los cír-
culos de calidad son la fórmula más conocida. En nuestro país han al-
canzado una notable difusión en sectores muy diversos.
Los equipos de mejora son también un reto para los directivos no
acostumbrados a hacer participar al personal a su mando en la toma de
decisiones, y si están en manos de un coach competente constituyen tam-
bién un proceso formativo excelente para dichos directivos.
Voy a describir una forma de involucración del personal diferente de
los círculos de calidad y los equipos de progreso que ha dado resultados
muy favorables en varias organizaciones que los han implantado en los
últimos años. Esta fórmula ha recibido el nombre de Equipos para Pro-
cesos y Proyectos Avanzados. El autor ha tenido ocasión de estudiar el
proceso de puesta en marcha de los equipos de mejora en varias organi-
zaciones y de describirlo en varios casos 9.
El Equipo para Proyectos y Procesos Avanzados es un grupo consti-
tuido por los componentes de una unidad, servicio o departamento de la
organización bajo la supervisión de su jefe y la participación del líder
máximo de la organización. Esta es la primera diferencia entre el equipo
de mejora y el círculo de calidad. Así como el círculo de calidad tiene un
carácter voluntario y es dirigido por un moderador o animador que no es
su jefe inmediato, el equipo de mejora es dirigido por su jefe inmediato.
En cierto modo, los equipos de mejora son un nuevo staff que se consti-
tuye para mejorar los procesos operativos. Son, pues, en esencia, grupos
transformadores.
9
Véase los casos del autor Cuinats Artesanals y Gomà-Camps, S. A. En la Parte Se-
gunda de este libro. Estos casos describen la puesta en marcha y el funcionamiento de
los equipos de mejora en las organizaciones citadas a los largo de varios años.
LA PUESTA EN MARCHA DE LOS EQUIPOS PARA

PROCESOS Y PROYECTOS AVANZADOS
El equipo de mejora implica la participación del personal en la reso-

lución de los problemas que se presenten en su ámbito de actuación. La
participación, a su vez, implica una cierta cesión de poder (empowe-
ring). Los equipos de mejora son autorizados para abordar problemas
cuya solución estaba antes reservada a la línea de mando. La participa-
ción implica compartir poder. Por esta razón, es de vital importancia que
la implantación de los equipos de mejora se inicie en el nivel más alto de
la organización. Sólo de este modo producirá la necesaria cesión de po-
der que se requiere para que los equipos de progreso cumplan su función.
Por esta misma razón es esencial que en la cúpula de la organización
haya una persona que crea profundamente en el valor de la participación
y movilice a los directivos, a los mandos intermedios y a los empleados
a emprender este proyecto.
La puesta en marcha de los equipos para los procesos de mejora re-
quiere un programa de entrenamiento en la metodología del análisis y re-
solución de problemas y en el trabajo en equipo. La experiencia aconseja
hacer preceder las primeras etapas de la puesta en marcha de los equipos
de progreso de unas sesiones de entrenamiento sobre el método a seguir
en cada etapa. De este modo, se acompasa el entrenamiento de una téc-
nica con la aplicación de la misma en la reunión siguiente. Las sesiones
de entrenamiento se intercalan entre las sesiones de trabajo. El programa
de entrenamiento puede requerir cuatro o cinco sesiones intercaladas en-
tre las correspondientes sesiones de aplicación de las herramientas apren-
didas.
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

DE MEJORA PARA PROYECTOS Y PROCESOS
AVANZADOS —EPPA—
La implantación de los equipos de mejora requiere una normativa que

defina las reglas de juego que van a gobernar su funcionamiento. Los
equipos de mejora han de regirse por algunas normas como estas:
1. Ambito de actuación: los equipos de mejora se centrarán en la
mejora de los procesos operativos de las diferentes áreas de la or-
ganización (la productividad, la calidad, la seguridad, costes, la
calidad de la vida laboral, etc.); quedan excluidos los temas de
convenio y los referentes a la retribución, pero no los sistemas de

recompensa.
2. Las reuniones son convocadas por el jefe del equipo y el líder de
la organización.
3. Asisten el jefe y sus colaboradores directos. Cuando los proble-
mas con que se enfrenta un equipo de mejora afectan a otro de-
partamento, entonces el equipo puede solicitar la presencia de
uno o varios representantes del departamento o departamentos
afectados.
4. Las reuniones se celebran (habitualmente) una vez al mes o cada
15 días.
5. Duración de las reuniones: No más de dos horas.
6. Método de trabajo: las herramientas presentadas en el programa
de entrenamiento; decisiones por consenso, excepcionalmente
por mayoría.
7. Seguimiento de los acuerdos por medio de un acta normalizada
que tiene el secretario del equipo. Es importante que se especifi-
quen los factores de terminación de los encargos y los miembros
que se ocuparán de efectuarlos.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LOS EQUIPOS

PARA PROCESOS DE PROYECTOS AVANZADOS —EPPA—
La implantación de los equipos de proceso requiere una mínima es-

tructura organizativa que habitualmente consta de:
1. Equipo de gobierno para el desarrollo de equipos (steering com-
mittee), compuesto por altos directivos bajo el impulso del líder
máximo de la organización, que apoya la puesta en marcha, es-
tablece las reglas del ruego, aprueba los procedimientos y los pla-
nes de mejora, etc.
2. Coordinador general, normalmente el directivo responsable de
los RR.HH., que dirige la puesta en marcha y realiza el segui-
miento de los equipos.
3. Coordinadores, que son los jefes inmediatos de cada equipo y se-
cretarios responsables de toda la «administración» interna del
equipo.
APORTACIONES DEL MUNDO DEL TEATRO

PARA LOS EQUIPOS PARA PROCESOS DE PROYECTOS
AVANZADOS —EPPA—
Reproducimos a continuación el artículo de Ruth Ugalde aparecido

en la sección de Management del diario Expansión del día 22 de abril de
2002 hablando de los profesores Juan Malaret y Pilar Velázquez sobre su
programa de entrenamiento de este tipo de equipos utilizando un equipo
de actores el cual haga muy visible el proceso.
«Ser o no ser un verdadero equipo»
El mundo del teatro ha entrado en la escena de las empresas. La la-
bor de equipo necesaria para estrenar una obra es un ejemplo que si-
guen muchas compañías.
Se abre el telón. Un grupo de ejecutivos, de distintas divisiones,
están sentados alrededor de una mesa mirándose con caras de des-
conocimiento. Se cierra el telón. Vuelve a abrirse. Un equipo está
diseñando el nuevo plan de producción de la compañía. Deben
presentarlo el martes y sólo les faltan los últimos retoques. ¿Cómo se
llama la película? Una vez más, el chiste no tiene gracia. Tal vez, por-
que no se trata de una broma, sino de un programa de formación de
equipos.
El teatro ha entrado en la escena de las empresas. Al igual que los
deportistas, los profesionales de la interpretación trabajan diaria-
mente con gente distinta, muchas veces desconocida, con la que deben
estar plenamente integrados si, al final de la obra, desean recibir el
aplauso del público. Una simple mirada, una frase fuera del guión,
una entrada en falso o una melodía que no debía de sonar pueden
echar por tierra muchos meses de esfuerzo, ensayos, escritos y estu-
dios.
«Desde que estaba haciendo el meritoriaje en el Teatro Español
—periodo de tiempo que los actores debían cumplir para obtener el
carnet profesional— vi la importancia de ser realmente un equipo»,
señala la actriz Pilar Velázquez, que trabaja con la consultora Malaret
& Wilson en el programa Liderazgo y equipos en acción. Tras más de
veinte años dedicada al mundo de la interpretación, y después de haber
dado vida a innumerables personajes del teatro, el cine y la televisión,
Pilar Velázquez ha tenido que aprender muchas veces lo que significa
formar parte de un todo.
Reparto de papeles
EL DIRECTOR: Es el alma del equipo, quien impone el orden y
la disciplina necesarios para que todo funcione correctamente. Tras-
ladado al mundo empresarial, es el equivalente del líder, aquella per-
sona que ayuda a los demás a sacar lo mejor de sí mismos, a que lo
pongan en marcha y lo hagan en sintonía con el resto del grupo.
LOS PRIMEROS ACTORES: Son los responsables de cada
área, sobre quienes el director delega la mayor parte de la respon-
sabilidad, el papel principal cuando se habla del teatro. Su pecado
está en creerse más importantes que el resto, y su virtud es ver que
sin los demás no podrían realizar su trabajo.
LA FIGURA DEL JUDAS: Se le pueden dotar de muchos ape-
lativos, pero el más identificativo sería trepa. Se trata de aquél per-
sonaje que va larvando una red de recelos y desconfianzas de forma
casi imperceptible, pero que, si no se le frena, puede llegar a des-
componer el grupo. El único modo de hacerle frente es que los demás
componentes del reparto estén realmente unidos.
«Una vez decidimos montar una obra entre todos los que estábamos
haciendo el meritionaje. Era La Barca sin Pescador, de Alejandro Ca-
sona. Tras la emoción del principio, comenzaron los problemas, porque
todos queríamos ser el primer actor, la primera actriz o el director.
Hubo que poner orden, para lo que cada uno renunciamos a parte de
nuestras aspiraciones en favor de la obra. Es decir, creamos un equipo».
Pilar Velázquez destaca la generosidad y la disciplina como aspectos
básicos para crear un grupo integrado. Este es el equipaje con que se
presenta a sus alumnos cuando deja los focos por la tiza. «Proyectamos
En lo más crudo del crudo invierno, una película de Kenneth Branagh en
la que un grupo de actores mediocres tiene que poner en escena Ham-
let», explica Juan Malaret, presidente y fundador de Malaret & Wilson.
«A lo largo de la obra se va viendo cómo este grupo de desconocidos, en
apariencia con escaso talento, se convierte en un gran equipo», añade.
Pilar Velázquez va explicando esta transformación desde su experiencia
personal. «Cuento anécdotas, comento lo que va viviendo cada perso-
naje y muestro la importante labor del director que, al final, es quien
consigue sacar lo mejor de cada uno y consigue que trabajen como un
todo».
El director
Los distintos papeles que componen un reparto encuentran su co-
rrespondencia en el mundo de la empresa. El director es el líder; los ac-
tores principales, los respectivos responsables de cada área; el resto de
los intérpretes, cada uno de los profesionales que han de cumplir su pa-
pel para que el trabajo pueda salir adelante.
«Todos los papeles son básicos para que la obra salga bien. Piensa en el
comienzo de Hamlet, cuando el guarda dice «Alto! ¿Quién es?» Se trata sólo
de una frase, pero es determinante para captar la atención de público. Ha de
ser dicha con vigor, con fuerza, con cierto miedo hacia el desconocido…».
La importancia que tienen todos los personajes no significa, sin embargo,
que su peso sea el mismo. «La figura del director es básica, no todo el
mundo puede realizar esta labor, porque necesita de unas cualidades inna-
tas como la empatía, la paciencia o la capacidad de escuchar». El líder, ya
sea en el escenario o en la empresa, debe aprender a sacar lo mejor de cada
uno y hacerle ver que su labor es indispensable para el trabajo de todos. «El
director es quien debe conseguir que un grupo de personas se convierta en
equipo. Para eso trabaja contigo cada papel, te hace ver hasta dónde eres
capaz de llegar y te ayuda a que lo saques fuera».
El Judas
Pero, como en las películas, en las obras de teatro siempre hay un
malo. «Es la figura del Judas. No ha habido ocasión en que no me haya
encontrado con una persona de estas características. Es el típico trepa,
que se va infiltrando y puede llegar a destrozar un equipo. Cosas tan sim-
ples como que cuando actúas en vez de mirarte a la cara se fije en tu pelo
y te haga sentir incómoda. El director no se da cuenta, pero tú te des-
concentras y, si cometes un fallo, no puedes justificarlo más que como un
error tuyo». El único modo de acabar con este problema, como con todos
los relacionados con trabajos en grupo, «es ser un equipo unido».
Publicado en Expansión, 22 de abril de 2002.
Equipos de dirección —ED— (Management Teams)
Misión: Equipos estables en la organización que dirigen una unidad o

procesos. Son muy variados y pueden clasificarse desde equipos
comerciales hasta el equipo de mantenimiento de una fábrica o
el equipo administrativo. Su misión es mantener la empresa en
constante avance y controlar la complejidad directiva.
Entre los equipos estables de la empresa hay que destacar el equipo

de dirección, el equipo comercial, los diversos equipos que dirigen cada
área o cada proceso en la empresa: producción, finanzas, RRHH y tam-
bién unidades estratégicas de negocio o delegaciones regionales de una
empresa.
Los equipos de dirección —ED— comparten con los equipos de alta
dirección —EAD— y los equipos para procesos y proyectos avanzados
—EPPA—, la mayoría de características, y en especial las que se refie-
ren al liderazgo, disciplina, el proceso de negociación y el entrenador del
equipo. Los equipos de dirección —ED— no deben, al contrario de los
EAD’s, tener «solistas» entre sus miembros (no Michael Schumacher, ni
Rubens Barrichello, ni Jean Todt).
Por lo que respecta a los equipos para procesos y proyectos avanza-
dos —EPPA— y a los equipos de dirección —ED—, comparten todas
sus características con excepción de su estabilidad en el tiempo. Un ED
tiene siempre una vida mucho más larga que un EPPA, que se pone en
marcha para resolver un proyecto específico.
Para los equipos de dirección —EP— vamos a comentar un aspecto
que resulta crítico especialmente para ellos, como es la llamada Curva de
Rendimiento del Equipo. El mundo del fútbol profesional ayuda a hacer
visible está curva de a prendizaje que consta de cinco etapas clave:
1. Grupo inicial: Imaginemos que estamos en la pretemporada de
un equipo de fútbol profesional. Todavía no hay razón para que los
miembros incrementen su rendimiento para su transformación en equipo.
Ángel Alonso cuenta una experiencia muy significativa de su etapa
como jugador en el F.C. Barcelona y con Cesar Luís Menotti como en-
trenador. Aquel equipo tenía en Schuster y Maradona a sus grandes
«solistas».
Lo que se conoce como «pretemporada» es cuando los equipos que
son todavía grupos de jugadores intentan convertirse en equipos verda-
deros bajo el liderazgo de su entrenador, que es ayudado en su tarea por
su estado mayor: (preparador físico, médico, etc.) y por dos o tres líderes
con «l» minúscula, miembros del grupo de jugadores.
En el verano de 1987, César Luís Menotti desplazó a todo el grupo de
jugadores de la plantilla profesional a Andorra para realizar el stage
de pretemporada. El primer día de trabajo estaba a un mes vista del pri-
mer partido de liga previsto en Málaga. Menotti reunió al grupo de ju-
gadores y les comunicó —con más de mes de antelación— cuál sería el
equipo titular en el estadio de La Rosaleda en Málaga. Con ello les dejó

las claves a los 11 titulares pero no consiguió enfoque de equipo ni mu-
tua responsabilidad para el resto. Con dos de los mejores jugadores del
mundo en sus filas en el 88, el Barcelona realizó una mediocre campaña
y no ganó ningún título importante. En esta primera fase, el líder tiene
que comunicar al grupo qué tipo de equipo espera obtener, pero es críti-
co que obtenga el compromiso mutuo de todos los miembros.
2. Pseudo equipos: En los pseudo equipos la suma de globalidad es
todavía menor que el potencial de las partes individuales.
En un equipo de fútbol es lo que ocurre en las primeras fases de la
pretemporada. Para el líder resulta en ocasiones complejo el transmitir
la necesidad de entusiasmo para un propósito común o unas metas
comunes de rendimiento. Una contribución a una jugada de equipo
puede restar mi visibilidad individual, y no veo como aporta beneficios
al conjunto.
En un equipo comercial hemos oído a menudo la frase: «No me pa-
gan ni reconocen por ayudar a otro a vender. Así es que no lo hago».
3. Equipo potencial: Es un grupo que tiene ya una gran necesidad
de rendimiento y que está intentando mejorar
4. Equipo verdadero: Es el que definimos en el Capítulo 2:
Pequeño número de personas con capacidades complementarias com-

prometidas con un propósito y objetivos común y que tienen también
un compromiso común en los resultados: una Misión.
5. Equipos de alto rendimiento: Reúnen todas las condiciones

del equipo verdadero, añadiendo un profundo y recíproco compromiso
de sus miembros para conseguir el desarrollo y éxito personal de cada
uno de ellos.
Los miembros de un equipo de alto rendimiento tienen un alto senti-
do de pertenencia, el «orgullo» de ser miembro de.
Ángel Alonso muestra unos vídeos de su época de jugador en el
Real Club Deportivo Español de Barcelona en la temporada 87-88.
Aquel año el club catalán disputó la Copa de la UEFA y eliminó a gran-
des equipos como el Milán, el Inter, el Anderlectch, y se plantó en la
gran final a doble partido. El primero lo ganó por 3-0 y al comenzar la
segunda parte del último partido en Leverkussen (feudo del Bayern) el

resultado era de 0-0. Sólo faltaban 45 minutos para la gloria y con tres
goles de ventaja. Pero aquel partido tuvo un final triste. Los alemanes
marcaron tres goles (dice Ángel que no marcaron más por pura suerte)
empatando el partido y el Español falló en la tanda de penaltis que deci-
día el vencedor.
Aquel equipo de jugadores de calidad normal, alguno de ellos inclu-
so mediocre— se convirtió en un equipo de alto rendimiento. Su líder y
entrenador Javier Clemente fue capaz de despertar en cada uno de sus
miembros lo mejor de si mismos. Lo hizo aplicando con excelente re-
sultado lo que se explica en esta obra: consiguió el entusiasmo estraté-
gico de aquel equipo; los elementos de motivación individual que se ex-
plican en el Capítulo 4 fueron aplicados correctamente y el estallido de
energía hizo que un grupo de personas corrientes consiguieran llegar a
cabo un objetivo extraordinario por lo menos hasta el minuto 46 de la se-
gunda parte del partido final.
¿Cuál fue la causa del fracaso? Los aficionados tienen varias respues-
tas pero la realidad es sólo una: la prepotencia, la soberbia que hace pen-
sar antes de que empiece el segundo tiempo: «esto ya está ganado», pro-
dujo una relajación mental imparable en los jugadores. «Pichi» recuerda
todavía con amargura sus desesperados intentos —era uno de los capitanes
del equipo y el líder con «l» minúscula sin duda alguna— para que sus
compañeros retomaran la concentración perdida. En el mundo de la em-
presa la prepotencia y la soberbia son la primera causa de la entrada en de-
clive de las organizaciones.
Ángel Alonso muestra a los participantes de nuestros programas para
equipos directivos el vídeo de sus compañeros llorando desconsolada-
mente al terminar el partido. Se hace visible que se sentían miembros de
un equipo. La escena siguiente muestra otra derrota, otro partido en el
que también jugaba Pichi Alonso 10: la final de la Copa de Europa de
Clubs —actual «Champions League— entre el F.C. Barcelona y el
Steaua de Bucarest. El F.C. Barcelona, favorito indiscutible, acaba de
perder la final en la tanda de penaltis. Nadie parece muy apesadumbrado,
nadie del equipo perdedor vierte una sola lágrima. Aquel Barcelona era
un pseudo equipo con grandes estrellas pero sin el compromiso necesa-
rio y bajo el síndrome de la prepotencia.
10
Àngel Pichi Alonso tiene el récord de haber sido el único jugador que ha perdido
dos finales europeas (F.C. Barcelona-Steaua Bucarest y R.C.D Espanyol-Bayern Le-
verkussen) en la tanda de penaltis.
Para que un equipo directivo —ED— funcione correctamente tanto

en el mundo del fútbol como en el de la empresa hay cuatro aspectos que
ejercen efectos muy importantes:
1. Los sistemas de remuneración.
2. El establecimiento de los objetivos.
3. La captación y reclutamiento de sus miembros.
4. Su entrenamiento y capacitación.
Ángel Alonso sostiene que el liderazgo de Javier Clemente en el Es-
pañol de Barcelona en aquella temporada fue ejemplar. Antes de una de
las eliminatorias con el A.C. Milan, uno de los mejores equipos de Eu-
ropa en aquel año y donde militaba el astro holandés Ruud Gullit, al es-
cribir la alineación en la pizarra del vestidor antes del partido sólo indi-
có diez jugadores. Pasados unos minutos y visto que la omisión no era
un olvido, Pichi le preguntó:
—¿Mister, hoy sólo jugaremos con 10?
—¿Diez?, —inquirió a su vez Clemente mirando a todos sus jugado-
res.— José María (Gallart) —dijo—, va a estar los noventa minutos
marcando a Gullit sin apartarse de él, por lo que es como si no estuviera.
El trabajo lo tenéis que hacer los diez restantes.
La historia de ambos partidos muestra que Ruud Gullit no pudo de-
sarrollar juego alguno bajo el férreo e implacable marcaje de Gallart,
pero la anécdota revela el talante de Javier Clemente y a su estilo de li-
derazgo aquella temporada.
Más adelante, el propio Javier Clemente fue víctima de la peligrosa
prepotencia (el gran Johan Cruyff fue presa de lo mismo en su última
temporada en el Barça) y fue despedido del Español a la siguiente cam-
paña después de dieciocho partidos sin ganar.
Con Ángel Alonso hemos elaborado una lista de «Filosofías Básicas»
para el alto rendimiento de un equipo deportivo basándonos nuestras pro-
pias experiencias y en el resultado de muchas entrevistas con entrenadores
que han sabido obtener excelentes resultados de sus equipos. Su aplicabi-
lidad con los equipos de organizaciones empresariales es total.
Orgullo. Debe ser el primer objetivo del líder de equipos. Conseguir
el orgullo de sus integrantes.
Lealtad. La lealtad es un camino de dos direcciones. Los Judas que
define nuestra compañera Pilar Velázquez no tienen cabida en un equipo
y los jugadores deben saber que con sus dirigentes «están en buenas ma-
nos.»
Trabajo en equipo. Toda la vida de los miembros, desde el éxito
profesional al personal, sus ingresos, el reconocimiento del público,
deben depender de su contribución al equipo y no de jugadas indivi-
duales.
Disciplina. Este es un elemento muy critico para el éxito del equipo.
El compromiso de ser disciplinados es con el método, con las normas
que el grupo se da a si mismo, con las filosofías del líder y con el obje-
tivo estratégico. Los castigos son para reprender conductas estratégicas
indeseables, no para establecer precedentes de «dureza».
La disciplina es algo que se contagia. Es muy importante que los ju-
gadores que por su posición y juego tienen un papel destacado en el
equipo den ejemplo de disciplina. En un equipo de fútbol, el portero,
el líder defensivo, el repartidor de juego y el que marca los goles tienen
en determinados momentos el papel de «solistas» pero su disciplina con
el método del equipo resulta crucial para que la labor del equipo sea
triunfal.
Dice el mítico Jairzinho, campeón del mundo con la selección brasi-
leña en México 80 junto a Pelé, y actual director y fundador de una es-
cuela de futbolistas en Brasil, que lo más importante para triunfar es la
disciplina de los chicos, como atletas y como personas. Una idea muy
clara de alguien que descubre jugadores como Ronaldo.
Amor. Red Auerbach, otro mito del deporte, en el baloncesto de la
NBA, presidente y antiguo entrenador de los Boston Celtics en la época
dorada de este equipo cuando ganaba frecuentemente el campeonato
(80-81,83-84 y 85-86), dice que los jugadores deben jugar divirtiéndose.
«Si los empleados tienen miedo, nadie conseguirá nada ingenioso de
ellos. Los miembros del equipo deben amar lo que hacen».
Estas mismas palabras las dice frecuentemente Johan Cruyff, otro ge-
nio del fútbol.
Química. No pueden incorporarse miembros nuevos a un equipo
que no tengan «química» con el resto de compañeros, por muy valiosa
que sea su calidad individual. Red Auerbach siempre consultaba con
Larry Bird, Danny Ainge y Robert Parrish sobre las nuevas incorpora-
ciones a los Celtics.
VALORES COMUNES DE LOS EQUIPOS DEPORTIVOS

Y EMPRESARIALES
En palabras de Ángel Alonso, se describen a continuación los valores

de comparten ambas organizaciones:
1. Disciplina: Vuelve a aparecer la disciplina, y esta vez en primer
lugar, en cualquier grupo humano —empresa, equipo,…—, se ha de
convivir, y en esa convivencia es básico imponer una reglas o normas
que deben seguirse y respetarse, desde horarios a cumplir o indumenta-
ria a llevar.
Hay que tener presente que en todo colectivo hay personas muy di-
ferentes, con personalidad y caracteres distintos, y a veces antagóni-
cos, y si cada uno hiciese o que viniese en gana, el grupo no podría fun-
cionar. ¿Os imagináis un equipo de fútbol sin disciplina táctica sobre el
terreno de juego? Imposible que funcione.
En el «Barça» íbamos concentrados en la época de Menotti como en-
trenador, al hotel Arenas. Solíamos llegar al hotel sobre las 8 de la tarde
del día anterior al partido. Por la noche, sobre las 11 de la noche, después
de haber cenado, llegaba un coche, un Golf rojo, y se llevaba a Marado-
na a «dormir a su casa», y lo traía de vuelta al día siguiente a la hora del
desayuno, mientras el resto de compañeros debíamos convivir y dormir
en el hotel. ¿Se podía tolerar algo así? Por supuesto que no. Y la vida de
Maradona hasta el presente es un ejemplo de todo lo que una figura no
debe hacer nunca. ¡Qué diferencia con Pelé y Di Stefano o Bekenbauer!
2. Concentración: Es clave para obtener éxitos deportivos. La dis-
tracción o falta de atención de un jugador en una jugada concreta puede
llevar a la derrota de su equipo. De igual modo la supervivencia y el cre-
cimiento de la empresa exigen un esfuerzo continuo.
Y eso que el fútbol es un deporte donde la concentración permanen-
te no juega un papel tan importante como en otros deportes, como el golf
—Tiger Woods parece que gana a los demás antes de empezar a jugar—
o en atletismo (salto de altura o de longitud). Donde más incidencia
tiene es en la concentración el juego a pelota parada, es decir en faltas,
córners, penaltis.
Personalmente, creo que tengo un récord. He llegado a dos finales eu-
ropeas, con el Barça a Sevilla ante el Steaua Bucarest en la copa de Eu-
ropa, y ante el Bayer Leverkusen con el Español el la final de la UEFA.
Curiosamente, las he perdido las dos en el lanzamiento de penaltis. En
Sevilla lanzamos cuatro, el quinto ya no hizo falta ni lanzarlo, y con el

Español en Alemania, solo conseguimos transformar dos. En ambos la
falta de concentración fue nuestra perdición.
3. Juego limpio: El ir de «listillo» por la vida intentando sacar
partido de cualquier artimaña suele acabar pasándonos factura.
Tuve como entrenador en el Real Zaragoza a Vujadin Boskov, el que
luego fue entrenador del Real Madrid. Cuando llegó parecía una persona
muy permisiva. Decía que no quería cambiar nuestros hábitos. Yo era el
capitán del equipo, y uno de sus líderes. Estábamos concentrados en pre-
temporada en Yugoslavia, y al acabar una comida —comemos siempre en
mesas de cuatro, siempre los mismos durante toda la concentración—, en-
cendí un cigarrillo y les comenté a mis compañeros, «ya veréis como
traga». Boskov pasó por cada mesa para ver cómo había ido la comida y
para darnos indicaciones para el entrenamiento de la tarde. Me vio fu-
mando y no dijo nada. Yo saqué pecho delante de mis compañeros. Al le-
vantarnos vino el segundo entrenador y me dijo que el mister quería hablar
conmigo. No veáis la bronca que me echó. Reconozco que, como se dice,
me pasé de listo y el mister tenía toda la razón y cumpliendo a la perfec-
ción una norma importante: este tipo de correcciones deben ser hechas en
privado.
4. Trabajo en equipo: ¿qué es un equipo? Es una suma de indivi-
dualidades puestas al servicio colectivo. Por muy bueno que sea un ju-
gador, siempre es el equipo el que gana o pierde. Debe sacrificarse el
éxito individual al colectivo si es necesario. El espíritu de sacrificio, eso
que decimos «hoy por ti mañana por mi», es básico para crear grupo.
Con Menotti de entrenador del Barça, y en una época en que los re-
sultados y el juego del equipo no eran demasiado buenos, llegamos a ju-
gar, por orden del entrenador, a dar pases a la frontal del área a Mara-
dona, para haber si así le hacían alguna falta y podíamos meter gol. Es
triste que un equipo con pretensiones al título deba reducirse a esa juga-
da, sin potenciar otros muchos recursos de los que disponía. En esa
época teníamos probablemente a dos de los mejores jugadores del mun-
do en esos momentos, Maradona y Shuster, y no ganamos nada impor-
tante.
5. Liderazgo: En el deporte, el líder guía y motiva al equipo, y su
buen hacer se convierte e una pieza esencial del éxito. En la empresa, el
líder marca las directrices a seguir y debe involucrar y motivar a su
equipo para conseguir los objetivos previstos.
Antes, los equipos de fútbol eran conocidos por su estrella, por su

crack. Así, el Real Madrid era el Real Madrid de Di Stefano o el Barça
de Kubala, porque el jugador tenía un papel de protagonista. De unos
años aquí, este papel se le ha otorgado al entrenador. Es el equipo del en-
trenador: El Atlético de Luis Aragonés, el Madrid de Del Bosque o el
Barça de Van Gaal. El líder ha pasado a ser el entrenador. Él es el que
debe motivar y sacar el máximo partido a sus jugadores.
6. Mandan los resultados: Deportistas y directivos de empresa
se marcan unas metas y aceptan ser evaluados por sus resultados.
Y más claro que en el fútbol imposible. Antes de diciembre, es decir,
con solo 4 meses de competición, son cesados 4 ó 5 entrenadores. Al en-
trenador no se le valora por el trabajo que realiza, si no exclusivamente
por los resultados que obtiene el equipo. Hay ejemplos cada temporada.
7. Motivación: No conozco ningún futbolista que comienze una
competición sin estar convencido de que puede triunfar. Los directivos
deben tener esa misma capacidad de transmitir convicción a su equipo.
En el mundo del fútbol, aparte de la motivación que supone la prima
millonaria por ganar un partido, de la que personalmente tengo mis du-
das sobre su efectividad, hay otras maneras de motivar a los jugadores.
El primer entrenador en utilizarlas, posiblemente fue Helenio Herrera.
Decían que era un gran psicólogo, pero por lo que me han contado,
motivaba a sus jugadores de una manera muy peculiar. Cuando te iba a
hacer jugar el domingo, te cogía entre semana y «te comía el coco». «Tú
eres mucho mejor, lo vas a anular,…». El problema es que cuando sa-
caba a un jugador del equipo titular, al que iba a entrar en el equipo lo
encumbraba, tirando al mismo tiempo por los suelos al compañero que
sustituía. Y eso a la larga se sabe dentro de un vestuario. El jugador por
sistema es bastante egoísta, e incluso le gusta se engañado por su entre-
nador. Cuando no cuentas para el entrenador, sueles acudir a pedir ex-
plicaciones, de por que no juegas. El entrenador suele ser generoso y no
te dice lo que verdaderamente piensa: «Antes que usted hay tres juga-
dores por delante y usted no me sirve, así que lo mejor es que se mar-
che». Suele decirte que sigas trabajando y esforzándote al máximo para
cuando llegue tu oportunidad, o que estás entrenando muy bien y pronto
puedes entrar en el equipo, etc. El jugador prefiere oír eso y no la verdad.
Esa es otra manera de motivar al jugador que no juega.
8. Resistencia: para jugar al fútbol tienes que ser fuerte físicamen-
te, pero también mentalmente para poder sobreponerte a las adversidades
que tarde o temprano aparecen: el entrenador que no cuenta contigo, las

cosas que no acaban de salirte bien y llegan las críticas, etc. Del mismo
modo, el directivo que sepa resistir y superar las dificultades de cada día,
sobrevivirá y triunfará.
Vine al Barça procedente del Zaragoza, donde además de ser el ca-
pitán del equipo, era un jugador muy importante que recibía un trato ex-
celente tanto del público como de los medios de comunicación. De re-
pente me encuentro en que a la cuarta ó quinta jornada de liga no voy ni
convocado con el equipo. Fueron momentos muy difíciles para mí, acos-
tumbrado como estaba a que me llevasen en bandeja en el Zaragoza. No
es que seas suplente, es que no entras ni con los dieciséis convocados. Es
difícil de digerir, y si mentalmente no estás preparado, todavía más.
Mal humor, malas caras, que inconsistentemente trasladas a tu casa y a
tu familia, y ahí vuestras esposas desempeñan un papel fundamental. En
definitiva, en los malos momentos hay que resistir, tarde o temprano te
llega otra oportunidad y hay que estar preparado para aprovecharla.
9. Mejora continua: El que no quiere mejorar constantemente
acaba estancado. Los deportistas tratan de mejorar día a día y de eliminar
o corregir los errores que cometen. En la vida todos nos equivocamos al-
guna vez, también en lo profesional. Lo bueno es asumir las equivoca-
ciones propias y aceptar las ajenas, tratando de aprender de todas ellas.
Estaba haciendo el INEF, y un día vi a un chavalín rubio con una pe-
lota de goma dando toques contra la pared del gimnasio. Resulto ser Mi-
guel Soler que jugaba en el filial del Español, en el Hospitalet, que in-
tentaba mejorar su técnica. El mismo Soler o Víctor, entrenaban por su
cuenta, además, lo hacían con el equipo, cuando creían que les faltaba
mejorar su condición física. La gente se cree que por el hecho de que un
jugador esté en primera división lo debe saber todo y no es así. En el Es-
pañol, por ejemplo, teníamos a un compañero defensa, que cuando apun-
taba hacia la derecha para realizar un pase largo, los delanteros corría-
mos hacia el otro lado. El que se crea que lo sabe todo, cava su propia
fosa.
10. Un Proyecto de Futuro: además de definir su filosofía y perso-
nalidad en el campo, los equipos, se marcan unos objetivos concretos
para cada temporada: la permanencia para unos, la lucha por el título
para otros, etc. Igualmente, toda empresa debe contar con un sólido pro-
yecto sobre el que volcar todos sus conocimientos, esfuerzos e ilusiones.
El ejemplo más significativo en el mundo del fútbol es el Atlético de
Bilbao. Tiene una filosofía muy clara, sabe que su futuro esta en la can-
tera y se plantea esos objetivos, independientemente de la Ley Bossman

y las consecuencias que ello conlleve. Saben lo que quieren, son fieles a
su proyecto.
Y son dignos de elogio.
REQUISITOS BÁSICOS PARA SER JUGADOR DE EQUIPO
Los grandes equipos no aparecen por arte de magia. Son fruto de la

unión de un conjunto de personas que comparten una misma ambición,
ilusión y que ponen todos sus esfuerzos de cooperación para alcanzar el
éxito. A esto se le llama espíritu de equipo, y es imprescindible para for-
mar un gran equipo.
Por ello, para integrarse a un equipo, hay que poner la meta común
por encima de la personal. Hay que plantearse si uno se siente capaz de
esforzarse por el bién común: la individualidad al servicio del equipo.
LAS CONDICIONES DEL LIDER DE UN EQUIPO

DEPORTIVO
Un líder es ante todo un seductor, alguien que consigue persuadirnos,

conjugando voluntades y capacidades, hacia un objetivo común. Once ta-
lentos sueltos por el campo solo serán un equipo de fútbol cuando se
pongan de acuerdo alrededor de una idea o un objetivo común. Difícil-
mente once Laudrup u once Rivaldos, con su forma de ser, configuran un
gran equipo.
El líder debe seducir y seducir, convencer, y para ello hace falta cre-
dibilidad, la cual se gana día a día. Un líder necesita ser provocador e
ilusionador. Por otro lado, el auténtico líder debe estar al servicio de su
proyecto y de las personas que intentan llevarlo acabo. Propone ideas,
busca talentos escondidos en su equipo y los desarrolla de forma eficaz.
En resumen, para mí un líder crea, convence y consigue.
Cruyff creó un equipo —Laudrup, Koeman, Stoichkov o Romario—,
les convenció de que se podía jugar de una manera determinada, aunque
fuese muy arriesgada, y consiguió buen fútbol y muchos éxitos.
Goikoetxea, era un extremo que vino procedente del Osasuna. Reali-
zó una gran temporada como extremo. A la siguiente campaña, su ren-
dimiento empezó a disminuir, y en un partido en el Manzanares ante el

Atlético de Madrid en que había muchas bajas en la defensa —el Barça
jugaba sólo con tres defensas y, por lo tanto era un puesto de muchísima
responsabilidad—, cogió a Goiko y le dijo. «hoy vas a jugar de defensa
zurdo». Era tal la alta credibilidad que tenía Cruyff entre sus hombres,
que Goiko jugó a partir de se día de defensa, haciéndolo francamente
bien.
Con su comportamiento el líder debe ganarse día a día a los suyos.
CLAVES DE LA MOTIVACIÓN DE UN EQUIPO
Yo creo que una de las primeras cosas que debe hacer un líder, al ha-
cerse cargo del equipo, es buscar el talento oculto que todos llevamos, y
del que no siempre tenemos constancia. Ello es la clave para alcanzar la
felicidad profesional del equipo, ocupando cada uno el puesto para el que
mejor esté dotado y disfrute más realizándolo.
El resto consiste en descubrir cuál es el talento oculto de cada perso-
na para desarrollarlo y convertirlo en eficaz. Ese puede ser el comienzo
de la motivación. Una vez descubierto el talento, hay que potenciarlo con
respeto, confianza y libertad para sacarle el máximo partido.
Por todo ello, la capacidad de observación y diagnóstico del líder es
vital. Y para lograrlo, nada mejor que saber escuchar. Escuchar, entender
lo que nos dicen, sin prejuicios y sin sentirnos superiores. Todo ello para
mí es clave en la motivación de nuestro equipo.
He tenido entrenadores importantes en mi carrera como futbolista:
Boskov, Benhakeer, Lattek, Menotti, pero tuve a uno, muy polémico por
su forma de ser y por su protagonismo, Javier Clemente, que era espe-
cialista en motivar y en sacar el máximo rendimiento a sus jugadores.
Gustará o no gustará su manera de entender el fútbol, pero para eso
era un maestro. Hizo campeón dos años consecutivos al Atlético de
Bilbao, como se dice «con cuatro cañas», y llevó al Español a ser terce-
ro en la liga y a una final europea. Clemente entablada una gran relación
con sus jugadores, estaba a su lado y los defendía a muerte. A cambio,
los estrujaba como si de un limón se tratase, en cuanto a su rendimiento,
tanto físico como psicológico. Con un equipo con jugadores poco técni-
cos como Golobart, Zúñiga, Orejuela, Zubillaga,… consiguió eliminar a
equipos como el Borussia de Monchenglabad— uno de los grandes de
Alemania en aquel momento, al Milán de A.Sacchi con Gullit, Van

Basten, Baresi o Maldini, o al Inter de Milán.
La motivación y el convencimiento pleno de los jugadores en sus po-
sibilidades llevaron a un equipo mediocre a ser un gran equipo y obtener
grandes éxitos. Esa era su arma fundamental. Y ya he explicado los
motivos del porqué perdieron la final…
4
Elementos de motivación individual
de miembros de equipos
Un hecho clave en el proceso de la motivación de las personas fue la

publicación, en los años 60 en la Harvard Business Review, del trabajo
de Frederick Herzberg, Una vez más: ¿cómo motivar a sus empleados?
del cual se han hecho hasta el presente 1.400.000 copias «legales» (pa-
gando derechos de Copyright), por no hablar de las millones de «foto-
copias» que en varios idiomas circulan entre la comunidad empresarial 1.
Este trabajo sigue siendo hoy la base de todos los buenos procesos mo-
tivadores. Comenta Herzberg en su artículo la aparición a través del
tiempo de algunos programas sobre motivación que constituyeron sona-
dos fracasos. Señalamos los más significativos:
• La reducción del tiempo de trabajo es motivadora
No es cierto. La gente motivada trabaja más horas.
• Los aumentos de salarios son motivadores
No es cierto. Ya que sólo motivan a solicitar nuevos aumentos y a
convertirse en una espiral de peticiones.
1
Tal ha sido el éxito de la aportación de F. Herzberg, que no es infrecuente en-
contrarnos más con burdos plagios como el aparecido en la revista Capital Humano
n.o 97 de febrero del ‘97, en el que la autora, una tal Amparo Jiménez Vives, se atri-
buye la paternidad —mejor maternidad— del artículo de Herzberg publicado 30
años antes y al que titula del mismo modo, sin rubor alguno, y al que copia casi lite-
ralmente.
59
• Los incentivos adicionales, motivan

No motivan. Pasan rápidamente de ser premios a convertirse en de-
rechos.
Hoy, una semana de 6 días o de 45 horas es inhumana. Diez horas
diarias de trabajo son una explotación.
La tendencia a trabajar lo menos posible es insaciable. La excusa
es lo de menos. Ahora hablamos de la semana de 35 horas con la
que trabajaremos menos horas para que los que no tienen trabajo
puedan trabajar!!!
• Programas de formación en relaciones humanas

No motivan. Son programas caros que sólo han enriquecido a al-
gunas escuelas de negocios y empresas de consultoría y no han
servido de mucho. Basados en que el solo hecho de participar en un
programa de formación ya era motivador, durante los días que du-
raba el programa o seminario, parte de los participantes se divertían,
pero el regresar al trabajo se diluía lo practicado como un azucarillo
en café. Esto ha hecho buscar nuevas formas como el Outdoor
Trainning en el que salimos al campo a hacer estrambóticos ejerci-
cios que se supone «enseñan» a participar y trabajar en equipo, la
creatividad y otras generalidades. A medio plazo, e incluso en mu-
chas ocasiones a corto, estos programas siguen siendo un fracaso y
un esfuerzo inútiles.
• Desarrollo de la sensibilidad
Conocerte a ti mismo. Conocer a los demás.
Confía - Colabora. Domina tu inteligencia emocional
Otro fracaso que condujo a:
• Comunicaciones
«Todo lo que hemos hecho hasta hoy no es valorado por el perso-
nal». «Hay mala comunicación». Entonces:
• Comunicación en ambos sentidos

La dirección no escucha. Entonces empiezan a realizar encuestas
de moral y programas de participación. Empezarán a «oírse» mu-
tuamente más que nunca, pero la motivación no mejora demasiado
porque no entienden en realidad. El siguiente paso fue:
ELEMENTOS DE MOTIVACIÓN INDIVIDUAL DE MIEMBROS DE EQUIPOS 61
• Participación en el trabajo
Entendida como dar a los trabajadores una visión general. Sí en
una cadena de montaje de SEAT, un trabajador aprieta 10.000
tuercas al día, ¡digámosle que está fabricando un TOLEDO! Pro-
ducir en él una sensación de logro en vez de producir el logro real
con una tarea que lo haga posible.
Y muchos otros. Ninguno de ellos funciona, no conseguirá motivar
a nadie porqué tienen todos ellos en común su desconocimiento de
la combinación de factores motivadores y están diseñados para
personas, no por las personas.
LOS PROTAGONISTAS NO HAN PARTICIPADO EN EL DI-

SEÑO. NADIE HA ESCUCHADO Y NO ENTIENDEN LA DI-
FERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y MOVIMIENTO.
Necesidades humanas y motivación
¿Qué motiva a las personas?

Sólo puede saberse mirándose sucesivamente a uno mismo y a los
otros. ¿Cómo soy yo? Los demás son muy parecidos. ¿Cómo reaccio-
narías frente a este u otro programa? Pregúntate qué sucede cuando al-
guien descubre que ha sido engañado. El resultado es trágico en términos
de motivación y es difícil no engañar cuando las cosas van bien!
PARA MOTIVAR, HAY QUE ESCUCHAR
Movimiento y motivación
La distinción entre movimiento y motivación es ignorada en la ma-

yoría de tratados sobre motivación.
Todos los programas de motivación que acabamos de ver y que han
resultados ineficaces son en realidad programas de movimiento más o
menos sofisticados, pero sólo de movimiento.
Movimiento es el proceso de recompensar por premio y castigo para
que las personas consigan recompensas tangibles. Es el procedimiento
típico para entrenar perros u otros animales de exhibición. Es también

muy conocido como «la zanahoria».
El movimiento requiere un constante reforzar y aumentar el premio o
el castigo y presionar los resultados a corto plazo. Para conseguir reac-
ciones positivas, la dirección debe ensanchar constantemente las re-
compensas tangibles para conseguir movimiento.
Un ejemplo típico de movimiento sería el siguiente: si a fin de año
compensamos a un ejecutivo con 3.000 Euros, y al próximo con
1.500 Euros, le hemos dado una recompensa ambos años, pero psicoló-
gicamente él pensará que le hemos rebajado el sueldo en 1.500 Euros.
Otro ejemplo muy en boga en la actualidad es la utilización de con-
tratos temporales o ETT en forma indiscriminada. El miedo a que se
acabe el contrato y no se renueve no es motivación sino movimiento.
Sólo trabajadores que sepan que el trabajo bien hecho les garantiza
continuidad indefinida en su trabajo pueden ser portadores de Entu-
siasmo Estratégico.
Veamos ahora lo que realmente es motivación:
MOTIVACIÓN es el proceso por el que las personas consiguen cre-

cimiento personal al obtener recompensas intangibles de un trabajo
interesante y que supone un reto para el que lo desempeña.
EL RESULTADO DE AMBOS PROCESOS, MOVIMIENTO Y MOTIVACIÓN, A

CORTO PLAZO PUEDE PARECER IGUAL, PERO NO LO ES EN ABSOLUTO.
LA DINÁMICA DE AMBOS PRODUCE DIFERENCIAS CRUCIALES A MEDIO Y

LARGO PLAZO.
La motivación está basada en las necesidades que tienen las personas

de crecer interiormente. Es un motor interno cuyos buenos resultados se
ven al cabo de un tiempo. Está promovida y entusiásticamente dirigida
por el líder máximo de la organización, sin el que no es posible conse-
guir resultados reales.
La recompensa mayor en motivación es el crecimiento personal, las
personas no necesitan ser recompensadas en progresión aritmética. No
necesitan «zanahorias».
Entender bien este concepto es crucial para los directivos que nece-
siten equipos de alto rendimiento para el muy competitivo siglo XXI.
La diferenciación básica entre las empresas del futuro serán sus equi-
pos de personas.
LOS OCHO ELEMENTOS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN

—OCHO POSITIVOS O MOTIVADORES
Y OCHO NEGATIVOS O DESMOTIVADORES—
Motivar es un proceso, un conjunto de acciones y una combinación

de elementos que deben ser considerados globalmente y en su totalidad.
Veamos ahora de qué elementos está compuesto.
Cada elemento del proceso tiene un peso específico diferente y no
puede existir por sí sólo. Si alguno de los ocho elementos no es tenido en
cuenta, los otros siete desaparecerían también. Y en eso reside la difi-
cultad para muchos de entender el proceso en su globalidad.
LOS OCHO ELEMENTOS DE MOTIVACIÓN

Y SU PORCENTAJE DE CONTRIBUCIÓN
1. EL LOGRO. LA CONSECUCIÓN DE LA TAREA

ENCOMENDADA 35%
2. RECONOCIMIENTO 20%
3. EL TRABAJO EN SÍ MISMO 10%
4. TENER RESPONSABILIDAD Y USARLA 10%
5. POSIBILIDAD REAL Y JUSTA PROMOCIÓN
Y STATUS 10%
6. CRECIMIENTO INTELECTUAL, PERSONAL
Y PROFESIONAL 5%
7. EL DINERO 5%
8. SEGURIDAD EN EL TRABAJO 5%
El proceso de motivación tiene su contrapartida en el proceso de

desmotivación compuesta asimismo por otros ocho elementos.
LOS OCHO ELEMENTOS

DEL PROCESO DE DESMOTIVACIÓN
Y SU PORCENTAJE DE CONTRIBUCIÓN
1. NORMAS, PROCEDIMIENTOS Y BUROCRACIA

DE LA ORGANIZACIÓN 25%
2. SUPERVISIÓN Y RELACIONES CON JEFES 25%
3. EL DINERO 15%
4. CONDICIONES DE TRABAJO 10%
5. RELACIONES CON IGUALES
Y SUBORDINADOS 10%
6. VIDA PRIVADA 5%
7. STATUS 5%
8. SEGURIDAD EN EL TRABAJO 5%
El proceso de desmotivación debe ser también considerado en forma

global y todos los componentes deben existir al mismo tiempo. La au-
sencia de uno de ellos inutilizaría la puesta en práctica de esta metodo-
logía.
Para preparar una estrategia de motivación en equipos, ambos grupos
de elementos deben ser trabajados conjuntamente.
A pesar de la claridad que la metodología de los ocho elementos
motivadores y desmotivadores, innumerables empresas y organizaciones
se empeñan en desconocer e ignorar alguno de sus elementos, y como
consecuencia sus procesos de motivación fracasan con más o menos
estrépito, los trabajadores no se los creen y sólo conseguimos perjudicar
y hacer más difícil la implantación de programas rigurosos.
LOS OCHO ELEMENTOS EN ACCIÓN

Vamos ahora a explicar brevemente los aspectos básicos de ambos
grupos de los ocho elementos para que tengan éxito en su aplicación a
los integrantes del equipo.
1. Logro
• Empezar con tareas que no requieran gran inversión en temas de in-

geniería o de alto contenido técnico.
• Dar libertad en el trabajo y en cómo realizarlo.
• Que la tarea a realizar por la persona o el equipo sea una unidad de
trabajo completa (módulo, operación completa de ensamblado,
pintura, etc.)
2. Reconocimiento
• Proporcionar al empleado informes periódicos de su actuación.

Darle feed back positivo y negativo.
3. Trabajo en sí mismo
• No añadir nuevas tareas sin interés a las que ya se hacen, como por
ejemplo llenar formularios.
• Introducir tareas más difíciles, nunca desempeñadas antes, de forma
que constituyan un reto. Animar a conseguirlo y dejar claro que es-
tamos dispuestos a aceptar fracasos.
• Asignar tareas que les permitan llegar a ser especialistas, aunque
sean multidisciplinarias.
4. Tener responsabilidad
• Suprimir controles manteniendo la responsabilidad.

• Aumentar la responsabilidad del empleado en su propio trabajo.
• Proporcionar al miembro autoridad real adicional.
5. Posibilidad real y justa de promoción y status
• Planes de carrera o de desarrollo claros tanto para directivos como

para personal de planta y de «primera línea».
• Políticas de Flujos de Recursos Humanos 2 basadas en criterios

justos y sencillos.
• Sistemas de evaluación en sintonía con la estrategia de la empresa.
Por méritos, competencias, mejoras y logros estratégicos.
• No hacer incrementos horizontales (lineales).
6. Crecimiento intelectual, personal y profesional
• La empresa precisa líderes con «l» minúscula. En general, uno

por cada seis personas. Los mandos intermedios y capataces son tan
directivos como el director de marketing o de finanzas. Su función
es también de liderazgo. No de control y comprobación rutina-
rios. Su trabajo debe tener contenido estratégico.
• Todo programa de motivación conlleva:
– El convencimiento de su eficacia por parte de los que mandan.
– Un cambio de actitudes.
– Creer firmemente que las personas son el centro de la organiza-
ción.
– Que su crecimiento como tales nos interesa seriamente.
7. El dinero
• Su baja posición en el ranking no debe confundirnos. Si no exis-

tiera, todos los demás elementos desaparecerían también y no exis-
tiría ni siquiera el proceso.
• Los sistemas de recompensa de la empresa 3 deben estar diseñados
para que sean signo visible de reconocimiento y compensación
económica. También deben estar relacionados directa e indirecta-
mente con el comportamiento y, por supuesto, ampliar criterios
de equidad.
2
Ver nota esquema conceptual de la dirección estratégica de los rr.hh. —Liderar
personas en organizaciones—, del profesor Juan Malaret publicado por The Leader-
ship Group.
3
Idem.
8. Seguridad en el trabajo
• El trabajo debe de ser para siempre mientras que el rendimiento sea

el perfecto.
• La percepción del equipo de la empresa debe ser que «están en bue-
nas manos».
Conclusiones
• Las empresas y organizaciones son sistemas totalmente integrados

y las personas que lo forman deben ser integradoras.
• La búsqueda de la excelencia requiere cambiar la actitud de gran
parte de la organización. A veces, incluso de toda.
• Las personas son los elementos críticos para conseguir la exce-

lencia antes que exista el grupo.
5
El liderazgo de equipos en acción
EL LÍDER Y EL LIDERAZGO
Existe una gran confusión sobre el liderazgo. Saber cómo es un líder,
en qué consiste el liderazgo con «l» minúscula, y el proceso de liderar en
general.
Un líder es quien dirige, motiva e inspira a un grupo de personas.
Puede ser el líder máximo de una organización grande o pequeña, o

bien uno de los muchos líderes con «l» minúscula que se precisan para
todos los equipos o subequipos que debe contar toda organización.
El Proceso, la Tarea y la Estructura del liderazgo son exactamente los
mismos en todos los tipos de liderazgo.
EL PROCESO
El proceso de liderazgo está formado por tres elementos:
1. Marcar un rumbo. Definir y formular la visión de la empresa

Sin liderazgo las empresas se estancan y a menudo equivocan su es-
trategia.
69
Desde que pusimos en marcha el programa Strategic Enthusiasm en

1987 comprobamos que muchas organizaciones carecían de un lideraz-
go eficaz, tanto con «L» mayúscula como con minúscula. Y sin lideraz-
go eficiente no hay equipos de alto rendimiento posibles.
2. Comunicar y coordinar
Que todas las personas de la organización se conviertan en miembros

y sientan orgullo de pertenecer a la empresa.
No sólo deben entender todos la visión sino hacerla propia, y para
ello es imprescindible que participen en su formulación.
El líder tiene como una de sus misiones más importantes poner de
acuerdo personas con intereses muy variados.
3. Motivar e inspirar
El liderazgo de calidad ha sido escaso en la historia de la humanidad.

Proporcionalmente, ha sido mucho más numeroso en el mundo empre-
sarial. Hay muchos líderes en la sombra que dirigen empresas punteras
en su sector y que son desconocidas para el gran público. No cotizan en
las bolsas pero su tamaño es tan o más grande que algunas de las que fi-
guran en los diversos índices internacionales.
LA TAREA
La tarea de los líderes, su verdadera razón de ser es
CONSEGUIR CAMBIOS
Que la organización sea cada vez mejor o, en ocasiones, haya cam-

bios dramáticos para dar respuesta a nuevos mercados.
PRODUCIR UN ESTALLIDO DE ENERGÍA Y ENTUSIASMO:

EL ENTUSIASMO ESTRATÉGICO
EL LIDERAZGO DE EQUIPOS EN ACCIÓN 71
La energía es básica para realzar cualquier cambio. La energía no se

consigue con «un estilo de liderazgo». El estilo de liderar no es lo im-
portante. La clave del liderazgo está en su propia esencia: su proceso y
su estructura.
LA ESTRUCTURA
1. Utilizar roles múltiples
El líder está cómodo desde el rol de negociador con sus banqueros

mientras se pasea por la planta de producción invirtiendo mucho
tiempo hablando con las personas, hasta realizado un importante pe-
dido, y también en complejas negociaciones con un proveedor estra-
tégico.
2. Sólidas redes informales
Este es uno de los aspectos más desconocido y confuso de la es-

tructura del ejercicio del liderazgo. Mis colegas de la Harvard Busin-
ness School, John Kotter, Jack Gabarro y Herminia Ibarra, ahora en el
INSEAD en Fonteneblau, París, han hecho un impecable trabajo de in-
vestigación en descubrir como los líderes crean sólidas redes infor-
males (networks) en toda la organización y cómo las utilizan para di-
rigir y recibir imputs de abajo a arriba. Esta organización en red
convive perfectamente con la jerarquía más formal, o lo que se cono-
ce por organigrama. No es que los líderes obvien la jerarquía habitual
sino que su trabajo está y debe estar mucho más cercano a las per-
sonas.
LOS ATRIBUTOS BÁSICOS DE LÍDER

CON «L» MAYÚSCULA
1. Entusiasmo
Dotados de un nivel de energía superior, con una ambición sana que

les mueve a tratar de mejorar continuamente.
2. Capacidad intelectual especial 1
Capaces de asimilar rápidamente temas complejos. Este atributo se

desarrolla en la niñez pero tiene también raíces biológicas. Un proceso
de aprendizaje basado en el rigor en la infancia y juventud resulta crítico.
3. Salud mental y emocional
Algunos autores lo denominan inteligencia emocional. Nosotros pre-

ferimos referirnos a Sócrates y su Mayéutica, el «conócete a ti mismo».
Nadie de estas características podrá ser considerado narcisista, paranoi-
co o inseguro.
La salud mental es la base que permite el desarrollo de las habilidades
interpersonales: motivar a las personas. También tiene raíces de tipo
biológico.
4. La integridad
Una gran energía y entusiasmo tiene también su lado oscuro. Es el

único atributo que se adquiere a lo largo de la vida. Las personas y las
circunstancias pueden corromper las unidades. Los valores que ve en pa-
dres, profesores y amigos pueden resultar también críticos.
Estos cuatro atributos tienen que estar bien desarrollados y balan-
ceados. Tener el doble de inteligencia puede no mejorar al líder.
Muy pocas son las personas que los poseen. J. Kotter 2 sostiene que
sólo una de cada cincuenta.
LOS ENEMIGOS MORTALES DE LOS LÍDERES
La prepotencia, la soberbia y la ambición perversa
Dos son los enemigos más temibles de los líderes, y a los que están ex-
puestos con mucha frecuencia. Los casos de Enron, AOL en los EE. UU.;
1
Véase el Capítulo 8, donde se muestran por grupos de cualidades de los líderes, di-
ferenciando las innatas de las que puede adquirirse.
2
Kotter, John. Una fuerza para el cambio. Ed. Díaz de Santos.
Mario Conde, Javier de la Rosa y Juan Vilallonga en España, junto con

muchos otros con menor repercusión mediática, son claros ejemplos.
Para hacerlos también visibles en el mundo del deporte es obligado
citar a Cruyff, que después de ganar tres ligas consecutivas en el Barça
despide a Zubizarreta y ficha a Jose Mari, Korneiev, Escaich y otros ju-
gadores, y con los resultados conocidos. Javier Clemente, después de ha-
ber puesto al Español en el tercer lugar de la clasificación de la liga y
disputar la final de la Copa de UEFA eliminando a la élite del fútbol eu-
ropeo de aquella época, desmonta el equipo, y el nuevo no ganó en 16
jornadas consecutivas. Clemente es despedido y el club terminó en 2.a di-
visión aquella temporada.
Estos líderes cayeron en alguna de las dos trampas o en ambas a la
vez. Pensaron que ellos eran la clave exclusiva del éxito y no el equipo.
Una ambición perversa de enriquecimiento fácil los hizo perder, no sólo
su integridad como líderes sino la propia capacidad de diseñar una visión.
Para finalizar esta primera parte del capítulo, vamos a detenernos en
los factores que promueven e inhiben el liderazgo en los jóvenes direc-
tivos de una organización.
EXPERIENCIAS QUE PROMUEVEN EL LIDERAZGO

EN LOS JÓVENES
• Encargos difíciles al principio de la carrera profesional.

• Contemplar de cerca el trabajo de otros líderes.
• Encargos muy amplios en los que se deban integrar varias disciplinas
de la empresa (finanzas, marketing, producción, etc.) y obligan a tra-
bajar coordinadamente con diferentes personas de la organización.
• Realizar un periodo largo de convivencia con jóvenes de otras cul-
turas, como ocurría en el antiguo servicio militar.
EXPERIENCIAS PROFESIONALES QUE INHIBEN

EL LIDERAZGO
• Hacer largas series de trabajos tácticos (vgr: informática), lo que

desarrolla formas de pensar a corto plazo en tácticas en lugar de es-
trategia.
• El movimiento vertical en un solo departamento de la empresa, ya

que no se produce la amplitud de conocimientos necesaria para li-
derar.
• Promociones rápidas. Terminado un programa MBA, ya quere-
mos ser directores generales adjuntos. Tampoco ayuda a pensar a
largo plazo en el impacto que tendrán dentro de algunos años ac-
ciones que se han decidido hoy.
• Remuneración basada sólo en los resultados a corto plazo.
Este sistema puede enseñar a dirigir pero no a liderar. No pone aten-

ción en premiar la construcción del futuro, el cumplimiento de la visión.
LIDERAZGO CON «l» MINÚSCULA
Los líderes necesitan siempre la ayuda imprescindible de otras dos fi-

guras claves de la organización:
• Los directivos profesionales.
• Los líderes con «l» minúscula.
Los directivos profesionales controlan la complejidad cotidiana de la
empresa, estableciendo prioridades y coordinando que todo esté sinto-
nizado con la estrategia y la visión establecidos por el líder. Su función
es «hacer, hacer»; la gestión y la administración en su sentido más am-
plio. Los directivos profesionales tienen porqué ser —afortunadamente
para la organización— líderes ni siquiera con minúscula.
Pero el líder necesita también la ayuda de otros líderes —líderes con
«l» minúscula— sin los que no podría hacer llegar sus mensajes a toda la
organización. Los líderes con «l» minúscula pueden ser directivos pro-
fesionales o no, o bien mandos intermedios, secretarias de dirección, su-
pervisores o jefes de equipos de trabajo. John Kotter, primer catedrático
de liderazgo empresarial en la Harvard Business School y académico de
prestigio internacional, dice que uno de cada cuatro miembros de la
empresa debería ser líder con minúsculas.
EL PERFIL DEL LÍDER CON «l» MINÚSCULA
• Un buen historial profesional, para despertar la confianza en sus

capacidades.
• Conciencia de su propia valía, para asumir riesgos y responsabi-
lidades.
• Tenacidad ante las dificultades, pues los procesos de cambio son
siempre dolorosos y cargados de incertidumbre.
• Conocimiento de las personas: de sus capacidades, aspiraciones y
motivaciones, para tratar a cada colaborador según sus peculiari-
dades personales.
• Adoptar iniciativas innovadoras, para ganar eficacia y eficien-
cia.
• Acordar metas alcanzables con los colaboradores, pues el éxito
eleva las aspiraciones y motiva a metas más ambiciosas.
• Comunicar las metas con claridad y con entusiasmo, para que los
colaboradores sepan lo que está en juego y conozcan el camino.
• Esperar lo mejor de los demás, con realismo, porque cuando tra-
tamos a los demás como deberían ser, contribuimos a hacerlos
mejores.
• Reconocer los logros de los colaboradores, porque alienta a seguir
mejorando.
• Firmeza y delicadeza en llamar la atención a un colaborador que
no cumple los estándares establecidos, al propio tiempo que le
orienta y le apoya, porque es de justicia.
• Dar entrenamiento, con tacto y con paciencia, porque es quién
está en mejor situación para hacerlo y es su responsabilidad.
• Interés genuino en el bienestar y en el desarrollo personal de sus
colaboradores, porque son personas y tienen un valor incalculable.
• Integridad, base de la veracidad y de la justicia.
• Escuchar, para conocer los problemas de sus colaboradores y
prestarles el apoyo necesario.
6
Entrenadores de equipo
y proceso de cambio
Mi propia experiencia de más de treinta años interviniendo en pro-

cesos de cambio, y las de mis compañeros en The Leadership Group, nos
ha llevado a desarrollar un modelo propio que hemos aplicado con éxito
en ayuda a empresas y organizaciones muy necesitadas de un proceso de
cambio en sus equipos de personas.
No existen recetas con validez universal para los procesos de cambio.
Sólo hay indicios de acciones que acostumbran a no funcionar y de me-
todologías que sí obtienen éxitos en la mayoría de sus aplicaciones.
Un ejemplo clásico de acción que no funciona es encargar al proceso
de cambio a una consultora por importante que sea, para que ella se ocu-
pe no solo de diseñar y dinamizar el proceso sino de implantarlo con el
consentimiento de la alta dirección pero sin su participación plena.
Nuestra metodología desarrollada en el programa Entusiasmo Es-
tratégico, Cinco Valores para el Cambio, ha demostrado su bondad en la
mayoría de organizaciones, básicamente por tres grandes razones:
1. La implicación personal del líder máximo de la organización en
todas las fases del proceso y del equipo de alta dirección.
2. La intervención como coach de todos los equipos del proceso, y
en especial del llamado «Estado Mayor» y de los líderes con «l»
minúscula, del profesor-instructor, que se convierte en el agente de
cambio que ayuda al líder a conseguir el entusiasmo preciso para
77
el cambio. La dedicación del profesor debe ser exhaustiva y sin

condiciones de tiempo.
3. Los directivos clave aprenden el método científico del cambio
en las llamadas units didácticas de la parte educacional del pro-
grama Entusiasmo Estratégico: Liderazgo, proceso de cambio,
construcción y dirección de equipos y, por último, negociación,
comunicación y dirección de conflictos.
EL MÉTODO
Consiste en seis pasos base y un desarrollo de ocho elementos en el

paso seis.
Paso 1. Estudio de los antecedentes de la organización
Definición de los problemas según el líder y los directivos clave.

Definición de la visión por el líder de la organización.
Análisis del profesor-entrenador ponente.
Formulación a medida de un programa de cambio al estilo del Entu-
siasmo estratégico, Cinco valores para el cambio.
Paso 2. Definir el cambio y la propuesta de actuaciones
Los objetivos, como mínimo entre dos y cinco años, deben dar defi-
niciones por escrito del futuro elegido contemplando varias alternativas.
Estos objetivos se imbrican con los contenidos del programa Entusiasmo
Estratégico.
Paso 3. El compromiso personal del líder máximo

de la organización
Para conseguir un cambio necesitamos un líder con una estrategia clave.

Pero esto no es fácil de conseguir en muchas ocasiones. Es básico que
la honestidad de líder no esté escondida debajo de una actuación que
ENTRENADORES DE EQUIPO Y PROCESO DE CAMBIO 79
simplemente «tranquilice conciencias» o «de ser necesario hacer algo»,

muy frecuentes por otra parte en muchos empresarios donde la necesidad
de cambio no es sentida como necesaria por el vértice, pero sin embargo
deben simular «que hacen algo».
Paso 4. Conseguir la energia necesaria para el cambio
Ningún proceso de cambio es posible sin energía y energía es igual a

insatisfacción. Poco o nada será hecho sin dosis de agresión a las perso-
nas de una organización complaciente o soberbia.
Este paso es vital. La metodología para conseguir energía sin des-
moralizar o romper los equipos debe ser escogida e implantada con
sumo cuidado.
Paso 5. El agente de cambio: el instructor-entrenador
Este es uno de los elementos diferenciales básicos de nuestro método.

El instructor a cargo del programa no sólo se dedica a las sesiones en el
aula en los cuatro seminarios-talleres trimestrales —UNITS— de que
consta el programa, sino que se convierte en el transmisor del entusiasmo
que la organización precisa. Durante el año que dura la implantación del
programa Entusiasmo Estratégico, el instructor tiene frecuentes reunio-
nes con equipos de la organización, liderando él mismo el proceso de
aprendizaje del trabajo en equipo y coordinando toda la complejidad em-
presarial. Codo a codo con el líder, el instructor dedica la mayor parte
del tiempo a reunirse y visitar diferentes personas en la empresa, man-
teniendo el pulso y la tensión del cambio.
Paso 6. Los ocho elementos del proceso
El proceso de cambio consta de ocho elementos que deben ser im-

plantados en este orden:
1. Difundir la urgencia y la necesidad del cambio
Todas las empresas están inmersas en un proceso de cambio perma-

nente, bien por adaptación a los rápidos cambios del mercado al que sir-
ven o bien porque su autocomplacencia les ha llevado a una situación de

riesgo empresarial.
Pero en ocasiones, aparentemente no existe necesidad para el cambio
entonces hay que «inventarse» una convincente y difundirla. Existen
varios caminos para conseguirlo de forma eficaz.
2. Formar el grupo básico, el «estado-mayor» del líder

y del «coach-instructor»
Número reducido de personas que se convierten en los primeros

apóstoles entusiastas del proyecto.
No más de 15/20 miembros en total en una empresa grande, y de 3 a
5 en una pequeña.
3. Formular la Visión y el Plan Estratégico de Cambio
La visión es el rumbo, el futuro de la empresa, lo más esencial, y es

diferente del plan estratégico.
Formular la visión y marcar el rumbo compete sólo al líder, mientras
que el plan estratégico es tarea de todos los directivos.
El plan estratégico estará compuesto de un completo escrito con una
página por cada objetivo, con no más de cuatro o seis políticas básicas
para cada objetivo. Listar todas las acciones a seguir en cada uno de los
objetivos, describiéndolas, adjudicándolas a una persona responsable,
con fecha de terminación y coste económico.
Todos deben intervenir en la formulación: Es básico hacer participar
a toda la organización con task forces interdepartamentales para dar al-
ternativas a problemas específicos.
4. Comunicar la estrategia y la visión a todos
Este elemento es algo más básico. Sólo puede hacerlo el líder con
ayuda del coach. Hay que visitar personalmente a todos, desde el más in-
significante de los directivos al personal de planta. Incluso en organiza-
ciones grandes. No puede hacerse simplemente con una carta pública con
la Mission Statement o cosas parecidas. Hay que «predicar» personal-
mente.
ENTRENADORES DE EQUIPO Y PROCESO DE CAMBIO 81
5. Identificar a los líderes con «l» minúscula
Tienen que ser reconocidos y estimulados. Es importante que parti-

cipen en el programa Entusiasmo Estratégico junto a sus jefes.
Deben existir en toda la organización.
El ratio habitual es de un líder con «l» minúscula por cada 10/20 em-
pleados.
6. Conseguir triunfos a corto plazo, aunque sean de poca importancia
Hay que difundirlos y dar crédito público a los que lo han hecho po-
sibles. El líder debe estar en contacto próximo con todos sus «solda-
dos». Dirigir paseando es una de las actividades más fecundas de los lí-
deres.
7. Eliminar frenos y escépticos
Promover a los «apóstoles». Despedir a los frenos irrecuperables.

Modificar sistemas viejos por los nuevos. Los nuevos sistemas deben ser
descubiertos e implantados por la gente de la empresa con metodologías
como la de los Equipos para la mejora de procesos en la empresa que
hagan posible que sean los propios miembros de la organización los
que diseñen los procesos de mejora necesarios.
8. Arraigar cultura
Rehacer la estrategia a la luz de lo sucedido en los primeros meses.

Promover a los líderes emergentes. En todo proceso de cambio al-
guien se queda en el camino, pero los nuevos líderes salen muy bien re-
forzados del proceso.
CONCLUSIONES
Un proceso de cambio es siempre un traje a la medida. La única

verdad inmutable es la necesidad de un líder transformador con un jefe
de estado mayor, rol que normalmente se nos adjudica en los procesos en
los que intervenimos. Ningún proceso de cambio dura menos de un año

en una empresa de tamaño medio, y dos en una grande.
Liderazgo y cambio son sin duda los títulos más numerosos en las bi-
bliotecas de Management. Hay miles de obras sobre el tema que gene-
ralmente no son gran cosa.
Para los que deseen profundizar, decirles que en nuestro trabajo co-
laboramos personalmente con algunos de ellos y hemos leído trabajos
muy interesantes de José Luis Alvarez, «By» Barnes, Mike Beer, Jack
Gabarro, Ronald Heifetz, Linda Hill, Herminia Ibarra, John Katzembach,
John Kotter, David Lax, Rosabeth Moss Kanter, Jim Sebenius, Phil
Thurston y Abraham Zalenik, y, por supuesto, de William Shakespeare,
Sócrates, Platón, Lord Shaftesbury, Voltaire y Hegel. Y muchos otros lí-
deres anónimos y entusiastas que nos han dejado participar de sus co-
nocimientos.
Con todos ellos el autor tiene una impagable deuda de gratitud.
7
Negociación de conflictos
entre miembros del equipo
En las empresas y organizaciones son frecuentes los conflictos entre

grupos de personas, dado que las organizaciones son ahora mucho más
complejas y las nuevas tecnologías obligan a las personas a despeñar no
sólo varias tareas sino también roles diversos.
El trabajo en equipo es una de las claves para la creación de valor en
cualquier obra humana, que no sólo no está ajena al conflicto sino que el
buen management de este forma parte del éxito del equipo. Un equipo
que sepa negociar bien sus conflictos será un equipo de calidad.
Cuando los grupos deben decidir en ausencia de un sólido liderazgo
pueden ocurrir algunos de los conocidos problemas de los grupos to-
mando decisiones: la Paradoja de Abilene o el llamado «Pensamiento
Grupal.
La Paradoja de Abilene fue descrita por el profesor Harvey en 1974.
Básicamente, cuenta Harvey que lo descubrió una calurosa tarde de julio
estando con su familia en su casa de Coleman (Texas). A media tarde el
suegro de Harvey propuso: «Vayamos a Abilene a cenar a una cafete-
ría». Abilene estaba a 70 km de Coleman.
Fueron a Abilene. Pasaron mucho calor y la cena resultó un desastre.
Al regresar la suegra dijo: Fue una buen excursión. Pero nadie contestó.
Todo el grupo había dado por supuesto que los demás miembros
querían ir a Abilene cuando lo cierto es que no querían. Es una especie
83
de confabulación inadvertida para sus protagonistas. Ahí reside precisa-

mente su dificultad.
El otro problema frecuente de los grupos decidiendo es el llamado
Pensamiento Grupal.
Determinados grupos se imbuyen de una soberbia conjunta que les
impide ver lo que es evidente, rechazar toda la información que sea
contraria a sus puntos de vista. El ejemplo más conocido es el del grupo
de asesores del presidente J. F. Kennedy en el tema del desembarco de la
Bahía de Cochinos. Toda la información disponible y los hechos prede-
cían un fracaso inevitable y a pesar de ello el grupo siguió adelante
hasta consumar el desastre. Lo que también confirma que el liderazgo de
JFK no era sólido.
En nuestro país el más reciente y conocido es el de Mario Conde y su
equipo cuando la crisis de Banesto. Actuaron con Pensamiento Grupal y
eso les llevó a la intervención del Banco y al banquillo en varios proce-
sos judiciales.
Los grupos son ciertamente peculiares y su liderazgo una de las artes
más difíciles en management.
La negociación de conflictos entre grupos tiene algunos elementos
que es necesario contemplar.
Para preparar científicamente una negociación intraequipo es muy
útil, además, utilizar el método del autor, consistente en fijar objetivos
detallados de la negociación en primer lugar, para posteriormente pre-
parar con rigor cada uno de los siete elementos del proceso.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

INTERPERSONAL CON MIEMBROS DE EQUIPOS
• Cómo manejar conflictos con los integrantes de un equipo.

La metodología que exponemos a continuación ha demostrado su
eficacia en la resolución de conflictos entre miembros de equipos durante
más de veinte años. Está basado en los Siete Elementos del Proceso de
Negociación de Harvard.
NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS ENTRE MIEMBROS DEL EQUIPO 85
OBJETIVO DE LA NEGOCIACIÓN
Bill Ury, profesor de negociación en la Harvard Law School,
dice que la paz no es la superación de los conflictos, sino el manejo
constructivo de los mismos.
Cuando el conflicto surge entre dos componentes de un equipo,
hay que establecer por escrito el objetivo de la negociación. Los ob-
jetivos pueden ser complejos y en ocasiones pueden estar ocultos.
Debe establecerse un objetivo base para una negociación productiva.
Los objetivos deben siempre formularse por escrito y contemplar
no sólo el corto plazo, sino el medio y el largo.
LOS SIETE ELEMENTOS

Relación
La relación es el primer elemento que debe trabajarse con rigor
cuando nos enfrentamos a una negociación de una discordia entre
miembros de un equipo. Podemos actuar como líder del equipo o
bien como miembro mediando en conflicto con otros compañeros.
Cualquiera que sea el caso, establecer una buena relación alejada
de cualquier prepotencia resulta crítico. Para decidir cómo debe ser
la relación hay que realizar un proceso de EMPATÍA muy riguroso,
por el que nos ponemos «en la piel» de la otra persona analizando
antes los motivos de su enfoque del problema y decidiendo qué
tipo de solución será la más confortable para el/ella para sentarse a
negociar. Separar las personas del problema. No hace falta ser duro
con la persona, sólo con el problema. Por último, es importante se-
ñalar que no se deben mezclar los problemas de relación personal
con los problemas esenciales en negociación.
Comunicación
Para comunicar bien, hay que escuchar antes. Escuchar es un
proceso por el que negociadormediador de conflictos intraequipos
intenta «ponerse en la piel» de todas las partes implicadas. Hay

que resolver temas tan dispares como qué hacer con alguien reti-
cente a la negociaicón y superar los obstáculos que le pueden alejar
de la mesa de debate.
Escuchar es un arte complejo 1 y precisa de una preparación
muy rigurosa. En la nota de mi colega Alexis Codina están todos los
elementos para hacer procesos de escuchar.
Intereses
Los intereses son la «materia prima» de cualquier acuerdo ne-
gociado. Los intereses son comunes y diferentes, pero sólo sobre es-
tos últimos podrán alcanzar acuerdos en los conflictos. Hay que
explotar eficientemente las diferencias para obtener ganancias.
El siguiente ejemplo ilustra lo que pretendemos decir con inter-
cambio de intereses diferentes:
Utilizaremos los conocidos acuerdos de Camp David (1979) entre
Egipto e Israel sobre la devolución de la península del Sinaí a Egipto
que estaba ocupada por Israel desde la Guerra de los Seis Días.
El 5 de junio de 1967, Israel comenzó la que se ha llamado la
Guerra de los Seis Días contra los países árabes que la habían ata-
cado previamente y su triunfo fue aplastante.
Doce años después (1979) el presidente americano Jimmy Carter
puso a negociar con su mediación —y la del equipo de negociadores
de Harvard— a Menahem Begin, primer ministro israelí del partido
Likud de derecha, al que pertenece también Nentanyahu, y el rais
egipcio Anuar el Sadat. El resultado de esta negociación fue un
éxito que se plasmó en los Acuerdos de Camp David de 26 de
mayo de 1979. Los pactos incluían varios aspectos, pero el más
paradigmático fue la devolución de la soberanía de la península del
Sinaí a Egipto a cambio de que permaneciera desmilitarizada. En
abril de 1982, Egipto volvió a hacer ondear su bandera en el Sinaí
quince años después de perderlo por la fuerza de las armas.
1
Codina Jiménez, Alexis. Saber Escuchar: Para una Dirección Efectiva, Nota
«The Leadership Group».
NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS ENTRE MIEMBROS DEL EQUIPO 87
La síntesis de los intereses diferentes que intercambiaron Israel y

Egipto se descubre en el Cuadro que sigue:
INTERESES DE EGIPTO OPCIONES POSIBLES INTERESES DE ISRAEL

1. Temas de máximo interés DIFERENCIAS QUE 1. Temas de máximo interés
PUEDEN SER
INTERCAMBIABLES
SOBERANÍA EN EL SINAÍ EGIPTO puede desmilitarizar LA SEGURIDAD DE NO
la zona, lo que tiene para ellos SER ATACADOS POR SOR-
un interés relativo, a cambio PRESA. ZONA DESMILI-
de que ISRAEL le ceda la so- TARIZADA.
beranía que es de interés rela-
tivo para ellos y de máximo
interés para Egipto, asegurán-
dose ambos los aspectos de su
máximo interés.
2. Temas de interés normal DIFERENCIAS QUE 2. Temas de interés normal
PUEDEN SER
INTERCAMBIABLES
GANAR LA PAZ, PRESTI- Intercambiables pero no de GANAR LA PAZ, PRESTI-
GIO INTERNACIONAL DE gran interés. GIO INTERNACIONAL DE
LOS PROTAGONISTAS LOS PROTAGONISTAS
DEL ACUERDO. DEL ACUERDO.
3. Temas de interés relativo DIFERENCIAS QUE 3. Temas de interés relativo
PUEDEN SER
INTERCAMBIABLES
DISPONER DE FUERZAS Son el verdadero objeto del SOBERANÍA EN EL SINAÍ.
ARMADAS EN EL SINAÍ. cambio. DISPONER DE FUERZAS
ARMADAS EN EL SINAÍ.
Queda claro que podemos intercambiar soberanía por seguri-

dad. Este es un ejemplo de cómo una negociación de Suma cero, es
decir, cada milímetro cuadrado que Israel gana es a costa de lo que
pierde Egipto, puede convertirse es una Creación de valor donde la
materia prima de la negociación; los intereses nos han servido para
firmar un acuerdo de paz que perdure y satisfaga a ambas partes.
Criterios
La resolución de un conflicto entre miembros de equipos tiene
que resolverse con criterios de equidad para todas las partes. En la re-
solución de conflictos el mediador debe dejar muy claro antes que
nadie conseguirá todo lo que se propone; todos deberán renunciar a
algo, pero establecido esto sólo los acuerdos con equidad resultan du-
raderos. Debemos regresar de nuevo a Camp David para ilustrar lo
que decimos. En el año 2002, veintitrés años después de los acuer-

dos, el único país árabe que mantiene plenas relaciones diplomáticas
con Israel es Egipto y viceversa.
Opciones
La opción u opciones para la negociación son los «paquetes» de
alternativas que el negociador prepara para proponer a las partes.
Tiene una estructura que contiene propuestas de intercambio de in-
tereses diferentes y el campo de trabajo para que otros puedan tra-
bajar de forma conjunta en la resolución del conflicto.
Las opciones deben tener previsto qué hacer para manejar las
amenazas 2, la táctica simple y más utilizada en negociación
Compromiso
El mediador en un conflicto entre miembros de un equipo debe
asegurarse que las personas que interviene van a cumplir los com-
promisos una vez terminada la negociación. Los acuerdos conse-
guidos deben recogerse por escrito y recoger las fechas de implan-
tación de cada uno de ellos, así como una fecha cercana en la que las
partes se reunirán con el mediador para comprobar el desarrollo
del compromiso y adoptarlo si es necesario a la luz de lo que está
sucediendo. El compromiso debería ir más allá de lo escrito, ser un
acuerdo emocional.
Alternativa al no acuerdo
El mediador debe trabajar con mucho rigor en averiguar cuál es
la mejor alternativa que cada parte tiene en caso de no llegar a un
acuerdo. De esta forma podrá realizar un trabajo destinado a em-
peorar la expectativa del no acuerdo, haciendo visible que la mejor
alternativa es el acuerdo.
Este elemento en negociación recibe el nombre de MAAN 3.
Debe contemplar también cuándo es preferible dejar o cancelar la
negociación.
2
Las amenazas son un aspecto de lo que en Negociación se denomina «Reclamar
Valor» y que está expuesto en el Manual de Negociación, de J. A. Malaret, Ed. Colex,
2000, y en El directivo como negociador, de Lax y Sebenius, editado por el Instituto de
Estudios Fiscales (agotado).
3
MAAN: Iniciales de Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado.
8
Liderazgo y equipos
con entusiasmo estratégico
MODELO PARA UN PLAN PERSONAL

DE DESARROLLO DEL LIDERAZGO
DE PRECISIÓN DE:
A continuación le proponemos al lector dos ejercicios que le ayuden

a comprobar sus capacidades de liderazgo y la decisión de cuál es el
estilo más conveniente que debe elegir para conseguir que su equipo
triunfe.
ÍNDICE
1. AUTODIAGNÓSTICO de la CAPACIDAD del LÍDER

2. MI ESTILO DE LIDERAZGO
3. MI DECISIÓN SOBRE EL MODO DE DIRIGIR AL EQUIPO
4. AUTOEVALUACIONES, FEED BACK
(Para el caso que participe un instructor o coach-entrenador.)
89
1. CAPACIDADES DEL LÍDER

AUTODIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES DEL LÍDER
A) *CONOCIMIENTOS* PUNTUAR DE 0 A 5
a) APTITUDES
(PUEDEN APRENDERSE-MÁXIMA ELASTICIDAD)
a) Relacionados con la inteligencia conceptual
• Generalista. Integrador ........................................................................................................
• Informaciones concretas. Hechos ........................................................................................
• Dominio de modelo científico dirección de empresas ........................................................
• Conocimiento de métodos y técnicas de dirección .............................................................
b) Relacionados con la inteligencia práctica
• Capacidad analítica ..............................................................................................................
• Capacidad integradora .........................................................................................................
• Estrategia y visión realistas .................................................................................................
• Acción realista .....................................................................................................................
PUNTUACIÓN MÍNIMA ADMISIBLE ES 3.
DEBE TENER UN MÍNIMO DE UNA CON 5 EN CADA SUBGRUPO
b) ACTITUDES
(SE PUEDEN MEJORAR. BASTANTE ELASTICIDAD)
a) Relacionadas con valores:
• Profesionalidad ....................................................................................................................
• Respeto a los otros ...............................................................................................................
• Prudencia y firmeza .............................................................................................................
b) Relacionadas con la voluntad:
• Constancia ...........................................................................................................................
• Afán de superación ..............................................................................................................
PUNTUACIÓN MÍNIMA ADMISIBLE ES 3.
DEBE TENERUN MÍNIMO DE UNA CON 5 EN CADA SUBGRUPO
B) *CUALIDADES INNATAS*
(NO SE ENSEÑAN, NI SIQUIERA EN LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS DEL MUNDO)
1. Saber la diferencia entre persona y rol ...................................................................................
2. Altos estándares de conducta .................................................................................................
3. Impulso para actuar en la incertidumbre ...............................................................................
4. Iniciativa para abordar asuntos ..............................................................................................
5. Creatividad. Imaginación realista ..........................................................................................
6. Confianza en si mismo ...........................................................................................................
7. Respuesta frente a lo inesperado. Tomar decisiones .............................................................
8. Dotes de mando .....................................................................................................................
9. Capacidad de despertar la confianza de los demás ................................................................
10. Hands on (1) ..........................................................................................................................
MÍNIMO DE SEIS DE ELLAS PUNTUADAS CON 5. PUNTUACIÓN MÍNIMA ADMISIBLE 4.
1
Está visible siempre en primera línea haciendo su trabajo.
LIDERAZGO Y EQUIPOS CON ENTUSIASMO ESTRATÉGICO 91
2. MI ESTILO DE LIDERAZGO
a) Señale en qué punto de la diagonal del gráfico de la página si-

guiente es en el que se situaría su estilo.
b) Escriba en cada columna su apreciación sincera sobre sus puntos
fuertes y débiles.
PUNTOS FUERTES DE MI ESTILO PUNTOS DÉBILES DE MI ESTILO
NOTA: Cómo elegir un estilo de liderazgo. Tannenbaum y Schmidt, de la Harvard

Business School, publicado en la Harvard Business Review en marzo-abril de 1958 y
reproducido en la segunda parte del Capítulo V de este libro. A pesar de su antigüedad,
sigue siendo todavía la mejor pauta escrita para una reflexión profunda sobre el estilo
de liderazgo más conveniente. Este plan personal está basado en ella.
92
ANEXO 1
PAUTAS DE LIDERAZGO
Liderazgo Liderazgo
centrado centrado en los
en el Jefe subordinados
Uso de la autoridad
por el directivo
Area de libertad
de los subordinados
El directivo El directivo El directivo El directivo El directivo El directivo de- El directivo

toma la deci- «vende» su de- presenta sus presenta una presenta el pro- fine los límites permite al gru-
LIDERAZGO DE EQUIPOS CON ENTUSIASMO ESTRATÉGICO
sión y la anun- cisión ideas e invita a decisión provi- blema, acepta y pide al grupo po tomar deci-
cia formular pre- sional sujeta a sugerencias, y que tome una siones dentro
guntas cambio luego toma una decisión de ciertos lími-
decisión tes prescritos
ESTILOS DE LIDERAZGO
3. MI DECISIÓN SOBRE MI ESTILO

DE DIRIGIR AL EQUIPO
3.1. Análisis de las tres fuerzas
Cada respuesta a las preguntas de este análisis puede tener las mati-
zaciones necesarias y debería ser lo más precisa posible.
a) FUERZAS EN MI PERSONA
a.1. Mi sistema de valores
¿Estoy convencido que las personas deben participar en las decisiones
que les afectan?
………………………………. SÍ MATIZACIONES:
………………………………. NO
¿Debo cargar personalmente con el peso de la toma final de decisiones a
pesar de lo anterior?
………………………………. NO
¿Es más eficaz mi organización si consigo el desarrollo personal y pro-
fesionalmente de mis colaboradores?
………………………………. NO
¿Tiene todo lo anterior una influencia directa sobre los beneficios de mi
organización?
………………………………. SI MATIZACIONES:
………………………………. NO
a.2. Mi confianza en mis subordinados

¿Tengo más confianza en mi capacidad que en la de mis colaboradores?
………………………………. NO
¿Puedo ser capaz de ir transfiriendo confianza en mis subordinados?

………………………………. NO
a.3. Mis propias inclinaciones en cuanto al liderazgo

¿Me es cómodo resolver problemas y dictar órdenes?
………………………………. NO
¿Por el contrario, estoy más cómodo dirigiendo un equipo y compar-
tiendo responsabilidades con él?
………………………………. NO
a.4. Mi propio sentimiento de seguridad ante la incertidumbre

¿Cuál es mi grado de tolerancia con la ambigüedad?
………………………………. MUCHA MATIZACIONES:
………………………………. REGULAR
………………………………. POCA
¿Creo que los resultados son menos predecibles si renuncio a parte del
control sobre la toma de decisiones?
………………………………. NO
COMPRENDER ESTE PROCESO ES CRUCIAL PARA COM-

PRENDER POR QUÉ ACTÚO DE DETERMINADA FORMA Y
PUEDO HACERLO MÁS EFICAZMENTE.
b) FUERZAS PRESENTES EN MIS COLABORADORES
Y SUBORDINADOS
b.1. ¿Qué necesidad tienen mis colaboradores de independencia? (No
todas las personas quieren el mismo grado de control).
………………………………. REGULAR
………………………………. POCA
b.2. ¿Están mis colaboradores dispuestos a asumir la responsabilidad de

la toma de decisiones?
………………………………. NO
………………………………. REGULAR
………………………………. NO SE / NC
b.3. ¿Qué grado de tolerancia a la ambigüedad tienen mis subordinados?

………………………………. POCA
………………………………. REGULAR
………………………………. NS
b.4. ¿Qué grado de interés tienen en los problemas de su trabajo y creen,

además, que este es importante?
………………………………. MUCHO MATIZACIONES:
………………………………. POCO
………………………………. REGULAR
………………………………. NS
b.5. ¿Comprenden los objetivos de la organización y se identifican con

ellos?
………………………………. POCO
………………………………. REGULAR
………………………………. NS
b.6. ¿Poseen los conocimientos y la experiencia necesaria para enfren-

tar los problemas?
………………………………. POCO
………………………………. REGULAR
………………………………. NS
b.7. Si no han participado antes en la toma de decisiones, ¿se sentirán

perturbados de tener que hacerlo?
………………………………. POCO
………………………………. REGULAR
………………………………. NS
b.8. ¿Cuál es a su juicio el grado de confianza y respuesta que sus su-
bordinados tienen hacia Ud.?
………………………………. POCO
………………………………. REGULAR
………………………………. NS
c) FUERZAS PRESENTES EN LA SITUACIÓN

c.1. Tipo de organización.
¿Cuáles son los valores y tradiciones de la organización —la Cultura—
sobre todo en lo que se refiere al concepto de lo que debe ser un jefe?
¿Qué características tiene su organización y qué condiciones de lideraz-

go? (Geográficas, confidencialidad, tipo de sector industrial o comercial,
etc.).
c.2. La eficacia del grupo?

¿Qué experiencia tiene el grupo de trabajar en equipo?
¿Qué grado de confianza tiene en sí mismo?
c.3. La presión del tiempo.

Las organizaciones se hallan siempre en estado de crisis o de emergen-
cia. ¿Cuál es la presión real del tiempo en su caso?
ESTILO DE LIDERAZGO QUE VOY A APLICAR

En función del análisis de las tres fuerzas, define tu estilo —a corto,
medio y largo plazo— y señala los cinco objetivos más importantes
que pretendes conseguir con ello.
ESTILO:
ROLES A UTILIZAR:
OBJETIVOS:
1)
2)
3)
4)
5)
4. AUTOEVALUACIÓN Y FEED BACK
Las decisiones de este Plan Personal de Desarrollo los revisaré el pró-

ximo ………… de ………………… (no antes de seis meses). En aquel
momento efectuaré todas las adaptaciones y correcciones a la luz de la
experiencia.
Agenda de temas a comentar con el instructor:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
PARTE SEGUNDA
CASOS PRÁCTICOS
PARA EL ENTRENAMIENTO
DE EQUIPOS EMPRESARIALES
9
La metodología del caso para formar
y entrenar equipos
EL PODER DEL MÉTODO DEL CASO
¿Qué es un caso?
Un caso es la fotografía de una situación en una empresa en un mo-
mento determinado. No pueden utilizarse casos reales.
Los casos se refieren siempre a empresas y situaciones «reales». En
ocasiones los nombres se modifican para proteger la intimidad y la con-
fidencialidad. En otras ocasiones, las cifras de los informes financieros se
multiplican todas por el mismo factor para que, sin perder su cualidad in-
formativa, no pueda identificarse la empresa que prefiere permanecer
anónima.
El Método del Caso en la enseñanza de dirección y administración de
empresas fue desarrollado en la Harvard Business School desde su fun-
dación en 1906. Con el transcurso del tiempo se ha demostrado como el
sistema más eficaz y estimulante para el alumno en la enseñanza de las
ciencias de dirección de empresas y negocios.
Actualmente, las mejores escuelas y profesores de negocios del mun-
do utilizan el método del caso como sistema de enseñanza.
El autor del caso es normalmente un profesor o investigador de una
Escuela de Administración de Empresas que ha tenido la oportunidad de
vivir en profundidad la situación que escribe.
101
Los hechos que se relatan en un caso aparecen desordenadamente y

en forma generalmente confusa, al igual que ocurre con las situaciones
de la vida de las empresas donde los acontecimientos más dispersos
pueden presentarse simultáneamente y donde los hechos más impor-
tantes pueden encontrarse en medio de otros acontecimientos aparente-
mente más relevantes.
Los problemas de las empresas que aparecen en los casos no tienen
una única solución, ni siquiera una solución ideal. Hay tantas soluciones
posibles como personas, y todas ellas pueden tener aspectos positivos y
negativos. La solución muchas veces no ha sido encontrada ni siquiera
por los profesores.
El caso permite al alumno tomar decisiones empresariales en situa-
ciones reales sin riesgo a que una equivocación signifique un daño irre-
parable.
Hará posible confrontar lo que el alumno ha pensado con lo que la
empresa del caso hizo en su momento.
También hará posible el enriquecimiento entre los participantes a
través de sus distintos puntos de vista.
Y por último, será el medio para que el profesor sitúe las enseñanzas
que quiere transmitir.
El uso en un tiempo prolongado de casos en la enseñanza de direc-
ción y administración de empresas facilitará a los alumnos una extensa
experiencia en el método científico de la toma de decisiones y educará su
pensamiento hacia las formas lógicas de razonar.
Quizá la utilidad más importante del uso de los casos es que enseña-
rá a los empresarios y directivos cómo hacer y hacerse las preguntas ade-
cuadas.
Un gran líder de la empresa comentaba: «El noventa por ciento de la
tarea de un director es preguntar cuestiones útiles. Las respuestas son re-
lativamente fáciles de encontrar, pero la pregunta correcta es la habilidad
crucial.»
Los casos son comentados en un equipo de trabajo. Más tarde, los ca-
sos se analizarán en clase con la guía del profesor.
Los participantes analizan las decisiones que han tomado los prota-
gonistas del caso y ofrecen otras alternativas, y hacen propuestas en
discusión con los otros compañeros. Se comparan con situaciones vivi-
das personalmente en sus empresas, y el caso adquiere una nueva y
LA METODOLOGÍA DEL CASO PARA FORMAR Y ENTRENAR EQUIPOS 103
fresca relevancia. A este punto el caso ha conseguido su objetivo: que to-

dos los participantes estén intentando buscar alternativas eficaces para re-
solver el problema.
INSTRUCCIONES PARA PREPARAR EQUIPOS

CON EL MÉTODO DEL CASO
Preparación individual de los casos
Del programa formativo en el que participa se obtiene lo que se pone

en él previamente.
Para un aprovechamiento correcto es necesario «trabajar bien los
casos antes de las sesiones».
El método del caso es activo por naturaleza.
No se puede asistir a «escuchar» un caso. Hay que participar en la
discusión. No importa que pienses que puedes decir algo que parezca
irrelevante e incluso una «tontería».
Para trabajar un caso es necesario disponer de 1 o 2 horas de trabajo
individual previo.
Cómo se prepara un caso está explicado a continuación.
Por último, hacer notar que es conveniente llevar una calculadora a
las sesiones de trabajo en equipo y las generales.
Cómo trabajar un caso individualmente
El uso de método del caso precisa, en primer lugar, que cada partici-
pante lea y piense individualmente sobre cada caso.
El trabajo necesario de preparación individual está reflejado en las
instrucciones de preparación.
No hay una forma universal de preparar los casos pero podemos dar
algunas guías para que cada participante las adapte a su propio estilo.
1. Lea los dos primeros párrafos y los dos últimos.
2. Lea todo el caso de la forma más rápida posible, preguntándose
continuamente:
¿De que trata este caso?

¿Qué tipos de información me está dando para que analice?
3. Empiece una segunda lectura despacio y con cuidado. Esté pro-
visto de:
Lápiz.
Rotulador amarillo.
Hojas de papel.
Subraye con lápiz los hechos más relevantes y con amarillo los
que previamente haya hecho en lápiz y le parezcan más relevantes.
4. Pregúntese ¿Cuáles son los problemas básicos que deben resol-
verse?
5. Póngase seriamente en la piel de los protagonistas del caso e in-
tente desarrollar qué soluciones adoptaría.
6. Apunte los problemas y las soluciones posibles en la hoja de pa-
pel.
7. Desarrolle las alternativas que usted haría en la misma hoja de pa-
pel sostenida por su análisis de los datos del caso.
Preparación en equipo
El siguiente punto es reunirse con los integrantes del grupo de traba-

jo para presentar sus argumentos y oír los de los compañeros.
Comprobar los diferentes análisis y resultados a los que cada uno ha
llegado es un paso muy importante para la discusión general en clase.
El propósito de la discusión en equipo no es llegar a un acuerdo sobre
lo que debería hacerse. Es positivo y deseable que los miembros redefi-
nan, contrasten puntos de vista o se enriquezcan con una opinión sobre
algo en lo que no habían pensado.
El objetivo principal de la reunión en equipo es que cada uno de sus
miembros esté preparado para la clase general en los siguientes aspectos.
1. Conocer los problemas de los que habla el caso.
2. Presentar planes de acción que deberían tomarse para resolver
cada problema, así como las alternativas posibles.
3. Formular cuidadosamente y con lógica las razones que apoyen

cada plan de acción.
4. Defender el análisis y las conclusiones en una discusión abierta.
Para terminar, recordar que una sesión de trabajo en equipo se per-

derá si sólo se utiliza para resumir los hechos del caso.
Las sesiones generales
En las sesiones generales —las clases— el profesor hará que los

participantes discutan y comenten los aspectos que deseen sobre el caso.
Sin embargo, el rol de los profesores indica a los participantes que ex-
ploren totalmente su análisis del caso y consideren aspectos que han ol-
vidado. Un debate saludable por parte de los participantes es muy bien-
venido y los demás obtendrán el mayor provecho si tienen una
participación activa de ese debate.
En ocasiones, el instructor contará situaciones parecidas de otras
empresas y los participantes serán llamados también a tomar una parti-
cipación activa.
Para terminar, al final de la sesión el profesor hará un resumen de la
situación y explicará las enseñanzas útiles de aquel caso y las observa-
ciones inherentes al mismo y a las surgidas durante la discusión.
La típica pregunta al profesor al final de la sesión es ¿cómo acabó el
caso? ¿Qué hicieron? El método del caso no analiza respuestas. No hay
recetas. Hay varias respuestas posibles entre las desarrolladas por los
participantes.
Como dice el profesor de Harvard, Raymond Corey en su libro Por-
que la sabiduría no puede enseñarse:
«La dirección de empresas no es, por lo menos aún, una ciencia
exacta. En cada situación empresarial, hay siempre una posibilidad ra-
zonable de que la mejor respuesta todavía puede no haber sido encon-
trada, ni siquiera por los profesores.»
Puede que el profesor sugiera los «pros» y «contras» de varias alter-
nativas de acción o decir lo que sucedió en determinado caso. Pero lo
importante es lo que el alumno/participante aprenda a hacer en una si-
tuación determinada.
Aprender es el resultado de una controversia y decisión rigurosa. Cada

participante en el aula, y el instructor, asumen la responsabilidad de
preparar el caso y contribuir con sus ideas de discusión. La recompensa
por ello es un grupo de experiencias altamente interesantes, enfocadas to-
talmente a la acción, con una amplísima gama de temas y puntos de vista.
EQUIPOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

EN LA EMPRESA
La participación de las personas en la mejora

de procesos en la empresa
Los Equipos de Mejora ofrecen una alternativa a la hora de involucrar

a las personas en una nueva forma de entender las necesidades producti-
vas, presididas en nuestro tiempo por unas exigencias cada vez mayores de
calidad y precio competitivo. En qué consisten, cómo se organizan y cuá-
les son sus ventajas, son los aspectos que se tratan a continuación.
La necesidad de competir en unos mercados crecientemente exigen-
tes en calidad y en costes ha llevado desde hace varias décadas a poner
en marcha formas de organización que involucran al personal en las
mejora de los procesos operativos y los equipos de progreso. Los círcu-
los de calidad son la fórmula más conocida. En nuestro país han alcan-
zado una notable difusión en sectores muy diversos.
Los Equipos de Mejora son también un reto para los directivos no
acostumbrados a hacer participar al personal a su mando en la toma de
decisiones, y si están en manos de un coach competente, constituyen
también un proceso formativo excelente para dichos directivos.
En este preámbulo a los casos prácticos voy a describir una forma de
involucración del personal diferente de los círculos de calidad y los
equipos de progreso que ha dado resultados muy favorables en varias or-
ganizaciones que los han implantado en los últimos años. Esta fórmula
ha recibido el nombre de Equipos de Mejora. El autor ha tenido ocasión
de estudiar el proceso de puesta en marcha de los Equipos de Mejora en
varias organizaciones, y de describirlo en varios casos como los que si-
guen a continuación..
El Equipo de Mejora comienza por ser un grupo constituido por los
componentes de una unidad, servicio o departamento de la organización
bajo la supervisión de su jefe y la participación del líder máximo de la or-
ganización. Esta es la primera diferencia entre el equipo de mejora y el

círculo de calidad. Así como el círculo de calidad tiene un carácter vo-
luntario y es dirigido por un moderador o animador que no es su jefe in-
mediato, el Equipo de Mejora es dirigido por su jefe inmediato. En cierto
modo, los Equipos de Mejora son un nuevo staff que se constituye para
mejorar los procesos operativos y ayudar a transformar la organización.
LA PUESTA EN MARCHA DE LOS EQUIPOS DE MEJORA
El equipo de mejora implica la participación del personal en la reso-

lución de los problemas que se presentan en su ámbito de actuación. La
participación, a su vez, implica una cierta cesión de poder (empowe-
ring). Los equipos de mejora son autorizados para abordar problemas
cuya solución estaba antes reservada a la línea de mando. La participa-
ción implica compartir poder. Por esta razón, es de vital importancia que
la implantación de los equipos de mejora se inicie en el nivel más alto de
la organización. Sólo de este modo se producirá la necesaria cesión
de poder que se requiere para que los equipos de progreso cumplan su
función. Por esta misma razón es esencial que en la cúpula de la organi-
zación haya una persona que crea profundamente en el valor de la parti-
cipación y movilice a los directivos, a los mandos intermedios y a los
empleados a emprender este proyecto.
La puesta en marcha de los equipos de mejora requiere un programa
de entrenamiento en la metodología del análisis y resolución de proble-
mas y en el trabajo en equipo. La experiencia aconseja hacer preceder las
primeras etapas de la puesta en marcha de los equipos de progreso de
unas sesiones de entrenamiento sobre el método a seguir en cada etapa.
De este modo, se acompasa el entrenamiento de una técnica con la apli-
cación de la misma en la reunión siguiente. Las sesiones de entrena-
miento se intercalan entre las sesiones de trabajo. El programa de entre-
namiento puede requerir varias sesiones intercaladas entre las
correspondientes sesiones de aplicación de las herramientas aprendidas.
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO
DE LOS EQUIPOS DE MEJORA
La implantación de los equipos de mejora requiere una normativa que

defina las reglas de juego que van a gobernar su funcionamiento. Los
equipos de mejora que ha estudiado el autor se rigen por las siguientes

normas:
1. Ámbito de actuación: los equipos de mejora se centrarán en la me-
jora de los procesos operativos de las diferentes áreas de la orga-
nización (la productividad, la calidad, la seguridad, costes, calidad
de la vida laboral, etc.); quedan excluidos los temas de convenio y
los referentes al importe económico, la retribución, pero no los re-
ferentes a los sistemas de recompensa.
2. Las reuniones son convocadas por el jefe del equipo y el líder de
la organización.
3. Asisten el jefe y sus colaboradores directos. Cuando los problemas
con que se enfrenta un equipo de mejora afectan a otro departa-
mento, entonces el equipo puede solicitar la presencia de uno o va-
rios representantes del departamento o departamentos afectados.
4. Las reuniones se celebran (habitualmente) una vez al mes.
5. Duración de las reuniones: No más de una hora y media.
6. Método de trabajo: las herramientas presentadas en el programa de
entrenamiento; decisiones por consenso, excepcionalmente por
mayoría.
7. Seguimiento de los acuerdos: por medio de un acta normalizada.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PARA LOS EQUIPOS DE MEJORA
La implantación de los equipos de mejora requiere una mínima es-

tructura organizativa, que habitualmente consta de:
1. Comité de gobierno (steering committee), compuesto por altos
directivos, que impulsa la puesta en marcha, establece las re-
glas del ruego, aprueba los procedimientos y los planes de me-
jora, etc.
2. Un alto directivo debe hacer de coordinador general y dirigir la
puesta en marcha y realizar el seguimiento de los equipos.
3. Coordinadores de los equipos, que son los jefes inmediatos de
cada equipo.
Ventajas de los equipos de mejora
Los equipos de mejora aportan una serie de ventajas, entre las cuales
destacan las siguientes:
1. Sistematizan la resolución de los problemas que dificultan el logro
de la eficacia y de la eficiencia dentro de las áreas de responsabi-
lidad de los equipos.
2. Canalizan y promueven la participación del personal en la mejora
de los operativos.
3. Fomentan la cohesión del equipo y lo comprometen en la resolu-
ción de los problemas de su ámbito de actuación.
4. Canalizan la información descendente, ascendente y lateral.
5. Fomentan la comunicación interpersonal.
6. Favorecen la aportación de ideas y la iniciativa.
7. Enriquecen el contenido de los puestos de trabajo.
8. Contribuyen al desarrollo profesional y personal de sus miem-
bros.
9. Promueven la colaboración intra e interdepartamental.
CONCLUSIÓN
Hemos acumulado suficiente experiencia sobre las condiciones que

han de darse para la implantación de los equipos de progreso. Entre estas
condiciones, hay que destacar como imprescindible el liderazgo de un
alto directivo que crea en los valores y en la viabilidad de la participa-
ción del personal y que movilice a su equipo en esta dirección. También,
disponemos de suficiente información sobre los resultados obtenidos
de la implantación de esta fórmula. Este trabajo es una invitación a
quienes experimentan la necesidad de la mejora continua en el entorno
económico actual.
10
Caso 1. Cuinats Artesans A y B
Objetivos de enseñanza: Conocer las dificultades y la complejidad

del proceso de profesionalizar una empresa familiar. Problemas con la
puesta en marcha del trabajo en equipo cuando no se ha hecho nunca an-
tes.
Instrucciones de preparación: Distribuir el Caso A a los partici-
pantes para que lo preparen antes de la sesión general. Antes de finalizar
la sesión se distribuye el caso B (unos 20 minutos antes).
Caso: Cuinats Artesans
Tema: Equipos de mejora y empresa familiar
Preguntas para la preparación:

1. ¿Cuál/es son las filosofías básicas de los Equipos de Mejora?
2. Haz una lista de fortalezas y debilidades de los Equipos de Mejo-
ra como elementos de una política de sistemas de recompensas.
3. ¿Cómo entiendes tú el papel de Anna Ribas en este caso?
Pregunta adicional:
¿Qué debería hacer la dirección de Cuinats Artesans para asegurar la
eficacia a medio y largo plazo de los Equipos de Mejora?
111
CUINATS ARTESANS, S.A. (A) 1
En agosto de 1999 Anna Ribas, la joven coordinadora general de

Cuinats Artesans, S.A. comentaba con el redactor del caso cuáles debe-
rían ser los pasos siguientes para implantar que los equipos de progreso se
convirtieran en la base para elaborar un nuevo sistema de recompensa que
la empresa debía poner en funcionamiento en el año 2000.
Los Equipos de Mejora eran una de las acciones que se habían pues-
to en marcha a mediados de 1999 como consecuencia de la incorpora-
ción de Anna a la empresa familiar con responsabilidad sobre la mejora
de calidad.
Anna Ribas era Licenciada en Ciencias de la Educación Física por el
INEF, con especialidad en dirección de centros deportivos, y desde prin-
cipios de 1988 había desarrollado su actividad en Mallorca como profe-
sora, pero sus padres le habían pedido que se incorporase a la dirección
de la empresa en 1988, a fin de poder poner en funcionamiento un pro-
grama de calidad en la producción e incorporarse al comité de dirección.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Cuinats Artesans, S.A. era la continuación, en forma de sociedad

mercantil, de la empresa personal que el matrimonio Ribas había funda-
do en 1975 y que radicaba en un polígono industrial cercano a Valls en
Tarragona.
La empresa empezó su actividad como criadero —el matadero de
aves «Avícola Ribas»— y obtuvo un merecido prestigio en la elabora-
ción de patés de diversas variedades.
En 1999 su catálogo de productos estaba compuesto principalmente
por las siguientes variedades:
Charcutería: Aves rellenas, fiambres, patés, conservas para grandes
superficies y distribuidores, excepto el área local que se trabaja desde la
empresa con comerciales propios.
1
Caso original del profesor Juan Malaret como base de discusión en clase y no
como ejemplo de la buena o mala dirección de una situación directiva determinada.
Copyright © 1999 by The Leadership Group. No se autoriza la reproducción por cual-
quier medio sin permiso escrito de The Leadership Group. Se pueden solicitar copias au-
torizadas al 34.93.205 80 68.
CASO 1. CUINATS ARTESANS A Y B 113
Cocinados: Carnes de ternera, pollo y cerdo, básicamente para el

mercado industrial, con un intento de acercarse al consumidor final con
una línea específica que se denomina «cocina al vacío» y que se lanzó
antes del mes de agosto con 14 variedades. Su consumo se canalizaba
también a los mismos canales que la charcutería y catering.
Su gama de precios la situaba en el segmento de alta calidad y sus
clientes principales se ubicaban en toda España y también en Portugal,
Italia y Alemania (10% de la facturación a la exportación).
El matrimonio Ribas no tenía hijos varones en la empresa y habían
distribuido las áreas de responsabilidad de la empresa entre sus tres hijas:
Anna, Françoise y Luisa. En el Anexo 2 se muestra un organigrama de la
empresa en agosto de 1999.
EL PROCESO DE FABRICACIÓN
Desde su ingreso en la empresa, la principal prioridad de Anna había

sido conseguir unos estándares de calidad europeos que asegurasen a sus
productos una ventaja competitiva sostenible. Su primer objetivo fue
conseguir la certificación ISO 9002, y desde el 1.o de enero de 1999 la
empresa estaba en pleno proceso de implantación y calificación.
La plantilla de fabricación de Cuinats Artesans, S.A. estaba com-
puesta por 30 personas directas y dos indirectas, y su sistema de re-
compensa estaba constituido por un salario fijo y un «sobre con un ta-
lón» a fin de año que entregaban los padres de Anna a su discreción a los
directivos.
Las materias primas se recibían en una zona apropiada para ser pre-
paradas y cocinadas con un cocido previo, o bien se embutían para ser
acabadas finalmente con una cobertura de gelatina. De allí pasaban a la
zona de expediciones.
El proceso se estructuraba en varias secciones o preparados de mate-
ria prima, según se especifica en la Figura 1.
Uno de los objetivos de Anna era establecer un sistema de recom-
pensa que premiase las áreas críticas en el proceso. De acuerdo con el re-
dactor del caso, las clasificaron en las siguientes:
1. Reducir el ciclo de fallos. Las no conformidades sobre el pro-
ducto.
2. Reducir el número de reclamaciones de clientes, de forma que no

provocasen que todos quisieran «quitarse el muerto de encima»,
en palabras de la propia Anna. Hay que establecer responsabili-
dades claras en el proceso.
3. Dar una recompensa individual que prime a los que asumieran res-
ponsabilidades y feedback positivo y negativo.
4. Conseguir un alto nivel de eficacia en las expediciones, en espe-
cial en el respeto a fechas de entrega.
5. Conseguir la coordinación interdepartamental, fomentando el tra-
bajo en equipo.
Según Anna, las recompensas debían estar enfocadas a conseguir
una excelencia en calidad, rapídez y responsabilidad en los productos
que el mercado necesitaba. El Anexo 1 muestra los departamentos del
proceso de producción y las características de sus responsables.
El slogan de Cuinats Artesans que aparecía en sus envases era «Arte
en charcutería» pero la visión a largo plazo que manifestaba el padre
de Anna aparecía reflejado en una entrevista que mantuvo con el re-
dactor del caso en mayo de 1999, en la cual manifestaba que el reto im-
portante había sido el cambio de charcutería a precocinados que em-
pezó en el 95-96 con un objetivo para el 2003 de doblar la cifra de
ventas en precocinados. El crecimiento de la charcutería se preveía en
un 5% anual.
DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Los productos de charcutería se vendían indirectamente mediante

unos treinta distribuidores locales situados en diversos puntos de la geo-
grafía española.
Los precocinados, al contrario, se vendían por acción comercial di-
recta de la empresa y sus clientes objetivo era las empresas de catering,
las cadenas de alimentación, las grandes cocinas que servían comidas ca-
lientes en forma habitual a colegios, empresas, etc., y, por último, las ca-
denas de pizzas tipo Pizza Hut, Tele Pizza, etc.
Para este tipo de cliente la rapidez en el servicio, la calidad certifica-
da según normas ISO, la innovación y versatilidad constituían las fuen-
tes de ventaja competitiva, además de los precios de venta.
EL TRABAJO DE ESTRATEGIA DE RRHH DE ANNA

EN EL MBA DE LA POLITÉCNICA DE TARRAGONA
En febrero de 1999 Anna se planteó realizar su trabajo obligatorio de

RRHH para el programa Master de la Politécnica de Tarragona sobre la
estrategia de personas en su propia empresa. Para ello solicitó la ayuda
del redactor de caso y ambos trazaron un plan de trabajo que incluía una
fase de análisis y la puesta en marcha posterior de unos equipos de pro-
greso.
Los equipos de mejora son un instrumento para implantar la partici-
pación en la empresa. Los pioneros fueron grandes empresas automovi-
lísticas como Ford o General Motors, con los «Quality Circles», y la
práctica se extendió en importantes empresas españolas que necesitaban
incorporar a su fuerza de trabajo a las mejoras de sus procesos como uno
de los factores claves para la competitividad.
En el caso de Cuinats Artesans, el objetivo del trabajo era doble:
Poner en marcha tres equipos de mejora de los aspectos de calidad que
Anna consideraba clave, y posteriormente diseñar un sistema de recom-
pensas que premiase el tipo de trabajo que la organización necesitaba.
La norma general de los Equipos de Mejora es que deciden demo-
cráticamente el tema que van a tratar. Por regla general, el tema trata de
una situación que está incidiendo negativamente en la eficacia de la
empresa. Hay problemas que pueden resolver ellos, otros que requieren
la ayuda de personas de otros equipos, porque les falta competencia
técnica, y otros para los que se requieren medios de los que ellos no dis-
ponen. En estos casos. pueden invitar a miembros de otros equipos, que
pueden ser operarios. Este es un modo de introducir a los operarios en la
participación, una forma de romper la barrera que existe frente a la em-
presa. «Para establecer una auténtica participación en la empresa, hay
que empezar consolidando los EMs. Hay que incorporar a los trabaja-
dores a la participación. La táctica es involucrarles paulatinamente en la
resolución de los problemas de la empresa».
El primer punto era dar a conocer el método al equipo directivo.
Después de varias entrevistas con los padres de Anna y sus hermanas,
que ocupaban la dirección general y la de marketing, se organizó una se-
sión informativa para directivos con un caso práctico sobre equipos de
progreso en el que participaron las personas que muestra el Anexo 2, y
que se celebró a primeros de julio. El Anexo 3 muestra el plan de traba-
jo que se distribuyó entre los asistentes antes de empezar la reunión.
Al terminar la sesión, las principales lecciones que el redactor del

caso y Anna extrajeron fueron:
Los participantes no tenían costumbre de trabajar en equipo y las co-
municaciones internas eran deficientes, también, que los niveles de com-
promiso en un proyecto de cambio de los restantes miembros de la fa-
milia eran muy diferentes y se relacionan a continuación:
Francesc Ribas: El padre veía la necesidad de un cambio pero era re-
sistente a ceder el liderazgo con todas las consecuencias.
Carmen Ribas: La madre tenía su principal fortaleza en su inagota-
ble energía y capacidad de crear nuevos productos, pero la filosofía de
los equipos de progreso y el trabajo en equipo estaban muy lejanos en su
pensamiento.
Françoise: Era la gerente nominalmente, pero no ejercía apenas li-
derazgo sobre la organización. Se limitaba a dirigir los aspectos admi-
nistrativos, aunque también era entusiasta el proyecto de convertir la em-
presa en una organización moderna para encarar los retos del mercado.
Françoise había pasado antes de la incorporación de Anna por una si-
tuación de dirección autoritaria ejercida por el padre.
Luisa: A cargo de la función comercial, estaba muy enfocada en su
trabajo y los aspectos clave de producción y dirección de personas no pa-
recían interesarle.
Los otros directivos sólo parecían escuchar, aunque podía adivinarse
curiosidad tras la mirada de alguno.
Para que el proyecto tuviera éxito precisaba un liderazgo fuerte por
parte de la familia, y en especial de la alta dirección.
El redactor del caso insistió a Anna sobre la necesidad de que ella era
la persona idónea para tomar el liderazgo del proceso de cambio, pero
Anna no veía la forma de proponer a sus padres y hermanas que ella es-
taba en la mejor situación para liderar el proceso.
Sin embargo, convocó una reunión de la junta directiva para la se-
mana siguiente a fin de debatir la puesta en marcha de los equipos de
progreso según se expone en el Anexo 3.
Además Anna había preparado un borrador de memorándum interno
para todos los directivos que deberían firmar sus padres y su texto era:
DE: Sres. Ribas

A: A miembros Junta Directiva
TEMA: Coordinación general
Ante las dificultades encontradas para celebrar las reuniones de la
Junta Directiva y la puesta en marcha de las decisiones tomadas, nos
hemos asesorado en cuanto a los problemas existentes en las empresas
familiares, su sucesión y su gestión.
Creemos conveniente crear una nueva estructura funcional donde se
elimine nuestra participación en la gestión diaria y se cree la figura del
coordinador entre los distintos órganos, para facilitar el diálogo y la di-
ligencia.
A su vez, iniciaremos la redacción del Protocolo Familiar y Plan Es-
tratégico de la empresa para marcar las directrices a seguir a largo pla-
zo e iniciar la sucesión real.
Para ello, se ha creado un plan de trabajo donde todos debemos par-
ticipar, si queremos que funcione.
Deseamos aprovechar vuestra fuerza y capacidad para conseguirlo.
Adjuntamos un organigrama explicativo:
JUNTA DIRECTIVA
FAMILIA RIBAS
(Se reúne una vez al año.
Estrategia de la empresa)
ASESORES
GRUPO DE COORDINACIÓN
FRANCESC
(Dos veces al año. enero y julio)
M.a CARMEN
EQUIPO DIRECTIVO
(Una vez por semana)
ANNA
Coordinación
LUISA FRANÇOISE MARÍA RAMÓN QUIM JORDI

Comercial Administración Calidad Producción Finanzas Compras
Hasta aquí el contenido del borrador del memorándum que Anna

pensaba presentar a la junta directiva.
Anna sabía la complejidad de que su familia aceptara su liderazgo,
pero sabía que en muchas ocasiones no hay otro camino que liderar
desde posiciones distintas al poder formal, e inclusive sin estar investido
formalmente.
También era muy consciente de que lo que había empezado como
una implantación de calidad en la empresa (las normas ISO) y el diseño
de un sistema de recompensa, había llevado a una profunda reflexión so-
bre la sucesión y el gobierno de la empresa familiar.
Estos temas eran vitales para el éxito de Cuinats Artesans y debía en-
contrar una solución, no sólo para la correcta implantación de los equi-
pos de progreso sino para que la dirección de la empresa asumiese los re-
tos planteados.
Anna y el redactor del caso resumieron brevemente las preguntas
más importantes que les surgían antes de empezar el período de vaca-
ciones en agosto de 1999.
1. ¿Estarán los directivos suficientemente mentalizados en el futuro
como para estar plenamente convencidos de la necesidad de este
programa?
2. ¿Estará la alta dirección de Cuinats Artesans convencida de la
importancia de impulsar el programa?
3. ¿Estarán los miembros de los EMs dispuestos a asumir las res-
ponsabilidades y el trabajo extra que se derivan de este programa?
4. ¿Serán capaces de compaginar el día a día con la preparación del
futuro?
5. ¿Seremos capaces de cambiar nuestro tradicional método autori-
tario por la participación?
6. ¿Seremos capaces de resolver los problemas de implantación del
sistema, de asentar las técnicas y de encontrar los factores moti-
vacionales que los impulsen?
7. ¿Qué ocurrirá si fracasamos en el intento?
8. ¿Cuál es el impacto de la sucesión en la empresa en los Equipos
de Mejora?
9. ¿Cuál es el impacto del liderazgo que se precisa para que un pro-
ceso como el de los Equipos de Mejora tenga éxito?
FIGURA 1
Proceso general de producción
1. RECEPCIÓN / MATERIAS 4. PRE-COCCIONES /

PRIMAS COCINADOS
RECEPCIÓN Y CONTROL DE PRECOCCIONES
MATERIAS PRIMAS PRECOCCIÓN AL HORNO
ALMACENAMIENTO DE PREFRITURA
MATERIAS PRIMAS COCCIÓN PAELLA BASCULANTE
COCCIONES
2. PREPARACIÓN COCCIÓN AL HORNO
DESCONGELACIÓN COCCIÓN CALDERA
PREPARACIONES COCCIÓN AUTOCLAVE
PREPARACIÓN CARNES / FRITURA
PREPARACIÓN PESCADO SECADO
PREPARACIÓN ENVOLTORIOS OREO
PREPARCIÓN HÍGADO
ESCALDADO GRASA 5. FABRICACIÓN
PREPARACIÓN SALSAS ENFRIAMIENTO
PREPARACIÓN SALMUERA DESMOLDADO
PREPARACIÓN VARIOS GELATINADO Y DECORACIÓN
SALADO CONGELACIÓN
CONDIMENTACIÓN TROCEADO
PICADORA FILETEADO
CUTTER CORTE
MASAJES PICADO
MASAJE BOMBO
MASSAJE AMASADORA 6. ENVASADO
MADURACIÓN PESAJE PRODUCTO ACABADO
ENVASADO AL VACÍO
3. FABRICACIÓN PRODUCTO CRUDO
PRE-EMBUTICIÓN PRODUCTO COCIDO
CORTE PIEZAS - PESAJE ENVASADO PRODUCTO
ENFILADO CONGELADO
EMBUTICIÓN PASTEURIZACIÓN
COLOCACIÓN EN BANDEJAS
COLOCACIÓN EN MOLDES 7. ALMACENES Y
EMBUTICIÓN EXPEDICIONES
ENLATADO ETIQUETAJE Y EMBALAJE
EMBUTICIÓN MAQUINA RHEON ALMACENAMIENTO PRODUCTO
ENVOLTURA PIEZAS ACABADO
DECORACIÓN FABRICACIÓN EXPEDICIÓN
EMPANADO
EMPANADO CRUDO 8. OUTSOURCING
EMPANADO COCIDO TRANSPORTE - DISTRIBUCIÓN
ANEXO 1
PROCESO DE PRODUCCIÓN Y PERSONAS A SU CARGO
CALIDAD DIRECTOR DE PRODUCCIÓN
María (32 años). Ramón (45 años).

Bióloga. 2 años en la empresa. Biólogo. 7 años en la empresa.
Dispone de laboratorios de ensayos. Responsable de los escandallos.
Sufre grandes tensiones, dados los mu- Control de la producción. Diseño de
chos productos y acciones que lleva proceso y sugiere modificaciones en el
controlar al mismo tiempo. producto.
Tiene un analista ayudante. Del director de producción, dependen
los departamentos de Mantenimiento,
Fabricación y I+D.
DIRECTOR DE EXPEDICIONES MANTENIMIENTO
Jordi. (34 años). Josep M.a. (32 años).

17 años en la empresa. Llleva 5 años en la empresa.
Hace todas las compras de la sociedad. Su responsabilidad es el mantenimiento
Tiene interés en formarse: ha realizado de las máquinas, el sistema eléctrico y
un programa sobre prevención de ries- de frío.
gos laborales y la certificación ISO. Hizo un curso de calderas y tiene un
Es una persona hiperactiva y necesita ayudante.
tener responsabilidad. Últimamente pre- La intención es que siga formándose.
tende que su responsabilidad sobre las
«gelatinas» y vacío (acabado) se trans-
fieran a otra persona.
Tiene un equipo de dos personas, más
el personal de acabado.
FABRICACIÓN I+D
Miquel (32 años). A cargo de la propia Sra. Ribas, co-fun-

Un año de antigüedad en la empresa. dadora de la empresa y persona total-
Controla la cocción y el enfriamiento mente entusiasta.
en especial la distribución. Verifica fí- Conoce muy bien los productos pero
sicamente la calidad de las carnes. no tanto el mercado.
Es licenciado en ciencias empresaria- El proceso de fabricación lo diseñan en-
les y auditor interno de ISO. tre ella y Ramón, el director de fabrica-
ción.
Sus flujos de información son muy im-
portantes para la certificación ISO.
ANEXO 2
ORGANIGRAMA DE CUINATS ARTESANS EN MAYO DE 1999
JUNTA DIRECTIVA
FAMILIA RIBAS
FRANCESC, M.ª CARMEN (Madre), ANNA, LUISA Y FRANÇOISE
LUISA FRANÇOISE JORDI

ANNA RAMÓN QUIM
DIRECCIÓN GERENTE EXPEDICIONES
CASO 1. CUINATS ARTESANS A Y B
CALIDAD PRODUCCIÓN FINANZAS

COMERCIAL ADMINISTRAC. Y COMPRAS
JOSEP M.a MIQUEL SRA. RIBAS

MANTENIMIENTO FABRICACIÓN I+D
121
ANEXO 3
EQUIPOS DE MEJORA
OBJETIVO:
Aplicar una dirección por objetivos.
Implantar técnicas de gestión para la mejora continua.
Grupos interdepartamentales con personal de los distintos niveles
del organigrama. La primera fase se iniciará con personal del staff y la
dirección.
Deberán:
1. Trabajar en pos de un objetivo único.
2. Iniciar un cambio cultural en la empresa.
3. Potenciar el trabajo en grupos interdisciplinares (interdeparta-
mentales).
4. Implicar a todo el personal en la consecución de objetivos.
5. Primar la «mejora continua».
ESTRUCTURA
Tres grupos de progreso.
GRUPO 1: Calidad
GRUPO 2: Versatilidad (flexibilidad, I+D, novedad v/s diferencia-
ción)
GRUPO 3: Servicio (rápido, perfecto).
Componentes (máximo 5 personas).
GRUPO 1 (producción, calidad , gestión calidad,…
Ramón.
M.a Gracia.
Anna.
Josep M.a.
GRUPO 2 (producción, comercial, I+D, cont/finanzas, …
Francesc.
Sra. Ribas.
Luisa.
Quim.
GRUPO 3 (producción, expedición, atención al cliente/adm., comer-

cial
Miquel.
Jordi.
Françoise.
Karina.
Francesc.
Items para la acotación de los conceptos y dirección de las primeras
reuniones de recogida de información. ¿Qué pensamos todos que es…?,
¿qué soluciones vemos?, ¿qué quejas tenemos?, ¿qué opinamos?, ¿qué
queremos?…
GRUPO 1: Calidad
1. Costes de la no calidad.
2. Desconocimiento de las ventajas competitivas de la calidad.
3. Métodos de trabajo.
4. Materiales y herramientas de trabajo.
5. Información entre grupos (feed back, canales,…).
6. Incidencias proveedores.
7. No conformidades.
GRUPO 2: Versatilidad (flexibilidad, agilidad, rapidez, I+D, novedad
v/s diferenciación)
1. Qué quiere el mercado? Sectorización del Mercado.
2. Qué podemos hacer? ¿Cómo? Producto.
3. Diseño.
4. Envase y embalaje.
GRUPO 3: Servicio (rápido, perfecto)
1. Reclamaciones y devoluciones de clientes. Valor de la queja: «la
queja es un regalo».
2. Expedición. Variables que afectan al servicio.
3. Trato con el cliente, información al cliente.
4. Dpto. comercial.
5. I+D.
6. ¿Qué se aprecia en el mercado del producto Cuinats Artesans?
«Dentro de los zapatos del cliente».
ANEXO 3
PROPUESTA EQUIPOS DE MEJORA
Primer borrador
PLAN DE PUESTA EN MARCHA
1. SESIÓN INFORMATIVA
Explicación de objetivos. Metodología.
Confección de manual y formatos.
2. PRIMERAS REUNIONES DE LOS TRES GRUPOS

CALIDAD Jueves, 16
VERSATILIDAD Miércoles, 21
SERVICIO Jueves, 23
(Nombramiento de los coordinadores de cada equipo)
3. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS
Anna prioriza dos temas por grupo el 30-9-99 y da formato de acta y
plan de situación.
4. SEGUNDAS REUNIONES DE LOS TRES EQUIPOS

Finales de octubre 1999, 45 días de preparación de propuestas.
Propuestas concretas de mejora sobre los dos temas.
De los dos, uno o los dos se pone en práctica inmediatamente.
5. TERCERA REUNIÓN
Fin de noviembre o principios de diciembre.
Feed back de cómo ha ido la implantación.
ANEXO 3
FUNCIONES DEL COORDINADOR
DEL EQUIPO DE MEJORA
1. Conocer la reunión. Fecha. Hora. Duración. Lugar. Presentes y

duración.
2. Hacer la lista de temas (mapa de mejoras).
3. Anotar las conclusiones (acta de la reunión).
4. Procurar que todos participen.
5. Promover reuniones informales de estudio, coordinándolas con
Anna.
6. Preparar la segunda reunión para desarrollar los dos temas ele-
gidos.
7. Control, archivo y difusión de la documentación.
8. Reparte tareas en el grupo y de feed back de cómo se está ha-
ciendo.
9. Coordina con Anna la situación y trabajo del grupo y programa
de mejoras del sistema de Equipos de Mejora.
10. Dinamiza (ver nota líderes con «l» minúscula).
MANUAL EQUIPOS DE MEJORA
Objetivos de la dirección:
1. Aplicar una dirección por objetivos. OBJETIVO «CERO DES-
PERDICIOS».
2. Implantar técnicas de gestión para la mejora continua. EVITAR
EL «EFECTO ESPERANDO A NAPOLEÓN (siempre se ha he-
cho así)»
3. Establecer una política de incentivos variables en función de los
criterios de rendimiento y efectividad del trabajo.
Con este fin se ha creado el programa de Grupos de progreso, el cual
consiste en la definición de unos grupos interdepartamentales con per-
sonal de los distintos niveles del organigrama para fomentar la partici-
pación en el funcionamiento de la empresay facilitar la comunicación
con la dirección y entre los departamentos.
Deberán:
1. Trabajar en pos de un objetivo único marcado por la dirección a
partir del análisis D.A.F.O. de la empresa y la estrategia estable-
cida.
2. Iniciar un cambio cultural en la empresa.
3. Potenciar el trabajo en grupos interdisciplinares (interdeparta-
mentales).
4. Implicar a todo el personal en la consecución de objetivos.
5. Primar la mejora continua.
ESTRUCTURA
Tres grupos de progreso (máximo 5 personas).
GRUPO 1: Calidad
Ramón.
M.a Gracia.
Françoise.
Josep M.a
GRUPO 2: Versatilidad
Francesc.
Sra. Ribas.
Luisa.
Quim.
GRUPO 3: Servicio
Miquel.
Jordi.
Karina.
Francesc.
ENTRENADOR: Prof. Juan Malaret.

INTERLOCUTOR: Anna Ribas.
PLAN DE TRABAJO:
Formación
— Charla-coloquio obligatoria en la empresa.
Fecha: 3/08/1999, Hora: 16,00 h. Lugar: Sala de Juntas.
Fechas de Reuniones fase I
— Por grupos de progreso.
— 3 reuniones de 1 h. separadas un mes.
GRUPO 1: Calidad
1ra.: Fecha: 21/09/1999, Hora: 16,30 h. Lugar: Sala de Juntas.
2da.: Finales de octubre (por determinar).
3ra.: Finales de noviembre o principios de diciembre (por determi-
nar).
GRUPO 2: Versatilidad
1ra.: Fecha: 23/09/1999, Hora: 16,30 h. Lugar: Sala de Juntas.
nar).
GRUPO 3: Servicio
1ra.: Fecha: 28/09/1999, Hora: 16,30 h., Lugar: Sala de Juntas.
nar).
Trabajo a realizar
1.a reunión.
Entrega de la documentación (manual y formatos).
Determinar el coordinador del grupo y la fecha de la próxima reu-
nión.
Análisis de la situación, recogida de información (dificultades, pro-
puestas de mejora y conclusiones).
Rellenar acta /orden del día. Entregar copia.
«El entrenador priorizará dos temas de los analizados y los entre-

gará al coordinador de grupo el día 30/09/1999».
2.a reunión.
Análisis de los dos temas priorizados por el entrenador.
Propuestas concretas de actuación y mejora.
Plan de acción y puesta en marcha.
Rellenar acta/orden del día. Entregar copia.
3.a reunión.
Análisis de los resultados de las acciones implantadas
Puesta en común y conclusiones.
Preparación de la Fase II.
Rellenar acta/orden del día. Entregar copia.
Inicio Fase II (Enero 2000).
SISTEMA DE TRABAJO
Bases.
— Confianza mutua.
— Comunicación espontánea.
— Apoyo.
— Comprensión e identificación con el objetivo.
— Diversidad de los componentes.
— Habilidad en el trabajo en equipo.
— Liderazgo con «l» minúscula.
Directrices.
— Dirección del grupo por el líder natural a definir por el grupo.
— Determinación de los objetivos perseguidos, su importancia y
temporalización.
— Reuniones periódicas para analizar y determinar las acciones a
realizar para conseguir el objetivo. Análisis de los resultados de
las acciones emprendidas.
Decálogo de funciones del coordinador del grupo

1. Convocar la reunión.
2. Realizar la orden del día con la lista de temas a tratar y preparar
la reunión.
3. Procurar la participación de todos.
4. Promover las reuniones informales de estudio.
5. Repartir las tareas a realizar.
6. Recoger los feed backs de sus colaboradores e informar de los re-
sultados (como se está haciendo).
7. Anotar las conclusiones e informar a su grupo.
8. Dinamizar el grupo (lideres con «l» minúscula).
9. Control y archivo de la documentación.
10. Coordinar con el director del proyecto.
PRIMERA REUNIÓN EQUIPOS DE MEJORA

GUIÓN
Items para la acotación de los conceptos y dirección de las primeras
reuniones de recogida de información. ¿Qué pensamos todos que es…?,
¿qué soluciones vemos?, ¿qué quejas tenemos?, ¿qué opinamos?, ¿qué
queremos?…
GRUPO 1: Calidad
1. Costes de la calidad/no calidad.
2. Desconocimiento de las ventajas competitivas de la calidad.
4. Materiales y herramientas de trabajo.
5. Información entre grupos (feed back, canales,…).
8. Otros.
GRUPO 2: Versatilidad (flexibilidad, agilidad, rapidez, I+D, novedad

v/s diferenciación)
1. ¿Qué quiere el mercado? Sectorización del Mercado.
2. ¿Qué podemos hacer con nuestra infraestructura? ¿Cómo? Pro-
ducto.
3. Diseño.
4. Envase y embalaje. Márqueting, aspectos legales,…
5. Costes/beneficios de la versatilidad (kg mínimos partidas…)
6. Otros.
GRUPO 3: Servicio (rápido, perfecto)

1. Reclamaciones y devoluciones de clientes. Valor de la queja: «la
2. Expedición. Variables que afectan al servicio.
3. Trato con el cliente, información al cliente.

4. Dpto. comercial. Conseguir integración vertical (colaboración
clientes…).
5. I+D.
6. ¿Qué se aprecia en el mercado del producto Cuinats Artesans,
S.A.? «Dentro de los zapatos del cliente»
7. Otros.
GRUPO 1. CALIDAD
132
Objetivos 1.a reunión: Recoger información referente a la calidad realizada percibida. Posibles mejoras.
FECHA:
HORA (duración):
ITEMS DIFICULTADES PROPUESTAS DE MEJORA CONCLUSIONES
1. Costes.
2. Desconocimiento.
4. Materiales de trabajo.
5. Info. entre grupos.
8. Reingeniería.
9. Otros.
Fecha próxima reunión: Asistentes (nombre y firma):

Coordinador de grupo:
Firma:
GRUPO 2. VERSATILIDAD
Objetivos 1.a reunión: Recoger información sobre qué debemos crear para el mercado. Qué demanda. Cómo conocerlo.
FECHA:
HORA (duración):
1. Qué quiere el mercado?

Sectorización
del Mercado
2. Qué podemos hacer?

Producto.
3. Diseño.
4. Envase y embalaje.
5. Otros.

133
Firma:
GRUPO 3. SERVICIO
134
Objetivos 1.a reunión: Recoger información sobre qué debemos mejorar del servicio al cliente.
FECHA:
HORA (duración):
1. Reclamaciones y devoluciones de
clientes. Valor de la queja «la
2. Expedición.
3. Trato con el cliente.
4. Dpto. comercial.
5. I+D.
6. ¿Qué se aprecia en el mercado
del producto Cuinats Artesans?
«Dentro de los zapatos del clien-
te».
7. Comunicación F/comer.
8. Otros.

Firma:
ACTA DE REUNIÓN: PROGRAMA
o o
GRUPO N. : …………… REUNIÓN N. : ……………
FECHA: …………… MEJORA CONTINUA CUINATS ARTESANS
EQUIPO: DE LA CALIDAD
CALIDAD VERSATILIDAD SERVICIO
PLAN DE ACCIÓN REVISIÓN DE ACUERDOS
TEMA
ACUERDO
TRATADO ACTIVIDADES FECHA RESPONSABLE FECHA OBSERVACIONES
OTROS ASPECTOS TRATADOS QUE MERECEN ATENCIÓN:
FIRMA COORDINADOR DE GRUPO:

135
136
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
o
CUINATS GRUPO DE PROGRESO: …………………………… N. …………
ARTESANS FECHA:………………………
MUY DESCRIPCIÓN DE FRENOS
DESCRIPCIÓN DE MOTORES BIEN REG REG BIEN MUY
BIEN
BIEN
MUCHO
IMPACTO
BASTANTE
IMPACTO
POCO
IMPACTO
FIRMA COORDINADOR DE GRUPO:

CONVOCATORIA DE REUNIÓN:
PROGRAMA
GRUPOS DE PROGRESO
CUINATS ARTESANS
GRUPO: ………………………… N.o …………
REUNIÓN N.o ………… MEJORA CONTINUA
DE LA CALIDAD
DIA: ………… HORA: ……… LUGAR: …………
CONVOCADOS:
FIRMA:
TIPO DE REUNIÓN:
OBJETO DE LA REUNIÓN:
ORDEN DEL DIA
1. Información interna en ambas direcciones 20’

2. Revisión de los logros de acuerdos tomados en la reunión anterior 10’
3. Actualización de la lista de problemas 5’
4. Decidir temas a tratar en la reunión 5’
5. Análisis, debate y toma de decisiones respecto a los temas tratados 40’
6. Plan de acción 40’
137
CUINATS ARTESANS, S.A. (B) 2
«Voy a cambiar las tareas de los Equipos de Mejora», le dijo Anna al

redactor del caso a principios de diciembre de 1999 antes de la reunión
del «Equipo para la Calidad» que debía reunirse aquel día en la fábrica.
«Creo que el objetivo y las tareas de los grupos eran demasiado gene-
ralistas. Hay que señalar tareas más próximas, menos generales para ir
consiguiendo mejoras reales».
Los equipos de mejora de Cuinats Artesans se habían constituido
durante el pasado verano en tres grandes áreas: para la calidad, el servi-
cio y la versatilidad 3.
En el Anexo 4 se reproduce íntegramente el acta y las hojas de aná-
lisis de la situación del «equipo para la versatilidad» que se celebró el pa-
sado 23 de septiembre.
Después de la reunión de los dos grupos, Anna pensaba que las cues-
tiones que habían aparecido en ambas eran muy cercanas a problemas
muy operativos, que no a los grandes temas que propinan las agendas de
trabajo iniciales de los Grupos de Progreso.
«El nuevo enfoque de los grupos será la reingeniería de procesos
como las compras y aspectos puntuales de la fabricación ligándolos al
proceso de la ISO, etc.».
«Durante el mes de diciembre me dedicaré a clasificar temas y en
enero volverán a reunirse los equipos de mejora con agendas más cer-
canas a lo que verdaderamente les preocupa. Ya llegaremos más ade-
lante a las grandes cuestiones de fondo».
«No voy a olvidar que el origen de los Equipos de Mejora estuvo en
diseñar sistemas de recompensa que premiasen las labores hacia la ca-
lidad que nos exige un programa como la calificación ISO. Pero siempre
hablamos de premios y pienso que deberían existir también castigos».
«Las dos primeras reuniones de los grupos y el trabajo que hemos
hecho hasta hoy nos ha servido para detectar nuestros verdaderos pro-
1
Caso original del profesor Juan Malaret como base de discusión en clase y no
como ejemplo de una buena o mala dirección de una situación directiva determinada.
torizadas al 34.93.205 80 68.
2
Ver caso Cuinat Artesans, S. A. (A).
blemas de fondo. Ahora estoy segura que los equipos de mejora darán
de sí todo lo que esperamos de ellos».
A la pregunta del redactor del caso sobre la línea de mando formal,
Anna contestó:
«Hemos diseñado un nuevo organigrama (ver Anexo 2) en el que mi
función aparece por primera vez y hemos especificado mejor las fun-
ciones».
«Después de las vacaciones de verano mi hermana Estela se ha in-
corporado también a la empresa a dedicación parcial. Estela, que es
psicóloga de carrera y pedagoga, y está de apoyo en el departamento de
administración y finanzas. Llevará el departamento de formación y le he
dado tres semanas para que se ponga en marcha».
«Mis padres se han retirado de la junta directiva y se han quedado
como asesores sin funciones jerárquicas. Françoise es la gerente nomi-
nal y con responsabilidad directa sobre las finanzas».
«Falta un esfuerzo por definir mejor los objetivos de la empresa y
que la información fluya en todos los sentidos».
Otros comentarios entresacados de lo que dijo Anna, fueron «El gran
reto es ver si conseguiremos poner en marcha este proyecto. El equipo di-
rectivo es todavía una incógnita con el nuevo trabajo en equipo».
Las primeras consecuencias prácticas del trabajo de los equipos de
mejora han sido:
«Se ha creado un nuevo departamento técnico al que hemos vincu-
lado I+D para darle un mejor contenido tecnológico». Este departa-
mento se ocupará de la reingeniería de la empresa y Anna piensa que ju-
gará un papel clave en el proceso de cambio. La Sra. Ribas ya no se
ocupa del departamento de I+D, aunque sigue en la brecha.
«Se ha formado un nuevo tándem con Miguel (director de fábrica) y
Jordi (director de compras y expediciones) que funciona muy bien y con
trabajos muy interrelacionados».
«Se ha colocado un responsable en el departamento de expediciones
para que Jordi disponga de tiempo para funciones estratégicas de pla-
nificación y compras».
«Se han colocado tres responsables de áreas en la fabricación en
cocciones, embalaje y preparación».
«Hemos conseguido clarificar las áreas el producto, las operaciones

y la técnica».
Al redactor del caso le pareció que todavía existían muchas preguntas
sin respuesta y tenía la certeza de que Anna estaba muy sola en su in-
tento de liderazgo en un proceso de cambio. La primera pregunta que
surgía era ¿cuál debería ser ahora la agenda de temas más importantes
que debería abordar Anna?
ANEXO 4
EQUIPOS DE MEJORA
GRUPO 2 VERSATILIDAD
COMPONENTES:
Francesc.
Sr. Ribas.
Luisa.
Joaquim.
1.a Reunión, jueves 23 de septiembre de 1999, hora 16:30. Finaliza-
ción 17:45.
Asistentes:
Francesc.
Luisa.
Joaquim.
Anna.
SUMARIO
1. ELECCIÓN COORDINADOR Y PROXIMA REUNIÓN.
2. IDEA DE VERSATILIDAD.
3. DIVISIÓN DE PRODUCTOS.
4. INNOVACIÓN.
5. FUNCIONAMIENTO-VERSATILIDAD.
6. DECÁLOGO DE ERRORES.
1. ELECCIÓN COORDINADOR Y PRÓXIMA REUNIÓN

En principio se determina que cada 2 sesiones será una misma per-
sona, realizándose turnos de forma rotativa. Para la 1.a y 2.a sesión se
nombra coordinador del grupo a Joaquim y se señala como fecha de la
próxima reunión el martes 26 de octubre a las 16:30 h.
2. IDEA DE VERSATILIDAD
Adecuar la empresa a la realidad actual (volumen, capacidad de pro-
ducción, motivación personal, organización, dirección…). La palabra
versatilidad implica innovacion continua, pero sin caer en el error de
que todo se puede fabricar. Teniendo en cuenta que el volumen no im-
plica menos calidad, pero sí mucha más coordinación entre departa-
mentos.
3. DIVISIÓN DE PRODUCTOS
Según personal de producción podemos dividir fábrica en 4 grandes
grupos: Cocina - Rheon - Cutter - Inyección, teniendo en cuenta que las
zonas donde se puede incidir más en versatilidad es: Cocina y Rheon.
Según el personal comercial, tenemos dos grandes bloques: charcu-
teria y cocinados. Cocinados es mucho más versátil, y la pregunta que
nos planteamos es si el sector Charcutería es un sector estático o, por el
contrario, también es un sector con posibilidades de innovación.
4. INNOVACIÓN
Las posibilidades de innovación las enfocamos en dos sectores: co-
mercial y producción.
En el aspecto comercial se ha de trabajar la búsqueda continua, visión
de mercado y la detección de productos futuros.
En el aspecto productivo, contratar personal fijo en innovación y di-
seño de nuevos productos.
Comercial detecta que en el sector cocina nuestra innovación ha veni-
do provocada por la «demanda de clientes» hasta el día de hoy, y en el
sector charcutería nuestra innovación ha venido provocada por «mer-
cados».
5. FUNCIONAMIENTO-VERSATILIIDAD
Un correcto funcionamiento de la versatilidad implica una serie de

variables que enumeramos a continuación:
— Estricto programa de fabricación.
— Descongelaciones programadas.
— Estricto control de stocks y comparar y equiparar con stocks mí-
nimos.
— No fabricación de 1/2 partidas (excepto casos puntuales).
— Servicio al cliente, bien y rápido no rápido y mal.
6. DECÁLOGO DE ERRORES
Detectar toda una serie de errores sencillos, intentar solucionarlos y

ponerlos en práctica.
— Catar con cierta periodicidad los productos que se fabrican.
— Detectar y plasmar por escrito ciertas curiosidades o trucos en la
fabricación. (ejemplo: temperatura del agua corriente verano/in-
vierno).
— Falta de asistencia del personal a Ferias Gastronómicas y Con-
gresos con referencia a temas de cocina y nuevas tendencias.
— Salidas al exterior y visitas programadas.
— Habilitar una pequeña biblioteca para la consulta del personal
de revistas especializadas.
— Optimizar la faena de cada operario y no permitir que realice
otras faenas de soporte que perjudican el funcionamiento global.
— Delegar responsabilidades y aceptar la potestad de cada operario
para aplicar sus criterios.
— Crear un método de trabajo adecuado y seguirlo obligatoriamente.
— Asignar faenas concretas y delicadas a una persona determinada,
ejemplo: pesadas, inyecciones…
— Intentar hacer una planificación de las pruebas comerciales.
11
Caso 2. Grupo Gomà-Camps
Objetivos de enseñanza: Conocer la puesta en marcha de un Equipo

de Mejora en una instalación industrial que debe proveer de materia
prima estratégica a todo el grupo.
Caso: Grupo Gomà-Camps

Equipo de Mejora de la Calidad en la Fábrica de La Riba (A)
Preguntas de preparación
1. ¿Qué es calidad? ¿Cómo entiende el problema de la calidad en
este caso?
2. Haga un análisis DAFO del Equipo de Mejora y valore las con-
clusiones de su trabajo entre el 19 de marzo y el 9 de julio.
3. ¿Cuál sería a su criterio el siguiente paso que debería efectuar el
Equipo de Mejora?
4. ¿Cuál debe ser el papel del director de la fábrica de La Riba fren-
te a las conclusiones del caso?
Pregunta extra
5. ¿Qué valoración le merece la utilización de equipos de mejora
para resolver problemas en operaciones como los que se describen
en el caso?
143
GRUPO GOMÀ-CAMPS
Equipo de Mejora de la Calidad en la Fábrica de La Riba (A)*
El julio de 2001, los integrantes del Equipo de Mejora de la fábrica de

bobinas de papel tissue de La Riba, pertenecientes al grupo Gomà-
Camps, se preguntaban algo nerviosos qué opinión merecerían de la di-
rección general y del consejero de administración sus conclusiones sobre
el trabajo que habían realizado desde el pasado marzo.
Estaban convocados en la sala de reuniones de una de las plantas del
grupo en Valls a las cinco de la tarde, y a pesar de tener toda la exposi-
ción muy bien preparada, iban pensando y recordando los hitos más
importantes del trabajo en equipo que habían realizado en los últimos
meses.
• Antecedentes de la empresa.
La historia de la empresa que puede leerse en un folleto informativo
es como sigue:
«Gomà-Camps, S. A. es una sociedad instalada en la provincia de
Tarragona, siendo su actividad principal la fabricación de papel tisú, y
su posterior transformación de papel fabricado en productos para uso
doméstico o institucional.
La familia Camps se inicio en la fabricación del papel el 17 de junio
de 1758, mediante una acta de derecho por el establecimiento de un Mo-
lino Papelero en La Riba otorgado a Francesc Camps Camps. El Moli-
no se destinó primeramente a la fabricación del papel barba (papel
hecho con trapos de hilos escogidos) para documentos públicos.
A mediados del siglo pasado, la fabricación se derivó al papel de fu-
mar para la industria tabacalera de las colonias españolas, a causa de
la Primera Guerra Mundial en el año 1914. Este mercado se perdió y la
fabricación se derivó a los papeles de embalaje finos y manilas.
Hacia los años 1950 las fronteras españolas se abrieron provocando
una invasión de nuevos productos de embalaje (bolsas de plástico, …),
* Caso original del profesr Juan Malaret para su utilización en sesiones formativas y
no como ilustración de una buena o mala gestión.
Copyright © by The Leadership Group. No se autoriza la reproducción por cualquier
medio sin permiso escrito de The Leadership Group. Se pueden solicitar copias autori-
zadas al 34.93.2058068.
CASO 2. GRUPO GOMÀ-CAMPS 145
esto provocó una declinación en el consumo de papel manila; entonces

Gomà-Camps cambió radicalmente el tipo de papel a fabricar, empe-
zando a fabricar papeles higiénicos lisos.
En el año 1958 se pone en marcha la maquina MP3 para fabricar
papeles higiénicos lisos y rizados de una capa.
En el año 1959 se produce un gran incendio, que destruyó práctica-
mente toda la fábrica.
En el año 1968 se pone en marcha una nueva máquina, la MP4 que
permite poder fabricar papel tisú, y en consecuencia, comercializar el
rollo higiénico de 2 hojas.
En el año 1972 se pone en marcha una línea para fabricar pañuelos
faciales y toallas a mano, introduciendo así nuevos productos en el
mercado.
Actualmente, en la fábrica de La Riba hay tres máquinas de fabrica-
ción de papel (MP6, MP5 y MP2), dos secciones de pasta, una depura-
dora fisio-química y una depuradora biológica. El número de trabaja-
dores se aproxima a las 150 personas.
En el año 1973 se construyeron unas naves en el Polígono Industrial
de Valls, de una superficie cubierta de 5.000 m2, con el fin de descon-
gestionar la fábrica de La Riba a nivel de almacenes.
En el año 1978 se constituyó la razón social Pagar, S. A. con el ob-
jetivo de agrupar toda la fabricación de servilletas y pañuelos de papel
que comercializa Gomà-Camps, S. A. Actualmente, cuenta con una
plantilla de casi 100 personas.
Nuestra factoría de Gomà-Camps en Vilaverd se constituyó en
1989 con el objetivo de instalar el nuevo manipulado de celulosa in-
dustrial. En el año 1991 sufrimos un incendio muy importante en la lí-
nea higiénico de La Riba. Quedando totalmente destruida la maqui-
naria.
En el mes de mayo del año 1992 se pone en marcha una nueva línea
integral de higiénico en la fábrica de Vilaverd (Línea Simplex) y unos
años después se instala una nueva línea para fabricar celulosa industrial
(Línea Sincro Industrial).
En el año 1999 se pone en marcha otra línea de higiénico, la Sincro,
una línea tecnológicamente puntera que permite un micro gofrado la-
minado con cola, el cual da una mayor suavidad.
Este mismo año se implanta en Vilaverd la máquina de pañuelos

faciales y toallas de mano DCM.
El Grupo Gomà-Camps, desde 1996, ha optado por potenciar los
productos del tisú, que son de un solo uso con papel reciclado. Ecoló-
gicamente hablando es la mejor opción, prueba de ello es la concesión
de utilización por parte de la Dirección General de Medio Ambiente de
la Generalitat, de la etiqueta de Garantía de Calidad Ambiental en
toda la gama de productos «Olimpic Verde».
El día 1 de diciembre de 1998 la empresa superó la auditoría efec-
tuada por la empresa DNV, consiguiendo la Certificación de Calidad
ISO-9002.»
En el 2001 el grupo Gomà-Camps está compuesto por tres unidades
de fabricación, dos de ellas bajo el nombre de Gomà-Camps, S. A. y la
tercera bajo el nombre de Pagar, S. A., aunque esta última destina la to-
talidad de su producción al grupo, por lo que de cara al exterior sólo se
conoce la empresa Gomà-Camps.
La facturación consolidada en el pasado ejercicio fue de 16.000 mi-
llones de pesetas (96.171.936 euros), con 80.000 toneladas de papel fa-
bricado.
Los productos del grupo papelero sirven a dos grandes mercados: el
conocido como «institucional», compuesto por la fabricación de rollos de
papel higiénico para grandes cadenas, y el Away from home basado en
todo aquello que se utiliza «lejos de casa» como en restaurantes, hoteles,
gasolineras y otros. Básicamente son mantelerías, servilletas, rollos de
papel para secado de manos, pequeños pañuelos envasados en paquetes,
y todos aquellos productos susceptibles de ser fabricados en papel tipo
tissue.
La conocida como fábrica uno de La Riba está construida sobre el
primitivo molino de papel de los fundadores. La fábrica de La Riba fa-
brica el papel tissue, que es la materia prima para todo el grupo. El pro-
ceso empieza con la fabricación de la pasta o pulpa de papel procedente
de reciclados o de pulpa virgen y termina con gigantescas bobinas de pa-
pel tissue que son enviadas a la fábrica de Vilaverd o a Pagar. La cono-
cida como fábrica de Vilaverd está situada en el polígono industrial de
Valls y está dotada de un moderno parque de maquinaria que se concre-
ta en siete líneas de fabricación de papel higiénico en rollo de uso do-
méstico o bien en rollos de limpieza industrial como los que pueden ver-
se en las gasolineras.
Entre las dos sociedades y las tres fábricas, el grupo Gomà-Camps da

empleo a 310 personas, y cada uno de los centros tiene su propio Comi-
té de empresa.
El grupo está dirigido por un Consejo de Administración presidido
por el padre Gomà-Camps, patriarca actual de la empresa y la familia,
que con más de 78 años y con sus facultades de visión algo mermadas ha
declinado el poder en manos de sus hijos y sobrinos, aunque él aparece
todos los días por la fábrica de La Riba —su residencia está apenas a
cien metros de la nave— y se pasea por las diversas zonas, aunque no in-
terviene directamente en la gestión. Lo forman además cinco consejeros,
los hermanos Jaume, Jordi y Ferran por la rama Llorens y los hermanos
Josep y Matías por la Revoltós. El consejero delegado y el director ge-
neral es Jaume Gomà-Camps Llorens y los restantes miembros se ocu-
pan de las siguientes funciones: Jordi dirige la fábrica de La Riba y Fe-
rran la de Pagar. Matías dirige Vilaverd y Josep la administración y
finanzas.
El grupo Gomà-Camps decidió a finales de 1999 emprender un am-
plio proceso de renovación, uno de cuyos factores clave era la formula-
ción de un «protocolo familiar» que enmarcará con claridad las relacio-
nes familiares y de empresa, asegurando temas estratégicos básicos como
separar propiedad de dirección, regulación de la sucesión, las políticas de
futuro, etc. El otro factor básico era la profesionalización de la empresa
para afrontar los complejos retos que planteaba el futuro en el sector.
El Anexo 1 contiene algunos fragmentos seleccionados de la estrate-
gia a largo plazo del grupo formulada por Jaume Gomà-Camps.
El organigrama de la empresa en enero de 2001 se adjunta como
Anexo 2.
LA FÁBRICA UNO DE LA RIBA
La fábrica de La Riba tenía graves problemas de calidad, hasta el pun-

to de que varios responsables de las fábricas de Vilaverd y Pagar decían
sotto vocce que si no tuvieran obligación de comprar las bobinas de papel
a la fábrica de La Riba por ser del grupo, cambiarían de proveedor.
El proceso de producción de la fábrica de La Riba comienza con las
materias primas. El grupo había hecho una apuesta decidida en 1992 por
la utilización de papel reciclado como materia prima básica. En la época
del caso los reciclados constituyen el 60% del consumo total de primeras
materias primas mientras que el 40% restante es pulpa vegetal proce-

dente de la madera.
Estas materias son trituradas y mezcladas con diversos productos
químicos para conseguir una completa depuración en gigantescas tritu-
radoras denominadas pulpers. La depuración del papel reciclado es un
problema muy complejo. El Anexo 3 contiene un esquema de los dos
procesos que intervienen al circuito de agua y el de la pasta.
El producto resultante, la denominada pasta base, es el que se intro-
duce en las máquinas de fabricación de papel, que es la segunda parte del
proceso. En el centro fabril de La Riba hay cuatro máquinas indepen-
dientes conocidas como MP2, MP4, MP5 y MP6. Las más modernas son
las dos últimas y la más antigua es la MP2. La MP6 fue instalada en
1996 y la MP4 se desguazó en 1999.
El papel fabricado termina en gigantescas bobinas preparadas para
entrar en la tercera parte del proceso: el bobinado. Los productos que se
fabricarán en la planta de converting: higiénicos, manteles, servilletas,
etc., puede tener varias capas —de una a tres— y en función de estas ca-
pas es como se programa el trabajo de la bobinadora. El resultado final
pueden ser bobinas de una, dos y tres capas.
Los defectos más usuales del papel tissue «madre» son las roturas y
empalmes internos y los agujeros de diversos tamaños.
El Anexo 4 contiene la relación priorizada de defectos que los «clien-
tes» de la fábrica uno de La Riba, los centros de Pagar y Vilaverd hicie-
ron en abril del 2001 para preparar el trabajo del equipo de mejora.
EL PROCESO DE CAMBIO EN LA FÁBRICA DE LA RIBA
El proceso de profesionalización del grupo emprendido en febrero de

2001 había comenzado con la formulación por Jaume Gomà-Camps
de la visión de la empresa a 5 años, y cada una de las tres fábricas había
también formulado sus objetivos específicos.
El Anexo 5 contiene extractos del informe sobre el futuro realizado
por Jordi como responsable de la fábrica de La Riba, con algunos obje-
tivos cualitativos y las previsiones de producción por año expresadas en
toneladas/año y km./h., así como el porcentaje de efectividad de las
máquinas.
EL EQUIPO DE MEJORA DE LA CALIDAD
La preocupación por los fallos de calidad en las bobinas de papel tis-

sue, materia prima de los centros de Vilaverd y Vallsm era intensa. Ha-
bía fallos de todo tipo, como se ha visto en el Anexo 4, pero lo más pre-
ocupante para los directores de ambos centros era el escaso eco que
tenían sus reclamaciones.
Todas las bobinas de papel que salían de La Riba con destino Valls
o Vilaverd llevaban una etiqueta que identificaba su calidad. Las verdes
eran bobinas sin problemas y las naranjas señalaban que en su interior
habían defectos que normalmente estaban reseñados, no sólo en la eti-
queta naranja, sino con unas marcas de rotulador rojo en la propia bo-
bina.
El número de bobinas con etiqueta naranja no disminuía a pesar de
las reiteradas quejas y de los esfuerzos del responsable de calidad de las
empresas, que según sus propias palabras, se sentía «una especie de po-
licía al que nadie hacía demasiado caso». La empresa tenía la cualifica-
ción ISO 9002 desde 1998, año en el que había celebrado también el 240
aniversario de la fundación de la empresa.
Para afrontar y resolver el problema de la calidad de la fábrica de La
Riba se formó, de acuerdo a la metodología del redactor del caso, un
Equipo de Mejora con el objetivo de estudiar el tema y proponer alter-
nativas.
A principios de marzo de 2001, por indicación de Jaume, Jordi y la
directora de RR.HH., quedó constituido el equipo que estaba formado
por las siguientes personas:
José Oriol Moreno. Coordinador de encargados de turno de la fábri-
ca uno de la Riba. 56 años. Buen conocedor del proceso de fabricación
de papel tissue y sentido didáctico; más de 30 años de antigüedad en la
fábrica Gomà-Camps le hacían sabedor de la cultura de la empresa. Era
el jefe del equipo.
Juan Muriana. Encargado de turno del centro de Pagar en Valls. Se le
eligió como miembro del equipo no sólo por su capacitación técnica sino
por su interés en el problema, que incidía fuertemente en la productivi-
dad de su parque de maquinaria, en especial al que señala en Anexo 4 en
lo referente a Pagar, S. A., tanto en tovallons como en «mantelería». Mu-
riana gozaba del respeto profesional de Jordi Gomà-Camps, director de
La Riba.
Pere García. Encargado de turno de la fábrica de Vilaverd donde se

realizaba la mayor parte de los productos higiénicos, como rollo de
W.C., pañuelos y rollos seca-manos. La fábrica de Vilaverd era otra
de las «damnificadas» por los fallos en la calidad de las bobinas de cali-
dad procedentes de La Riba. Pere García era también un profundo co-
nocedor del proceso productivo con una prolongada antigüedad en el
grupo.
Enrique López. El encargado de turno de la fábrica Uno de La Riba
de más edad y experiencia. Una persona hecha así misma pero con un
gran don natural para el trabajo en equipo, el análisis de problemas y un
buen conocedor del proceso de fabricar papel tissue.
Angel Castaño. Maquinista de la fábrica Uno de La Riba y sin duda
uno de los más experimentados. Tenía interés en la solución del proble-
ma, y su cercanía en donde estos se producían, lo hacían idóneo para el
equipo.
Juanjo Grassa. Un joven químico miembro del laboratorio, que ce-
rraba el círculo de las áreas de fabricación con fuerte relación al proble-
ma. La pasta o pulpa del papel constituía la materia prima inicial de todo
el proceso y recibía complejos tratamientos con productos químicos para
su limpieza antes de entrar en la cadena. La pasta de papel procedente de
reciclados no queda jamás el 100% «limpia» de residuos. El objetivo es
que quede lo más limpia posible, ya que sólo un gran porcentaje de pu-
reza garantiza un papel uniforme. El Anexo 6 contiene un informe de
Juanjo Grassa sobre problemas de depuración y su propuesta para resol-
verlos como parte de su trabajo como miembro del Equipo de Mejora.
Además, Juanjo fue nombrado secretario con la responsabilidad de
preparar las órdenes del día de las convocatorias de las reuniones de tra-
bajo, así como las actas de las mismas.
Por último, el redactor del caso se ocupó de entrenar al equipo en la
metodología de trabajos de los Equipos de Mejora sobre todo en las
primeras reuniones.
El Equipo de Mejora comenzó su trabajo el 19 de mayo del 2001 en
una serie de reuniones que se preveían semanales y cuya duración no po-
día exceder de una hora y media.
La primera decisión del equipo fue que «el proveedor» (La fábrica
uno) visitara a «los clientes» (las fábricas de Vilaverd y Valls) para ver
en directo el perjuicio que causaban sus deficiencias en calidad. Joan
Muriana y Pere García pensaban que sólo haciendo visibles y tocando las
piezas defectuosas, Moreno, Robles y Grassa podían ser verdaderamen-

te conscientes de toda la problemática de la calidad en la fábrica uno de
La Riba.
En el Anexo 7 se muestran copias de algunas órdenes del día y actas
de diversas reuniones de trabajo tal como las conserva el autor del caso
y que incluyen anotaciones de puño y letra. La última acta es la de 9 de
julio de 2001, día de la presentación de las primeras conclusiones del tra-
bajo a toda la cúpula directiva del Grupo Gomà-Camps. También se
muestran los gráficos del número de roturas y empalmes de las bobinas
en la máquina bobinadora, segmentadas en turnos.
ANEXO 1
GOMÀ-CAMPS
3. LA VISIÓN
JAUME GOMÀ-CAMPS
9 de marzo del 2001
¿DÓNDE ESTAMOS? ¿A DÓNDE VAMOS?

¿DÓNDE PODEMOS LLEGAR?
Posicionamiento de Gomà-Camps dentro del sector
• Empresa familiar, independiente de las multinacionales.
• No gran consumo - Marca OLIMPIC - Multinacionales.
• No marcas distribuidores - Italianos.
• Especialización de la empresa en el mercado A.F.H. (Away From
Home):
Dos canales: Cash y tradicional
No clientes directos: distribuidores
• El mercado francés de A.F.H. necesita ofertas como las nuestras.
Muy concentrado.
• Amenaza de un competidor: 6.000 millones de inversión.
• Excesivo número de manipuladores que participan en este mercado.
ESCENARIO 2205
Principales datos del grupo:

• 3 países con centros de producción.
• 6 países con filiales comerciales.
• Facturación prevista: 105.000 toneladas.
• Producción de papel: 88.000 toneladas.
• Facturación prevista grupo: 25.000 millones.
PREMISAS
• Internacionalización del grupo a nivel productivo:

2.000: Portugal.
2.001: Francia.
2.002/2.003: Filiales comerciales en Marruecos, Italia, Benelux, etc.
2.004/2.005: Alemania, Argelia, Túnez.
• Encontrar un nuevo sitio donde concentrar el crecimiento en España
y Francia para poner las futuras máquinas de papel y transformación.
2.004: España: 25.000 Tn
2.007: Francia: 25.000 Tn
MANIPULADORES
KIMBERLY CLARK,S.L.
16% 27% FORT JAMES SPRL, SCPA
7% SCA HYGIENE PAPER ESP.

SL/PANOSA
6% GOMA-CAMPS, S.A.
EUROTISU, S.A.
7%
JOFEL INDUSTRIAL, S.A./CEL.
20%
HERNANI
17%
OTROS MANIPULADORES
VISIÓN 2005
Millones Kgs. Tissu Miles tn. 30% AFH Mercado (toneladas) TOTAL FACT.
PAÍS
habitantes habitantes Mercado total AFH Objetivo % AFH GC tn millones/euros
ESPAÑA 40 11 440 132 23 30 16 46 66

FRANCIA 55 13 715 214 13 26 3 29 45
PORTUGAL 10 9 90 30 20 6 6 12 18
OTROS PAÍSES 130 8 1.050 315 5 10 5 15 21
72 30 102 150
CASO 2. GRUPO GOMÀ-CAMPS
GRUPO GOMÀ-CAMPS 150,25* ESPAÑA............................................. 0,11/0,9 millones euros

FRANCIA........................................... 0,02/0,04 millones euros
* Cifra en millones de euros. PORTUGAL ....................................... 0 millones euros
153
ANEXO 2
154
ORGANIGRAMA DE GRUPO GOMÀ-CAMPS

CONSEJERO-DELEGADO
Jaume Gomè-Camps
NIVEL 0 DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA LA RIBA VILAVERD PAGAR

Josep Gomà-Camps Jordi Gomà-Camps Maties Gomà-Camps Ferran Gomà-Camps
NIVEL 1 LOGÍSTICA RR.HH. FINANZAS CONTABILIDAD

Albert Gavarró Núria Foraster Salvadó Miró Josep Ferrando
JEFE FÁBRICA
Joan M.a Terrado
NIVEL 2 QUÍMICO JEFE MANTENIMIENTO JEFE DE JEFE DE JEFE

ENCARGADOS MANTENIMIENTO IMPRESIONES DE FÁBRICA
DE FÁBRICA Silvia Cazorla Josep Dominguez
ENCARGADOS ELÉCTRICO MECÁNICO

DE TURNOS
MANTENIMIENTO ENCARGADOS
DE TURNOS
ANEXO 3
PROBLEMAS PRIORIZADOS
GOMÀ CAMPS, S. A. INFORME DE LABORATORIO FECHA:20.04.99
LABORATORIO PAGINA 1 DE 1
Motivo Confección de la primera parte del mapping de las factorías de manipulado.
Descripción A continuación queda el mapping de las dos factorías principales del grupo
en converting con los respectivos problemas y la prioridad que tiene cada
uno de ellos para solucionarlo
PAGAR, S. A
Servilletas
Empalmes (Z-60)............................................................. 1
Roturas/empalmes ........................................................... 2
Agujeros .......................................................................... 3
Arrugas ............................................................................ 4
Recorte lateral.................................................................. 5
Mantelería
Dif. de gramaje más franjas húmedas.............................. 1
Metraje (MP2) ................................................................. 2
Empalmes ........................................................................ 3
Picados............................................................................. 6
Torrat (papel demasiado engrasado) ............................... 4
Roturas............................................................................. 2
Z-40, Z-49 (sobretodo en la ATON manteles)
VILAVERD, S. A.
Higiénico/industriales
Arrugas ............................................................................ 1
Franja húmeda ................................................................. 1
Dif. de gramaje ................................................................ 1
Pegotes............................................................................. 3
Rotas sin marcar .............................................................. 2
Agujeros: si no son grandes
si son grandes.................................................. 4
Servilletas/desmaquillaje
Tamaño estándar 1260.DCM........................................... 1
Dif. crepat ........................................................................ 2
Conclusión
Firma
Problemas básico:
FABRICACIÓN DE PAPEL
(BOBINA MADRE)
PAGAR VILAVERD
ANEXO 4
ASUNTO: Problemas M-5.

Fechas: 2 de marzo de 2001.
Primer informe
Después del acuerdo de constitución, de una comisión de trabajo,

para estudiar y solucionar el problema de los agujeros del papel en la M-
5, se ha empezado por obtener de los implicados una primera opinión so-
bre este problema, y cuál es su punto de vista para solucionarlo.
1.o Es unánime la opinión de que la pasta no está suficientemente
depurada.
2.o Es unánime también la opinión de que la máquina debe de te-
ner una mínima depuración que observe los fallos posibles de
la sección de pastas.
Siguiendo la línea de trabajo del segundo punto, se ha pedido el diá-
metro de agujero de los depuradores MS-501, MS-502 y MS-503; el de-
purador primario tiene un diámetro de 1,6 y el secundario de 1,8.
Estos diámetros de depuración, en principio hacen que partículas de
1,7 estén circulando no siendo depuradas finalmente y pasen al papel.
Otra observación es que en la arqueta donde van los rechazos del de-
purador secundario, y que se alimenta de agua de la bomba del mismo,
hay un exceso de turbulencia y se mezcla todo.
Creo que con una nueva conexión a la bomba quedaría más separada
la depuración.
Firmado
Juanjo Grassa
ASUNTO: Problemas M-5.

Fecha: 7 de marzo de 2001.
Segundo informe
Del esquema obtenido del circuito actual de la depuración de pasta de

la M-5 se ha elaborado otro para evitar en lo posible la turbulencia exis-
tente en la arqueta y de esta forma asegurar la separación de «aceptados»
y «rechazados» de la misma.
Las modificaciones que se proponen son, en apariencia, del mismo
coste y aseguran dicha separación.
También, en esta nota de comentarios, se debe hacer hincapié en el
hecho de que existe un circuito de depuración que no sólo debe de pro-
teger las telas sino que se debe aprovechar para depurar las posibles in-
cidencias de la sección de pastas, como se ha demostrado en la muestra
obtenida de la tercera fase de la M-2 y que garantiza la máxima calidad
del papel (adjunta a este informe).
Sería conveniente que el servicio de ingeniería de Gomà-Camps, es-
tudiase la posibilidad de cambiar las aberturas de las cestas de los depu-
radores.
ANEXO 5
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA
Equipo de Mejora N.o1 Tema:

MEJORA CALIDAD FÁBRICA 1
PROPUESTA DE REUNIÓN N.o1

Convocatoria de reunión
Coordinador: Secretario:
Oriol Moreno Juanjo Grassa
Miembros:
Oriol Moreno, Joan Muriana, Pere García, Juanjo Grassa, Enrique López,
Angel Castaño.
ORDEN DEL DÍA
TEMA TIEMPO
N.o PROPUESTO POR
ENTRENAMIENTO/FORMACIÓN DISPONIBLE
1 • Qué es un grupo de Mejora. Ob- Juan Malaret

jetivos.
2 • Proceso de desarrollo de un grupo.
3 • Técnica de «Mapping» de las si-
tuaciones actuales.
4 • Técnica de análisis y solución
de problemas para el desarrollo
de planes de acción.
5 • Técnica de cómo conseguir que
una nueva idea se comprenda al
presentarla.
Día: 19 de marzo de 2001.

Horario: 16.00 /17.30.
Lugar: Fábrica UNO. Hay un ruido insoportable.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA
Equipo de mejora n.o:1 Tema: CALIDAD FÁBRICA UNO

Miembros: Josep Oriol Moreno, Juan-
jo Grassa, Pere García, Angel Casta-
ño, Enrique López, Joan Muriana
Convocatoria de reunión: 2 Reunión n.o 2
Coordinador: Josep Oriol Moreno Secretario: Juanjo Grassa Centeno
ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
N.o TEMA PROPUESTO POR
DISPONIBLE
1 Comentar visita a Pagar, Juanjo Grassa-Enrique 30 minutos.

S.A y informe. López, Joan Muriana en
representación del clien-
te.
2 Comentar visita a Vialverd, Angel Castaño-Josep 30 minutos.

S.A y informe. Oriol Moreno. Pere Gar-
cía en representación del
cliente.
3 Brain-storming (lluvia de El equipo. 15 minutos.

ideas) por parte del equipo,
para resolver estos y otros
problemas.
4 Confeccionar un mapping. El equipo. 15 minutos.
Día: 26 de marzo de 2001.

Horario: 16.00 a 17.30.
Lugar: Sala de reuniones del Laboratorio.
Próxima reunión.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA
Equipo de mejora n.o:1 Tema: Mejora de calidad.
Convocatoria de reunión:3. Reunión n.o: 3.
Coordinador: Josep Oriol Moreno. Secretario: Juanjo Grassa Centeno.
Miembros: Josep Oriol Moreno, Juanjo Grassa Centeno,

Ángel Castaño, Enrique López, Pere García, Joan Muriana.
ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
DISPONIBLE
1 Mapa del proceso global. Por el equipo. Presenta- 30 minutos.

ción a cargo de Juanjo
Grassa.
2 Montaje del curso de bobi- Por el equipo. Presenta- 30 minutos.

nadores. do por Oriol, Angel y
Enrique.
3 Grupo de preguntas y suge- Todos los presentes. 30 minutos.

rencias.
Día: 5 de abril de 2001.

Horario: 16.00 a 17.30.
Lugar: Sala de Reuniones del Laboratorio, en otro caso Sala de Juntas.
PROBLEMA TEMAS PROPUESTAS ALTERNATIVAS
N.o RESULTADOS
SITUACIÓN ACOTADOS DE MEJORA PLAN DE ACCIÓN
1 Problemática del papel Se ha hecho un map- Crear un curso de en- No dejar que ciertas bobinas lle-
de pagar, S. A. Se ha lle- ping de los proble- señanza de bobinado- guen a las manufactorías manipu-
vado a cabo la visita. Se mas que tienen, indi- res, y así conseguir ladores. Crear fichas técnicas para
ha acordado hacer otras cando la preferencia hacer un aprendizaje la bobinadora de MP2. Marcar
visitas cada cierto tiem- con la cual se quiere de cómo trabajar aún con dos colores diferentes la ro-
po para controlar si las arreglar el problema. mejor, si se puede, en tura segura y la dudosa (rojo y
mesuras correctoras fun- la bobinadora. azul respectivamente), aumentar
cionan. Se ha confeccio- el criterio profesional de los tra-
nado un informe con de- bajadores, o sea, si han de lanzar
talles de la visita. una bobina.
2 Problemática del papel Se ha hecho un map- Crear un curso de en- No dejar que ciertas bobinas lle-
de Vilaverd, S. A. Se ha ping de los proble- señanza de bobinado- guen a las manufactorías manipu-
llevado a cabo la visita mas que tienen, indi- res, y así conseguir ladores. Crear fichas técnicas para
quedando de acuerdo cando la preferencia hacer un aprendizaje la bobinadora de MP2. Marcar con
para futuras visitas de con la cual se quiere de cómo y trabajar dos colores diferentes la rotura se-
control. También se ha arreglar el problema. aún mejor, si se pue- gura y la dudosa (rojo y azul resp.)
confeccionado un infor- de, en la bobinadora. aumentar el criterio profesional de
me de visita inicial. los trabajadores, o sea, si han de

lanzar una bobina… Crear ficha
técnica de máximo de anchura de
bobina de MP2 de 1260 mm. En
fabricaciones de PM Eco rizado,
hacer un gramaje diario (a hablar
con el laboratorio).
Coordinador: Josep Oriol Moreno Secretario: Juanjo Grassa Centeno.
Miembros del equipo: Josep Oriol Moreno, Juanjo Grassa Centeno, Ángel Castaño, Enrique López, Pere García, Joan Muriana.
161
Acta de la segunda reunión

ACTA DE REUNIÓN
162
GRUPO GOMÀ CAMPS Equipo de mejora: 1 Tema: Mejora de Fecha: 5 de abril de 2001
calidad

N.o RESULTADOS
1 Según el mapa de proce- Se han podido en- Es una estación en

so general, se han podi- contrar los orígenes período de pruebas,
do empezar a ver zonas de los microagujeros, por eso hemos de ver
conflictivas susceptibles olores, roturas… qué se puede mejorar
de ser peligrosas causan- Aún queda situarlos. y qué se está mejo-
tes de problemas. No rando externamente
obstante, Pastes PP3 es al Comité, para tener
una estación aún en pe- una actuación más
ríodo de pruebas. efectiva.
2 El montaje del curso se Se montará así: 1. Falta aún por concre-

quiere montar para diri- Vilaverd y Pagar en- tar el cameraman, los
gir a los bobinadores de señan los problemas. diálogos de la voz en
MP» y MP%, o sea a la 2. curso de MP2 y off, las secuencias…
B2 y B%. Mp5. 3. Plan de me-
joras de cómo hacer
los empalmes.
Todo en 2 sesiones
de 3 horas aprox.
Miembros de l equipo: Josep Oriol Moreno, Juanjo Grassa Centeno, Ángel Castaño, Enrique López, Pere García, Joan Muriana.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA
Equipo de mejora n.o 1 Tema: Mejora de calidad.
Convocatoria de reunión: 4. Reunión n.o 4.

ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
DISPONIBLE
1 Mapa del proceso global. Por el equipo. Presenta- 30 minutos.

Acotación de problemas. ción a cargo de Juanjo
Grassa.
2 Montaje del curso de bobi- Por el equipo. Presenta- 30 minutos.

nadores. do por Oriol, Ángel y
Preparación de las voces en Enrique.
off.
3 Presentación de la conti- Presentado por Oriol 15 minutos.

nuación de los gráficos de Moreno.
bobinadora.
4 Grupo de preguntas y suge- Todos los presentes. 15 minutos.

rencias.

Horario: 16.00 a 17.30.
Lugar: Sala de reuniones del Laboratorio, en otro caso, Sala de Juntas.
ACTA DE REUNIÓN
164
GRUPO GOMÀ CAMPS Equipo de mejora: 1 Tema: Mejora de Fecha: 25 de abril

calidad de 2001

N.o RESULTADOS
1 Defectos en el papel Debido a que la sección de La creación de un curso de

fabricado. pastas es una zona todavía bobinadores. Se ha empeza-
en período de pruebas, se de- do a hablar de la creación de
cide pasar a acotar los pro- un curso de maquinistas
blemas que tenemos en la para la limpieza de la má-
bobinadora y en la máquina. quina.
2 Montaje del vídeo. Todavía falta por montar la Intentar traer montados el
voz en off con las tomas de texto puede ayudar a la cá-
cámara. No obstante, el jue- mara a grabar las secuencias
ves empezará la grabación más fácilmente.
del vídeo.
3 Gráficos de bobina- Se han presentado los nue- Continuar haciéndolo para

dora. vos gráficos de bobinadora, ver los problemas existentes
obteniendo unos resultados, o los posibles.
los cuales no presentan tan-
tas conclusiones como el an-
terior. Incluye también un

período de avería.
Coordinador: Josep Oriol Moreno Secretario: Juanjo Grassa Centeno.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA

ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
DISPONIBLE
1 Montaje de la presentación Josep Oriol Moreno y 45 minutos.

del vídeo y del curso de bo- Angel Castaño.
binadores. Hacer la relación
de presentes al curso. Ini-
cio de la grabación del ví-
deo y la preparación: foto-
grama- voz en off.
Grupo de preguntas y suge-

rencias.
2 Preparar la presentación Todos los presentes. 45 minutos.

preliminar del trabajo efec-
tuado por el Comité, para el
21 de mayo.

Horario: 16.00 a 17.30.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA

ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
DISPONIBLE
1 Preparar la presentación Todo el equipo. 1,30 horas.

preliminar de los resultados
obtenidos a lo largo de la
existencia del Comité de
Mejora de Calidad.
Día: 7 de mayo de 2001.

Horario: 16.00 a 17.30.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA

Miembros invitados: Jordi Gomá-Camps i Serra, Jordi Gomá-Camps i Llo-

rens, Jaume Gomá-Camps i Llorens, Ferran Gomá-Camps i Llorens, Nuria
Foraster i Adscrà, Andreu Gomá i Torras, Joan M. Terradó i Roca i Josep
Domínguez.
ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
DISPONIBLE
1 Presentación de los resulta- Todo el equipo. 1,30 horas.

dos obtenidos a lo largo de
la existencia del Comité de
Mejora de Calidad. Así
como el vídeo de los bobi-
nadores.
Día: 9 de julio de 2001.

Horario: 16.30 a 18.00.
Lugar: Sala de reuniones de Pagar, S.A.
Caso n.o HRM-0023

Fecha Agosto 2001
THE LEADERSHIP GROUP Revisado ........................
GRUPO GOMÀ-CAMPS
Equipo de Mejora de la Calidad en la fábrica de La Riba (B)
A continuación, los alumnos visionarán un resumen de unos diez

minutos de duración del vídeo que el equipo realizó como parte del
Curso para Bobinadores con el objetivo, no sólo de definir el estándar
de una buena operación, sino también para que los nuevos operarios pue-
dan aprender esta crítica parte del proceso.
La duración del vídeo original es de más de una hora de duración y
recoge asimismo las consecuencias en Pagar-Valls y Vilaverd de unas
bobinas con calidad insuficiente.
Caso n.o HRM-0023

Fecha Agosto 2001
THE LEADERSHIP GROUP Revisado ........................
GRUPO GOMÀ-CAMPS
Equipo de Mejora de la Calidad en la fábrica de La Riba (C)
El trabajo del Equipo de Mejora para la Calidad de la fábrica de La

Riba fue ampliamente difundido por todos los medios posibles entre la
plantilla de la empresa.
A continuación se adjunta la copia del ejemplar del house-organ con
información sobre el resultado de los equipos.
También se adjuntan las actas de las reuniones 11 y 12 que corres-
ponden al mes de octubre y las instrucciones para poner en marcha un
Equipo de Mejora.
El Anexo 1 es un escrito de Juanjo Grassa dirigido al redactor del
caso en enero de 2002.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA
Director técnico al cargo: Jordi

Gomà-Camps i Llorens.
Miembros: Jordi Gomà-Camps Llorens, Josep Oriol Moreno, Juanjo Grassa

Centeno, Ángel Castaño, Enrique López, Pere García, Joan Muriana.
ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
DISPONIBLE
1 Fijar las fechas para llevar Todo el equipo. 45 minutos.

a término los cursos de bo-
binadores, así como crear
los equipos de personas que
han de venir y en qué orden.
Día: … de octubre de 2001.

Horario: … a …
Lugar: Sala de reuniones del Laboratorio, o en Sala de Juntas.
GRUPO GOMÀ-CAMPS
EQUIPOS DE MEJORA
Director técnico al cargo: Jordi

Gomà-Camps i Llorens.
Miembros: Jordi Gomà-Camps Llorens, Josep Oriol Moreno, Juanjo Grassa

Centeno, Ángel Castaño, Enrique López, Pere García, Joan Muriana.
ORDEN DEL DÍA
TIEMPO
DISPONIBLE
1 Revisión de las gráficas de Todo el equipo. 30 minutos.

fallos de las máquinas.
2 Creación de un mapping y Todo el equipo. 30 minutos.

de un plan de actuación, así
como, la priorización de los
problemas detectados.
3 Fijación de las áreas de ac- Todo el equipo. 30 minutos.

tuación y de la celeridad,
prioridad… con la que que-
remos empezar a actuar so-
bre los problemas que de-
tectamos.
Día: Jueves, 29 de noviembre de 2001.

Horario: 16.00 h a 17.30 h (máximo)
Lugar: Sala de reuniones del Laboratorio, o en Sala de Juntas.
ACTA DE REUNIÓN
176
GRUPO GOMÀ CAMPS Equipo de mejora: 1 Tema: Mejora Fecha: 29 de nov.

de calidad de 2001
N.o RESULTADOS
1 Se han comentado las gráficas Se continuarán haciendo las gráfi- Para cada reu-
de fallos en máquina. Se han cas, ya que ayudan mucho a ver la nión, tendre-
observado los principales pro- evolución de los cambios produci- mos los resulta-
blemas. dos en la máquina. dos de las
fabricaciones
2 Una vez vistos los problemas en Se crearán visitas por parte de J. efectuadas en
máquinas que tenemos más fre- Muriana y P.L. García para que el transcurso
cuentemente, se ha empezado vengan a la fábrica y pasen máqui- del tiempo que
un mapping con los principales na por máquina preguntando lo que hay entre las
problemas, los cuales requieren crean necesario saber para mejorar reuniones.
una actuación inminente. la calidad del papel como clientes
nuestros, exponiéndonos sus que-
jas. Ya sea personal de fábrica o los
que formamos el comité y estemos
presentes el día que vengan, con-
testaremos preguntas.
3 Quedaría aún por fijar las fechas
para empezar a actuar directa-
mente sobre los problemas que

hayamos catalogado como muy
importantes o prioritarios.
Director técnico del cargo: Jordi Gomà-Camps. Coordinador: Josep Oriol Moreno Secretario: Juanjo Grassa Centeno.
Nota técnica n.o 00001

Fecha Julio ‘01
THE LEADERSHIP GROUP Revisado ...............
Primer borrador
PUESTA EN MARCHA DE UN EQUIPO DE MEJORA (EM)

EN EL GRUPO GOMÀ-CAMPS *
Los Equipos de Mejora (EM) han demostrado su eficacia a lo largo

de los años en la resolución de problemas de procesos de planta como de
mejoras en los circuitos administrativos.
Para que los equipos de mejora sean totalmente operativos y con ca-
pacidad de obtener la máxima eficacia deben reunir algunas condiciones
claves:
• Tener un objetivo claro y deseable para la organización.
• Número reducido de personas. No más de siete.
• Multidisciplinar, con personas de diversos departamentos a los
que afecte.
• La inclusión de operarios, maquinistas de «primera línea».
• No prever más de dos/tres reuniones al mes, con una duración no
superior a la hora y media.
El procedimiento de puesta en marcha sería:
• Realizar la propuesta en el formato específico que se adjunta, al de-

partamento de RR.HH.
• A los 15 días como máximo se recibirá un comunicado con la
aprobación, obligaciones o denegando la propuesta debidamente ra-
zonada.
* Nota original del profesor Juan Malaret especialmente diseñada para el Grupo
Gomà-Camps.
torizadas al 34.93.205 80 68.
PROPUESTA DE EQUIPO DE MEJORA
Objetivo del trabajo:
Miembros: Puesto en la empresa: Cargo en el equipo*:
Tiempo aproximado de realización:

Ayuda necesaria:
De personas de la organización:
De exteriores:
Recursos necesarios:
Sala de reuniones
Rotafolios
Audiovisuales
Otros (especificar)
Plan de trabajo previsto:
Reunión n.o: Duración:

* Coordinador. Secretario.
Querido compañero Juan:
Esto es tan sólo el resumen que me pediste del funcionamiento del Comité de
Mejora de Calidad de la Riba: una especie de memorándum, que sirve a modo
de recordatorio de todo lo sucedido hasta ahora y una manera de escribir la his-
toria que hasta ahora hemos hecho en el Comité.
De una manera breve, explicar que la experiencia ha sido y continua siendo
enriquecedora. Te enseña unos valores y unas maneras de hacer que difícilmente
se pueden conseguir sin haber estado y estar dentro de uno de estos comités. Te
ayudan a desenvolver una serie de características y formas de pensar completa-
mente diferentes a las que el trabajo y la interactuación del mundo laboral con el
resto de compañeros te puedan impulsar a poner en práctica. Es de agradecer to-
das las nociones previas que nos disteis, tanto a la hora de la Constitución del
Comité, como a la hora de enfrentarnos con la presentación de los objetivos con-
seguidos en la primera temporada. Asimismo, es también de agradecer el enorme
esfuerzo que estais llevando a término haciendo todos los cursos de entrena-
miento en todos los niveles, como pueden ser los de equipos de trabajo o direc-
ción de equipos de alto rendimiento, los dos en los que estoy inscrito, entre mu-
chos otros también interesantes. No obstante, como muy bien sabemos, la teoría
acostumbra a ser diferente, incluso lejana cuando esta última se lleva a la prác-
tica. ¿Por qué?
Hablaré desde mi corta experiencia, dándote una explicación de todo lo
que ha sido la historia del Comité desde su fundación, hasta la actualidad. Un
poco, ya la conoces.
Primeramente, el inicio estuvo marcado por una bienvenida positiva al pro-
yecto por parte de todos. Había ganas de trabajar, de arreglar problemas que
existían en las factorías de nuestros principales clientes. Ganas de hacer muchas
cosas, un gran empuje para afrontar cualquier problema. El inicio fue, en resu-
men, una toma de contacto en este nuevo campo del trabajo en equipo y una
manera de poder actuar sobre problemas de calidad, los cuales se nos permitía
estudiar e intentar aportar nuestro granito de arena para intentar arreglarlo. No
obstante, igual que pasa con los corredores de una maratón, el peor cansancio, el
peor enemigo es el desánimo, la fatiga psicológica que llega cuando no alcanzas
a ver la meta, la llegada, el final. De esta manera vas viendo que no sólo es el es-
fuerzo del trabajo y de las tareas extras, que en las reuniones y las decisiones del
Comité se generan, sino que el esfuerzo también viene condicionado por el ritmo
del grupo, del hecho de pasar reuniones tomando decisiones, pensando solu-
ciones… En resumen, es un ejercicio de persistencia y de confianza en el equipo
el hecho de querer ver resultados; se ha de saber y querer luchar contra todo im-
previsto y no perder nunca la visión de ver los objetivos que se decidieron pre-
viamente completos.
Ya sabes algunos de los escalones que hemos tenido que superar: episodios
de casi inactividad, volver a arrancar el trabajo, volver a inyectar ánimos en el
equipo. Un trabajo que se ha de hacer si se tiene confianza en el futuro y fun-
cionamiento del equipo, y si se tiene la motivación pertinente para hacer todo el
esfuerzo. Pero sobre todo, he podido observar personalmente, y me puedo equi-
vocar, pero creo que el desánimo hace que le demos poca importancia a las co-
sas, hace que pensemos que no es tan trascendental nuestro papel en el equipo
y muchas cosas más. Y, finalmente, llegas a un punto donde la clave, el secreto
de todo, no es nada más que las razones que te motivan ha hacerlo: si finalmente
te lo tomas como un reto personal, no dejas que nada te venza. Y acabas cre-
yendo firmemente que el espíritu de renovación y de trabajo positivo y benefi-
cioso que el equipo puede generar, no solamente a nivel individual o de grupo,
sino a cualquier escala.
ACTA DE REUNIÓN COMITÉ DE MEJORA DE CALIDAD DE LA RIBA
Equipo de Mejora: 1 Equipo de Mejora de Calidad de La Riba Tema: Mejora de la Calidad de la factoría
Convocatoria de reunión n.o 13 Reunión 13
Coordinador: Joseph Oriol Moreno Secretario: Juanjo Grassa
Miembro invitado: Ramón Gausset

Miembros: J. Goma-Camps, J. Oriol Moreno, J. Grassa, E. López, A. Castaño, Pere L. García, J. Muriana, R. Gausset
Director técnico en cargo: Jordi Goma-Camps
Tema n.o Problema: Tema identificado. Propuesta de mejora. Alternativas al plan de acción: Resultados:
1 Asistencia Sr. Juan Muriana ha comentado que debido a una superposición de reuniones, mu-
chos días le es prácticamente imposible poder ir a la Riba para asistir a alguna reu-
nión; el día que no pueda asistir le encomendará sus funciones dentro del Comité a su
Responsable de Calidad de Pagar, S.A. Avisará con tiempo para que sepamos que día
o días no podrá asistir.
2 Proyección Debido a que se han recibido peticiones por parte del personal de oficinas y mani-
vídeo de bo- pulados de las dos factorías, para que se estudie ahora la manera de poder hacer una
binadores. projección o varias, las necesarias, para poder enseñar el vídeo a todas estas personas.
3 Visitas Durante la semana del 4 de marzo al 10 de marzo. La factoría de la Riba será visitada
por parte de nuestros clientes: J. Muriana. Por indisposición de Pedro L. García sólo
vendrá él. Visitará la factoría para saber qué problemas encontramos a la hora de fa-
bricar… Será atendido por el personal del Comité de Calidad presente en aquel mo-
mento en planta y por el personal en general de las máquinas. Las visitas serán a partir
de las 19:00-19:30 p.m. de martes a viernes. Queda por entregar el informe de visita.
4 Planning Se confeccionará un planning de reuniones para el Comité. Habrá reuniones cada tres
181
semanas.
Día de reunión: 4 de marzo de 2002 . Hora: 16:00 p.m. hasta 17:30 p.m. Lugar: Sala de Juntas
Glosario de términos de equipo
COACH: Entrenador literalmente en inglés. Algunos Presidentes, Di-

rectores Generales en EEUU —los conocidos como CEO, Chief Executi-
ve Officer— y que son la máxima autoridad de la empresa empiezan a co-
locar en sus tarjetas el título Head Coach (Entrenador principal) para
dejar claro que su función principal es entrenar, conseguir que un grupo de
personas corrientes se convierta en un equipo de alto rendimiento.
COACHING: Es el proceso de investigar, estudiar y poner en prác-
tica el arte y la ciencia de entrenar equipos de personas para una actua-
ción sobresaliente.
MENTOR: Es la persona —normalmente con tareas directivas—
que se ocupa de tutorizar y ayudar a las nuevas incorporaciones a la em-
presa. No es su jefe directivo pero si tiene la responsabilidad de que la
persona a su cargo vaya cumpliendo los objetivos que señala su plan de
carrera. Normalmente este difícil e importante cometido es desempeña-
do por directores y mandos próximos a la jubilación.
MENTORING: Es el proceso de investigar, estudiar y poner en
práctica el arte y la ciencia de tutorizar personas recién llegadas o con
poco tiempo en la organización. Dar consejos sin ser el jefe es un traba-
jo reservado para seniors, ya que la madurez es crítica para un buen re-
sultado.
OUTDOOR TRAINING: Debe traducirse por entrenamiento al aire
libre. Lamentablemente, la ciencia y la práctica del management y con
183
ella la dirección de grupos no están exentos del vaivén de algunas «mo-

das» cuya efectividad es más que dudosa. El Outdoor Training es uno de
las más significativas. Un grupo de directivos que trabajan o deben tra-
bajar en grupo son llevados al campo donde conviven unas horas reali-
zando ejercicios de puenting, orientarse en terrenos desconocidos con
sólo una brújula, pasar por un espacio con una tela de araña realizada
con cuerdas que hace muy difícil el que una persona pueda cruzarla sin
hacer ridículas contorsiones. Todo ello con el apoyo de sus compañeros.
Al término del taller, de vuelta a la rutina, aquel grupo de personas pro-
bablemente se lo habrá «pasado bien» pero su efectividad como equipo
no habrá mejorado en absoluto. La perversidad de estos procesos está ex-
celentemente descrita por Harvey Robbins y Michael Finley (pág. 221 y
siguientes) en Por qué fallan los equipos editado por Ed. Granica.
LÍDER: La persona que motiva, inspira y dirige un equipo o varios
de personas en una organización y da satisfacción a sus necesidades
más vitales.
LÍDER CON «l» MINÚSCULA: El líder necesita un estado mayor
para conseguir cambios y además un número considerable de líderes con
«l» minúscula a cargo de los muchos equipos que configuran una orga-
nización —estables o ad hoc—. Kotter asegura que se necesita como mí-
nimo uno por cada 20 trabajadores, y yo he comprobado que tiene razón
como promedio, pero el mínimo varía en un líder para entre 5 y 30
componentes de la plantilla.
FEED BACK POSITIVO Y NEGATIVO: Es una de las habilida-
des más complejas de los líderes y entrenadores de equipo. Todos los in-
tegrantes de un equipo necesitan saber con criterios objetivos conocidos
previamente cómo lo están haciendo. Una variedad de feed back que
debe utilizarse con mucha cautela es el denominado como Feed back
360° que valora al integrante del equipo por sus superiores, sin colegas y
algunos de los inferiores que dependen de él. No debe utilizarse sin la
ayuda de un gran conocedor del proceso.
BENCHMARKING DE EQUIPOS: Es el estudio de las mejores
prácticas de otros equipos que han tenido éxito. En la dirección de equi-
pos es muy difícil establecer «recetas», y hay que hacer siempre trajes a
medida, pero ayuda conocer qué tienen en común los equipos que fun-
cionan bien de forma sostenible en el tiempo.
Bibliografía
ÁLVAREZ, José Luis et altri, Prácticas de dirección de la empresa en España.

Ed. IESE.
BELASCO, James, Flight of the Buffalo. Ed. Warner Book. New York, 1993.
GOLDSMITH, Marshall, Coaching. Ed. Prentice Hall. México DF, 2002.
HILL, Linda, Becoming a Manager. Penguin Books. New York, 1993.
KATZENBACH, Jon R. y SMITH, Dousley, Sabiduría de los equipos. Ed. Díaz de
Santos. Madrid, 1995.
KATZENBACH, Jon R., Equipos de Alta Dirección. Ed. Gestión 2000. Barcelona,
1999.
KATZENBACH, Jon R., El trabajo en equipo. Ed. Granica. Barcelona, 2001.
KOTTER, John y HESKET, James L., Cultura de empresa y rentabilidad. Ed. Díaz
de Santos. Madrid, 1995.
KOTTER, John, Que hacen los líderes. Ed. Gestión 2000. Barcelona.
KOTTER, John, Una fuerza para el cambio. Ed. Díaz de Santos. Madrid,
1992.
LAX, David y SEBENIUS, James, El directivo como negociador. Ed. Instituto de
Estudios Fiscales. Madrid, 1986.
MALARET, Juan A., Manual de Negociación y Mediación. Ed. Colex 2000.
Madrid, 2000.
MOSS KANTER, Rosabeth, La nueva clase directiva mundial. Ed. Paidos Em-
presa. Barcelona, 2000.
ROBBINS, Harrey, Por qué fallan los equipos. Ed. Granica. Barcelona, 1999.
185
RODRÍGUEZ, José M.a, El Factor Humano en la empresa. Ed. Deusto. Barcelo-

na, 1998.
SCOPELLI, Alejandro, Hola, Mister! El fútbol por dentro. Ed. Juventud. Barce-
lona, 1957.
Breve semblanza
de Pilar Velázquez, Ángel Alonso, Isidoro San José,
co-autores del Capítulo III
Pilar Velázquez
Pilar Velázquez nació en Madrid. Lleva más de veinte años en
el mundo de la interpretación y ha dado vida a innumerables
personajes en el teatro, el cine y la televisión. De su trabajo tea-
tral hay que destacar las obras de Neil Simon, Jaime Salom,
Santiago Montcada, Enrique Jardiel Poncela y Antonio Gala, en-
tre otros.
En el campo de la docencia, Pilar Velázquez es miembro de
The Leadership Group, donde trabaja en el área de la construc-
ción de equipos, aportando contribuciones muy valiosas y sa-
cando lecciones del mundo de la interpretación útiles para convertir un grupo en un
equipo. Actualmente, está realizando con el profesor Juan Malaret un estudio sobre la
motivación individual de los miembros de un equipo formado para un proyecto espe-
cífico que se disuelve al terminar su misión.
Ángel Pichi Alonso

Maestro y licenciado en INEF. Poseedor del titulo de entrenador
nacional de fútbol y ha sido jugador profesional de 1ª división
del ’77 al ’89 en los equipos de R. Zaragoza, F.C. Barcelona y
R.C.D. Español. Actualmente, es el seleccionador de Catalunya
y comentarista deportivo en TV3. Realiza su labor docente en la
Universidad Blanquerna y en The Leadership Group.
Ángel Alonso y Juan Malaret están actualmente trabajando
en la producción de un caso con vídeo con las enseñanzas que
pueden extraerse para el mundo de los directivos de empresa del
trabajo de los entrenadores de fútbol más sobresalientes.
Isidoro San José

Ex jugador del Real Madrid y Real Mallorca. Fue internacional
en la selección absoluta en el Mundial de Argentina (78) y en
los Juegos Olímpicos de Montreal (76). Actualmente, es el di-
rector de la escuela de fútbol de la Fundación Real Madrid, con
más de 3.000 alumnos y dirige también su propia escuela, don-
de intenta formar a los jóvenes «como personas y como depor-
tistas» según sus propias palabras.
Isidoro San José pertenece a The Leadership Group desde el
año 2002 y ejerce también de comentarista de fútbol en Tele-
Madrid.

201 Liderazgo de Equipos Con Entusiasmo Estratégico - Juan Malaret

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201 Liderazgo de Equipos Con Entusiasmo Estratégico - Juan Malaret

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LIDERAZGO DE EQUIPOS

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento

© Juan Malaret Ph.D, 2003

Ediciones Díaz de Santos,S. A.

ISBN:978-84-7978-318-1 (Libro electrónico)

Prólogo: Antonio Valero, fundador de IESE.................................. XI

Introducción ................................................................................. XIII

PARTE PRIMERA. CONCEPTOS GENERALES .............. 1

1. El entusiasmo estratégico, factor diferencial de los equipos

2. El proceso de convertir un grupo en un equipo ................. 15

3. Los tres tipos de equipos en las organizaciones ................. 25

4. Elementos de motivación individual de miembros de equi-

5. El liderazgo de equipos en acción ........................................ 69

6. Entrenadores de equipos y proceso de cambio .................. 77

7. Negociación de conflictos entre miembros del equipo ....... 83

8. Liderazgo y equipos con entusiasmo estratégico ................ 89

PARTE SEGUNDA. CASOS PRÁCTICOS PARA EL EN-

9. La metodología del caso para formar y entrenar equi-

10. Caso 1. Cuinats Artesans, S. A. (A y B) ........................... 111

11. Caso 2. Grupo Gomà-Camps, S. A. .................................. 143

Glosario de términos de equipos ................................................ 183

Bibliografía ................................................................................... 185

Breve semblanza de Pilar Velázquez, Ángel Alonso y de Isidoro

Con satisfacción escribo el prólogo de este libro de Juan Antonio Ma-

mogéneo ni preciso en muchos casos, hay que entender lo que Juan

En mis treinta años de trabajo como consultor de management de em-

Terminé el primer original de esta obra a fines de la primavera del

profesionales en el mundo del teatro, la televisión y el cine, en el caso de

Es un hecho incuestionable que la única diferencia entre las empresas

para conseguir la excelencia en sus equipos, y el profesor se convierte en

La utilización masiva de Equipos con Entusiasmo Estratégico en

EQUIPOS CON ENTUSIASMO ESTRATÉGICO

EL FACTOR DIFERENCIADOR: ENTUSIASMO

ciones que conseguían resultados sobresalientes después de haber pasado

Años más tarde Voltaire completó la definición de Shaftesbury aña-

«El Entusiasmo Razonable es la perfección». «Añadir lo racional al

Nosotros lo denominaremos «Entusiasmo Estratégico» por lo que la

POR QUÉ LOS PROGRAMAS DE CAMBIO

«Hemos participado en un Programa de Cambio organizado por

«Sin embargo, al llegar a mi oficina al siguiente lunes, después de

CAMBIOS REALES CON EL ENTUSIASMO

El Strategic Enthusiasm se consigue con un proceso de entrena-

Dirigir equipos complejos de personas con diferentes experiencias,

derazgo, pero no ha mostrado que su éxito se originó a través de trabajar

¿Cómo es el directivo con Entusiasmo Estratégico?

Los participantes conocen muy bien sus fortalezas y debilidades y son

¿Cuáles son las ventajas del Entusiasmo Estratégico

El compromiso del líder máximo de la organización y la existencia de

¿Puede resumirse muy brevemente el contenido filosófico

Sí. Es lo que llamamos madurez. Cómo nos dirigimos a nosotros

¿Cuál es la clave del éxito de la metodología del caso

¿El Entusiasmo Estratégico es sólo para la alta dirección?

¿Cómo se controla el proceso de aprendizaje del Entusiasmo

Mediante los ejercicios de aplicación denominados planes personales

¿Puede el Programa Entusiasmo ser diseñado no sólo para

Sí. El Entusiasmo Estratégico se ha impartido desde a Consejos de

¿Cómo se transmite el valor referido a la visión?

La visión se comunica personalmente, por el líder máximo de la or-

siasmo Estratégico. Después, el líder recibe feed back por escrito de

¿Qué duración tienen los procesos formativos

La duración de un programa en el que aflore el Entusiasmo Estraté-

¿Cuál es el momento de poner en marcha un programa

Cualquier organización necesita siempre implantar procesos de me-

¿Es el programa de Entusiasmo Estratégico