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Tema
Avances y retos de la Gestión Humana basada en competencias en la empresa
Ray Muebles, período 2016-2017
Presentado por
Asesor
José Miguel Rodríguez
1
JUSTIFICACIÓN
2
Si no realiza esta investigación no se determinaron los beneficios y avances
que la empresa Ray Muebles ha obtenido durante el periodo 2016-2017 al
implementar el modelo de gestión humana por competencia en los sub-sistemas;
reclutamiento, selección y valuación desempeño.
3
CAPÍTULO I
ASPECTOS METODOLÓGICOS
CAPITULO I
Fortalezas:
1
Oportunidades:
Debilidades:
Amenazas
Una vez analizado el análisis FODA por Ray Muebles, decide implementar el
sistema de evaluación del desempeño por competencia, esta situación favoreció a
los trabajadores y la empresa. El análisis de FODA gira en otro curso, ya que las
debilidades y amenazas pasarían hacer fortalezas, debido a que se estará
trabajando y motivando a los empleados de acuerdo a su evaluación del
desempeño por competencia.
2
capacitado, estabilidad, permanencia en el mercado y cumplir con la visión
para al cual fue creada y la visión hacia dónde quiere llegar la misma.
Una vez la empresa Ray Muebles decide implementar la gestión humana por
competencia le facilita el trabajo al reclutador que se centrará en aquellos
postulantes que realmente cubren las competencias propias, tanto del puesto
como de la empresa, tanto básica como critica. Es importante recalcar que
aunque siempre van a existir áreas de oportunidades esta visión ayuda a poder
identificar el potencial de la persona y saber si una vez dentro de la empresa
podrá fortalecer esas competencias.
3
1.2 Sistematización del problema
4
2. Identificar de qué manera ha mejorado la gestión humana por
competencia los procesos de selección en la empresa Ray Muebles en el
período 2016-2017.
Identificar de
qué manera Se determinara
ha mejorado que la Correspondencia
de los candidatos.
la gestión empresa Ray Selección por
Proceso de
humana por muebles ha competencia selección Cantidad de
pruebas que
competencia mejorado su
aplican.
5
los procesos proceso de
de selección selección por
en la empresa competencia.
Ray Muebles
en el período
2016-2017
Determinar de El uso de la
qué manera técnica de Evaluación del
el uso de evaluación del desempeño Rendimiento.
Evaluación
técnicas de desempeño por por
del
evaluación del competencia ha competencia desempeño Calidad del
trabajo.
desempeño mejorado la
por evaluación del
competencia desempeño
ha mejorado
la evaluación
del
desempeño
en Ray
Muebles
durante el
período 2016-
2017
6
1.7 Universo y selección de la muestra
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
2.1. Antecedentes
1
RAMÍREZ, S., RODRÍGUEZ, R., Márquez, J. (2007). Evaluación Del Proceso De Reclutamiento Y
Selección En Distribuidora Corripio (Monografía), Disponible en la Biblioteca de la UASD Pedro Mir,
República Dominicana, primera edición,. p. 9.
8
post-Grado, República Dominicana, sustentantes: Leydy Pérez, Geraldo Pimentel
2012.
Aun así sostiene que las mayoría de las instituciones publica no cumplen con los
procesos de gestión debido a los intereses políticos, a pesar de que existen
instituciones con buenos gerentes que están haciendo esfuerzo para mejorar la
administración pública y que cuente con profesionales capacitados comprometidos
con el trabajo ya que se encuentran actualmente instituciones que no tienen
manual de descripción de puesto y funciones de los empleados, situación que
influye en todos sus sistemas de gestión humana que empleados puedan aportar
todos su potencia en beneficio de la institución.
9
personas con cargos inferiores y menos preparación académica devengado un
suelo más alto que otro con más preparación, la poca disciplina de los empleados
públicos de no cumplir con las funciones propias de su cargo y ofrecer un servicio
de calidad a los usuario que son quienes paga sus salario a través del pago de
impuesto.
Zorrilla. E., Cabral. E., Rocha. E., 2016. Plantean que: ”El análisis de este estudio
plantea las características personales que deberían gozar de tradición general
líderes, sin embargo hesiten algunas que nada mas poseían aquellos
administradores que desarrollaba de una forma agradable sus responsabilidades.
Ante la trascendencia que actual mente que se le viene dando al desempeño que
abundante administraciones manifiestan implementar, posterior mente de un largo
tiempo de estudios se comprobó que hacerlo en el puesto de labor está más
ligado a características propias de las personas y a sus competencias que a
aspectos como los de saberes y habilidades como principales factores de
selección anexo con otros como la historia y la experiencias profesional(estos
últimos relativamente veras y confiable ). Por otra parte en el 1981 en Inglaterra se
empieza a calificar técnicas de análisis, como: “critica Incidente tenique guiada a
precisar la destreza fundamenta que debería sostener el personal de la estructura
para desempeño”.2
Fruto de análisis de varios años sobre las destrezas que las organizaciones
españolas debería conservar para evaluar desempeños profesionales y exitosos,
este plan se presenta a la asociación española de personal: Adipe, desde
entonces se cambia el término “habilidades” por “competencias” y se inicia su
trascendencia mucho éxito.
Más adelante en la fiesta de los cuarenta años de Sena esta corporación publica
Mertens con el objetivo de contribuir a que en Colombia se genere proceso de
advertencia y toma decisiones en tono a la implementación de la eficacia
2
ZORRILLA. E., CABRAL. E., ROCHA. E., (2016). Implementación De Un Sistema De Gestión Por
Competencia Para La Dirección Estratégicas De Recursos Humanos (Tesis), Disponible en la
Biblioteca de la UASD Pedro Mir, República Dominicana, primera edición, p. 9-14..
10
profesional, en este orden de idealización del 1997 el Sena viene liderando las
mesas sectoriales, mecanismo en el cual se identifica y describe diferentes
ocupaciones oficiales en los sectores económicos de la patria y incluso se
establecen los requisitos que deben respetar los trabajadores para el desempeño
competente en una tarea (conocimiento, capacidades, actitudes y destrezas)
incluso se define los antes prototerio y los diseños educaciones que deben
impartir.
Según González, J., Méndez, R., (2013) plantean que: 3“En los hallazgos más
importantes se pudo encontrar en esta tesis fueron los siguientes: la mayoría de
los empleados que laboran en la República Dominicana son licenciados”.
Se determinó que las competencias laborales solo están muy acordes con la
labor que ejecutan menos de la mitad de los empleados en la institución, no
obstante todos/as los/as encuestados/as se sienten preparados/as para
desempeñar la labor que realizan en la organización.
3
GONZÁLEZ, J., MÉNDEZ, R., (2013). Gestión De Recursos Humanos Por Competencia En La
Institución Anozoll (Tesis), Disponible en la Biblioteca de la UASD Pedro Mir, República
Dominicana, primera edición, p. 1
11
2012, caso: proceso de reclutamiento y selección del personal del
departamento de Recursos Humanos de Hoteles Catalonia República
Dominicana, Universidad Autónoma de santo Domingo, para optar por el titulo
de maestría en administración sustentado por: (Pérez. J., Pimentel. G.
Noviembre 2012).
Según Pérez, J., Pimentel, G. (2012) plantean que: “En los hallazgos más
importantes de esta investigación se pueden destacar los siguientes”:4
Para el objetivo No.1 que buscaba “Analizar como incluye la gestión de los
Recursos Humanos por competencia en el logro de los objetivos y metas de las
4
PÉREZ, J., PIMENTEL, G. (2012), Modelo De Gestión Por Competencias Para El Proceso De
Reclutamiento Y Selección De Personal Aplicado A Hoteles Catalonia República Dominicana,
Caso: Proceso De Reclutamiento Y Selección Del Personal Del Departamento De Recursos
Humanos De Hoteles Catalonia República Dominicana (Tesis), Disponible en la Biblioteca de la
UASD Pedro Mir, p.2
12
Asociaciones Comercializadoras de Banano Certificadas Fairtrade en la
provincia Valverde.
5
MARTÍNEZ, V. (2013) Gestión Del Talento Humano Por Competencias Para Una Empresa De
Las Artes Graficas, Descargada el 10 de octubre 2017, Disponible en el sitio web
http://www.sttac.cc., Gatech, p.138.
13
utilizada para mejorar los procesos organizacionales porque, a través de su nivel
o de análisis, lograr poner en relieve las dinámicas internas que afectan el
desempeño de los trabajadores y permite proyectarías al funcionamiento de
equipos de trabajo, de departamento y sucursales a interior de la misma
organización.
2.2. Conceptualización
6
BECERRA, M, Y CAMPOS, F, (2012), El Enfoque Por Competencias Y Sus Aportes En La
Gestión De Recursos Humanos (Monografía), Descargada el 10 de octubre 2017, Disponible en el
sitio web http://www.relacioneslaborales/f.leswordesxpress.com., p.170.
14
Objetivos de la Gestión Humana basada en competencias
Esta metodología tiene como objetivo crear una nueva forma de dirigir la
organización para manejar los sub-sistemas de gestión humana, de forma integral
y más productiva, dicho esto se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:
Tomando en cuenta que los beneficios no solo giran en base a la empresa sino
que también a los empleados en particular, entre los cuales se dirían que son:
15
¿Qué es gestión?
Talento Humano
7
CAROD, M. CORREA, S. MARTIN, Diccionario Enciclopédico “Gran Plaza Y Jaime Ilustrado.
Editores argentinos, S.A. Sao Paulo, Brasil. p. 112.
16
conocimientos y actitudes) experiencias, motivación, interés, vocación, aptitudes,
potencialidades, salud, entre otras.
Competencias
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/que-son-competencias/
10 GALLEGO, M., Gestión Humana Basa en Competencia. Contribución Efectiva al Kogro de los
17
Contenidos implicados en una competencia
Saber Hacer; es la parte que se encarga de la practica que la persona realiza una
vez tenga lo cognitivo dígase destrezas, técnicas para desarrollar y habilidades.
Saber Ser; es la parte emocional que se encarga del desarrollo humano que el
individuo adquiere durante su formación.
Para los autores Spencer, L. M. y Spencer S., son cinco los principales tipos de
competencias:
18
Por su parte, el autor Bunk G.P. señala que la competencia contiene la siguiente
tipología:
Competencias cardinales: son aquellas que deberán poseer todos los integrantes
de la organización.
12
BUNK G.P. Tipos de Competencias Según Diferentes Autores. Disponible en
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/que-son-competencias/
19
es de doble vía comunica y divulga oportunidades de empleo , al mismo tiempo
que atrae a los candidatos al proceso de selección .13
En razón de su aplicación
Técnicas de reclutamiento
20
recibir a los candidatos que se presentan de manera espontánea y aun cuando no
puedan ofrecer oportunidades por el momento. El reclutamiento debe ser una
actividad continua y permanente.
21
sus empresas en relación con sus organigramas, información de análisis de
puestos y los factores externos, tales como el mercado de trabajo y la
competencia, para después reclutar de forma proactiva y continuamente. La mayor
competencia por el talento significa que el reclutamiento se ha vuelto más
importante para los gerentes, éste no solo implica buscar reservas de talento de
los empleados, sino hacer el esfuerzo para entender lo que quieren y el
establecimiento de la empresa como un empleador de elección para que la gente
quiera trabajar para él.
Según el autor. Gómez, L. R., refiere que algunos estudios han demostrado que
los empleados que llegan a la empresa a través de referencia dadas por los
22
empleados actuales tienden a quedarse en la organización muestran mayor
lealtad y satisfacción en trabajo y que una empresa, puede decidir reclutar a
empleados que han trabajado anteriormente para la organización aunque también
podrían ser trabajadores estacionales o sea que trabajan para una temporada.14
Existen varias teorías sobre el concepto de selección del personal por ejemplo, la
selección de personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la
elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento
oportuno. En términos más amplio, la selección busca, dentro de los diversos
candidatos a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la
organización o para la competencia que necesita, y el proceso de selección, por
tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así
como la eficacia de la organización que el fondo lo que está en juego es el capital
intelectual que la organización debe preservar o enriquecer.
Conceptos de selección
14
GÓMEZ, L.R., Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Vigésima sexta edición, Madrid, 2002.
p. 232.
23
talentos y competencias que contribuyen al éxito de la organización a largo
plazo.15
Según Dessler, E. (1996) “La selección del personal se considera importante por
tres razones fundamentales. Primero el desempeño del gerente dependerá en
parte, del desempeño de los subordinados. Los empleados que no tengan las
características adecuadas no se desempeñaran con eficiencia y por tanto, el
trabajo del gerente se verá afectado. Por ello, el momento para rechazar a las
personas inadecuadas es antes de que hayan ingresados, no después”.
Segundo una selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar
empleados. Por ejemplo, un experto estima que los costos totales de contratar un
ejecutivo que gana US$ 60,000 al año es de aproximadamente US$ 47,000, una
vez que se toma en consideración los costos de búsquedas, el tiempo de
entrevista, la verificación de referencia, los gastos de viajes y traslados. El costo
de contratación de empleados no ejecutivo, aunque no es proporcionalmente alto,
es aun bastante alto para justificar el mantenimiento de este costo al mínimo.
15
CHIAVENATO, I. Gestión Del Talento Humano, Tercera edición, Editora McGraw-Hill, México,
2008, pág. 137..
16
DESSLER, E. Administración de Personal, Sexta edición, Prentice-Hall Hispanoamericana. S.A.,
México, 1996, Pág. 154.
24
pueden cubrir otros puestos. Esta tarea se facilita con un sistema computarizado
de comparación de perfiles.
Ética profesional: con las labores diarias los seleccionadores se dan cuenta de sus
enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo. Un aspecto transcendente
en el proceso de selección implica una serie de decisiones, ya que estas
decisiones pueden afectar la vida futura del candidato y de la empresa.17
Según Capuano (2004) plantea que “La iniciativa significativa de Robert Owen de
implementar el sistema de evaluación del desempeño en su fábrica en New
Lannarh en el año 1813 un sistema muy novedoso y peculiar en esa época, lo cual
evaluaba a cada empleado diariamente utilizando un cubo pintado con 4 cara
donde el color negro era un desempeño malo, este daba seguimiento diariamente
al rendimiento de los trabajadores”.19
17 BR. LOPEZ, G. Y. FULCAR, D. Método Aplicado Para El Reclutamiento Y Selección Del Capital
Humano: Universidad Autónoma De Santo Domingo (Uasd), (Tesis de grado), Biblioteca Pedro Mir,
República Dominicana, 2016, Pág. 38
18
CHIAVENATO, Idalberto; Administración de Recursos Humanos, Editorial Hispanoamericana,
S.A., México, 2003, p.300.
19
CAPUANO, A. M., Evaluación de Desempeño, Desempeño por competencias, INVENIO
Noviembre 2004 página 140
25
La evaluación está caracterizada en tres etapas:
El manejo por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés) es otro método moderno
de evaluación del desempeño. Esta técnica fue promovida por primera vez en la
década de 1950 por el teórico de manejo Peter Drucker. El MBO requiere que un
supervisor y un empleado estén de acuerdo sobre los objetivos específicos y
obtenibles con una fecha límite establecido. Por ejemplo, un supervisor de ventas
puede requerir incrementar sus ganancias un 25% dentro de tres meses. Una vez
que la meta está establecida, la responsabilidad recae sobre el supervisor de
ventas para dirigirse hacia el objetivo. Con esta técnica, el éxito o la falla son
fácilmente unidos.
Escala de calificación
20
HENDERSON, K. J., ¿Cuáles Son Los Diferentes Tipos De Evaluación Del Desempeño?,
Disponible en: https://pyme.lavoztx.com/cules-son-los-diferentes-tipos-de-evaluacin-del-desempeo-
4474.html
26
Esta escala, se utiliza entonces para evaluar el éxito del empleado dentro de una
variedad de áreas, tales como establecimiento de habilidades técnicas, trabajo en
equipo y habilidades de comunicación. Existe regularmente una calificación
mínima que puede obtener el empleado para que la evaluación del desempeño
sea considerada un éxito. Aquellos que no cumplen con esa calificación son
frecuentemente colocados en un plan de mejora
El primer pasó
21
ALONSO, M. (2004), La Formación En Gestión De Recursos Humanos: Factor Clave En El
Perfeccionamiento Empresarial.
27
hacer extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo,
Honestidad, Compromiso, etc.
Nuestra primera labor es identificar todas las competencias que queremos evaluar
para cada puesto de trabajo, incluyendo para cada competencia una descripción
de la competencia junto con sus grados de cumplimiento. Estas competencias
servirán para crear luego las encuestas con las que cada integrante de la
organización será evaluado.
Metodología de aplicación
360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos
o externos.
Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada puesto
de trabajo necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada puesto y
distribuir entre los evaluadores para su realización.
Análisis de resultados
Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a
su recogida y análisis de resultados, tanto globales como individuales por persona,
28
para los que se establecería al menos una entrevista personal para discutir el
informe de resultados obtenido con cada evaluado.
Idóneo: La palabra idóneo es un adjetivo que deriva del latín “idoneus” que indica
a todo aquello que posee buena disposición o suficiencia para una cosa.
22
El Proceso De Evaluación De Desempeño, (2015) Disponible en:
https://www.hrider.net/cms/blog/1902/1/el-proceso-de-evaluacion-de-desempeno-i-diseno.html
29
países, avance también se utiliza como sinónimo de avanzo (presupuesto o
balance contable).
Gestión humana: Tiene como objetivo garantizar los procesos administrativos que
guíen el desarrollo de los colaboradores en todas las áreas, desde la concepción
de los perfiles de las personas, sus lugares de trabajo y sus interacciones,
pasando por su desarrollo en conocimientos, habilidades, bienestar y salud hasta
su adecuado cese de actividades.
2.3. Contextualización
Fundada como una pequeña empresa familiar, su Presidente, Lic. Lucas Cordero
de Jesús y su esposa Marisela Areche, inician las operaciones con solo cinco
empleados en la venta de muebles y electrodomésticos.
Es por eso que en 1994, comienza un cambio de nombre en todas las tiendas,
inaugurándose otra tienda Ray Muebles en el sector de Los Alcarrizos.
30
En abril de 1996 surge Ray Muebles en el sector de Los Mina, en Santo Domingo
y al final de ese mismo año, inicio sus operaciones otra en la avenida Charles de
Gaulle.
En la actualidad, con más de 25 años en el mercado, Ray Muebles cuenta con una
red de 18 tiendas ubicadas en diferentes puntos de Santo Domingo, La Vega,
Jarabacoa, Bonao, Maimón, Higϋey y Barahona, y un personal de alrededor de
300 empleados, orgullosos de contribuir a soluciones económicas y sociales de la
familia dominicana.
31
Valores de organización Ray Muebles son:
Tradición
Compromiso
Actitud Proactiva
Excelencia en el Servicio
Trabajo en Equipo
32
CAPÍTULO III
32
CAPITULO III
Tabla No. 1
Gráfico No. 1
34% Masculino
Femenino
66%
33
Tabla No. 2
Gráfico No. 2
9%
De 18 a 30 años
De 31 a 40 años
38% 53%
De 41 a 50 años
Mas de 51
34
Tabla No. 3
Gráfico No. 3
6%
Menos de 3 años
De 4 a 8 años
50% De 9 a 12 años
44% De 13 años o mas
35
3.1.1. Tabulación y representación gráfica de los datos de reclutamiento por
competencias
Tabla No. 1
Gráfico No. 1
6% Totalmente en
3% descuerdo
35% En desacuerdo
De acuerdo
56%
Fuente: Cuestionario aplicado a los empleados de Ray Muebles en Noviembre de 2017
36
Tabla No. 2
2. La empresa Ray Muebles utiliza las redes sociales y/o páginas web para su
reclutamiento externo por competencias:
Gráfico No. 2
2. La empresa Ray Muebles utiliza las redes sociales y/o páginas web para su
reclutamiento externo por competencias:
12% 3%
35% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
37
Tabla No. 3
Gráfico No. 3
15%
9% 35% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
41%
38
Tabla No. 4
Gráfico No. 4
6%
28% Totalmente en descuerdo
28% En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
38%
Los datos arrojados del cuestionario aplicado a los empleados de la empresa Ray
Muebles, muestran los siguientes resultados, la mayoría de los encuestados
contestaron estar de acuerdo, para una cantidad de 12 personas, equivalente a
una representación 38%, nueve personas respondieron estar totalmente de
acuerdo, que representa un 28%, otras nueve personas respondieron estar en
desacuerdo, representa un 28%, por otro lado, dos personas contestaron estar
totalmente en desacuerdo para una representación de un 6%, lo que suma un total
de 32 personas encuestadas.
39
Tabla No. 5
Gráfico No. 5
6%
6% Totalmente en descuerdo
28% En desacuerdo
De acuerdo
60% Totalmente de acuerdo
Los datos arrojados del cuestionario aplicado a los empleados de la empresa Ray
Muebles, donde se les pregunta que si en la publicación interna o externa de
vacantes, además de la educación y requisitos, siempre se indican las principales
competencias que se requieren para el puesto, a lo que estos contestaron lo
siguiente, 19 personas afirmaron estar de acuerdo, con una representación de un
60%, por otro lado, nueve empleados respondieron estar totalmente de acuerdo
con una representación de un 28%, otros dos empleados contestaron estar
totalmente en desacuerdo, con una representación de un 6%, por consiguiente,
dos empleados mas respondieron estar en desacuerdo, para un total de un 6%, lo
que suma un total de 32 personas encuestadas.
40
3.1.2. Tabulación y representación gráfica de los datos de selección por
competencias
Tabla No. 6
Gráfico No. 6
12%
Totalmente en descuerdo
25% 16% En desacuerdo
De acuerdo
47% Totalmente de acuerdo
41
Tabla No. 7
Gráfico No. 7
9%
9%
38% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
44%
42
Tabla No. 8
Gráfico No. 8
9%
38% 15% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
38%
Gráfico No. 9
9%
9%
38% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
44%
Gráfico No. 10
12% 3%
Totalmente en descuerdo
38%
En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
47%
Tabla No. 11
Gráfico No. 11
12%
6% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
De acuerdo
57% 25%
Totalmente de acuerdo
46
Tabla No. 12
Gráfico No. 12
13%
9% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
50% De acuerdo
47
Tabla No. 13
Gráfico No. 13
9%
22% Totalmente en descuerdo
25% En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
44%
48
Tabla No. 14
14. En Ray Muebles, la evaluación del desempeño está permitiendo medir cual es
el nivel de desarrollo actual de cada una de las competencias identificadas,
comparándose con el nivel de desarrollo deseado para cada puesto:
Gráfico No. 14
14. En Ray Muebles, la evaluación del desempeño está permitiendo medir cual es
el nivel de desarrollo actual de cada una de las competencias identificadas,
comparándose con el nivel de desarrollo deseado para cada puesto:
9%
28% Totalmente en descuerdo
En desacuerdo
28%
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
35%
49
Tabla No. 15
Gráfico No. 15
15%
28% Totalmente en descuerdo
15% En desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
42%
50
CAPÍTULO IV
4.1. CONCLUSIONES
51
establecidas para las vacantes que se presentan en la organización para lograr el
objetivo que ellos se han propuesto como empresa.
Por otro lado el 76% de los empleados encuestados coincidieron estar de acuerdo
con que el uso de evaluaciones o pruebas para determinar el nivel de
conocimiento, habilidades y actitudes para el puesto que se va ocupar ha
mejorado en cuanto a la contratación de candidatos idóneos.
52
4.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda que la empresa Ray Muebles esté atenta a los cambios que se
están presentando en el entorno, que adoptan nuevos enfoques, que contribuyan
al reclutamiento interno competencias.
53
4.2.3. Evaluación del desempeño por competencias
Entre las técnicas para evaluar a sus empleados Ray Muebles debe valorar los
resultados arrojados por la evaluación del desempeño, dígase por competencias
para futuros ascensos, beneficios e incentivos.
54
BIBLIOGRAFÍA
55
El Proceso De Evaluación De Desempeño, (2015) Disponible en:
https://www.hrider.net/cms/blog/1902/1/el-proceso-de-evaluacion-de-desempeno-i-
diseno.html
GALLEGO, M., Gestión Humana Basa en Competencia. Contribución Efectiva al
Kogro de los Objetivos Organizacionales, Revista Universidad EAFIT, Julio.
Agosto. Septiembre, p. 1.
56
SPENCER L. M. Y SPENCER S. (2016), Tipos de Competencias Según
Diferentes Autores. Disponible en https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2016/07/que-son-competencias/.
ZORRILLA. E., CABRAL. E., ROCHA. E., (2016). Implementación De Un Sistema
De Gestión Por Competencia Para La Dirección Estratégicas De Recursos
Humanos (Tesis), Disponible en la Biblioteca de la UASD Pedro Mir, República
Dominicana, primera edición, p. 9-14..
57
ANEXOS
ANEXOS
A1: Instrumento
INSTRUCCIONES GENERALES
Favor marcar con una “X”, con un cotejo u otra señal visible en la raya de la
izquierda.
1. Sexo
____a) Masculino
____b) Femenino
2. Edad:
__a) De 18 a 30 años
__b) De 31 a 40 años
__c) De 41 a 50 años
__d) Más de 51
3. Antigüedad en la empresa
___b) De 4 a 8 años
___c) De 9 a 12 años
II. Reclutamiento
2. La empresa Ray Muebles utiliza las redes sociales y/o páginas web
para su reclutamiento externo por competencias:
III.Selección
Habilidades: capacidad de una persona para hacer una cosa correctamente y con
facilidad.
Orientación: acción de orientar o colocar una cosa con respecto a un punto fijo.
Calificación: ________________
_________________________ _________________________
Asesor Director Curso Monográfico